Методы оценки менеджеров по продажам, повышающие качество работы. Как оценить менеджера по продажам на собеседовании Качественные нормативы работы менеджеров по продажам

Таблица оценки - инструмент, который помогает находить сильные и слабые стороны в работе менеджеров по продажам. Она показывает, над какими навыками менеджерам стоит работать.

Мы подготовили шаблон таблицы оценки , который вы можете использовать самостоятельно. Чтобы оценки менеджеров были объективными, сначала адаптируйте шаблон под свой цикл продажи, а только потом запускайте в работу. Рассказываем, как это сделать.

Определить критерии оценки звонков

Критерии оценки звонков помогают одинаково оценивать всех менеджеров из отдела продаж. Это делает оценку объективной и позволяет сравнивать результаты разных менеджеров между собой.

Сейчас в шаблоне 18 критериев, в идеале их должно быть 30–40

В шаблоне мы используем широкие критерии оценки: например, грамотность речи, отсутствие пауз, отработку возражений. Они позволяют оценить любой разговор. Однако у них есть недостаток: они дают слишком общую оценку. То есть вы увидите проблемы, которые могут возникнуть в любом отделе продаж, а какие-то специфические именно для вашего отдела - нет.

Чтобы оценка была конкретной, на каждом новом проекте мы дорабатываем критерии оценки. Они зависят от особенностей продукта и цикла продажи.

Оценка по общим критериям

Оценка по конкретным критериям

Чем конкретнее и подробнее критерии, тем ближе оценка к правде, поэтому мы рекомендуем доработать критерии из нашего шаблона под ваш цикл продажи.

Чтобы выделить конкретные критерии на клиентских проектах, мы действуем так:

Прослушиваем звонки менеджеров, чтобы изучить их тактику.

Мы прослушиваем выборку звонков, чтобы посмотреть, через какие этапы продажи проходят менеджеры в разговоре с клиентом, какие вопросы они задают, на какие отвечают, как презентуют продукт, где ошибаются, а где всё делают правильно. Например:

Металл в теле - серьёзное противопоказание при МРТ, поэтому в разговоре менеджер должен предупредить об этом клиента. Если менеджер этого не сделает, он может записать на приём человека с металлом в теле. Это серьёзная ошибка, потому что врач отправит такого пациента домой, и тот уйдёт разгневанным. Чтобы убедиться, что менеджеры не совершают эту ошибку, мы добавляем в таблицу критерий «Уточнить противопоказания».

Иногда мы проводим мозговой штурм: вместе разбираем несколько хороших разговоров по шагам. Так мы находим приёмы, которые помогли бы улучшить и без того хороший разговор.

Чтобы увидеть, как усталость влияет на качество разговоров, мы прослушиваем утренние, дневные и вечерние звонки каждого менеджера.

Опрашиваем руководителя отдела продаж и собственника, чтобы найти систематические ошибки, которые не очевидны после прослушки разговоров. Например:

Менеджеры в клинике должны уточнять, есть ли у клиентов противопоказания к процедурам. Если же никто из менеджеров не спрашивает о противопоказаниях, то после прослушки звонков мы так и не узнаем, что они должны это делать. Получается, что менеджеры допускают грубейшую ошибку, а мы об этом не догадываемся.

Вместе с руководителем отдела продаж мы разбираем несколько звонков: спрашиваем, как бы они отвечали на вопросы клиента, что бы сделали по-другому и в чём ошибся менеджер. Это помогает находить скрытые ошибки.

Изучаем сайт компании и внутренние обучающие материалы, чтобы найти то, что упускают и менеджеры, и руководители. Можно сказать, что мы перестраховываемся на всякий случай. Например:

На одном из проектов мы узнали о том, что компания работает только с юридическими лицами из внутренних инструкций. В звонках менеджеров и в разговорах с руководителями эта тема как-то не всплыла, а внутренние документы помогли.

Чаще всего мы обращаем внимание на раздел с вопросами и ответами на сайте и внутренние инструкции компании. Обычно там есть информация, которая помогает снимать возражения клиентов.

Повторяем весь процесс заново несколько раз, чтобы сделать критерии точнее.

Собрать достаточно подробный список критериев за один раз не получится. На проектах мы сначала дорабатываем таблицу, пользуемся ей какое-то время, а потом снова дорабатываем по тому же алгоритму.

Оформить критерии в таблице

Оформить критерии означает, что их нужно сформулировать, расшифровать и сгруппировать по смыслу. Это помогает специалистам правильно их оценивать, а руководителям быстро ориентироваться в таблице.

