Организационная управления – это совокупность управленческих звеньев и подразделений и их взаимосвязей. Это закрепленное разделение труда в управлении предприятием.
ОСУ – используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов, происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая , охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками.
СТРУКТУРЫ
Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ .
Проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ .
Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила:
- Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки
- Установить соотношения полномочий различных должностей.
- Определить должностные обязанности
На действенность и эффективность организационной структуры влияют:
- исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, и управление, контролирующие все процессы в организации.
При проектировании организационных структур следует исходить из нескольких простых законов построения организации.
Первый закон – это закон разделения труда. Он гласит – применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности, как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации естественно приводит к разделению труда между ними.
Второй закон – это положительный эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность рабочих достаточно высока.
Третий закон – отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба (если, конечно, не принять специальных мер, рассмотрение которых выходит за рамки первой части данной работы).
Четвертый закон – это предельная норма управляемости – количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.
Пятый закон – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые “разрешается” самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочий вниз по иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.
Шестой закон – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.
Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.
Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жестко заданного поведения, трудностей связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.
В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.
Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.
Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.
В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур так же растет по мере увеличения размеров организации и сложностей, связанных с ее ростом.
Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.
Для того чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний между отделами.
Организационная структура управления. Современные тенденции
Главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное
обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от
производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п.
В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Вот почему организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:
- действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Есть два направления специализации элементов структуры:
- в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
- исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Функционализация – когда образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и
функциональные.
- Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
- Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
- Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
- Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
- Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.
На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.
При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.
Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функционалъной (штабной).
На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной.
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур управления
1.1 Организационные формы и структуры управления
1.2 Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость
1.3 Причины изменения организационной структуры
1.4 Анализ и проектирование организационной структуры
1.5 Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления
Глава 2. Анализ организационной структуры управления Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области
2.1 Общая характеристика, задачи, функции Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области
2.2 Анализ структуры управления и основные функции отделов Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области
2.3 Анализ работы Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области
2.4 Анализ работы отделов осуществляющих обработку заявлений о государственном кадастровом учете
Глава 3. Совершенствование структуры управления Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области
3.1 Предложения по переподчинению отдела контроля обработки информации
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности отделов осуществляющих государственный кадастровый учет
Заключение
Список нормативно-правовых актов и литературы
Введение
Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда, то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Актуальность исследуемой проблемы состоит в том, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества предоставляемых услуг, должны целенаправленно проводиться организационные изменения. Благодаря чему будет преодолена инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.
Степень изученности. Проблеме по совершенствованию структуры учреждения, уделяется большое внимание. Большой вклад в данных исследованиях внесли как отечественные, так и зарубежные авторы.
При написании выпускной квалификационной работы использовались работы таких авторов как А.С. Большаков, О.Н. Демчук, П. Дойль, Е.П. Голубков, В.Р. Веснин, Ю.С. Дульщиков, Л.И. Лукичева, В.С. Катькало, М. Райс, Г.В. Семенов, Р.А. Фатхудинов и другие.
Объектом исследования является Федеральное государственное учреждение «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области (далее - ФГУ «ЗКП» по Иркутской области).
Предмет исследования выпускной квалификационной работы - система управления учреждения и ее эффективное функционирование.
При написании выпускной квалификационной работы использованы методы исследования : наблюдение, экспертный, аналитический.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры управления и деятельности отделов ФГУ «ЗКП» по Иркутской области.
Задачей выпускной квалификационной работы является, изучение:
Организационных форм и структур управления;
Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость;
Причины изменения организационных структур;
Анализа и проектирования организационной структуры;
Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления;
Изучение структуры управления и основных функций отделов ФГУ «ЗКП» по Иркутской области;
Анализа работы Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области;
Анализа работы отделов осуществляющих обработку заявлений о государственном кадастровом учете;
Предложения по переподчинению отдела контроля обработки
информации;
Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности отделов осуществляющих государственный кадастровый учет.
Структура выпускной квалификационной работы . Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка нормативно-правовых актов и литературы, которые использовались при написании работы.
Первая глава включает в себя теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений структуры управления.
Вторая глава выпускной квалификационной работы посвящена изучению объекта исследования. В ней рассматривается существующая организационная структура управления учреждения, раскрываются основные направления деятельности, задачи и функции ФГУ «ЗКП» по Иркутской области, рассматривается анализ поступивших заявлений и динамика отработанных заявлений, выявляются проблемы учреждения.
