Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

• Оглавление
• Введение
• 1.1 Понятие системы. Классификация организационной системы
• 1.2 Основные понятия и составляющие процесса проектирования организационных систем
• 1.3 Принципы и задачи методов организационного проектирования
• 2.1Этапы организационного проектирования
• 2.2 Методы организационного проектирования
• 2.3 Проектирование организационной системы управления (классический пример)
• Заключение
• Приложения

Введение

Несмотря на появление ряда серьезных публикаций в области управления, проблема совершенствования методологии и практики организационного проектирования создания финансово-промышленных групп и других аналогичных организационных структур в условиях переходной экономики России остается разработанной недостаточно. Рекомендации зарубежных авторов, в основном акцентирующие внимание на финансовой эффективности слияний и поглощений, не учитывают сложностей и особенностей современной российской ситуации. Остается слабо разработанной актуальная проблема совершенствования методологии и практики проектирования организаций различного типа. Имеющиеся разработки в основном связаны с проектированием систем управления организациями, но не созданием организации в целом.

Динамика интеграционных процессов в российской экономике стимулировала интерес исследователей и практиков к изучению опыта становления интегрированных организационных структур различного типа. Можно привести ряд обобщающих работ по проблемам экономики и организации корпоративного бизнеса. Существенный вклад в разработку проблем создания и функционирования крупных корпораций внесли, в частности, Абалкин, С. Батчиков, Ю. Винслав, А. Войтенко, С. Голубева, Р. Горбунов, В. Гончаров, Б. Мильнер и др. Новые требования к построению

и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

Объектом исследования курсовой работы являются проектирование организационных систем управления.

Предметом исследования являются принципы и методы организационного проектирования крупных интегрированных организационных систем.

Целью данной курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о процессе формирования и проектирования организационной системы управления.

Задачами изучения, вытекающими из сформулированной цели, являются следующие:

1) обобщение основных теоретико-методологических подходов к организационному проектированию;

2) изучение принципов и задач методов организационного проектирования;

3) изучение методов организационного проектирования для организаций бюрократического и органического типов;

4) изучение процесса проектирования организационной системы.

Глава1. Теоретические аспекты организационного проектирования

1.1 Понятие системы . Классификация организационной системы

Термин «система» лучше всего конкретизируется в процессе рассмотрения его основных свойств.

Исходя из этого, выделяют четыре таких свойства:

1) система есть, прежде всего, совокупность элементов. При определенных условиях элементы могут рассматриваться как системы;

2) наличие существенных связей между элементами и (или) их свойствами, превосходящих по силе связи этих элементов с элементами, не входящими в данную систему. Под существенными связями понимаются такие, которые закономерно, с необходимостью определяют интегративные свойства системы. Указанное свойство выделяет систему из окружающей среды в виде целостного объекта;

3) наличие определенной организации, что проявляется в снижении степени неопределенности системы по сравнению с энтропией системоформирующих факторов, определяющих возможность создания системы. К этим факторам относят: число элементов системы, число существенных связей, которыми может обладать элемент;

4) существование интегративных свойств, т.е. присущих системе в целом, но не свойственных, ни одному из ее элементов в отдельности. Их наличие показывает, что свойства системы хотя и зависят от свойств элементов, но не определяются ими полностью .

Таким образом, в самом общем виде понятие «система» характеризуется:

- наличием множества элементов;

- наличием связей между ними;

- целостным характером данного устройства или процесса.

В.Н. Спицнадель выделяет наиболее характерные черты технических систем, многие из которых являются признаками экономических систем:

- наличие определенной целостности, функционального единства (общей цели, назначения), что приводит к сложному иерархическому строению системы;

- большие масштабы по типу частей, объему выполняемых функций;

- сложность (полифункциональность) поведения;

- высокая степень автоматизации;

- нерегулярное, статистически распределяемое во времени поступление внешних воздействий;

- наличие в целом ряде случаев состязательного момента, т. е. такого функционирования систем, при котором надо учитывать конкуренцию отдельных частей;

- наличие связей (положительных, отрицательных, одноплановых, многоплановых);

- многоаспектность (экономическая, социальная, техническая, психологическая и пр.);

- контринтуитивность (причина и следствие тесно не связаны ни во времени, ни в пространстве).

Всякий субъект экономики - предприятие, отрасль, регион, государство - развивается в соответствии с поставленной перед ним целью. Цель любой экономической системы - ее устойчивое функционирование и развитие. Цель организации - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Формулирование целей должно быть во всех областях, от которых зависит выживание организации. Цели в этих областях зависят от конкретной стратегии, например:

1) в сфере производства - достижение наивысшей производительности труда, повышение эффективности;

2) в финансовой сфере - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование:

3) в управлении персоналом - обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников, повышения их уровня заинтересованности и удовлетворенности .

Существуют правила осуществления последовательной декомпозиции главной цели организации на подцели:

1) общая цель должна содержать описание конечного результата;

2) при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и условием достижения целей предыдущего уровня;

3) фундамент «дерева целей» должны составлять задачи.

Взаимодействие категорий целей, задач и альтернатив можно иллюстрировать с помощью метода «дерева целей» (графическое изображение представлено на рис.1). Так, цели первого уровня являются альтернативами достижения главной цели, но относительно целей второго уровня они выступают в качестве целей. На каждом иерархическом уровне имеются свои конкретные цели и средства их достижения. Для достижения какой-нибудь общей цели необходимо согласовать частные цели и средства разных уровней системы.

Рис. 1. Модель «дерева целей»

Классификация систем по содержательному принципу, представляет собой деление их на два вида -- абстрактные и материальные.

Материальные системы (МС) являются объектами реального времени. Среди всего многообразия материальных систем существуют естественные и искусственные системы .

Искусственные системы могут быть классифицированы по нескольким признакам, главным из которых является роль человека в системе. По этому признаку можно выделить два класса систем: технические и организационно-экономические системы. В основе функционирования организационно-экономических систем лежат процессы, совершаемые человеко-машинными комплексами.

Абстрактные системы (АС) являются умозрительным представлением образов и моделей материальных систем, которые подразделяются на описательные (логические) и символические (математические). Следовательно, логические системы как результат дедуктивного или индуктивного представления материальных систем можно рассматривать как совокупность представлений о структуре, об основных закономерностях состояний и о динамике экономических систем.

Символические системы представляют собой формализацию логических систем, они подразделяются на три класса:

1) статистические математические системы или модели, которые можно рассматривать как описание средствами математического аппарата состояния материальных систем (уравнения состояния);

2) динамические математические системы или модели, которые можно рассматривать как математическую формализацию процессов материальных (или абстрактных) систем;

3) квазистатические (квазидинамические) системы, находящиеся в неустойчивом положении между статикой и динамикой, которые при одних воздействиях ведут себя как статические, а при других воздействиях -- как динамические .