Формулировка и расшифровка критерия напрямую влияют на качество оценки. Если специалист неправильно понимает суть критерия, он может оценить его как угодно. Такой оценке нельзя доверять:

В таблице всегда есть критерий «Обращение по имени». Если его не расшифровать, один специалист будет понимать его как «узнать имя клиента», а другой - как «обратиться по имени несколько раз за разговор». В итоге по одному и тому же критерию у разных специалистов будет разная оценка.

Мы стараемся максимально подробно описывать каждый критерий, чтобы специалисты знали, какую оценку и при каких условиях нужно ставить.

В расшифровке подробно описано, в каких ситуациях какой балл нужно ставить

Порядок расположения критериев в таблице не случаен: они повторяют шаги продажи - как идут этапы разговора, так идут и блоки в таблице. В таком порядке удобнее заполнять таблицу.

В нашем шаблоне мы разбили критерии на пять блоков: качество разговора, выявление потребности, презентация, работа с возражениями и закрытие сделки. Мы выбрали эти блоки, потому что они повторяют этапы продажи и универсальны для любого разговора. В зависимости от проекта, мы можем добавлять другие блоки. Например, структура диалога, акции и ориентация на клиента.

Деление критериев на блоки не влияет на саму оценку, но помогает быстро ориентироваться в таблице. Например, если нужно посмотреть в целом, насколько успешно менеджер закрывает сделку, или быстро найти какой-то определённый критерий в таблице.

В шаблоне эти блоки оформлены так:

Заполнить таблицу оценки

Критерии оценки и баллы за их выполнение - это основа всей таблицы. Они показывают сильные и слабые стороны менеджеров.

Когда критерии определены, переходим к заполнению таблицы оценки.

Мы делим таблицу на четыре блока: технические поля, поля с оценкой, поля без оценки и комментарии. Так с ней проще работать.

В технические поля специалисты записывают параметры звонка: дату, время и длительность звонка, тип звонка, тип клиента и имя менеджера, который провёл звонок.

Параметры звонка нужны, чтобы сортировать звонки и находить в АТС. Самый простой пример: если не записывать имена менеджеров, нельзя понять, у кого какие оценки.

В каждой ячейке нужно установить свой формат данных и всегда ему следовать. Это поможет содержать все данные в едином виде

В поля с оценкой специалисты проставляют баллы по критериям, а уже по ним с помощью формул рассчитывают итоговые оценки.

К каждому критерию мы пишем заметку с расшифровкой, чтобы специалисты по контролю качества могли быстро подсмотреть, как оценивать критерий

Баллы ставим так:

Если критерий выполнен, ставим «1»;
Если не выполнен, ставим «0»;
Если выполнен, но не до конца, ставим «0.5». Например, если менеджер спросил имя клиента в начале разговора, но больше по нему не обращался, критерий «приветствие по корпоративному стандарту» выполнен не до конца;
Если в разговоре не было ситуации, когда менеджер мог выполнить критерий, оставляем поле пустым. Например, если в разговоре у клиента не возникло возражений, критерий «отработка возражений» не оценивается.

Итоговые оценки считаются автоматически с помощью формулы =SUM()/COUNTA().

Чтобы посчитать итоговые оценки, формулу =SUM()/COUNTA() нужно установить в каждую из этих колонок, а в скобках указать диапазон ячеек

В поля без оценки мы записываем детали из разговоров, которые важны для анализа, но не измеряются в баллах. Какими будут эти детали, зависит от особенностей проекта.

Если из-за особенностей проекта нельзя закончить продажу в разговоре по телефону, мы меняем колонку «Продажа состоялась» на «Назначена встреча в офисе». Это зависит от целевого действия звонка

Чаще всего в полях без оценки мы отмечаем:

Состоялась ли продажа по итогу разговора. Так мы оцениваем результативность каждого менеджера.
Оставил ли клиент свой контакт, чтобы с ним можно было связаться. Это показывает, насколько хорошо менеджеры удерживают клиента, если не получается сразу закрыть сделку.
Тип возражения, которое возникло у клиента. Так мы находим популярные возражения и обучаем менеджеров с ними работать.
Вопросы, которые задал клиент. Так мы видим, что клиентам непонятно, и, соответственно, можем доработать рекламу, сайт или скрипты.

Важно, чтобы специалисты заполняли поля без оценки в едином формате. Если одно и то же возражение по цене записывать по-разному, например, «цена» и «дорого», таблица будет считать их как два разных.

В таблице возражение по цене написано по-разному: «цена» и «дорого»

Чтобы таблица правильно понимала комментарии, нужно придерживаться единого формата: либо всегда писать «цена», либо всегда писать «дорого».