В третьей главе проведена разработка предложений проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры и направления деятельности отделов осуществляющих обработку заявлений в ФГУ «ЗКП» по Иркутской области.
Практическая значимость результатов исследования. Рекомендации, предложенные в работе, имеют практическую ценность и необходимы для применения в практике деятельности ФГУ «ЗКП» по Иркутской области, что положительным образом отразится не только на роботе отделов, но и на работе самого учреждения в целом.
Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур управления
1.1 Организационные формы и структуры управления
Система управления обладает всеми характеристиками системы и состоит из субъекта управления, объекта управления, структуры, функции и цели. Структура субъекта управления - это структура администрации (директор, заместители, отделы). Структура объекта управления - это подразделения, службы, цеха, отделы. Функция отражает выполняемые задачи, как субъекта, так и объекта управления. Цель связана с возможными реальными состояниями субъекта и объекта управления через определенное время, а также с желаемым состоянием объекта и субъекта управления через определенное время .
Связи управления характеризуют закономерности взаимодействия субъектов друг с другом при выполнении функций и уровень организованности управления. Все связи управления можно свести к двум видам - линейным и функциональным, которые характеризуют тип структуры управления производством. Линейные связи - это связи непосредственного подчинения, функциональные - это связи согласования, т.е. до субъекта управления доводят решения рекомендательного характера лица, равного с ним или высшего ранга.
Линейная организационная структура управления
Линейная структура характеризуется устойчивой связью начальник - подчиненный. Руководство в линейной системе охватывает все задачи и распространяется на всю иерархию.
Линейная организационная структура управления имеет следующие характеристики:
Наличие единого распорядительства.
Распоряжение поступают только от одного начальника к исполнителю.
Наличие нормы управляемости, т.е. предельного количества людей в прямом подчинении, которыми можно эффективно управлять (обычно от 4 до 12 человек).
Предельная граница контроля, т.е. величина отклонений, превышение которой не позволяет справиться своими силами и требует вмешательства более высокого уровня руководства.
Плюсы линейной организационной структуры:
Простота взаимоотношений между уровнями управления.
Легкость создания (достаточно иметь одного специалиста).
Минусы линейной организационной структуры:
Слабовосприимчива к изменениям (негибкая из-за низкой квалификации исполнителей).
Сложность и длительность процедур принятия решений, т.к. согласование действий и решений как на разных уровнях, так и между исполнителями одного уровня осуществляется только через вышестоящих исполнителей.
Каждый руководитель объективно должен обладать универсальными знаниями и способностями, но ими не обладает.
Несмотря на недостатки, линейная система организации хорошо себя показывает в сложных и чрезвычайных ситуациях, когда для выполнения несложных работ необходимо быстро организовать людей.
Функциональная организационная структура управления
Главной отличительной чертой функциональной организационной структуры управления является высокое качество управления на всех уровнях. Это выгодно отличает ее от линейной организационной структуры управления.
Но эта организационная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Положительная сторона функциональной организационной структуры управления:
На каждом уровне исполнение специфических функции передается органу или исполнителю с соответствующей квалификацией и специализацией.
Задачи в совокупности охватывают все аспекты управления деятельностью объекта.
Распределения работ стремится к исключению дублированию функций исполнителей.
Специализация исполнителей связана с достаточно однородными работами (т.е. с конкретной функцией).
Отрицательная сторона функциональной организационной структуры управления:
Противоречит закону единства распорядительства (исполнитель получает указания от нескольких руководителей, к тому же нередко противоречивые).
Специфика задач и специализация функций каждого элемента функциональной организационной структуры затрудняет управление и координацию из-за относительной автономности функциональных руководителей.
Излишне дробится процесс исполнения управленческих распоряжений.
Субординация исполнителей осуществляется по каждой функции отдельно
Линейно- функциональная организационная структура управления
Поскольку линейная и функциональная организационная структураобладают рядом недостатков, в управлении чаще всего встречается система, где сочетание линейных и функциональных связей смягчает недостатки обеих систем и придает эффект их достоинствам.