Системы по уровню сложности делятся на три группы - простые, сложные и очень сложные, а наш соотечественник-математик Г. Н. Поваров делит все системы в зависимости от числа элементов, входящих в них, на четыре группы: малые системы (10 -103 элементов); сложные системы (103 - 107 элементов); ультрасложные системы (107 - 1030 элементов); суперсистемы (1030 - 10200 элементов).

Все существующие в действительности совокупности объектов (а всякая система представляет собой такую совокупность, хотя не всякая совокупность есть система) можно разбить на три большие класса:

Неорганизованная совокупность (примером ее может случайное скопление людей на улице) .

Неорганичные и органичные системы -- характеризуют наличие связей между элементами и появление в целостной системе новых свойств, не присущих элементам в отдельности. Связь, целостность и обусловленная ими устойчивая структура -- таковы отличительные признаки этих систем.

1.2 Основные понятия и составляющие процесса проектирования организационных систем

Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Цель организационного проектирования - разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем. Результат организационного проектирования - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы .

Содержание процесса разработки новой организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления .

Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления (см. прил.1);

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы .

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру .

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры .

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях организационного проектирования, образуют проект организационной структуры управления.

Кроме того, при проектировании организационной системы управления важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. В жизненном цикле организации выделяется пять этапов :

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

1.3 Принципы и задачи методов организационного проектирования

«Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности» .

«Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:

1) в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

2) комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

3) создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

4) проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики» .

Главные принципы проектирования организационных систем таковы:

- организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

- между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

- организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров ;

Устойчивость - это свойство процесса управления сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущений. Она есть результат технической и функциональной устойчивости. «При оценке устойчивости необходимо установить показатели свойств процесса управления, значения которых необходимо сохранить и определить степени влияния на эти показатели различных возмущений (воздействий окружающей среды, ошибок управленческого персонала и т.д.)» ;

Оперативность - это свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки. Она обеспечивается с помощью ясности целевых ориентиров и реальностью задач, полного и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса, четкого контроля за процессами со стороны субъекта управления и др.

Гибкость - это способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки. Любой организационный процесс в той или иной степени должен обладать гибкостью. Она обеспечивается с помощью повышения уровня управляемости, т.к. слабая управляемость затрудняет осуществление оперативных и целесообразных изменений, гибкости структуры системы, осуществляющей данный процесс, формировании многовариантных структур реализации процесса и др.

Непрерывность - это свойство процесса управления не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами и другими действиями, приводящими к снижению качества управления. Она нарушается в случае, если «между двумя последовательно выполняемыми этапами возникает незапланированная пауза, приводящая к снижению качества выполнения следующих этапов» .

Отметим, что реальные результаты процесса управления требуют эффективности организационного управления. Но чтобы процесс управления стал достаточно эффективным, он должен быть целесообразным. И только требования эффективности организационных систем управления является необходимым условием эффективности.

Глава 2 Этапы и методы проектирования организационных систем

2.1 Этапы организационн ого проектирования

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составить конкретные правила .

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие -- штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Далее рассмотрим альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту .

2.2 Методы организационного проектирования

Для проектирования организационных систем управления используются методы, которые можно отнести либо к организациям бюрократического (метод аналогий, метод структуризации целей), либо к органическому(метод организационного моделирования) типам, либо к тому и другому (экспертно-аналитический метод).

Метод аналогий, относящийся к бюрократическому типу, по мнению экономиста Б.З. Мильнера, «состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации»: выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения (см. прил.1).

«Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно - хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения, главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей» .

Метод структуризации целей содержит в себе выработку системы целей организации (в т.ч. количественную и качественную формулировки) - его можно отнести к бюрократическому типу. Здесь используются следующие этапы:

- «разработка системы (дерева) целей (см. рис 1), представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

Составление как прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, достижения за которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать)» .

Метод организационного моделирования относится к организациям органического типа, в частности, к матричным структурам (см. прилож. 1, рис. 8). Он включает в себя разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

Математико - кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

Графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания информационных и других потоков совместно с управленческими действиями.

Натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты, т.е. заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты, то есть искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Экспертно-аналитический метод, суть которого (по мнению Мильнера) «состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов» . Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других. Исходя из того, что экспертно-аналитический метод можно отнести к любому типу организаций, на основе этого разрабатываются графические и табличные описания организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

«Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться в том числе на стадии проектирования. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование» .

Для оценки эффективности управления важно, что она имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления (определяется в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ и т.п.). При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

2.3 Проектирование организационной с истемы управления (классический пример)

Проектирование организационной системы управления предполагает разработку следующих основных функций процесса управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

1. Миссия фирмы. Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации. Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

2. Характеристика основных целей фирмы. Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные. При этом необходимо определить: содержание, объем и временные ограничения.

3. Построение дерева целей. Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

4. Управление по целям. Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели.

Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный П. Дракером. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей руководителя высшего звена. Процесс управления по целям включает 4 этапа:

Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня посредством проведения совещаний с начальниками отделов, проводимых раз в квартал. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.

Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами. В начале руководитель каждого подразделения определяет те действия и меры, которые необходимы для достижения поставленных целей. В качестве метода структуризации проблемы может использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения.

Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого подчиненного определены, они выполнимы, и подчиненный несет персональную ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных .

Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.

5. Оценка и анализ внешних факторов. После установления миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

6. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон компании. Следующим этапом проектирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

7. Анализ стратегических альтернатив. После рассмотрения внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых мест организации, можно определять стратегию, которой организация будет следовать в дальнейшем.

8. Выбор стратегии для фирмы. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации. Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;

Анализ рынка и отрасли;

Анализ положения фирмы в отрасли.

9. Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

10. Оценка стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов?

Организация взаимодействий и полномочия рассматривается в 2-х аспектах:

1) структурная организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать сотрудникам вместе для достижения его целей (см. прил.1);

2) организация процесса производства - определение наиболее эффективного сочетания элементов производства в пространстве и во времени для достижения целей организации.

Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации .

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Заключение

В данной работе мы поставили определенные цели: поиск основных концепций организационного проектирования и связи этих концепций с практикой, разработка основных методов для организаций бюрократического и органического типов. В процессе выполнения работы обобщили основные теоретико-методологических подходы к организационному проектированию, проанализировали современные методические подходы к организационному проектированию создания (реструктуризации) крупных структур, изучили концептуальные основы организационного проектирования, изучили процесс организационного проектирования.

В результате получили следующие выводы:

Перед тем, как выбрать методы, нужно хорошо изучить основные концепции организационного проектирования;

Для того чтобы начать проектирование, сначала выбираются цели, а затем механизм их достижения;

Важным элементом методологии организационного проектирования является обоснование основных стадий данного процесса;

Существуют методы организационного проектирования, которые однозначно можно отнести к тому или иному виду организаций и, которые определяются в зависимости от обстоятельств;

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов плановых мероприятий;

Правильность выбранных методов организационного проектирования говорит о рентабельности предприятия.

