Услуги консалтинга в управлении проектами заключаются во внедрении стратегического, портфельного и проектного управления в организациях, а также проведение аудита проекта. Компания «Проектные сервисы» предлагает следующие услуги консалтинга в управлении проектами:
Построение проектно-ориентированной системы управления организации
Цель построения проектно-ориентированной системы управления организации заключается в формировании системы управления в организации, основанной на проектных принципах, интеграции проектного управлению с процессами стратегического и тактического управления.
В системе управления организации выделяются 4 уровня управления: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень управления характеризуется своим горизонтом планирования и периодичностью контроля:
- стратегический уровень – планирование на период от 5 лет, контроль не реже 1 раза в год
- тактический уровень – планирование на период от 1 года до 5 лет, контроль не реже 1 раза в квартал
- оперативный уровень – планирование на период от 3 месяцев до 1 года, контроль не реже 1 раза в месяц
- операционный уровень – планирование на период от 1 дня до 3 месяцев, контроль не реже 1 раза в неделю…
Организация управления портфелями проектов и программами в организации
Целью тактического управления (тактического уровня управления) при внедрении в организации является обеспечение достижения целей организации путем определения портфелей проектов, программ, проектов, процессов, контрольных точек, показателей организации на среднесрочный период (от 1 до 5 лет) и контроль их достижения с периодичностью не реже 1 раза в квартал…
Внедрение корпоративной системы управления проектами в организации
Одной из самых востребованных услуг консалтинга в сфере управления проектами является внедрение корпоративной системы управления проектами в организации, которая призвана на оперативном уровне управления обеспечить реализацию проектов. Корпоративная система управления проектами включает в себя такие элементы, как методология управления проектами, органы и подразделения проектного управления (Проектный комитет и Проектный офис), система проектной мотивации, информационная система управления проектами…
Разработка и внедрение методологии управления проектами
Помимо внедрения корпоративной системы управления проектами в рамках консалтинга могут быть разработаны и внедрены ее отдельные элементы, в частности методология управления проектами. При разработке и внедрении методологии проектного управления используются существующие стандарты и методологии в области управления проектами (ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент», ISO 21500, PMBOK® Guide, гибкие методологии управления проектами Agile) и, главным образом, лучшие практические положения и регламенты в области управления проектами крупнейших организаций российского и зарубежного рынка…
Внедрение системы проектной мотивации
Целью управления мотивацией участников проектов является улучшение качества выполнения проектов за счет повышения эффективности работы участников проектов. Организация может выбрать одну из двух систем мотивации участников проектов:
систему проектной мотивации, применяемую в дополнение к существующей системе мотивации всех сотрудников организации
интегрированную систему мотивации, которая использует единые принципы мотивации для всех сотрудников организации…
Создание и развитие Проектного офиса
При внедрении управления проектами важным становится вопрос организационной поддержки функционирования процессов стратегического, портфельного и проектного управления путем создания специализированных проектных ролей, структурных подразделений и коллегиальных органов управления в организации. К таким инструментам организационной поддержки относятся Проектный офис и Проектный комитет…
Клиент-консультантских отношений –консультирование по проекту. Как и экспертное консультирование, он ориентирован на покупку клиентом готового решения. Клиент полностью поручает консультанту вопросы определения (уточнения) проблемы, разработки рекомендаций, а на себя берет функцию по организации внедрения предложений. Это условие делает модель уязвимой. Ее недостаток – идеи консультанта так и остаются чужими, привнесенными извне, а руководство клиентной организации может быть непоследовательным в проведении организационных изменений – как по причине отсутствия опыта осуществления подобных мероприятий, так и из-за опасения разрушить социально-экономические надежды, ожидания подчиненных и свои собственные. 7.6. Консультирование по процессу Наиболее эффективным является подход, построенный по принципу сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах консультационного процесса. Эта модель предполагает ориентацию руководства и команды клиентной организации на открытую совместную работу. Консультант, координируя деятельность, обучает клиента навыкам диагностирования проблем, стимулирует выработку альтернативных решений и проведение намеченных изменений. Высокая результативность этой модели связана с полным осуществлением функций консультирования как сложного взаимоувязанного процесса исследования, обучения и консультирования. Распространение этой модели сдерживается проблемой – узкой специализацией консультантов и фирм. Практика показывает, что оптимальным вариантом выхода из этой ситуации являются разнообразные формы объединений, партнерств консультантов и консультационных организаций (предпринимательские сети, виртуальные фирмы, альянсы и т. д.). Вероятность успеха возрастает при наличии у клиента опыта работы с консультантами и проведения организационных изменений. Консультанты начинают формировать комплекс методов вовлечения клиента в процесс (см. рисунок 2). Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам: 1. Формы соглашений. 2. Определение контракта. 3. Структура и содержание контракта. 4. Модели консультировании. 5. Возможные функции, выполняемые клиентом в разных моделях консультирования. 41 42 Рисунок 2. Модель «Консультирования по процессу» Тема 8. ПРОЦЕСС КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ 8.1. Процесс консультирования, структура консультационного проекта и основные стадии процесса консультирования, факторы успеха консультационного процесса, условия эффективного консультанта по управлению Процесс консультирования представляет собой логическую цепочку процедур, выполняемых совместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем и осуществления изменений в клиентной организации. Консультационный процесс последовательно проходит предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии. На первой, предварительной, стадии клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Роль клиента состоит в том, чтобы оказывать поддержку консультантам в уточнении формулировок проблем, в организации информационного обеспечения работы (документы, интервью, опросы, встречи с руководством и персоналом). Эта стадия завершается заключением контракта. Цель этой стадии – обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом. Вторая стадия включает в себя ряд крупных этапов (диагностика, выработка и внедрение рекомендаций), распадающихся на определенные процедуры. Основные цели контрактной стадии: определить конкретные результаты и направления работ; обеспечить разработку решения проблем и механизма внедрения рекомендаций; осуществить