Линейно-функциональная организационная структура имеет следующую характеристику - в основном управление осуществляется по линейному принципу, но часть функций осуществляется специальными функциональными подразделениями. Например, завод, где цех, участок - это линейные подразделения, а подразделения планирования, сбыта маркетинга, управления кадрами - функциональные подразделения.
Проектная организационная структура управления
Проектная организационная структура управления формируется из линейно - функциональной структуры. Она может создаваться временно. Если нужно создать какой либо проект чтобы не нанимать новых людей из функциональных подразделений берут по одному представителю и создают проектную группу, также выбирают руководителя данной проектной группы, который в дальнейшем будет представлять отчет о проделанной работе в линейные подразделения.
Матричная организационная структура управления
Матричная организационная структура управления внедряется, если требуются большие изменения, она схожа с проектной организационной структурой, но здесь создаются несколько проектных групп. Теперь от каждого линейного подразделения выбирается руководитель проектной группы, а от каждого функционального подразделения создается своя проектная группа.
Матричная организационная структура хорошо зарекомендовала себя в американском менеджменте, в реализации космических программ, в крупном строительстве. Матричные системы широко применяются в мировой и отечественной практике управления.
Данная структура имеет временный характер и высочайшим уровнем квалификации исполнителей и руководителей в проектных группах.
Д ивизиональная организационная структура управления
Дивизиональная организационная структура управления применяется на крупных предприятиях с разными видами деятельности, с разным производством товаров на рынке. Здесь от главного руководителя назначаются директора по разным видам деятельности, у каждого директора имеется своя какая-либо организационная структура управления, а сам руководитель не касается производства.
Структура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов .
1.2 Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость
В настоящее время все больше проявляется интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично - адаптивными» структурами, т.е. «адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач».
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 1.1 - Модель системы управления
Понятие организационного изменения было введено в теорию менеджмента, и оно имеет место в самой системе управления (см. рисунок 1.1)
Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.
Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.
Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.
Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности. Но даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс совершенствования, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.
Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.
Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропагандистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование) .
Необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях т.к. направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью организации и системой управления ею.
1.3 Причины изменения организационной структуры
Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.
Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.
Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.
Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.
Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры -- по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.
Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.
Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения -- в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.
Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций -- все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.
Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным . Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области.
В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.
1.4 Анализ и проектирование организационной структуры
Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.
Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:
Принимаются необоснованные стратегические решения;
Предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;
Не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.
Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.
Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.
Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.
Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.
На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.
На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления -- планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль -- для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.
Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
Систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления -- понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура -- это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов -- либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала -- цели, а затем -- механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:
Осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;
Установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;
Определить должностные обязанности.
Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:
Формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие;
Уровень принятия решений: где, кто, когда;
Системность организационной структуры.
А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:
Единство управления - независимо от структуры ответственность несет за все один человек;
Скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;
Единство подчинения - у каждого только один начальник;
Принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;
Масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;
Принцип ориентированности - организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;
Избирательность - руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;
Дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;
Сегментация и специализация - разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);
Контроль за операциями - должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;
Планирование предшествует делу;
Гибкость - структура отвечает ситуации;
Доступность уровней управления - сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.
Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий.
Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:
а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
б) выявить и взаимосвязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления -- от генерального директора предприятия до мастера участка;
в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ;
г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.
Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.
Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Многообразие целей, как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах, в любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.
В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.
На рисунке 1.2 показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре.
Рисунок 1.2 - Переход от целей организации к ее структуре
Структура управления организацией как объект проектирования -- сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.
1.5 Соответствие структуры управления предприятия совреме н ным требованиям эффективного управления
Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.
Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.
Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.
Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.
Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:
Действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
Действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения .
Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».
Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.
Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдо результаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.
Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.
Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.
Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.
Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение. Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.
Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.
Глава 2. Анализ организационной структуры управления Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области
2.1 Общая характеристика, задачи, функции Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области
ФГУ «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области является центральным структурным подразделением Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата». И занимается ведением государственного кадастра недвижимости по всем территориям Иркутской области.
Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законами Российской Федерации, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, иными нормативными правовыми документами, приказами Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, Федерального агентства кадастра объектов недвижимости, а также приказами Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Иркутской области, изданными по вопросам организации ведения государственного земельного кадастра, государственного кадастра объектов недвижимости и технического учета объектов градостроительной деятельности, а также Уставом, утвержденным приказом Роснедвижимости от 21.02.2005 № П/0027.