Теперь возражение по цене записано в едином виде

Чтобы специалисты не путались, мы настраиваем выпадающие списки. Тогда им будет удобнее и ошибок будет меньше.

Если у клиента появляется возражение, которого нет в списке, его всегда можно добавить

В комментариях мы описываем, как прошёл разговор, что менеджер сделал хорошо, а в чём ошибся. Эта информация поможет руководителю отдела продаж быстро вникнуть в суть разговора, не прослушивая его. Чем подробнее комментарий, тем быстрее руководитель реагирует на одинаковые ошибки у менеджеров.

Оставляя комментарии, неопытные специалисты часто допускают одну и ту же ошибку: они пересказывают звонок. Это неправильно. В комментарии нужно описать ошибки менеджера и подкрепить их примерами непосредственно из звонка.

«Плюсы» звонка описаны плохо, потому что просто пересказывают звонок, а «минусы», наоборот, хорошо

После заполнения лист с таблицей выглядит так:

Проанализировать работу менеджеров по продажам

Мы используем сводные таблицы для анализа работы менеджеров. Они автоматически собирают информацию из таблицы с оценками и группируют её в несколько отдельных таблиц по разным параметрам: например, по дате или типам клиентов. Сводные таблицы наглядно отражают работу отдела продаж.

В нашем шаблоне шесть сводных таблиц. Вполне возможно, что не все из них вам пригодятся, поэтому вы можете удалить или добавить то, что вам нужно. Всё зависит от проекта.

Например, клинике нужно следить, какие противопоказания чаще всего встречаются у клиентов. Их специалисты по контролю качества добавят в таблицу оценки критерий «противопоказания», а в сводные таблицы - таблицу по этому критерию.

Вот, какие таблицы есть в нашем шаблоне:

Сводная таблица «Оценки по качеству звонков за неделю» показывает общую картину: как менеджер справляется в целом и на каком шаге продажи у него могут быть проблемы.

С помощью оценок по блокам разговора можно понять, из-за чего именно снижается эффективность всего разговора

В этой таблице руководитель смотрит итоговые баллы в целом или по конкретным этапам разговора. Например, менеджер Екатерина в целом неплохо справляется: её итоговая оценка равна - 77 %. Однако у неё небольшие проблемы с качеством коммуникации и презентацией. Следовательно, руководителю стоит искать проблемы в этом блоке.

«Оценка по критериям» показывает, как менеджеры справляются с выполнением каждого критерия.

Средний балл по каждому критерию делает оценку чрезмерно подробной, но иногда только это помогает находить незаметные проблемы

В этой таблице руководитель видит средние баллы по каждому критерию. В нашем примере видно, что менеджер Василий говорит неграмотно и допускает долгие паузы в разговоре. Благодаря таблице, руководителю сразу понятно, над чем Василию нужно работать.

«Динамика оценок» показывает прогресс менеджеров: как быстро они учатся и учатся ли вообще.

Благодаря расцветке, сразу видно, что результаты менеджера Василия растут

В идеале руководители отделов продаж еженедельно разбирают с менеджерами по продажам их ошибки. Они могут делать это лично или, например, проводить групповые семинары.

Таблица показывает, помогает ли такое обучение. Если да, то с каждой неделей результаты менеджеров будут расти. В нашем примере видно, что результаты менеджера Василия выросли за две недели с 29 % до 67 % - значит, обучение помогло.

«Контакты ушедших клиентов» показывает, не забывают ли менеджеры уточнять контакты у клиентов, которые не хотят сразу покупать продукт.

Если менеджер уточнил контакт, а клиент отказал - менеджер не виноват, он свою задачу выполнил

Если клиент сам позвонил, узнал нужную информацию и берёт время на подумать, менеджер должен спросить у него телефонный номер или электронную почту. Это нужно, чтобы напомнить о себе клиенту через некоторое время. В этой таблице видно, кто из менеджеров уточнил контакты клиента и насколько ему это удалось.

«Количество фактических продаж из возможных» показывает, сколько сделок менеджер мог бы закрыть и сколько на самом деле закрыл.

Таблица считает не только количество продаж, но количество любых других целевых действий звонка. Например, с её помощью можно отслеживать количество назначенных встреч в офисе

Если звонок целевой - это возможная продажа. Всё, что нужно - правильно её провести, поэтому успех зависит от действий менеджера. В этой таблице видно, сколько возможностей было у менеджеров и сколько из них удалось завершить продажей. В нашем примере проблемы видны у двух менеджеров - Василия и Ольги, потому что они не закрыли ни одной целевой сделки.

«Количество возникших и отработанных возражений» показывает, насколько успешно менеджеры работают с возражениями клиентов.