полную реализацию запланированного. Выделение в консультационном процессе этапов имеет большое практическое значение и для клиентной, и для консультационной организаций, так как дает: структурированную основу для принятия решений; скоординированные коммуникации; мотивированную организацию проекта; ощутимые результаты; снижение непредсказуемости. А это в конечном итоге позволяет иметь хорошо управляемый проект. Модель процесса консультирования Стадии и этапы процесса Процедуры консультирования Предконтрактная стадия 1. Первый контракт – Подготовка Клиент завязывает контакт с консультантом Консультант завязывает контакт с клиентом 2. Предварительный диагноз проблемы 3. Планирование задания 4. Предложение клиенту 5. Контракт на консультирование 43 Окончание таблицы Стадии и этапы процесса Процедуры консультирования Контрактная стадия 6. Выявление необходимых фактов – Диагноз 7. Анализ фактов 8. Установление обратной связи с клиентом 9. Отчет по диагностике – Планирование действий 10. Выработка решений 11. Оценка альтернатив 12. Предложение по осуществлению изменений 13. Планирование действий по реализации решений – Внедрение 14. Оказание помощи в реализации решений (планирование и контроль) 15. Корректировка предложений 16. Обучение персонала Послеконтрактная стадия 17. Оценка результатов – Завершение 18. Конечный отчет 19. Расчет по обязательствам 20. Планы будущего сотрудничества 21. Уход консультанта Координацию работ и управление проектом в клиентной организации осуществляет специально назначенный работник клиентной организации, наделенный проектными полномочиями (ответственный). Он формирует досье проекта. В нем хранятся следующие документы: техническое задание; материалы по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта); контракт (проект и окончательный вариант); план работ; результаты мониторинга, промежуточных оценок; график платежей и копии платежных документов. К числу эффективных средств взаимодействия с консультантами и установления обратной связи относятся: 1. Рабочие планы и отчеты: – анализ реализации рабочих планов; – промежуточные отчеты; – краткие отчеты по ключевым вопросам; – полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации); – резюме для руководства, ведущих специалистов; – отчеты для публикации; 2. Презентации, проводимые консультантами по результатам реализации этапов проекта. На время действия контракта клиенты и консультанты выступают как одна команда, а следовательно, между ними должны быть установлены открытые отношения, взаимопомощь и обратная связь. Обязательным условием совместной работы являются регулярные встречи. Существует правило: встречи с консультантами по важным для клиентной организации проектам должны проводиться при участии руководства высшего уровня. 44 Пример организации работ в процессе консультирования Этапы консультационног Процедуры Исполнители о процесса Диагностика Анализ финансового состояния Антикризисный управляющий Выявление проблем предприятия и консультанты Планирование Разработка альтернативных путей Руководство предприятия и действий решения проблем внешние консультанты Оценка альтернатив Выбор оптимального варианта Разработка плана реализации Обучение Антикризисной группы Руководство предприятия и Работников предприятия внешние консультанты Внедрение Внедрение предложений, Антикризисный управляю- предложений разработанных антикризисной щий, антикризисная группа, группой внешний консультант Мониторинг Анализ изменений Антикризисный управляющий, (через 3 месяца) Корректировка плана действий внешние консультанты Дополнительное обучение антикризисной группы Обычно встречи проводят с целью контроля принятых решений по ключевым вопросам проекта, а также по мере необходимости. На них обсуждаются отчеты; устраняются препятствия; анализируются полученные данные; проверяются сведения; согласовываются последующие шаги; определяются контрольные сроки; оцениваются результаты; прорабатывается план внедрения рекомендаций. Пример распределения работ по этапам проекта и срокам Этапы проекта Продолжите Состав работ льность Подготовка 2-4 дня Первая встреча Постановка проблемы Заключение договора Диагностика 2-3 недели Экспресс-анализ Выполнение проблем Отчет Выбор проблем и 1,5-2 недели Выбор совместно с клиетом приоритетных проблем формирование Формирование структуры для разработки и оргструктуры реализации программ Разработка и 8-10 месяцев Разработка программ и детальных графиков реализации программ Обучение Реализация программ и графиков Контроль за ходом реализации Корректировка Завершение 1 месяц Взаимная оценка результатов Итоговый отчет Уход консультанта или заключение нового контракта 45 Для разработки рекомендаций и планирования их реализации можно использовать следующую методику. 1. Основная проблема (главная цель) обязательно должна быть структурирована по нескольким позициям (вопросам). Практика показывает, что их число не должно превышать пяти. 2. Вопросы, в свою очередь, могут быть разбиты также на пять подвопросов. Таким образом, проблему структурируют с максимальным выделением 25 небольших подвопросов (независимо от того, может ли консультант ответить на них в данный момент). 3. Следующий шаг – предварительное решение проблемы путем формулирования возможных вариантов ответов (гипотез) на поставленные вопросы. 4. Только после окончательного завершения этой работы можно переходить к определению необходимой информации и анализу по проверке правильности гипотез, с тем чтобы выявить недостаток необходимой информации, знаний у консультантов, определить методы анализа. Такой подход имеет ряд положительных моментов, поскольку позволяет: эффективно начать работу; сформировать у клиента и консультанта четкое представление о процедуре разработки и программе внедрения рекомендаций; иметь хорошо структурированную основу для отчета. Сложнее всего изменения достигаются в знаниях, психологии персонала и менеджеров. Это связано с тем, что человеку свойственно относиться к изменениям настороженно. Люди соглашаются на реализацию нововведений, если ясно представляют свои выгоды. Таким образом, сопротивление изменениям главным образом вызвано тем, что изменения всегда затрагивают личные или групповые интересы, а также связано с неудовлетворительным управлением проектом со стороны руководства клиентной организации и консультантов, непроработанностью стратегии и методов внедрения. Наличие заранее разработанного плана способствует эффективному внедрению предложений. Механизм внедрения включает: обсуждение с руководством рекомендаций и их поддержку; формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов клиентной организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений. Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам: 1. Процесс консультирования и структура консультационного проекта. 2. Основные стадии процесса консультирования. 3. Факторы успеха консультационного процесса. 4. Условия эффективного консультанта по управлению. 5. Модель процесса консультирования. 