К основным задачам учреждения относятся обеспечение ведения государственного земельного кадастра, государственного кадастра объектов недвижимости и государственного технического учета объектов недвижимости, относящихся к объектам градостроительной деятельности по всей территории Иркутской области №38.
...Подобные документы
Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость. Причины изменения организационной структуры. Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Организационная структура ООО "ЛаНе".
дипломная работа , добавлен 18.10.2010
Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость. SWOT-метод изучения сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО "Ярвест".
дипломная работа , добавлен 19.08.2011
Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Система управления ООО "Крафт-Новосибирск", миссия и приоритетные цели, позиции предприятия на рынке. Направления организационных изменений предпрития.
курсовая работа , добавлен 25.06.2010
Основы формирования функциональной структуры управления. Взаимосвязь организационной и управленческой структур. Соответствие структуры управления предприятия требованиям эффективного управления. Совершенствование структуры ОАО "Мобильные телесистемы".
дипломная работа , добавлен 27.07.2011
Выявление необходимости проведения организационных изменений, изучение этой проблемы и разработка направлений организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры на существующем предприятии ООО "ЧКЗС Стеклостиль".
курсовая работа , добавлен 19.03.2012
Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость. Причины изменения организационной структуры. Типы организационных структур. Анализ сильных и слабых сторон ООО "ЗЕТ" и рекомендации по проектированию организационной структуры.
курсовая работа , добавлен 06.05.2011
Построение организационных структур, соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Исследование системы управления, организационно-экономическая характеристика предприятия и стратегическое планирование.
курсовая работа , добавлен 18.12.2009
Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур "City Express". Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам.
курсовая работа , добавлен 04.06.2015
Управление социальной сферой муниципального образования. Предложения проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры на предприятии на примере Краснокаменского отдела соцобеспечения и поддержки населения.
курсовая работа , добавлен 21.08.2011
Понятие организационной структуры и ее состав. Виды организационных структур. Построение современной организационной структуры. Модернизация управления автоматизации и информации банковских работ, деятельности дополнительных офисов ОАО "Сбербанк России".
ВВЕДЕНИЕ
Поиск направлений усовершенствования организационной структуры предприятия – одно из сложных, но необходимых вопросов настоящего, поскольку успешное его разрешение чаще всего увеличивает эффективность деятельности предприятия.
Организационная структура представляет собой своеобразный каркас, основу всего предприятия, и ее построение – очень сложный процесс. Правильно построенная организационная структура позволяет предприятию эффективно руководить всеми подразделениями, и, в конечном счете, определяет финансовые результаты, поскольку правильно построенное управление ведет к снижению затрат и увеличению эффективности деятельности предприятия. Поэтому тема совершенствования организационной структуры является актуальной для любого предприятия.
Цель данного исследования – поиск направлений усовершенствования организационной структуры предприятия.
Предмет исследования данной работы – организационная структура предприятий.
Задачи данного исследования: определить основные направления усовершенствования организационных структур предприятий; выявить положительное влияние каждого из определенных направлений.
Данной темой занимались следующие ученые и бизнесмены: Ш. Аккерман, А. Свирщевская , С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова , У. Клиланд , Е. Макаров , В. Ходяев , Д. Хорнова и др.. Но до конца вопрос усовершенствования организационной структуры на предприятиях еще не решен, потому данное исследование будет очень актуальным.
Основные типы организационных структур управления, их преимущества и недостатки
Организационная структура один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
Наиболее распространенными организационными структурами предприятия являются следующие:
Линейная – это одна из простейших организационных структур управления, которая характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Ее преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке.
Функциональная – такая структура, при которой выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
Ее преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решения; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Линейно-функциональная – это структура, при которой всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Ее преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; тенденция к чрезмерной централизации.
Дивизиональная – наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Ее главное преимущество – повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке. Недостатки: рост управленческого аппарата, возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.
Матричная - представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ. Ее преимущества: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; усиление контроля за отдельными задачами проекта; сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. Недостатки: ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ; необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Как было изложено выше, на данном этапе промышленные предприятия чаще всего используют следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизионную, матричную. Ни одна из них не является совершенной в условиях непостоянной внешней среды. Поэтому современным предприятиям очень сложно придерживаться какой-то одной схемы организационной структуры постоянно. Им нужна адаптивная модель, которая будет мобильно реагировать на изменения и в окружающем мире, и во взглядах руководства.
Ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно . Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если организационная система предприятия, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой организационной структуры как в целом, так и ее отдельных элементов. И возникает вопрос о том, каким образом можно эффективно это осуществить. В данном исследовании автор и попытался выделить несколько таких направлений совершенствования организационной структуры предприятия, а именно:
децентрализация управления;
специализация и диверсификация производства;
совершенствование хозяйственного механизма;
организационное планирование;
создание соответствующей системы управления производством и сбытом продукции.
2. 1. Децентрализация управления
Относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация).
Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и негибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Вот почему в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих товаров, расширения номенклатуры продукции, уменьшения объема ее выпуска, усложнения технологических процессов, усиления требований к качеству обслуживания и продукта при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой – делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях:
1) путем делегирования прав в принятии решения,
2) за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.
Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенности и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на низшие. Здесь важно помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность.
Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам.
2. 2. Специализация и диверсификация производства
Не сложно догадаться, что предприятие должно очень много внимания уделять своей основной продукции. Принимать меры по улучшению ее качества, разрабатывать новые и улучшать старые виды, реагировать на желания потребителей, касающиеся данной продукции – делать все, чтобы этот товар или услуга пользоваться реальным спросом и деятельность предприятия была не бессмысленной. Но, тем не менее, ограничиваться каким-либо одним видом производимой продукции не стоит. Время идет, желания и потребности потребителей изменяются, а, следовательно, спрос на продукцию может снизиться или вообще исчезнуть. В такой ситуации на помощь приходит диверсификация, которая не позволяет предприятию заострять свое внимание на чем-то одном . Специализация и диверсификация производства представляет собой основу для занятия им лидирующих позиций на рынке . Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление правильного соотношения между ними, т.к. именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и экономический рост. Следовательно, в организационной структуре предприятия появляются новые элементы, которые отвечают за диверсификацию.
2. 3. Совершенствование хозяйственного механизма
Совершенствование хозяйственного механизма - это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя. А для этого необходимо уделить внимание созданию маркетингового отела, который есть в настоящее время далеко не на всех предприятиях .
Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания, как считает В. Ходяев , в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться: кто не покупает продукцию предприятия и почему? Что покупатели предприятия (и не покупатели) приобретают у других? Какую ценность имеют для них эти приобретения? Конкурируют ли они фактически или потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного предприятия или услуги? Все это заставляет предпринимателя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг – это нечто большее, чем исследование рынка и потребителя. Во-первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, потребителя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.
2. 4. Организационное планирование
Согласно классической формуле организационные схемы состоят из маленьких кубиков, которые ограничивают талантливых людей, не беря во внимание их творческие способности и индивидуальные усилия. Это ошибка. Организованность предусматривает такое планирование процесса, в котором определены конкретные мероприятия для реализации принятых руководством решений. Направления деятельности группируются по позициям так, чтобы быть распределены между отдельными работниками, которые становятся ответственными за свою часть работы. Но при таком распределении необходимо анализировать рабочий потенциал каждого сотрудника, чтобы результат был максимально эффективным. Полномочия также распределяются по каждой отдельной позиции и, соответственно, ответственном за нее сотруднике. Это касается и ответственности.
Очень важно на руководящие должности в отдельных ячейках ставить людей, которые имеют к этому предрасположенность и желание . Ведь человек работает более усердно и с удовольствием лишь в том случае, если его обязанности ему не в тягость. В таком случае и ответственность за свою долю работы он понесет без всяких обид, и приложит все усилия, чтобы ущерба от деятельности подчиненного ему звену не было.
Организационное планирование должно быть процессом, разработанным для управления людьми такими, какими они являются, со всеми их разнообразными качествами. Каждый сотрудник хочет иметь свой четко определенный круг обязанностей и полномочий, и чтобы никто без необходимости не вмешивался в его работу. Поэтому хорошо спланированная структура служит поддержанию контроля персональной политики и конфликтов персонала. И деятельность самого предприятия становится более слаженной и эффективной, когда присутствует вот такая вот личная заинтересованность сотрудников в своей работе.
2. 5. Создание соответствующей системы управления производством и сбытом продукции
В период динамического развития НТП предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности. Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сбытом продукции .