Если в таблице нет имени менеджера, значит у его клиентов не возникало возражений во время разговора

Во время разговора клиента может что-то не устроить: цена, срок доставки или качество продукта. Всё это - возражения. Чтобы завершить сделку, менеджер должен их отработать. В таблице видно, насколько успешно менеджеры с этим справляются.

Другие сводные таблицы нужно делать индивидуально под свой проект. Например, в компании нельзя закрыть сделку во время звонка, поэтому нужно назначить встречу в офисе. Тогда пригодится таблица, которая показывает, сколько раз менеджеры предложили назначить встречу и сколько клиентов согласились прийти.

К сожалению, мы не можем в одной статье рассказать, как настраивать такие таблицы с нуля. Если кратко, вам нужно полностью заполнить саму таблицу оценки, а затем создать по ней несколько пивот-таблиц с разными параметрами.

Контроль качества в отделе продаж Поможем найти и исправить ошибки в работе менеджеров по продажам или операторов колл-центров

Подпишитесь, чтобы не пропустить свежие статьи

Новые статьи из Академии и открытые вакансии каждые две недели.

Менеджеры по продажам являются неотъемлемой частью почти каждой организации, они осуществляют прямую связь с клиентами компании и являются её лицом. Основная задача менеджера по продажам – это довести клиента до приобретения предлагаемого продукта или услуги, получить экономическую выгоду от сделки, а также повысить общий уровень лояльности потребителя к компании.

Основная особенность каждого менеджера по продажам – это его яркая харизма и коммуникабельность. Умение расположить людей к себе и вызвать доверие является одним из гарантов успешного выполнения служебных обязанностей и повышения эффективности своей работы. На сегодняшний день вакансия «менеджер по продажам» является самой популярной по некоторым причинам среди компаний, проводящих набор персонала.

Действительно, достаточно сложно найти человека, который сможет в краткие сроки окупить затраты компании на маркетинговые инструменты и заработную плату самого менеджера. Однако что делать, если менеджер по продажам уже есть в штате и нужно оценить степень его профессиональной пригодности?

На сегодняшний день существует много способов оценки результативности менеджеров по продажам , например:

Оценка по результатам работы (в денежном/количественном отношении);
Особенности поведения в обществе, коллективе и с клиентом;
Качество выполняемой работы;
Уровень профессиональной пригодности и квалификации;
Личностные качества;
Степень и характер влияния сотрудника на имидж компании и т.д.

Оценку сотрудника целесообразно проводить именно внутри предприятия или с привлечением сторонних незаинтересованных лиц. Прямое общение с действующими клиентами компании может принести свои плоды, однако практиковать такой способ не стоит: внутренние дела организации не должны касаться клиента, в противном случае при наличии каких-либо проблем информация быстро дойдёт до него и может негативно повлиять на впечатление, уровень лояльности и доверия.

Привлечение сторонних лиц, например деятелей HR -индустрии, для проведения анализа работы менеджера по продажам станет решительным шагом к решению проблемы: человек, который имеет профессиональные навыки по оценке персонала, сможет структурированно и качественно выполнить свою работу, проанализировать профессиональные и личностные качества человека и, при необходимости, разработать несколько вариантов стимулирования повышения эффективности работы персонала.

Основные критерии оценки персонала, в том числе и менеджеров по продажам, делятся на качественные и количественные. К количественным показателям относятся:

Общий объем продаж за определённый временной период
Степень выполнения плана продаж и его регулярность
Продажи товаров и услуг, которые являются приоритетными для компании на данный период времени
Количество новых клиентов и повторных обращений уже имеющихся клиентов
Динамика средней суммы заказа/покупки за период работы сотрудника
Показатели продаж сотрудника с учётом сезонности/кризисных ситуаций/конкурентной борьбы
Наличие/отсутствие положительного роста динамики продаж.

Основными целями анализа и оценки количественных показателей работы сотрудника является выявление фактических результатов деятельности, фиксирование изменения динамики его показателей и определение степени эффективности работы в финансовом выражении по отношению к компании.

Все данные могут быть получены путём изучения данных о заключённых сделках, продажах и т.д. в зависимости от специализации компании-работодателя.

Качественные показатели отличаются высоким уровнем субъективности, однако они являются неотъемлемой и действительно важной частью оценки работы менеджера по продажам. К ним можно отнести:

Степень профессиональной подготовки (это позволяет выявить необходимость в дальнейшем обучении сотрудника)
Степень удовлетворённости клиентов, с которыми непосредственно взаимодействовал менеджер по продажам
Соблюдение стандартов компании и дисциплины на рабочем месте
Отсутствие/наличие мотивации сотрудника к увеличению количества продаж и улучшению качества обслуживания
Степень удовлетворённости клиентов качеством обслуживания менеджера(выявляется путём, например, анонимного анкетирования или изучения отзывов в интернет-ресурсах) и т.д.