В данной работе в главе 2 были рассмотрены основные функции процесса управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

Первоочередным шагом проектирования организационной системы управления является стратегическое планирование, позволяющее компании определить основные направления развития на перспективу.

Организация взаимодействий и полномочия - следующий этап проектирования. Здесь формируется организационная структура управления предприятием. Мотивация и контроль также являются важными элементами процесса управления.

Таким образом, в данной работе были затронуты и детально проработаны все необходимые составляющие проектирования организационной системы управления.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004. - 356с.

2. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 2001. - 178с.

3. Кулькова И.С. Метод корреляционного анализа /ЖУК, 2005г. №3.- С.11-13.

4. Корхов Ю.В. Организационное проектирование. Киев: Бизнес, 2001.-240с.

5. Курочкин А.В. Принципы организационного проектирования//Проблемы теории и практики управления/ информ.-аналит. журн.- 1999.- №1- 39.

6. Лисов В.И. Проектирование корпоративной информационно-аналитической системы // РЭЖ, 2004г.- №4 - С.10-11.

7. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учебн. пособие. - М.: ИНФРА-М,

8. Латфуллин Г.Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для

вузов. - СПб.: Питер, 2007. - 395с.

9. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине: «Менеджмент» - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003.- 42с.

10. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов.- М.: ГУ ВШЭ, 2002.- 496с.

11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-4-е изд. перераб. и доп.-М.: Инфра-М., 2005.-506с.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2008.- 672с.

13. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник - М.: ИНФРА-М, 2000.- 420с.

14. Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. М.: ИНФРА-М, 2000.- 315с.

15. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Издательско-

торговая корпорация «Дашков и К», 2007.- 556с.

16. Син Ю.С. Развитие бизнес - корпораций методов организационного проектирования/ информ.-аналит. журн.- 2007.- №9 - 83.

17. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА - М, 2000.- 356с.

18. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА - М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.- 315с.

19. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие /под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро.- М.: Высшая школа, 2001.-469с.

20. Якобсон С.А. Проектирование и методология анализа крупных предприятий // РЭЖ, 2004.- №11- С.23-25.

Подобные документы

Теоретические основы проектирования структуры организации. Классификация, характеристика основных типов, методы проектирования организационных структур. Конструкция организации, на основе которой управляется фирма, эффективность организационных систем.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010


Понятие проектирования организационных систем. Основные элементы структуры управления, формулирование целей организации. Методы проектирования организационных структур управления: аналогий, экспертный, структуризации целей, организационного моделирования.

контрольная работа , добавлен 06.01.2011


Понятие, принципы, виды и типы построения организационных структур, факторы, влияющие на их формирование. Применение swot-анализа ООО РТС "Магик" для выбора актуальной маркетинговой стратегии предприятия. Механизм проектирования организационных систем.

курсовая работа , добавлен 07.02.2013


Понятие, классификация основных видов и типов организационных структур. Принципы и факторы, определяющие организационное построение фирмы, методы проектирования системы управления. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры менеджмента.

курсовая работа , добавлен 06.10.2014


Теоретические аспекты построения эффективной системы управления. Методы проектирования организационных структур управления предприятием. Анализ организационной структуры управления на примере ООО "Инфо Тэсс". Пути оптимизации управленческой системы.

дипломная работа , добавлен 26.08.2010


Суть организационной системы управления. Основные методы их проектирования. Факторы и принципы построения организационных структур управления. Особенности процесса делегирования полномочий. Организационные структуры управления рыночной экономикой региона.

реферат , добавлен 25.07.2009


Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.

курсовая работа , добавлен 14.11.2014


Сравнительная характеристика иерархических и органических видов организационных систем управления. Миссия, цели, функции и процесс управления организацией. Критерии оценки эффективности организационных решений. Типы организации по Л. Консалтину.

дипломная работа , добавлен 19.01.2012


Научно обоснованное формирование организационных структур управления. Значение и проектирование организационного проектирования. Основные методологические принципы. Процесс формирования организационной структуры. Совершенствование структуры.

реферат , добавлен 12.01.2003


Факторы и элементы проектирования организации. Характеристика основных видов организационных структур управления фирмой, их достоинства и недостатки. Сравнительный анализ изменений организационных структур на примере российских и немецких предприятий.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ХочуДиплом»

В данной главе будут предложены варианты оптимизации работы в сфере управления персоналом на основании выводов, сделанных в предыдущей главе.

В качестве методологической базы для проектирования выступают новейшие разработки в области управления и опыт применения в практике других хозяйствующих субъектов.

Основными направлениями в работе по проектированию системы управления персоналом видятся автору в следующих этапах

Проектирование эффективной системы управления персоналом в организации;

Усовершенствование функций и методик по управлению персоналом.

Организационное проектирование системы управления персоналом

Под организационным проектированием системы управления персоналом подразумевается процесс разработки проектов, построения систем управления. Предприятие целенаправленно может воздействовать на систему управления посредством совершенствования взаимодействий между функциональными подразделениями. В основе подобного проектирования заложено проектирования систем управления организации в целом и всех уровней иерархии, которое предполагает следующие элементы: проектирование функциональных и целевых подсистем, подсистем обеспечения управления, подсистем линейного руководства, функции, организационная структура, информация, управленческое решение.

В процессе организационного проектирования выделяют следующие этапы работ:

1. Экономическое обоснование необходимости совершенствования системы управления. Основным разделом данного этапа является анализ существующей системы управления. Сюда включаются следующие подразделы: результаты анализа производственных систем организации, результат анализа системы управления и её основных элементов, перечень характеристик и недостатков, оценка производственных потерь, возникших из-за недостатков в системе управления.

2. Документальное оформление заданий организационного проектирования. В состав документации рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются:

Основание разработки проекта совершенствования системы управления;

Цель разработки проекта;

Результаты анализа состояния производства и управления;

Требования к построению системы управления;

Предложения по совершенствованию производственной системы;

3. Разработка общего организационного проекта и его утверждение.

4. Этап внедрения проекта совершенствования системы управления, который включается в себя следующие стадии: материально - техническая подготовка, профессиональная подготовка управленческих работников, социально - психологическая подготовка работников, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта.

В соответствии с требованиями данной методики, для построения эффективной системы управления персоналом необходимо указать результаты исследования организационной структуры управления, показатели хозяйственно - экономической деятельности и анализ действующей системы управления персоналом в организации ООО «ХочуДиплом».

Анализ организационной структуры ООО «ХочуДиплом» показал, что структура организации построена рационально, работает эффективно, это следует из анализа финансового состояния организации.