46 Тема 9. КОНТРОЛЬ ЗА ХОДОМ РЕАЛИЗАЦИИ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЕКТА 9.1. Модель процесса контроля 9.2. Основные направления контроля 9.1. Модель процесса контроля Не удовлетворены результатами сотрудничества могут быть как клиенты, так и консультанты. Клиент бывает разочарован главным образом из-за: плохих навыков делового общения (недоступность консультантов, недостаточное внимание и неуважительное отношение к персоналу клиентной организации, нежелание и неумение прислушиваться к чужому мнению, использование профессионального жаргона и т. п.); низкой квалификации консультантов (неясный контракт, нарушение графика работы, принятие необдуманных решений, выполнение работы, не соответствующей компетентности, неумение дать четкий ответ и объяснить свои действия, плохое знание отрасли клиента, узость кругозора); «закрытости» действий консультантов (отсутствие регулярной информации о ходе работы, вносимых изменениях, методах работы); отсутствия творческого подхода в предлагаемых рекомендациях; неумения передавать знания руководству и специалистам. Ожидания консультантов разрушаются из-за: незаинтересованности руководства клиентной организации; несоответствия уровня компетентности занятого в проекте персонала клиентной организации характеру решаемых задач; низкой активности занятого в проекте персонала клиентной организации, нежелания и (или) неспособности клиента обучаться; отсутствия обратной связи; роста затрат времени и усилий консультантов в связи с неэффективной работой клиента; выполнения работы за клиента; финансовых затруднений клиента; несвоевременности и неполноты предоставляемой клиентом информации. Консультанты могут быть не удовлетворены результатами завершившегося проекта и в том случае, если полученные ими финансовые результаты оказались ниже запланированных: возросли затраты, снизилась прибыль и рентабельность и т. п. Возможные причины этого: неправильно определены объемы предстоящих работ, уровень компетентности или численность команды консультантов не соответствовали сложности задания. Качество консультационного проекта в целом предопределяется грамотным построением отношений клиента (в лице директора) и консультантов на всех этапах работы. Поскольку консультационный проект базируется на совместных действиях клиента и консультанта, то неготовность к сотрудничеству значительно снижает шанс на успех. 47 Контроль должен быть непрерывным во времени и циклическим процессом сравнения клиентом и консультантами на каждом этапе консультационного проекта достигнутого результата с желаемым (см. рисунок 3). Рисунок 3. Модель процесса контроля 9.2. Основные направления контроля Основные направления контроля: время; финансы; качество; информация; организация процесса консультирования. Направления и цели контроля Направления контроля Цели контроля 1. Время Обеспечить завершение проекта и достижение результатов в установленные сроки 2. Финансы Дать возможность клиенту и консультантам управлять своими расходами 3. Информация Зафиксировать результаты каждого этапа и проекта в целом, довести результаты до соответствующих отделов, служб, исполнителей 4. Качество Сравнить промежуточный и окончательный результат проекта с запланированными 5. Организация процесса Оценить правильность определения задач, консультирования ответственности, принципов совместной работы клиента и консультанта 48 Объективность оценки тем выше, чем больше источников информации используется. Ими могут быть: данные отчетности клиентной организации; материалы совещаний и заседаний; письменные и устные рекомендации консультантов; отчеты консультантов. Промежуточные отчеты являются инструментом контроля за ходом выполнения работ по контракту. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов. Основные виды и содержание консультационных отчетов Виды отчетов Содержание Промежуточные (обычно Отчет по использованию средств ежемесячно) Коррективы, вносимые в план работ Описание возникших проблем и предполагаемые пути их решения Заключительные Достигнутые результаты Нерешенные проблемы Планы на будущее Дополнительные материалы Бизнес-план Результаты исследований Программы, инструкции по процедурам и т. д. Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам: 1. Модель процесса контроля. 2. Основные направления контроля. 3. Направления и цели контроля. 4. Основные виды и содержание консультационных отчетов. 49 Тема 10. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ 10.1. Оценка выгод, полученных клиентом 10.2. Прямые и косвенные результаты 10.3. Оценка процесса консультирования 10.4. Оценка выгод, получаемых консультантом 10.5. Система измерителей и оценок в клиентной организации 10.1. Оценка выгод, полученных клиентом Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении определенных договором консультирования целей. Под результативностью понимается не только количественная, но и качественная сторона этой деятельности. Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Это связано с ее спецификой, с практической невозможностью выделения долевых вкладов консультанта и клиента, с наличием временного лага между проведением консультирования и получением результата. Поскольку консультирование представляет собой процесс взаимодействия двух сторон – клиента и консультанта, то это обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со специфическим набором показателей по каждому из них. Оценка выгод, получаемых клиентом. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные. Ниже приведены примеры. 10.2. Прямые и косвенные результаты Прямые результаты: а) количественные – снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т. д. Они достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения; остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т. д.; б) качественные – изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т. д. Косвенные результаты: а) количественные – привлечение внешнего капитала; приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров; рост курса акций (если это не является целью консультирования); 50
Обзор проекта консультирования по методике разработки рекламной кампании.Данный проект выполнялся в режиме консультирования для предприятия- производителя швейных изделий. Предприятием планировался ввод в действие дополнительных производственных мощностей, в связи с чем было решено провести широкую рекламную кампанию по продукции для поддержания сбыта существующих дилеров и отдельную кампанию по привлечению новых дилеров.
Консультант приступил к работе, когда до начала широкомасштабной кампании оставалась одна неделя. Предприятием были отсняты два рекламных телевизионных ролика, привлечено рекламное агентство для разработки рекламной кампании. Поводом для сомнений послужила проверка, проведенная предприятием больше «для очистки совести»: разработку медиа-плана (вместе с выбором рекламных средств, времени, и т.д.) поручили еще пяти агентствам, кроме ранее приглашенного, и все 6 выдали совершенно различные планы.
Поскольку времени для любых исследований аудитории не оставалось, консультантом было предложено применить метод экспертных оценок для оптимизации плана: план одного агентства предоставлять по очереди другим с целью корректировки их суждений и планов; так для каждого из агентств, пока не будет выработан единый медиа-план. Совместный продукт нескольких профессионалов, в принципе, должен был обеспечить более высокое качество, чем любого отдельно взятого.
Для второй рекламной кампании оставалось достаточно времени для ее качественной разработки. Целью ее являлось привлечение дилеров в конкретных 20-ти городах России. Предприятие предполагало использовать местное телевидение как основное средство рекламы.