При анализе качественных показателей не стоит забывать о значимости личностных качеств человека. Как показывает практика, существуют «прирождённые» менеджеры по продажам, черты характера и особенности поведения которых позволяют им максимально эффективно совершать продажи даже при отсутствии необходимых для этого знаний и опыта.

К второй группе относятся те менеджеры по продажам, которые добиваются успехов в своей сфере деятельности исключительно, как говорится в народе, «потом и кровью». Их личностные качества не соответствуют нормам «идеального сотрудника отдела продаж», однако профессиональные навыки, умения, знания и опыт становятся решающими на пути к цели.

Ключевыми для профессионального менеджера по продажам являются следующие качества:

Уверенность в себе
Самостоятельность в принятии решений
Коммуникабельность
Стрессоустойчивость
Эрудированность
Энергичность
Целеустремленность
Самоконтроль
Мотивация
Гибкость
Находчивость

Не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам сразу по большому количеству параметров - специалисты рекомендуют выбирать не более 5, в противном случае большое количество информации может стать причиной дачи необъективной оценки работе сотрудника и привести к принятию неверных решений в процессе планирования дальнейших мероприятий во внутренней среде организации.

Выявление и изучение качественных показателей можно проводить многими способами, в зависимости от желания и возможностей анализирующего звена. В основном это происходит путём стороннего наблюдения за менеджером по персоналу, анкетирования, тестирования (эффективно для определения степени профессиональной пригодности и осведомлённости о предмете деятельности), личной беседы с сотрудником, ролевой игры, методом «тайного покупателя», установлением прямого контакта с клиентами менеджера, изучения материалов (отзывов, бесед) в интернет-ресурсах.

С какой бы целью ни проводилась оценка работы менеджера по продажам, всегда необходимо учитывать специализацию компании-работодателя и её способ реализации производимого продукта. Для достижения максимального эффекта рекомендуется обращаться к профессионалам своего дела, например кадровому агентству «Триумф». Её специалисты имеют большой опыт в проведении оценки персонала, а также в разработке мотивационных и обучающих программ. Это позволит в максимально короткие сроки и наиболее эффективно провести анализ персонала без ущерба для бюджета компании и разработать комплекс мероприятий по совершенствованию кадрового состава.

Кадровый центр «ТРИУМФ»

Движущая сила продаж в любой компании требует постоянного внимания и контроля. Самые главные проблемы, как правило, проистекают из неверной оценки качества работы сотрудников и затем – принятия ошибочных решений. Чтобы не попасть в такую западню и получить адекватные результаты оценки, следуйте рекомендациям из шпаргалки.

Кому? Руководителям компаний; руководителям отделов продаж.

Краткое содержание: что включает в себя оценка менеджеров по продажам; цели оценки; бюджетные инструменты.

Бюджетные инструменты

Наблюдение.
Как правило, сегодня можно прослушать все телефонные переговоры сотрудника и прочитать все его чаты с покупателями за определенный период, и сделать выводы, где именно у него все в порядке, а где необходимо «прокачать» навыки. Метод хорош для блиц-оценки ситуации за короткий срок, а также для поэтапного обучения персонала.
Анализ работы по данным из CRM.
Автоматические отчеты, которые в любой момент можно выгрузить из системы и узнать, в какой стадии находятся сделки, проводимые менеджером, каких результатов он достиг на сегодня, есть ли у него шансы выполнить план продаж и насколько выросли его компетенции по сравнению с предыдущим периодом оценки.
Тестирование.
Метод, позволяющий увидеть изменения в качественных результатах работы менеджера. Развивается сотрудник или стоит на месте, заинтересован он в своем дальнейшем росте или вот-вот «перегорит», какие трудности испытывает в повседневной работе – все это помогут понять тесты.
Опрос клиентов.
Такой способ хорош как дополнение к какому-либо общему методу оценки. Он позволяет понять, владеет ли менеджер основными компетенциями: стрессоустойчивостью, коммуникабельностью, умением влиять на людей, клиентоориентированностью.
Опрос «360 градусов».
Опрос всех людей, которые взаимодействуют с сотрудником, от клиента до подрядчиков, от руководителя до сослуживцев. Помогает составить целостную картину личности сотрудника.
Бизнес-кейсы.
Сотруднику озвучивают минимальную вводную информацию о какой-либо ситуации в продажах, и просят подумать и принять решение на основе полученных данных. А затем обосновать его. Способ хорош для отработки наиболее проблемных зон в работе менеджера.
«Тайный покупатель» – самый естественный и достоверный метод оценки отдельно взятого менеджера. Специально обученные люди под видом обычных покупателей внимательно изучают особенности работы сотрудника, а затем выдают руководству отчет о посещении и рекомендации по необходимым коррективам.