Анализ финансового состояния предприятия показывает, что организация работает стабильно, не смотря на общеэкономическое состояние рынка, компания получает прибыль.

Анализ управленческих функций, в частности управления персоналом, выявил проблемы в данной сфере. В связи с этим, возникает необходимость в организации проекта по усовершенствованию системы управления персоналом, в разрезе основных проблемных элементов.

Ключевая проблема системы управления персоналом ООО «ХочуДиплом» заключается в отсутствии централизации управляющего действия. Не смотря на то, что организационной структурой предприятия отдел кадров выделен в отдельное подразделение, функции данного отдела концентрируются не на руководящих функциях в области управления персоналом, а на обеспечивающих (обеспечение кадрового учета, обеспечение бухгалтерии необходимыми отчетами и т.п.). Это объясняется недостатком внимания к проблемам управления персонала и его роли в общем руководстве.

В связи с этим, возникает необходимость в пересмотре отношения к области управлении персоналом, в частности, в отделе кадров и, в общем, в организации, результатом которого будет сосредоточение функций в специализированном подразделении.

Проект по усовершенствования систем управления персоналом методически следует разделить на следующие этапы:

1. Изменение в организационной структуре, с целью усиления влияния управленческого эффекта на все подразделения. Для этого предлагается ввести в линейно - функциональную структуру ООО «ХочуДиплом» элемент матричной структуры, а именно отдел кадров. Такое структурирование позволит функциям управления персоналом беспрепятственно проникать во все подразделения, отдел кадров сконцентрирует на себе основную работу, связанную с персоналом. Графически данная структура будет выглядеть следующим образом:

2. Определение уровня реализации решений в области управления персоналом. В настоящее время управление персоналом находится на исполнительном уровне. Соответственно, необходимо переместить компетенцию на уровень руководства среднего звена.

3. Разработка кадрового состава отдела, должностных обязанностей и штатного расписания. В настоящий момент штат отдела кадров состоит из двух сотрудников - специалистов по кадрам. Полагая, что работа должна быть переориентирована на выполнение управленческих функций, целесообразно пересмотреть состав и составить должностные обязанности. В расчете необходимого количества сотрудников учитываем не количественные показатели, а качественные. Имеется в виду профессиональная специализация. В качестве разработки кадрового состава предполагается:

А). Привлечь в штат специалиста, менеджера по работе с персоналом, в

обязанности которого, будет входить весь спектр организационных функций:

Организация обучения;

Разработка процессов адаптации и аттестации;

Анализ структуры персонала;

Анализ мотивационных ожиданий и разработка предложений по мотивации;

Планирование карьеры сотрудников и ротация;

Организация системы контроля работы персонала;

Разработка концепций по оптимизации рабочего времен и пространства.

Б). Привлечь в штат должность консультанта-тренера со сдельной оплатой труда, для выполнения следующих функций:

Проведение тренингов;

Решения конфликтных, деструктивных ситуаций;

Разработка схем по социально - психологическому климату в компании.

В). Оставить в штате должность специалиста по кадрам, сократив выполняемые функции до следующих:

Нормативный учет кадрового состава;

Правовое регулирование отношений между работником и работодателем;

Предоставление необходимой информации и отчетов для бухгалтерии.

Г). Упразднить ставку второго специалиста по кадрам, т.к. по нормативам ведения кадрового делопроизводства норма персонала на одного сотрудника кадровой службы 115-120 человек.

4. Основные задачи, решаемые отделом кадров:

Решение штабных задач (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина);

Обучение, повышении квалификации, аттестация, обучение;

Введение организационных структур и штатных расписаний;

Табельный учет;

Работа с фондами;

Трудовые отношения.

Кадровая политика.

В процессе формулировки новых целей и задач данного отдела необходимо акцентировать внимание на разработке кадровой политики, в которой должны быть отражены и закреплены все функции и методы в области управления персоналом.

Разработки данного отдела должны внедряться в работу всех отделов и являться единой методической базой для эффективного управления персоналом.

1.27 Методика построения системы управления производством

Основная задача системы управления и подготовки производства заключается в:

Непрерывном контроле состояния производственного процесса и воздействии на него в случае возникших отклонений от запланированного хода производства,

Разработке технологической и плановой документации и подготовке техоснастки,

Обеспечении необходимыми материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями,

Проведении организационных мероприятий по подготовке производственного процесса.

Эффективность работы машиностроительного производства в значительной степени определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения управленческого труда, т. е. организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. Принцип действия процесса управления на предприятии представлен на рис. 1

Рисунок 1.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления производством выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

· Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности предприятия, направляют и координируют работу низших звеньев.

· Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

· Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание системы управления.

Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления (рис. 2). Форма пирамиды показывает, что на каждом верхнем уровне управления находится меньше управленческого персонала, чем на предыдущем

Рисунок 2………………………..Рисунок 3

Классификация управленческого персонала по уровню управления:

· Высший уровень управления предприятием

Кто: председатель Совета директоров, президент, генеральный директор.

Что делают: - обеспечивают интересы и потребности владельцев акций,

Вырабатывают политику предприятия и способствуют ее практической реализации.

· Руководители среднего уровня

Кто: руководители отделов, начальники цехов, лабораторий и т. п.

Что делают: - обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия,

разработанной высшим руководством,

Отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение

Имеют, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений.

· Низший уровень управления

Кто: мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы

Что делают: - управляют непосредственно рабочими и другим не руководящим

персоналом.

Ответственны за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Соотношение затрат времени на выполнение основных функций производственного менеджмента различаются по уровням управления (рис. 3). Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции, однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций и заданий по специальности понижается, а по менеджменту возрастает.

Основополагающие принципы управления.

· принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении;

· единоначалие и коллегиальность в управлении;

· принцип научной обоснованности, предполагающий научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования на предприятии;

· принцип плановости, устанавливающий основные направления и пропорции развития производства;

· принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, предусматривающий выполнение каждым подчиненным своих задач и периодический отчет об их выполнении;

· принцип иерархичности и обратной связи, заключающийся в создании многоступенчатой структуры управления, предусматривающий наличие двусторонних коммуникаций от начальника к подчиненным;

· принцип частной автономии и свободы, предполагающий, что все инициативы исходят от свободно действующих субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства;

· принцип мотивации, предусматривающий систему поощрений и наказаний;

· принцип демократизации управления, т. е. участия в управлении предприятием всех работников.

Типы организационных структур:

1. Линейная организационная структура управления
Смысл: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Система управления предприятием строится по производственному признаку
Преимущества: - единство и четкость распорядительства, - согласованность действий исполнителей, - простота управления (один канал связи), - четко выраженная ответственность, - оперативность в принятии решений, - личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	Недостатки: - высокие требования к квалификации руководителя, - отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; - перегрузка информацией, - множество контактов с подчиненными и вышестоящими подразделениями; - концентрация власти.