Консультантом была предложена следующая методика разработки рекламной кампании:
Поскольку неизвестно, что собой представляет дилер, в первую очередь провести опрос существующих дилеров. Круг тем: что читают, что смотрят и слушают, какой информацией пользуются, как «вышли» на предприятие, какого рода рекламные обращения лучше воспринимаются, какие факторы наиболее важны при выборе партнера, какие минимальные объемы рекламы в конкретных средствах информации вызывают доверие. Опрос провести по телефону методом глубинного интервью.
Проанализировать медиа-планы, предложенные агентствами с учетом данных, полученных опросом дилеров по 10-ти совпадающим городам. Для агентства, предоставившего медиа-план, подтвержденный данными опроса по 10-ти городам, высока вероятность попадания в цель и по 20-ти городам, интересующим предприятие. Это агентство нужно привлечь к разработке и реализации кампании.
Для оценки вариантов обращений, представленных агентством, провести фокус-группу (а если целевая аудитория окажется негомогенной, - несколько фокус-групп).
Если опрос дилеров покажет желательность использования локальных средств рекламы, в одном из городов, сравнимом с другими, провести экспериментальную рекламную кампанию.
Для оценки результатов кампании определить еще до ее реализации и определять в дальнейшем количество потенциальных дилеров (предпринимателей, обращающихся на предприятие с предложением о дилерстве) за период.
Кампанию скорректировать по результатам эксперимента, если он будет проведен, или по результатам первого месяца реализации.
Исследование ситуации, оценка возможностей, разработка методов заняли 2 дня оплачиваемого времени консультанта.
Качество консультирования.
Консультанты и консалтинговые агентства.
До сих пор мы рассматривали, какую пользу и как может принести предприятию консультирование. Некая абстрактная фигура оценивала различные аспекты бизнеса, давала заказчику верные рекомендации, получала результат. Наверное, настало время материализовать этот образ. Итак, что такое консультант? В анекдотах это человек, который приходит, когда его не звали, и говорит то, что заказчик знает сам. В рекламе это «гуру», имеющий ответы на все сложные вопросы. На самом деле, консультанты – люди различных специальностей и разной квалификации, решающие проблемы заказчика в меру своих способностей.
С некоторой долей условности среди консультантов можно выделить четыре группы (по способу прихода в консалтинг):
Самоопределяющиеся и начинающие – вчерашние студенты, слушатели коммерческих академий и курсов «ускоренной квалификации», МВА без опыта.
Преподавательский состав академических ВУЗов.
Специалисты в конкретных областях, пришедшие в консалтинг из коммерческих фирм.
Бывший топ-менеджмент коммерческих предприятий.
Консалтинговые фирмы имеют также различную организацию . Некоторые представляют собой единую технологическую связку 2-х – 3-х специалистов, совместно решающих консультационные задачи (так называемый «составной» консультант). Другие держат в штате одного-двух квалифицированных специалистов и три десятка стажеров, работающих по заданным алгоритмам. Третьи имеют только технический персонал и привлекают для решения конкретных сложных задач независимых квалифицированных консультантов.
Консультирование осуществляют конкретные люди, и только с большой долей условности можно говорить об их «видовых» достоинствах и недостатках. Тем не менее, попробуем очертить основные характеристики трех существенно различных категорий консультантов.
Индивидуальный (независимый) консультант.
Преимущества:
Наиболее индивидуальный подход и глубокая проработка проблемы заказчика.
Относительно низкие гонорары (обычно меньше гонораров агентств).
Возможность временной работы в штате предприятия.
Больше степеней свободы в формировании консалтинговой команды, чем у агентства (консультант не обязан ограничиваться штатом).
Ресурс времени индивидуального консультанта ограничен. График консультаций необходимо строго выдерживать.
Для реструктуризации корпораций нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов (хотя в последнее время тандемы и триады разнопрофильных «индивидуалов» начинают складываться на рынке).
Российское консультационное агентство.
Преимущества:
Возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно.
Возможность предоставления заказчику дополнительных гарантий (например, финансовых).
Более стандартизованный подход к проблеме заказчика.
Более высокие гонорары, включающие зарплату штатных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства.
Обучение стажеров в процессе консультирования заказчика.
Иностранное консультационное агентство.
Преимущества:
Международный авторитет (членство в некоторых международных организациях невозможно без предварительного аудита известной иностранной компанией, получение иностранных инвестиций может ставиться в зависимость от проведения консультирования иностранным агентством).
Значительный опыт в консультировании международного бизнеса.
Максимальное применение «домашних заготовок» и стандартных схем.
Часто недостаточный учет российской специфики.
Еще более высокие гонорары.
Широкое использование стажеров.
Один из важнейших определяющих качество консультирования факторов – стиль работы, принятый консультантом. Типология здесь еще более условна, однако два крайних подхода все же следует выделить.
Наиболее распространенный на рынке стиль мы назовем «технологическим». Он применяется многими консалтинговыми агентствами, как российскими, так и западными, и еще не слишком дискредитировал себя в глазах заказчика. Работа консультанта в «технологическом» ключе строится на скурпулезном прописании всех взаимодействий фирмы, разработке стратегий [структуры, технологий] вплоть до должностных инструкций помощников менеджеров, форм документооборота, карт рабочего времени (кто, что, когда должен делать на рабочем месте). В лучшем случае пакет документов создается под конкретное предприятие. В худшем – корректируются названия и фамилии в компьютерной «рыбе» (за рубежом периодически вспыхивают скандалы из-за совпадений отчетов разным заказчикам вплоть до запятой). Отчеты «технологических» консультантов отличаются большим объемом, проекты – трудоемкостью, а проблемы начинаются при внедрении – персонал предприятия не может встроиться в разработанную без его участия схему. (Обычно «технологические» консультанты и не занимаются внедрением своих рекомендаций). Из десятка предложенных шагов запланированным образом реализуются один-два, в дальнейшем ситуация меняется (и слава Богу – значит, фирма еще жива), и ценность тщательно проработанных деталей сводится к нулю. Тем не менее, на первом этапе заказчик получает целостное видение системных изменений, которые попытается провести позже, хотя бы выборочно.