Существует и более затратный, зато комплексный инструмент оценки целого отдела продаж или предприятия – «ассессмент центр» . Изучение особенностей и перспективности каждого сотрудника в этом случае проходит в виде сбора данных по количественным показателям работы и деловой игры, которая внешне напоминает тренинг. По ходу тренинга все менеджеры получают возможность проявить себя в равных условиях. В итоге, эксперты, наблюдающие за ходом игры, дают оценку каждому участнику по целому ряду параметров, рекомендации по развитию компетенций.

Золотое правило

Оценку персонала надо проводить с определенной периодичностью, не дожидаясь возникновения проблем.

Для того, чтобы понять потенциал отдела продаж в целом и каждого сотрудника в отдельности, проводится оценка работы менеджеров по продажам. Опытные сотрудники отдела персонала проводят эту оценку с количественной и качественной стороны, выявляя наглядный и скрытый потенциал сотрудников.

После оценки работы продавцов аналитическая сводка передается вышестоящему руководству, которое уже на основании полученного анализа принимает управленческие решения.

Ниже перечислены критерии, по которым часто оценивается результативность менеджеров отдела продаж:

результаты работы;
поведенческие особенности;
качество выполнения должностных обязанностей;
уровень профессиональной подготовки и квалификации;
другие критерии на усмотрение менеджера по персоналу.

Так как менеджер по продажам считается лицом компании и он представляет компанию для клиентов, его оценивают не только внутри организации, но и снаружи — опрашивая клиентов или проводя исследования на качество обслуживания.

Показатели, по которым происходит оценка, исчисляются в количественном и качественном выражении. Приведем пример количественных показателей:

по объему продаж за установленный период времени;
по объему продаж по значимым для компании товарам или их группам;
по наличию положительной динамики продаж;
по количеству приведенных новых клиентов;
по количеству удержанных постоянных клиентов;
по динамике увеличения суммы среднего заказа для постоянных клиентов;
по средней сумме сделки;
по наличию или отсутствию просроченной дебиторской задолженности;
по показателям продаж товаров или услуг во время акций.

Все показатели оценки продавцов должны быть отождествлены с долгосрочными целями самой компании. а также сопряжены с их должностными обязанностями.

Руководитель отдела продаж может проводить оценку менеджеров отдела самостоятельно с помощью программных продуктов компании, а также с помощью CRM-системы. При оценке работы персонала следует также учесть сезонность продаж, рекламные компании и их периодичность. К тому же, не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам по большому количеству параметров — специалисты рекомендуют выбирать не более 5.

Количественные результаты менеджера расскажут работодателю об экономической выгоде иметь такого сотрудника, об окупаемости его труда и приносимой им прибыли. Хорошо, если сотрудник приносит доход для компании не меньше, чем зарабатывает сам.

Качественные показатели позволяют оценить вклад каждого менеджера в общий имидж компании на рынке, в ее репутацию и имидж. Также по качественным показателям оценивают перспективы менеджера для ее дальнейшего карьерного и профессионального роста. Проводя подобную оценку можно оценить коммуникабельность сотрудников, их лояльность по отношению к компании, их клиентоориентированность, умение принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию.

Какие качественные показатели сотрудников можно оценивать?

профессиональную подготовку (позволяют выявить необходимость и направление для дальнейшего обучения);
уровень удовлетворенности клиентов (возможности для улучшения качества обслуживания как отдельного сотрудника, так и компании в целом);
уровень информированности клиентов о новинках и акциях компании (возможности для изменения информационной поддержки и стандартов обслуживания клиентов);
исполнительская дисциплина (отсутствие опозданий, выполнение работы в срок);
соблюдение стандартов компании (наличие/отсутствие демонстрационного несоблюдения правил — не носят бейдж, галстук и пр.);
уровень лояльности менеджера к компании-работодателю (заинтересован ли сотрудник в общем успехе, доволен ли условиями труда и отношениями в коллективе);
оценка особенностей мотивации сотрудника (как инструмент «подталкивания» его к лучшим результатам);
готовность взаимодействовать с другими отделами и сотрудниками;
другие показатели, на усмотрение руководителей и службы персонала.

Какими методами происходит оценка качественных показателей?