2. Функциональная организационная структура управления
Смысл: организовывается совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. На предприятии специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения
Преимущества: - высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; - освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов; - стандартизация, формализация и программирование процессов в условиях автоматизированного управления; - исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; - уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля.	Недостатки: - чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; - трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами - длительность процедур принятия решений; - относительно застывшая организационная форма, трудно реагирующая на изменения условий производства

3. Линейно-функциональная организационная структура управления
Смысл: При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.
Преимущества: - глубокая проработка управленческих решений путем использования специалистов; - освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; - возможность привлечения консультантов и экспертов.	Недостатки: - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; - недостаточно четкая ответственность, - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали,

4. Матричная организационная структура управления
Смысл: При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья предприятия. Вся совокупность работ по реализации заданной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой
Преимущества: - гибкость и адаптивность структуры управления; - повышение творческой активности административно-управленческого персонала; - увеличение мотивации деятельности производственного персонала - сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня - повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее частей.	Недостатки: - сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы установления приоритетов заданий; - нездоровое соперничество между руководителями программ; - необходимость постоянного контроля за соотношением распределения ресурсов; - трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

1.28 Управление основным и вспомогательными процессами

Составным элементом автоматизированной системы управления ОО являются средства диагностирования состояния оборудования. Техническое диагностирование подразделяют на:

· функциональное (измерение отдельных параметров, характеризующих текущее состояние оборудования, и сигнализация о его состоянии)

· статистическое. (производится регистрация изменения состояния основного оборудования и расчет эксплуатационных показателей его работы).

Техническое диагностирование состояния основного оборудования служит для:

· автоматического контроля за подготовкой оборудования к работе и выдачи разрешения на пуск (решается путем установки сигнализирующих датчиков);

· оперативного поиска места и причины отказа или сбоя по циклу, учета числа и времени простоев, выдачи сигнала о нарушении цикла и смены инструмента;

· определения причин неисправности узлов, оперативного профилактического контроля состояния узлов и выдачи сигналов на проведение ремонтного обслуживания;

· выявления медленно изменяющихся процессов и определения ресурса работоспособности оборудования;

· предотвращения брака, контроля геометрической точности оборудования и прогнозирования ее на последующий период.

Особенности функционирования САУ основных и вспомогательных процессов

· САУ основного оборудования. Системы ЧПУ и микропроцессорная техника придают гибкость оборудованию при переходе с изготовления изделий одного типоразмера на изготовление изделий другого типоразмера. Значения управляемых параметров и структура многомерной САУ могут быть определены с помощью ЭВМ, которая через периферийные устройства воздействует на задатчики.

· САУ системы инструментообеспечения (СИО). Для построения СИО производственных участков необходимо в первую очередь решить вопрос, как оценивать режущую способность инструмента. Для этого производится сбор и обработка производственной информации о законах распределения стойкости режущих инструментов с учетом экономических критериев

· САУ системы контроля качества. В зависимости от условий и возможностей конкретного производства при разработке системы управления контролем качества изделий создают три управляющие программы:

Программа активного контроля (адаптивная подналадка или управление режимами технологического процесса).

Программа статистического контроля (настройка по результатам контроля отдельных параметров качества в партии или выборки из партии изделий).

Программа приемочного контроля (автоматическая проверка основных параметров качества с выдачей сертификата о годности продукции, или сбор информации со всех контрольных операций о качестве изготовленных изделий в партии и определение частоты контроля (размера выборки).

После выполнения программы автоматического контроля выдается сигнал о годности изделия, необходимости коррекции программы ЧПУ станка, смены инструмента или принятия иных мер.

· САУ складской системы. Для разработки системы управления складской системой исходные данные должны включать:

Номенклатуру изготовляемых изделий, полуфабрикатов и заготовок,

Последовательность и периодичность их запуска и их параметры,

Характеристики подвижных агрегатов, число агрегатов и число рабочих элементов в каждом агрегате,

Число ячеек в стеллажах.

· САУ транспортной системы. Она предназначена обеспечивать бесперебойное функционирование оборудования грузопереработки и его эксплуатационную надежность, а также требуемый грузопоток. Система управления транспортным обслуживанием имеет иерархическую структуру обработки информационных потоков:

Первый уровень - локальные устройства управления транспортным оборудованием

Второй уровень - управление материальными потоками машиностроительных производств.

· САУ техническим обслуживанием. Данная система должна постоянно контролировать работу подсистем удаления и переработки стружки, приготовления и раздачи охлаждающих жидкостей, подачи электроэнергии и сжатого воздуха.

1.29 Технологическая подготовка производства

Автоматизация непоточного производства вынуждает по-новому подходить к проектированию технологических процессов. Основная цель технологической подготовки непоточного производства - обеспечение его мобильности при изменении программы выпуска изделий, высокой эффективности производственного процесса изготовления изделий в заданные сроки и требуемого качества.

Задачи технологической подготовки производства разбивают по функциям:

· Обеспечение технологичности конструкции изделия. Оценивается технологичность деталей, а также определяются методы получения заготовок

· Проектирование технологических процессов. Общая задача - разработка оптимальных технологических процессов по одному критерию оптимальности или их совокупности. Весь процесс проектирования укрупненно разбивают на три этапа: проектирование маршрутной технологии, операционной технологии и управляющей программы.

Используемые методы проектирования (в порядке возрастания сложности)

Метод адресации – основан на использовании принципа унификации и может быть применен при внедрении в производство групповых и типовых технологических процессов. При реализации этого метода не прибегают к процедурам синтеза новых структур.

Метод синтеза – используют при проектировании единичных, типовых и групповых технологических процессов. При реализации этого метода необходимы один или несколько этапов синтеза структур:

Синтез с прототипом – используется технологический процесс-прототип или подмножества нескольких технологических процессов-прототипов.

Синтез без прототипа – необходимо проектировать последовательность технологического процесса, опираясь на общие закономерности проектирования с учетом рациональных критериев оценки решений,

· Проектирование технологической оснастки. Общая задача - разработка технологической оснастки, специального режущего и измерительного инструмента. В непоточном производстве стремятся использовать унифицированную оснастку.

· Разработка управляющих программ. Общая задача - разработка УП для основного и вспомогательного оборудования машиностроительного производства на основании разработанных технологических процессов.