Противоположная крайность – «гуманитарный» стиль, уход в процесс в ущерб результату. Ставка делается на обучение заказчика и его топ-менеджмента методам управления, повышение их «общей» квалификации. Консультанты «стоят рядом» с менеджерами, помогая им правильно принимать решения (причем качество самих решений не оценивается). Такие проекты длятся годами, не привязанные к конкретным проблемам, и приносят заказчику сомнительную пользу: если фирма «забивает гвозди микроскопом», «гуманитарный» консультант помогает менеджерам правильно держать микроскоп.
Эффективный стиль («золотая середина» между двумя крайностями) должен способствовать решению целого ряда консалтинговых задач.
Во-первых, это структуризация проблемы заказчика и качественное ее предъявление.
Во-вторых, это вовлечение персонала заказчика в разработку решений.
Участие персонала обеспечивает глубокую адаптацию предлагаемых консультантом методик к специфике фирмы и ее рынка.
Участвующий персонал впоследствии сможет решать задачи такого класса самостоятельно.
Решения, принятые совместно с менеджерами фирмы, легче внедряются в практику.
В-третьих, это внедрение необходимых предприятию изменений.
Стиль работы частично определяется категорией консультанта. Например, консалтинговые агентства более технологизированы, чем «индивидуалы» (к «конвейерному» производству сложно всякий раз подходить по-новому). Индивидуальные консультанты шире применяют вовлечение персонала заказчика в проект (ради экономии, в том числе, собственных временных ресурсов). Однако в большей степени стиль определяется образованием, опытом и личными качествами конкретного специалиста, поэтому качественный консалтинг всегда личный (независимо, работает консультант в агентстве или индивидуальным образом).
Если стиль консультирования «прилагается» к конкретному специалисту, то решение о способе консультирования вырабатывается совместно заказчиком и консультантом. Как правило, консультант уже на предварительных переговорах способен оценить объем и сложность задачи, порекомендовать наиболее целесообразный способ своего взаимодействия с предприятием. Для принятия адекватного решения заказчику необходимо иметь представление о существующих способах консультирования и их эффективности.
Описанные ниже способы встречаются наиболее часто, хотя и не в столь разграниченном виде. «Проектное» консультирование может быть связано с последующим сопровождением, консультирование по отдельным вопросам - с разработкой инструментария, и т.д. Разграничение в описании служит для более четкого определения их достоинств и недостатков, лучшего понимания результативности. На практике могут применяться и некоторые другие способы консультирования, что определяется спецификой задач.
Прежде чем перейти к описанию, сделаем одно важное замечание: при любом
подходе результат может быть получен, только если заказчик берет на себя не меньше работы, чем консультант. Это касается и локальных задач консультирования. Многие консультанты в принципе не берутся за задание, если в процессе предварительных переговоров выясняется нежелание заказчика участвовать в проекте.
«Проектное» консультирование.
Этот способ предусматривает координацию проекта консультантом от начала и до завершения (или достижения устойчивой тенденции нужных изменений). Он может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативен), экспертизы бизнес-проектов, постановки маркетинга, разработки рекламных кампаний. В разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.
Проект обычно начинается с диагностики , которая может проводиться с минимальным вмешательством консультанта в деятельность предприятия или в режиме параллельного внедрения.
В первом варианте информация собирается, но не разглашается, результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как их использовать. В проблемных ситуациях объявленная цель работы консультанта формулируется нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры персоналу объявляется о поиске рыночных возможностей, который его беспокоит в меньшей степени). В итоге снимается преимущественно статическая информация организации, имеющийся баланс отношений и идей.
Во втором варианте консультант обсуждает промежуточные идеи и гипотезы с персоналом предприятия, действует с истинной объявленной целью. Уже на этапе диагностики в фирме происходят изменения, привносятся новые идеи, апробируются новые отношения. У персонала формируется готовность к изменениям, он оказывается вовлеченным в реорганизацию и принятие решений. (Но вместе с тем растут ожидания, провоцируется возможность борьбы за новый «кусок пирога»). В итоге снимается динамическая информация, точнее прогнозируется возможность проведения необходимых реформ.
Результатом диагностики являются обоснованные гипотезы (подтвержденные опытом консультанта и отдельными выявленными фактами) о путях достижения поставленных целей и методах решения проблем. Выводы оформляются в аналитический отчет, который выдается заказчику для ознакомления, а затем презентуется (защищается).
После принятия заказчиком отчета выполняется основной этап . Это детальная разработка и внедрение конкретных схем, процедур, планов, технологий. Работы по проекту распределяются между консультантом и персоналом заказчика.
Консалтинговые агентства обычно берут на себя большую часть работ, выигрывая в скорости разработки, но проигрывая в качестве внедрения. (Даже принятые персоналом технологии с трудом адаптируются к изменениям ситуации, если получены готовыми).
Индивидуальные консультанты предпочитают максимально привлекать ресурсы предприятия. Их задачей является распределение работ по проекту между сторонниками реформ, методологическая и экспертная помощь менеджерам в новых для них вопросах, контроль качества разработок. Этот подход дает выигрыш в качестве внедрения и стоимости проекта, но проигрыш в скорости.
Результатом этого этапа является не столько отчет консультанта, сколько принятые персоналом и внедренные в практику схемы, процедуры, технологии. Ограничение «выхода» отчетом с целью последующего внедрения обычно нецелесообразно (внедрение может просто не состояться). Этот этап завершает проект (все работы по проблеме спланированы и частично выполнены, по оставшимся имеется четкое представление ответственных менеджеров, что и как делать). В дальнейшем может выполняться консультационное сопровождение долгосрочных разработок.
В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры маркетинга «с нуля» требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультант, временно заняв вакансию директора по маркетингу (Здесь, как и с «варягом», необходимо планировать значительный срок исполнения должности, чтобы получить устойчивый результат).
Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В основном же ему приходится выбирать из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультантом задействуется персонал предприятия. Наиболее результативно прямое управление заказчика проектом.
Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта (когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его). Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования.
В целом, проектный способ дает наилучший результат, т.к. обеспечивает системный подход к решению задач предприятия. Его недостатком является относительно высокая стоимость. Тем не менее, способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими. Последние, в основном, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей.