Опросные листы для сотрудников . Таким способом можно проводить оценку менеджера его коллегами, руководителем, клиентами. Подобные опросники чаще всего используют при аттестации сотрудников, конкурсе на вакантное повышение или перемещении кандидатуры в кадровый резерв.
Тестирование . На предприятии могут проводиться различные виды тестирования: на профессиональную компетенцию, знание техники продаж, на определение уровня качества обслуживания, а также на определение психотипа личности и возможных талантов.
Интервью . При такой форме оценки руководитель хочет услышать практические примеры ситуаций и узнать, как действовал работник в этих ситуациях, а также услышать объяснения и обоснование действий.
Метод оценки 360 градусов . Проверяющий узнает мнение о работе менеджера от всех людей, с которыми тот контактирует — от коллег и руководства до клиентов.
Профильные бизнес-кейсы — примеры рабочих ситуаций, требующие решения, позволяющие раскрыть уровень компетенции менеджера.
Aссессмент-центр . В этом случае действия менеджера и его качества оценивают по результатам кейсов одновременно несколько человек. Оценка будет обоснована в случае, когда кейсы будут подобраны на анализ установленных компанией качеств, а проверять сотрудника будут действительно компетентные и высококвалифицированные люди.
Оценка менеджера по KRI . Сотрудника оценивают по ключевым показателям эффективности в крупных компаниях, где автоматизированы и отработаны бизнес-процессы.
Обзвон или опрос клиентов . В этом случае оценивают уровень удовлетворенности клиентов работой менеджера и компании в целом. Как правило, подобной оценкой занимается отдел по работе с клиентами либо периодически руководитель.
Проверка качества обслуживания методом «Тайный покупатель» . Закупка товара специально подготовленным сотрудником, который оценивает впечатление покупателя от посещения данного магазина или организации. На этом методе оценки мы остановимся подробнее.

Метод «Тайный покупатель»

Это один из самых распространенных и самых объективных методов оценки качества обслуживания. Иногда в качестве «тайников» ходят по магазинам профессиональные тренинг-менеджер, но чаще это бывают обычные покупатели, которые согласны высказать свое мнение по поводу работы магазина и его сотрудников за небольшую плату.

Во время такого визита проверяющий обращает внимание на внешний вид и чистоту помещения, удобство расположения товаров, внешний вид персонала и его местоположение, готовность персонала контактировать и время подхода к клиенту, на соблюдение этапов продаж, умение менеджера по продажам выявить потребности, презентовать товар, отвечать на возражения, наличие предложения дополнительных услуг, умения завершать продажу, а также высказывает общее впечатление от визита и свое мнение о работе персонала.

Тайный покупатель может проводить проверки несколькими способами:

По телефону. Таким способом выявляется насколько сотрудники знакомы со стандартами телефонного общения, как они соблюдают эти стандарты, а также оценивается общее впечатление от разговора с менеджером по телефону.
Через форму обращения на сайте, переписку по e-mail или в социальных сетях . Производится оценка скорости работы менеджеров, адекватность и информативность ответов, а также уровень вежливости и культуры электронной переписки.
Проверка сотрудников на честность. Могут предложить сомнительную операцию с целью узнать, насколько сотрудник честно работает.
Проверка соблюдения сотрудниками компании условий акций и маркетинговых предложений . Тайный покупатель узнает, предлагают ли продавцы акционный товар всем клиентам.
Проверка работы конкурентов . Подобная проверка позволяет понять, насколько качество обслуживания и уровень работы конкурентов сопоставим с данными о компании — заказчике.

По результатам оценки менеджеров по продажам могут быть проведены следующие мероприятия:

Выделены слабые стороны в подготовке сотрудников, на основе которых составлен график их обучения;
Перераспределены менеджеры между отделами в в соответствии с уровнем необходимой квалификации;
Внесены изменения в систему мотивации менеджеров по продажам в соответствии с изменением текущей ситуации;
Разработаны программы повышения лояльности сотрудников;
Приняты меры по улучшению дисциплины;
Устранены недостатки в структуре организации и ее бизнес-процессах;
Устранены выявленные управленческие проблемы и др.

Что делать с лучшими и худшими менеджерами по продажам расскажет этот сюжет.

Эффективность работы менеджера по продажам напрямую зависит от многих факторов:

1. Личной предрасположенности;

2. Способности к быстрообучаемости;

3. Желания активно развиваться;

4. Хорошего примера ;

5. Успешного наставника;

6. Эффективного обучения;

7. Интересной для менеджера мотивации.