1.30 Оперативно-календарное планирование, учет и диспетчирование производственного процесса

Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели предприятия и что должен делать производственный персонал, чтобы достичь этих целей. План представляет собой сложную социально-экономическую и технологическую модель будущего состояния предприятия. В типовых структурах систем управления высшего уровня, в частности производственного планирования, чаще всего присутствуют три уровня:

· уровень долговременного (стратегического) планирования, на котором:

Анализируется рыночная конъюнктура,

Разрабатывается перспективная производственная программа,

Оцениваются потребности в различных ресурсах

Выполняются другие подготовительные работы комплексной долговременной подготовки производства;

· уровень календарного (тактического) планирования производства, на котором определяются конкретные производственные задания и потребности в средствах обеспечения технологических процессов изготовления изделий на определенные периоды времени;

· уровень оперативного планирования, на котором решаются текущие задачи координации (диспетчирования) производства и управления технологическими процессами, производственным оборудованием.

Типы оперативного планирования в поточном производстве:

· Часовой график. Определяет равномерный выпуск продукции в течение смены или выпуск с некоторым нарастанием, зависящим от конкретных условий работы данного участка.

· Партионно-периодическая. При этом устанавливаются постоянные стандартные расписания изготовления партий полуфабрикатов применительно к ритму последующих стадий производства.

· По ритму выпуска. Изготовление всех полуфабрикатов на всех стадиях производства приурочивается к установленному ритму выпуска продукции.

Типы оперативного планирования в непоточном производстве:

· Позаказная. Устанавливаются сквозные цикловые графики подготовки и выполнения каждого заказа согласованно с другими заказами (единичное и мелкосерийное пр-во)

· Серийная по опережениям. Строится на основе опережения выполнения работ на каждой предыдущей стадии по сравнению с последующей на время, равное длительности соответствующей части производственного цикла (серийное производство с устойчивой номенклатурой)

· Планирование на склад.

· Базируется на накоплении складского запаса полуфабрикатов, обеспечивающего равномерное питание ими последующих стадий производства и пополнение запасов путем изготовления полуфабрикатов установленными партиями (серийное производство комплектующих)

· По цикловым комплектам.

· Это предполагает группирование полуфабрикатов в зависимости от длительности цикла их производства, времени подачи на следующие стадии производства и схемы технологического маршрута (средне- и крупносерийное производство с устойчивой и повторяющейся номенклатурой)

· По заделам. На каждой стадии производства устанавливается норматив задела по каждому виду полуфабрикатов, и этот норматив поддерживается постоянным (крупносерийное, и массовое производство)

Этапы оперативного планирования в поточном производстве:

1. Расчет месячного плана-графика запуска-выпуска изделий по операциям производится на основании годового, квартального и месячного планов и данных о состоянии оборудования.

2. К началу планируемого периода (месяца) по участкам спускается номенклатурный план на месяц с указанием перечня изделий и конечного срока их изготовления. Далее определяется коэффициент загрузки основного оборудования и производится распределение работ по каждому оборудованию.

3. На основании номенклатурно-календарного пооперационного плана участка и сведений о фактическом выполнении плана изготовления изделий, а также о наличии заготовок на складе, полученных из системы учета, производится коррекция календарного плана.

4. Конечная цель – расчет и доведение сменно-суточных заданий до конкретных исполнителей каждого отдельного участка.

Функции системы учета заключаются в сборе, накоплении и выдаче данных о фактическом ходе производственного процесса, использовании различных видов ресурсов, качестве выпускаемых изделий.

Все собранные и систематизированные статистические данные о функционировании производственной системы за некоторый период в требуемый момент времени поступают из системы учета в систему диспетчирования, которая принимает оперативные решения, направленные на устранение отклонений между запланированным и реальным ходом производства, и реализует принятые решения путем передачи управляющей информации на объект управления.

Современные машиностроительные производства представляют собой человеко-машинные системы, поэтому часть функций по управлению и подготовке производства ложится на производственный персонал. При расчете численности инженерно-технического персонала (ИТР) в механических цехах и участках их число принимается в зависимости от типа производства и числа основных станков в пределах 7...13% . Для сборочных участков и цехов в зависимости от типа производства и числа производственных рабочих ИТР принимают в пределах 5... 7% .

Расчет числа служащих, работающих в производственных подразделениях, производится в зависимости от типа производства и числа производственных рабочих: для механообрабатывающего производства 0,6...2,2%, для сборочного производства 0,4...2,0%.

Норматив площади на каждого работника принимается равным 6м 2

1.31 Программное обеспечение производственного процесса и моделирование производственных процессов

Для работы производственной системы в автоматизированном режиме необходимо выбрать технические средства сбора, передачи и обработки информации, а также разработать программное обеспечение для управления оборудованием. Программное обеспечение (ПО) производственного процесса состоит из трех основных компонентов: общего, общего специального и специального программного обеспечения.

· Общее программное обеспечение - это стандартное математическое обеспечение, поставляемое вместе с вычислительной машиной. В него входят операционная система, система управления базами данных и программное обеспечение локальной сети.

· Общее специальное ПО - программное обеспечение уровня мини-ЭВМ и программное обеспечение уровня микроЭВМ, не зависящие от особенностей конкретной производственной задачи.

· Специальное ПО - это целевые прикладные программы, обычно реализуемые в виде простых модулей, каждый из которых выполняет одну функцию

Организация вычислительной сети существенно зависит от ее топологии - схемы взаимосвязей ЭВМ, которая показана на рисунке 4.

«Звезда» «Кольцо» «Шина»

В топологии типа звезда в центральном узле следует использовать достаточно мощную ЭВМ, способную обслуживать многие одновременные информационные потоки между первичными ЭВМ. В топологиях типа кольцо и шина, вследствие отсутствия центрального узла, для передачи информации усложняется узел сети, поскольку каждый узел должен распознавать по адресу, указанному в сообщении, предназначенные для него сообщения, а в топологии типа кольцо - обеспечить передачу остальных сообщений пользователям.

Площадь, занимаемую цеховым управляющим комплексом, обычно принимают равной 30м 2 .

Информационная модель машиностроительного производства состоит из следующих массивов данных, отражающих текущее состояние объектов управления:

· «Модель состояния основного оборудования»

Партия, изготовляемая в текущий момент времени,

Код полуфабриката и номер операции,

Количество изготовленных изделий в партии и изготовленных за данную смену,

Плановое задание на партию и на смену,

Признак конечной операции.

· «Модель состояния системы инструментообеспечения»

Местонахождение комплектов инструментов

Код полуфабриката и номера операции, для которой предназначен инструмент.

· «Модель состояния системы контроля качества изделий»

Изделия, находящиеся на контрольных операциях в текущий момент времени,

Код изделия и количество контролируемых изделий за смену,

Количество забракованных изделий.

· «Модель состояния складской системы»

Отражается содержимое каждой ячейки склада (код п/фабриката или готового изделия, номер последней пройденной операции, количества полуфабрикатов и изделий в ячейке) – отражается состояние накопителей на участках (реквизиты партии п/фабрикатов, которые в данный момент загружаются на основное оборудование, реквизиты партий полуфабрикатов, загрузка которых уже закончилась, а выполнение операции на оборудовании продолжается или уже завершилось, но изготовленные изделия еще не отправлены).