В связи с усилением конкуренции за рынки сбыта наблюдается повышение внимания к качеству продукции. Данный фактор, в свою очередь, обусловливает необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в перенесении акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы.
Необходим также новый подход к размещению промышленного оборудования и разработке рабочих мест . При размещении оборудования следует придерживаться правила, согласно которому все то, что предназначено для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте (от начала до конца технологического цикла). В рамках классической школы управления, как известно, все оборудование размещается не по сходству изделий или продукта, а по схожести технологических операций, поэтому путь движения материалов намного длиннее, вследствие чего увеличивается и время их ожидания своей очереди на обработку. В результате растут внепроизводственные потери, замедляется поток материалов в целом и т.д. Такой вид размещения оборудования был определен, когда доля затрат живого труда в стоимости продукции была высокой. В условиях современного производства, когда основным источником роста его эффективности становится экономия затрат ручного труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной формой размещения оборудования является ячеичная. При этом время технологической обработки сокращается на 80%. При внедрении ячеичной формы требуется соблюдение сбалансированности технологических операций, т.е. чтобы все они были приблизительно одинаковыми по своей продолжительности.
Опыт процветающих фирм Америки и стран Запада показывает, что практическое использование новых методов организации промышленного производства дает снижение запасов и незавершенного производства на 50-100%, потребности в производственных площадях – на 30-50%, общих издержек производства – на 30-50% и т.д.
Также одним из направлений усовершенствования организационной структуры предприятия автор считает обращение в консалтинговые компании по определенному кругу вопросов. Это сократит затраты предприятия на содержание соответствующих отделов и повысит качество решения данных вопросов. Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит ему быть не просто восприимчивым к преобразованиям. Которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Совершенствование хозяйственного механизма это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя, перенесение акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы, привлечение специалистов со стороны и т.д.
В условиях непостоянной внешней среды каждому предприятию необходимо быть готовым к реагированию на любые изменения без ущерба для него самого. А для это необходимо создать адаптивную организационную структуру, в которой все связи будут прозрачными, не будет перегруженности, каждое звено будет заниматься своим делом, грамотно будут расположены отдельные составляющие, не будет препятствий распространению информации.
Данная работа раскрывает некоторые направления усовершенствования организационных систем предприятий, поэтому может быть использована как фундамент для дальнейших разработок этой проблемы. Результаты данного исследования могут быть использованы в практической деятельности для усовершенствования организационной структуры на каком-нибудь предприятии.
Что касается проведенных расчетов, то они показали, что при различных видах движения предметов труда длительность технологического цикла также разнится: при последовательном движении труда она является максимальной и равняется 7600 мин., а при параллельном и параллельно-последовательном – одинакова, и составляет 3700 мин.
Список использованной литературы
Аккерман Ш., Свирщевская А. Азбука M&A // Сайт UaMarket. – 11.08.2010 // http://uamarkets.com/
Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий // М.: Высшая школа, 2004. – 356 с.
Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – К.: Центр уч. л-ры, 2005. – 278 с.
Макаров Е. Продуманная организационная структура – грамотные инвестиции в будущее вашего бизнеса // Журнал «Стратегия бизнеса». – 2009. – № 51.
Ходяев В. Как делать бизнес // Газета «Аргументы и факты». – 2010 (электронная версия) // http://www.aif.ua/
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Введение
Глава 1. Теоретические основы совершенствования структуры управления
1.1 Сущность и понятие организационной структуры
1.2 Классификация структур управления
Глава 2. Анализ функционирования предприятия в рыночной среде
2.1. Краткая характеристика деятельности МУП «ИМКХ»
2.2 Анализ внешней и внутренней среды МУП «ИМКХ»
2.3 Анализ основных показателей деятельности МУП «ИМКХ»
Глава 3. Пути повышения эффективности организации на основе совершенствования структуры управления
3.1 Совершенствование организационной структуры
3.2 Анализ структуры управления МУП «ИМКХ»
3.3 Повышение эффективности МУП «ИМКХ» путём совершенствования структуры управления
3.4 Экономическая эффективность предложений совершенствования организационной структуры МУП «ИМКХ»
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
В ведение
Управление - это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управления выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.
Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства. Поэтому работа посвящена именно этой теме.
Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.
Цель работы - обосновать важность и оценить эффективность организационной структуры, дать рекомендации по ее совершенствованию.