Задача грамотного руководителя или HR-менеджера состоит в том, чтобы еще на этапе собеседования определить наличие первых трех параметров из вышеперечисленного списка. Если вы в команду отдела продаж принимаете на работу всех, кто отправит резюме и не «пропадет» после собеседования, существуют риски потратить много времени на «раскачку» неподходящих менеджеров. Существует масса различных способов отобрать перспективных «продажников» еще на этапе первого знакомства (на собеседовании) с потенциальными сотрудниками: ассесмент-центры, личностные тесты, решение кейсов, проверки на профориентацию.

Чем мы рискуем, если допустим ошибку на этапе собеседования и возьмём неподходящего менеджера?

— Менеджер не окупит временных, трудовых и финансовых вложений, потраченных на него за время его работы;

— Неудавшийся менеджер может внести смуту в ряды «продажников», покрывая свою некомпетентность. Например, он может обвинить в своих неудачах продукт, своего руководителя или компанию;

— может унести с собой много ценной информации о клиентах;

— Компания может пошатнуть свою репутацию в глазах потенциальных клиентов.

Предположим, собеседование прошли наиболее перспективные «продажники», компания обеспечила им все необходимое для того, чтобы менеджеры могли показывать высокую эффективность работы.

Так как же отличить «хорошего» менеджера продаж от «плохого»?

Как оценить эффективность работы менеджера по продажам?

На первый взгляд, кажется все очевидным. «Ну, конечно, показатели результата работы позволят ответить на этот вопрос», — скажете вы. Те, кто продает больше, те менеджеры и есть «хорошие». Но не все так просто. Особенно если, ваша компания работает в B2B-секторе.

Конечно, высокие результаты продаж отражают в некоторой степени эффективность работы менеджера. Однако, ориентация только на данный показатель может оказаться недальновидной оценкой работы «продажника» в целом.

Давайте рассмотрим различные варианты развития событий.

Менеджер показывает высокие показатели по продажам, выполняет поставленные планы, но клиенты после приобретения «продукта» остаются недовольными и предпочитают продолжать сотрудничество с вашими конкурентами (для B2B сектора — при условии оказания отличного постпродажного сервиса).

Причина: полученный результат отличается от первоначально полученных во время продажи ожиданий.

Решение: обратите внимание успешного сотрудника не только на продажи (выполнение планов), но и на качество. Попробуйте изменить систему мотивацию, сделайте привязку бонусов к продолжению сотрудничества с клиентом.
Менеджер показывает самые высокие результаты по продажам, выполняет поставленные планы, но объем продаж данного сотрудника ниже, чем был в предыдущие периоды.

Причина: успешный менеджер не чувствует конкуренции или не получает дополнительной мотивации к постоянному повышению показателей работы.

Решение: если найти равных успешному менеджеру пока не получается, повысьте планы (но тут надо быть очень осторожным, чтобы не демотивировать самого успешного сотрудника), или введите дополнительную мотивацию, которая вызовет у менеджера желание перевыполнять поставленные планы.
Менеджер показывает высокие показатели по продажам, выполняет поставленные планы, но неорганизованная работа и проблемы с ведением документации вызывают недовольство клиентов.

Причина: невнимательность и неорганизованность сотрудника. Главное для менеджера — выполнение планов для получения финансовой мотивации. Недостаточное осознание всех этапов продаж, в том числе и закрытия сделки.

Решение: контроль работы сотрудника с целью организации полноценной его работы, введение системы штрафов при отсутствии внутреннего осознания необходимости соблюдения всех бизнес-процессов (опять же будьте осторожны, введение штрафов может быть опасным решением).
Менеджер показывает высокие показатели по продажам, выполняет поставленные планы, но игнорирует решения руководителя и правила компании, вносит неорганизованность и срывы рабочего процесса в ряды других менежеров.

Причина: осознание собственной исключительности и незаменимости .

Решение: поиск сотрудников, которые смогут составить серьезную конкуренцию менеджеру, повышение планов или предложение нового направления работы (например, наставничество новичков) для усложнения задачи «спесивому» менеджеру.

Как вы убедились, иногда можно недостаточно «хорошего» менеджера принять за такового. Но всегда важно смотреть на работу сотрудников в долгосрочной перспективе и с различных сторон. Иногда недостаточно только сиюминутных высоких показателей работы. Вы должны представлять, как могут развиваться события и видеть будущее вашего отдела и всех его составляющих. Обращайте внимания на различные стороны работы сотрудников.

Я не думаю, что нужно еще раз подводить итоги и перечислять те качества, профессиональные и личные, которыми должен обладать «хороший» менеджер по продажам. Главное обращать внимание не только на прямые, но и косвенные критерии, которые определяют эффективность работы менеджера.

Желаю отличных навыков в подборе эффективных сотрудников и «хороших» вам менеджеров по продажам.