· «Модель состояния системы охраны труда»

Сведения о готовности производственного оборудования к пуску и простоях оборудования, связанных с проведением мероприятий по охране труда.

· «Модель состояния транспортной системы»

Количество полуфабрикатов, находящихся в транспортной системе,

Код каждого п/фабриката и номер операции, на которую необходимо его направить

Адрес доставки в систему складирования.

· «Модель состояния системы технического обслуживания»

Сведения об исправности всех видов производственного оборудования,

Его готовность к выполнению плановых заданий,

Время простоев, связанных с выполнением ремонтных работ,

Сведения по виду обрабатываемого материала в предыдущий период

Состоянии систем технического обслуживания.

· «Модель состояния системы управления и подготовки производства».

Проектирование системы управления предприятием начинается с проектирования функциональной и организационной структур управления.

Проектирование функциональной управленческой деятельности осуществляется на основе проведенного обследования системы управления, разработки технического задания, определение целей и их декомпозиции. Принципиальная схема проектирования содержания функциональной управленческой деятельности приведена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Принципиальная схема проектирования содержания функциональной

управленческой деятельности

Как при проведении функционального анализа, так и при проектировании функциональной структуры в качестве общих функций управления выделяют планирование, организацию, координацию, регулирование, контроль, учет и анализ, а в качестве элементов организации выделяют подготовку производства, производственный процесс, реализацию продукции, кадры, материалы, технику, информацию, финансы, организационные условия производственной деятельности (здания и сооружения, транспортные и инженерные коммуникации). В свою очередь, элементы организации находятся на различных стадиях своего жизненного цикла. Согласно предложенному подходу составляется матрица функционального содержания управленческой деятельности в целом по предприятию и для каждого элемента производственной деятельности.

В соответствии с методикой проектирования, если в классификатор функций управления ввести комплект документации, то получается документированное описание информационной системы функциональной управленческой деятельности. Если данное описание дополнить операционным содержанием по каждому документу, то получают операционное описание функциональной управленческой деятельности. Классификатор управленческих операций приведен в таблице 5.

На основании предварительного перечня документов, необходимых для решения основных функциональных задач, разрабатывают управленческую документацию, схема разработки которой приведена на рисунке 13.

Таблица 5 - Классификатор управленческих операций

Класс операций	Шифр	Операции
Административно- управленческие операции		Формулирование задач (заданий) Установление сроков выполнения заданий Установление норм времени на выполнение работы Формирование целей и условий решения задач Распределение работ по исполнителям Выдача заданий Инструктаж (консультирование) по выполнению Установление технологии выполнения работ Координация работ между исполнителями Согласование решений Контроль исполнителей Утверждение решений Контроль исполнителя, соблюдение трудовой и производствен. дисциплины Оценка качества выполненных заданий (работ, операций) Оценка качества работы исполнителей в целом Определение степени (меры) поощрения и наказания Обучение подчиненных (демонстрация приемов, методов) Приемка выполненных работ Исполнение документа
Операции аналитического (творческого) характера		Выбор необходимых исходных данных, показателей Анализ исходной информации Подбор необходимой нормативно-справочной, инструктивно-методической и др. технической информации Обобщение опыта Разработка документов Разработка вариантов решения Оценка альтернатив решений Выбор наилучшего решения Обдумывание решений Принятие решений Инженерные расчеты Экономические расчеты Выбор технологии решения
Продолжение таблицы 5
Операции технического и канцелярского характера		Сбор исходной информации Поиск документов Подбор информации Регистрация документов Проверка комплексности документов Подшивка документов Вычислительные работы Графическое оформление документов Текстовое оформление документов (написание чернового и рукописного документа) Размножение документов (печатание, копирование) Проверка (считывание) правильности оформления Комплектование документов Упаковка, отправка документов Обеспечение телефонных переговоров

Рисунок 13 - Принципиальная схема разработки управленческой документации

Для разработки состава, структуры и предварительных макетов документов рекомендуется использовать метод матричного проектирования с составлением системы матриц:

1) «Документ-Документ» - отражающий взаимосвязь документов, последовательность составления документов;

2) «Документ-Реквизит» - отражающий взаимосвязи всех документов по источникам их разработки, использования и временной структуры;

3) «Документ-Показатель» - отражается распределение технико-экономических показателей по документам;

4) «Реквизит-Реквизит» - отражаются взаимосвязи реквизитов всех подразделений и управленческого персонала в разрезе календарного времени;

5) «Реквизит-Показатель» - отражаются взаимосвязи технико-экономических показателей с реквизитами разработчиков и потребителей документов;

6) «Показатель-Показатель» - отражаются функциональные формализованные взаимосвязи всех выходных, промежуточных и исходных показателей.

Использование матричного метода позволяет сократить или исключить дублирование информации, существенно сократить трудоемкость управленческой деятельности и соответственно – численность управленческого персонала, повысить эффективность управленческих связей за счет оптимизации информационных и документальных потоков. Для создания окончательных форм документов используют оперограммы, представляющие собой описание процессов разработки, согласования, утверждения и доведения документов до всех исполнителей.

Важной частью организационного проектирования является проектирование структуры системы управления . В специальной и учебной литературе описано достаточно много методических подходов к проектированию организационных структур управления. При выборе методического подхода к проектированию организационной структуры управления предприятием учитывается целый ряд факторов, в том числе:

Состояние внешней среды, динамики ее изменения (изменение рынков материально-сырьевых, трудовых, финансовых ресурсов, экономической, социальной, политико-правовой ситуации в стране и т.д.);

Стратегические цели предприятия;

Объем, структура и номенклатура элементов производственной деятельности, технология работы на предприятии, территориальное размещение, производственная структура;

Объем (трудоёмкость) функциональной управленческой деятельности, численность управленческого персонала;

Уровень организации информационной системы, степень автоматизации рабочих мест управленческих работников;

Уровень квалификации и профессионального состава управленческого персонала, поведение работников предприятия и др.

Спецификой проектирования организационных структур управления является количественно-качественный подход к оценке оргструктуры, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов, проектировщиков и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

Наибольшее распространение получили следующие методические подходы:

а) метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления на аналогичных предприятиях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.

б) экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев оргструктур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ оргструктур действующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы (примеры современных принципов формирования организационных структур - «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и т.д.).

в) метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой оргструктурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

г) метод организационного моделирования позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. Организационная модель помогает «проигрывать» варианты распределения полномочий между различными должностными лицами и функциональными подразделениями. При использовании имитационных моделей. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение. Моделирование организационных структур предполагает использование математического аппарата.