Разработка инструментария.
Этот способ предусматривает разработку консультантом концепции сбора информации. Он может применяться в случаях, когда предприятие имеет ресурсы для самостоятельного квалифицированного проведения исследований. Заказчик определяет цели исследования, формулирует гипотезы. Задачей консультанта является самостоятельное или совместное с заказчиком определение источников информации, метода сбора данных, объема выборки. Также в задачу консультанта могут входить предварительные испытания метода (оценка качества первых полученных данных).
На практике консультант обычно выбирает методику, составляет вопросник (если метод сбора данных - опрос), опрашивает 2-х - 3-х человек из целевой группы и вносит коррективы. На этом его работа завершается. Полевые исследования, анализ данных и их интерпретацию осуществляет предприятие.
Этот способ позволяет воспользоваться специальными знаниями консультанта при минимуме затрат. Однако он предполагает качественное предварительное определение целей заказчиком, формулирование «правильных» гипотез, не менее качественное проведение самих исследований и анализа результатов. Т.е. персонал предприятия настолько квалифицирован, что приглашение консультанта для разработки инструментария производится только в действительно специальных случаях, и приглашается обычно узкий специалист.
Этот способ применяют, в основном, крупные предприятия для разработки стратегий, рекламных кампаний и экспертизы бизнес-проектов. Его результативность почти полностью зависит от предприятия.
Сопровождение.
В общем случае, сопровождение предполагает постоянно-периодическое участие консультанта во всех фазах проекта, кроме полевых исследований. Обычно сопровождение применяется после выполнения проекта консультантом. Например, разработка рекламной кампании может предусматривать последующий контроль результатов и коррекцию кампании. Оптимизация оргструктуры завершается сопровождением почти всегда – непосредственное участие консультанта в разработке новых технологий ограничивается коротким промежутком времени, последующий контроль внедрения и необходимая коррекция производятся на постоянно-периодической основе. В этом случае сопровождение (один день в неделю, одна неделя в месяц, или другой вариант) стимулирует выполнение работ по графику, поддерживает на уровне качество разработок.
Для сопровождения также может применяться включение консультанта в штат предприятия. Это зависит от конкретной задачи (иногда удобно стимулировать процесс изменений постоянным контролем). Включение консультанта в штат изменяет его статус и позволяет участвовать в процессе принятия решений с определенным правом голоса. В холдингах для задач реструктуризации консультант может вводиться в совет директоров.
Иногда сопровождение предваряется консультированием по отдельным вопросам. В этих случаях консультантом отслеживаются результаты проверки заказчиком сформулированных на этапе консультирования гипотез, вносятся коррективы. Такое сопровождение обычно производится по методу «горячей линии»: постоянно-периодическое присутствие консультанта на предприятии не предусматривается, его привлекают по мере накопления информации у заказчика.
Сопровождение может выполняться и для проекта, самостоятельно разработанного заказчиком. Это дешевле, чем полномасштабное вовлечение консультанта в проект, но может быть сопряжено с потерей качества. Многое зависит от правильности определения заказчиком проблемы, сбора, анализа, интерпретации данных. Тем не менее, для локальных задач небольших фирм этот вариант работоспособен.
Консультирование по отдельным вопросам.
Этот способ предусматривает ограниченное участие консультанта в определении проблемы. Комплексная диагностика не выполняется. Консультант структурирует проблему, изучает возможности ее решения, формулирует гипотезы на основе информации заказчика. Иногда консультант предлагает метод решения проблемы, чаще - направление поиска и альтернативные возможности.
Если рассматривать эффективность как отношение полезного эффекта к затратам, консультирование по отдельным вопросам можно назвать наиболее эффективным способом. Любому руководителю известно, какое развитие может получить удачная идея. В некоторых случаях для решения проблемы достаточно знать, как она решается в принципе. Такого рода информация может быть получена в одном консультационном интервью.
Результативность такого консультирования значительно ниже. Ценность предложенных альтернатив зависит от качества структурирования проблемы и от возможности применения рекомендаций заказчиком. В большинстве случаев консультант способен правильно структурировать проблему по симптомам, но стопроцентной гарантии здесь нет. Точно также предложенные альтернативы лишь в малой степени учитывают общую ситуацию на предприятии, поскольку она специально не исследуется. Некоторые предложенные решения не могут быть применены из-за специфики предприятия, или их применение создаст другую проблему.
Значительное повышение качества консультирования (одновременно с некоторым повышением затрат) может быть достигнуто привлечением консультанта для детального исследования проблемы. В этом случае консультант не ограничивается интервью с заказчиком, а самостоятельно проверяет некоторые посылки. (Методом проверки, в зависимости от ситуации, могут быть интервью с ключевым персоналом, партнерами предприятия, покупателями, изучение документации, и т.д.) Время исследования ограничивается, как правило, одним-двумя днями, поскольку решаемые таким способом задачи локальны: например, определение необходимости структурной оптимизации, диагностика управления, и т.п.
Внутреннее консультирование.
Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта в штате с подчинением его руководителю предприятия. Теоретически это снижает затраты фирмы (зарплата штатного консультанта меньше гонорара привлеченного) с сохранением преимуществ «проектного» способа консультирования. При достаточном объеме задач может быть целесообразным создание внутреннего консультационного подразделения на предприятии.
На практике необходимо учитывать следующие моменты:
Объективное мнение консультанта (одно из преимуществ стороннего консультирования) в некоторой степени девальвируется. При «проектном» способе консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Единственной его целью является создание качественного продукта. Для внутреннего консультанта существует необходимость определить и свое место в структуре, поэтому у него две цели - качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях эти цели вступят в противоречие, «объективное мнение» при этом пострадает.
Независимость суждений (второе основное преимущество консультанта) также может быть поставлена под сомнение. Внутренний консультант может предполагать, что слишком частое обращение внимания руководства на недостатки управления негативно отразится на его собственной карьере. Это подталкивает его к манипулированию информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются как предвзятые: если привлеченный консультант рекомендует уволить какого либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта - руководитель начинает оценивать личные мотивы рекомендации.
Рост квалификации консультанта, приобретение им разностороннего опыта затормаживаются. С течением времени он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие «со стороны». Одинаковый с предприятием опыт ведет к формированию одинаковой точки зрения, что снижает качество консультирования.
Делегирование внутреннему консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права решающего мнения «де-факто» может привести к созданию второго (лишнего) центра власти на предприятии.
Консультант всегда «под рукой» у руководителя, с ним можно проговорить любую проблему (что способствует ее структуризации), можно получить альтернативную точку зрения (с учетом вышеназванных ограничений).
Осуществляется дополнительный контроль основных технологий.
Предприятие может оказать помощь в решении проблем и создании эффективной организации дилерам, поставщикам, партнерам путем предоставления льготных или бесплатных консультационных услуг.
Другие способы консультирования.
Для особо значимых проектов может применяться введение в штат предприятия консультационной группы, обеспечивающей все необходимые организационные функции проекта, которые предприятие не может выполнить самостоятельно с нужным качеством: диагностику предприятия, рыночные исследования, разработку стратегий, подбор кадров, и т.д.
Для проблемных предприятий может применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления и назначение консультанта временным управляющим.
Иногда консультантами может выполняться построение предприятия «с нуля» (например, организация банка торговым предприятием, и т.п.).
Для каждого конкретного случая может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный, с точки зрения достигаемого эффекта.
При любом способе консультирования ответственность консультанта обычно ограничивается гонораром. Если работа выполнена некачественно, полученная консультантом оплата подлежит возврату заказчику. Но это предел ответственности: с сэкономленных или дополнительно заработанных предприятием сумм консультанту не выплачивается процент, и точно также с него не могут удерживаться штрафы сверх суммы гонорара. С другой стороны, некоторые консультационные агентства могут создавать себе конкурентные преимущества, предоставляя заказчику повышенные гарантии, в том числе финансовые. В таких случаях размер ответственности консультанта определяется контрактом.
Выбор консультанта.
Заказчик может заранее определиться с подходом консультирования, предпочтительным для его задач, решить, с какой категорией консультантов он будет работать. Далее ему необходимо выбрать специалиста, который выполнит работу с нужным качеством. Поскольку качество зависит от профессионализма конкретного консультанта, выбирать надо именно человека, даже если планируется работа с агентством.
Современный российский рынок предоставляет для выбора следующие источники информации:
Общие и специализированные справочники и каталоги (в том числе электронные).
Рекламные и презентационные материалы консалтинговых агентств.
Книги и статьи консультантов.
Интернет-сайты консалтинговой тематики.
Семинары, проводимые консультантами.
Для выбора не удастся воспользоваться формальными критериями оценки консультанта. Не дают достаточных гарантий документы об образовании: специалист с несколькими дипломами может быть хорош именно в получении дипломов, но не обязательно в консультационной практике. Опыт консультанта не всегда может быть подтвержден рекомендациями клиентов. С одной стороны, из-за специфики оформления отношений клиент бывает не готов афишировать работу консультанта (и тогда опытный специалист не предъявит рекомендаций). С другой, - если у консультанта успешно завершился всего один проект из десяти, именно он будет предъявлен заказчику. Сторонней экспертной оценкой нельзя воспользоваться из-за отсутствия экспертов. Отечественные консалтинговые ассоциации, которым в принципе подошла бы эта роль, не обладают сколь-нибудь полной информацией о большинстве действующих на рынке специалистов.
Таким образом, кроме посещения семинаров (которые проводят не все консультанты и не каждый день), у заказчика есть два работоспособных варианта выбора: интервью и эксперимент.
Интервью (предварительные переговоры) позволяет заказчику познакомиться с точкой зрения консультанта на проблему, пути и методы ее решения. В интервью рассматриваются стиль и способы консультирования, оценивается возможность совместной работы заказчика и консультанта. Чтобы действительно иметь выбор, заказчику необходимо провести интервью с несколькими консультантами (и с тремя-пятью это сделать вполне реально).
Эксперимент ставится для подтверждения правильности выбора. До объемного проекта консультанту может быть заказана локальная работа (например, диагностика одного из предприятий холдинга или корпоративный семинар по отдельной проблеме). Результаты работы оцениваются заказчиком, после чего принимается окончательное решение по проекту в целом.
С точки зрения консультанта, может быть актуален вопрос выбора заказчика. Если заказчика интересует не результат консультирования, а факт его применения (например, по приказу владельцев бизнеса), профессиональный консультант не возьмет заказ, либо попытается скорректировать представления заказчика до заключения соглашения. Работа ради работы не позволит получить полезный эффект и может повредить репутации консультанта.
Проектное консультирование
Такое консультирование отличается целевой направленностью. Оно представляет собой создание конкретных проектов в определенной внутрифирменной сфере, например маркетинговый проект выхода фирмы на рынок с созданием сети магазинов или проект технического перевооружения предприятия.
Проектное консультирование позволяет аккумулировать ресурсы в одном направлении, осуществлять целевой консалтинг, планировать результаты и в максимальной степени обеспечивать их достижение.
Проектное консультирование включает основные этапы:
- 1. Составление заказчиком задания на проект, в котором отражаются его основные потребности, требования, условия и ограничения.
- 2. Поэтапная подготовка проекта с вовлечением в этот процесс специалистов клиента и последующая его сдача.
- 3. Предоставление необходимых консультаций для реализации проекта.
- 4. Участие в реализации проекта в той степени и на тех этапах, которые определил клиент.
Таким образом, проектное консультирование, прежде всего, включает в себя проектные работы, а затем - консультирование клиента на этапе разработки проекта и его реализации.
Использование проектного консультирования целесообразно в следующих случаях:
- 1. Ставится для реализации задача, которая по целям, величине необходимых ресурсов, сложности, длительности исполнения представляет собой проект - инвестиционный, инновационный, маркетинговый, производственный и проч.
- 2. В фирме отсутствует опыт реализации такого проекта, нет необходимых специалистов, информационного обеспечения и проч.
- 3. Проект может быть выполнен своими силами, но необходимо оптимизировать выполнение проекта, снизить риски, внести новизну.
Необходимо учесть, что проектное консультирование будет относиться к управленческому только в том случае, когда оно содержит управленческую составляющую.