Процесс организационного проектирования должен базироваться на комплексе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

Основными тенденциями в развитии организационных структур управления в современных условиях являются:

Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления. С этой целью в крупных фирмах уже созданы или создаются стратегические центры прибыли, получившие широкие полномочия в осуществлении самостоятельной производственной и коммерческой деятельности. Такие центры (отделения) полностью финансируют свою деятельность, вступают в деловые партнерские отношения с любыми компаниями;

Реструктуризация организационных структур, особенно предприятий военно-промышленного комплекса;

Формирование «плоских» структур за счет сокращения и минимизации уровней управления в целях увеличения скорости прохождения информации и повышения ее достоверности;

Формирование «трапециевидных» организационных структур систем управления за счет формирования коллегиальных органов управления;

Формирование «командного» управления на основе подбора в команду высшего управленческого персонала такого кадрового состава, который по своим профессионально-деловым и личностным характеристикам может выступать как команда единомышленников;

Диверсификация операций, создание внутри крупных компаний небольших фирм с нововведенческими функциями, ориентированных на производство и активное продвижение на рынках новых изделий и технологий с целью завоевания прочных позиций на рынке;

Отказ от административно-бюрократических управленческих структур. Широкое использование в процессе управления организациями действенных приемов и способов мотивации, включая распределение акций среди сотрудников, и образование фирм, находящихся в коллективной собственности их работников;

Использование принципов и методов партисипативного управления. Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям: предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности (например, определение режима работы или выбор средств выполнения полученного задания); при необходимости привлечение работников к процессу принятия решения относительно сроков, специфики выполняемой работы; предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и, соответственно, установление их ответственности за конечный результат; широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом; предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе;

Ориентация на рыночные условия и удовлетворение потребностей и запросов клиентов (важнейший фактор постоянного совершенствования и проектирования организационных структур).

Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятием приведена на рисунке 14.

Трудоемкость функциональной управленческой деятельности определяется как сумма двух составляющих;

1) трудоёмкости разработки документов, определяемой либо по трудоёмкости отдельных операций на основании оперограмм и соответствующего расчета нормативной трудоёмкости документа, либо на основе знаний и опыта проектировщиков, либо на основе статистических данных, полученных в результате анкетирования управленческих работников;

2) трудоёмкости затрат рабочего времени выполнения различных видов деятельности, не связанных с разработкой документации (рассчитываются по каждому виду деятельности – подготовка к участию в совещаниях, проведение переговоров, деловых бесед и т.п.).

Для учета дополнительных затрат рабочего времени полученная сумма трудозатрат корректируется на коэффициент 1,02 ÷1,1.

На основании суммарной трудоемкости выполнения по отдельным видам управленческой деятельности рассчитывается необходимая численность работников управленческого персонала, а затем определяется общая трудоемкость и численность состава функциональных структурных подразделений. При этом используется матрица оперограмм.

На основании расчетной численности функционального управленческого персонала в дальнейшем формируется функциональная структура системы управления - определяются состав, численность и взаимосвязь функциональных структурных подразделений и, соответственно, уточняется численность начальников и заместителей начальников структурных подразделений (отделов). Численность высшего управленческого персонала, рассчитанная на данном этапе проектирования, окончательно определяется на стадии формирования организационной структуры системы управления.

После определения численности формируются структурные подразделения и соответственно определяются их состав и наименование, наиболее точно отражающее специфическую сущность управленческой деятельности данного подразделения. Если расчетная численность соответствующих структурных функциональных подразделений получается менее трех человек, то данное структурное подразделение объединяется с другим, функционально близким, однородным подразделением.

После окончательного определения численности управленческого персонала с учетом принципов построения организационной структуры оформляется проектная схема структуры предприятия. В ней отражаются все функциональные структурные управленческие и производственные подразделения, должностные позиции высшего управленческого персонала и организационные взаимосвязи непосредственного подчинения.

Рисунок 14 - Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятия

В дополнение к общей схеме организационной структуры системы управления могут разрабатываться схемы организационной структуры отдельных функциональных подразделений (отделов и служб).

Схема документооборота определяет установленный организационным проектом порядок прохождения документов между функциональными подразделениями и высшим управленческим аппаратом системы управления. Для построения такой схемы все документы, функционирующие в системе управления, шифруются, и на схеме организационной структуры системы управления стрелками указывается последовательность их прохождения.

Схема информационных связей , в отличие от схемы документооборота, показывает не только последовательность формирования документов, но и содержание операций в каждом функциональном подразделении. Для этого в схеме документооборота на взаимосвязях отделов указываются шифры операций, которые осуществляются в соответствующих.

Для оптимизации схемы документооборота и схемы информационных связей предварительно разрабатывается матрица централизации принятия решений . На основании этой матрицы определяется рациональный уровень централизации принятия решений путем примерно равномерного распределения принятия решений по должностным позициям высшего управленческого персонала. После уточнения уровня централизации принятия решений корректируются схемы документооборота и информационных связей.

Основным документом оргпроекта функциональной подсистемы является положение о функциональном структурном подразделении . Положение о подразделении включает:

а) титульный лист, на котором указываются основные реквизиты отдела: полное и сокращенное наименование функционального структурного подразделения, срок ввода в действие и длительность действия положения, подпись, дата, должность, фамилия, имя и отчество лица, утвердившего положение;

б) раздел 1 «Общая часть». В нём указываются место и назначение функционального структурного подразделения в системе управления, кому непосредственно подчиняется подразделение в структуре управления, порядок его создания, переформирования и ликвидации, какими нормативными актами руководствуется отдел в своей работе. В общей части может быть указан порядок назначения, перемещения и увольнения начальника функционального подразделения;

в) раздел 2 «Основные задачи». В разделе указываются направления, основные задачи и цели деятельности подразделения;

г) раздел 3 «Функциональные задачи». Указывается перечень функциональных задач и операций, выполняемых отделом;

д) в разделе 4 «Права и ответственность подразделения» указываются права, необходимые для выполнения функциональных задач, и ответственность за их выполнение. Права и ответственность устанавливаются в полном соответствии с функциональными задачами и обязанностями функционального подразделения;

е) раздел «Управление подразделением». В разделе описывается структура подразделений, фиксируются основы правового положения входящих в него бюро, секторов, групп. Указывается должностное положение лиц, возглавляющих подразделение, а также порядок назначения их и освобождения от занимаемых должностей, может быть приведено штатное расписание;

ж) раздел «Взаимоотношения подразделения с отделами (бюро), службами, цехами предприятия». В этом разделе определяются взаимосвязи данного подразделения с другими подразделениями и службами предприятия, устанавливается порядок получения и выдачи данным подразделением соответствующей документации.

Распределение функций между работниками структурных подразделений закрепляются в должностных инструкциях. Должностные инструкции состоят из следующих разделов:

титульный лист

1) общая часть;

2) квалификационные требования;

3) основные задачи и функциональные обязанности;

5) ответственность.