Обучающее консультирование
При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций (кейсов) и т. д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.
Обучающее консультирование включает в себя следующие мероприятия:
- 1. Стандартная программа - клиент выбирает семинары, деловые игры и прочее из предлагаемого консультантом перечня.
- 2. Специально адаптированная программа - проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий.
- 3. Специально сформированная группа - консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы, разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные методы, такие как анкетирование, собеседование, деловые игры, анализ личных дел и др.
- 4. Подготовка участников к групповой работе для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений.
- 5. Обучение методикам и инструментарию решения задач. При этом задача консультанта - передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы при его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности.
- 6. Полное погружение участников в проблематику. Это мероприятие проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций.
Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, "штучный" подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т. д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике.
Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.
Привлечение консультантов позволит компании выявить проблемные участки, не всегда заметные сотрудникам и руководству в силу устоявшихся алгоритмов работы, ограниченности ракурсов и методик анализа бизнеса, недостаточных компетенций. Конечным результатом реализации комплекса консалтинговых услуг для организации может быть повышение ее прибыльности в несколько раз (с потенциалом пропорционального роста прибыли в будущем).
Разработка стратегии дальнейшего развития проектного управления компании с учетом специфики ее бизнеса и прогнозов роста может обеспечить оптимальный путь реализации проектных инициатив, максимально учитывающий возможные риски и прогнозируемые выгоды и, соответственно, позволяющий минимизировать потери на критических этапах и получить максимальные преимущества на наиболее прибыльных. Для разработки стратегии собственными силами компании, скорее всего, будет необходима поддержка собственной группы методологов. Так как это не всегда бывает оправдано экономически, вариантом решения задачи является как консалтинг, так и, в равной степени, передача непрофильного бизнес-процесса на аутсорсинг.
2. Как оценить достаточность и соответствие имеющейся практики управления проектами лучшим мировым практикам?
Одним из инструментов анализа необходимых компании проектных изменений является оценка уровня ее зрелости в сфере проектного менеджмента.
Проведение диагностики организации с применением любой из представленных на рынке или описанных в профессиональной литературе методик, как правило, позволяет с высокой точностью определить текущее состояние проектного управления и выявить области, требующие улучшения. Методики оценки уровня зрелости также позволяют сравнить состояние проектного управления в различных компаниях.
Основными показателями оценки при этом являются:
- регламентированность процессов проектного управления;
- степень их применения в проектах компании;
- достаточность и актуальность существующих в компании стандартов, шаблонов проектных документов;
- степень автоматизации процессов управления проектами.
Наиболее важным показателем оценки проектной деятельности организации, несмотря на это, является прежде всего понимание сотрудниками компании, участвующими в проектах, существующих и регламентированных процессов.
4. Одинакова ли роль проектной деятельности в различных отраслях (например, фармацевтической и высокотехнологичных) и, соответственно, одинаково ли полезен для них консалтинг?
Проектная деятельность имеет равнозначную важность для компаний любого профиля, и консалтинг, как профессиональный инструмент повышения качества проектной деятельности, также может помочь в повышении эффективности бизнеса той или иной компании независимо от ее специализации и направления бизнеса.
Проектная деятельность - это способ реализации стратегии организации, и каждый проект служит достижению той или иной стратегической цели. При этом неважно, является ли проект внутренним (переезд офиса, внедрение информационной системы, вывод нового продукта на рынок) или внешним - выполняемым в интересах стороннего заказчика. Задержки с реализацией проекта или получение по итогам проекта некачественного результата в любом случае и независимо от отрасли приводят компанию к финансовым, имиджевым и другим потерям.
5. Компания решает привлечь консультанта для построения/совершенствования принципов проектного управления. Как скоро она сможет получить результаты работы консультанта и оценить эффективность предоставленных им услуг?
Длительность оказания консалтинговых услуг и сроки получения их результатов зависят от:
- текущего состояния проектной деятельности в компании;
- размеров компании и масштаба внедрения принципов проектного управления;
- требований компании к функционалу информационной системы управления проектами;
- существующих возможностей и ограничений, накладываемых спецификой деятельности компании
Опыт PM Expert показывает, что по продолжительности различные варианта сотрудничества могут быть разделены на три основные группы:
- от 2 до 4 недель
(в зависимости от масштаба проектной деятельности в компании и количества вовлеченных в проектную деятельность участников);
За это время в организации проводится полное обследование проектной деятельности, оценивается уровень ее зрелости в области проектного управления (по методике, разработанной компанией PM Expert на базе опыта и лучших мировых практик), выявляются сильные и слабые стороны, предоставляются рекомендации по среднесрочным и долгосрочным мероприятиям, нацеленным на улучшения области проектного управления. - от нескольких месяцев до 1,5 лет;
явления их первых результатов в компании, не имеющей четко выстроенных, единых принципов проектного управления и нуждающейся для формирования методологии проектного управления во внедрении Корпоративной системы управления проектами (КСУП) . Ощутимые результаты внедрения заказчик, как правило, получает уже на первых этапах построения КСУП.
В рамках этого временного интервала определяются ключевые участники проектной деятельности и зона их ответственности, принципы классификации проектов, формируется реестр проектов, начинает свое функционирование Проектный Офис (ПрОф) , используется функционал Информационной системы управления проектами (ИСУП) - календарно-сетевое планирование и т.д. Руководство организации получает общую картину по проектам и может оценить текущее состояние проектной деятельности компании с позиции соблюдения сроков и освоения бюджета проектов. - постоянное сотрудничество;
Если организация принимает решение передавать непрофильные виды бизнеса на аутсорсинг или не считает эффективным самостоятельное развитие системы управления проектами, компания-консультант может оказывать заказчику услуги внешнего Проектного офиса (включая развитие Методологии управления проектами и администрирование ИСУП) и предоставлять своих профессиональных руководителей проектов для ведения проектов в течение неограниченного времени. Дополнительной формой длительного сотрудничества в этом случае является направляющий консалтинг, при котором компания-консультант на повременной основе предоставляет своих экспертов для оценки разрабатываемых организацией документов по управлению проектами, аудита проектов, модерирования «мозговых штурмов» и т.п.