Задачи исследования:
Рассмотреть элементы и связи структуры управления;
Определить связь структуры с целями, задачами и функциями управления;
Показать принципы построения структуры управления организацией;
Провести анализ совершенствования организационной структуры предприятия МУП «ИМКХ»;
Разработать предложения по совершенствованию структуры управления.
Объектом исследования выступает Муниципальное унитарное предприятие «Излучинское Многопрофильное Коммунальное Хозяйство».
Предмет исследования - организационная структура управления предприятия.
В работе 3 главы. В первой главе дана характеристика организационной структуры, раскрыты основные типы и виды организационных структур, и их совершенствование.
Во второй главе дается характеристика предприятия, на котором проходилась практика. В этой главе описана деятельность предприятия, дан анализ внутренней и внешней среды организации, охарактеризовано финансовое состояние предприятия.
Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, Ф.Хедоури, Дж.К. Грейсона мл., А. Файоля, Г.Эмерсона, Ф. Тейлора, Г. Форда, М. Мескона, Д.Н. Хаймана, Р. Хейлбронера, Дж.Р. Хикса, Э. Чемберлина и др.
В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработке и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы К.А. Волкова, И.Н. Герчиковой, А.П. Егоршина, О.Г. Туровец, М.Г. Лапусты, Н.П. Любушина, И.Л. Борисенко, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других.
Глава 1 . Теоретические основы совершенствования структуры управления
1.1 С ущность и понятие организационной структуры
Категория "структура" относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность. Структура (лат. struktura) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между её элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внешних и внутренних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают её качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы. Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объёмов, сроков и последовательности работы. .
Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определённая функция, а так же организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.
Возможны и другие определения: «Организационная структура системы управления предприятием - это разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчинённости и полномочий». Организационная структура системы управления предприятием - это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами. «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих её элементов, связанных различными способами друг с другом».
Структура управления в организации необходима для управления различными областями деятельности предприятия - производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию предприятия. Структура управления организации есть выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в управляющей системе. Различают организационную структуру управления на уровне цеха, фирмы, отрасли, региона и т.п.
Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают:
Цели и стратегии системы;
Иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;
Горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, ? менеджеры и руководители, управленческие работники;
Субъекты внешних связей - потребители, поставщики, партнёры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации;
Связи - отношения, коммуникации, информация.
Определяющим звеном структуры являются связи, - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому, при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов - экономических, социальных, психологических. Следует также отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда, выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).
Целевое назначение структуры управления организации - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надёжность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления.
Следует, однако, предостеречь от увлечения организационными новшествами, организационная перестройка, проводимая без веских внешних и внутренних причин не даст желаемых результатов. Примером может служить преобразование существующих подразделений, отделов на некоторых предприятиях в службу маркетинга без достаточной проработанности и исследования проблемы.
Чтобы предприятие успешно функционировало в целом, необходимы специальные подразделения или должности, - выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности, управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями. Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления). [№14, с. 450]
Между всеми составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих её ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом
Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчинённой производству и его потребностям;
Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью? с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. [№9, с. 209]
1.2 Классификация организационных структур
Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур. Выделяют три крупные группы структур управления:
1) бюрократические (механистические);
2) дивизиональные;
3) программно-целевые.
Рассмотрим сущность, основные черты и классификацию организационных структур.
Бюрократические (механистические) структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности; развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих чёткое выполнение сотрудниками своих обязанностей; подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационные структуры этого типа часто называют также классическими, или традиционными. Причина длительного масштабного использования бюрократических структур состоит в том, что их характеристики подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и многих других видов учреждений. Такие структуры называются также рациональными, так как предполагается, что решения, принимаемые ими, носят объективный характер. В соответствии с типами связей между элементами структуры и соответствующим распределением полномочий можно выделить два основных вида бюрократических (механистических) структур - линейные и функциональные структуры. На базе этих типов структур формируются различные комбинированные, линейно-функциональные структуры (штабное управление).
Эффективность линейной структуры состоит в наличии чётких, ясных и прямых взаимосвязей между её элементами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему.
Рис. 2. Линейная структура управления
В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, чёткое распределение обязанностей и полномочий, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведёт к формированию стабильной и прочной организации. Не случайно, поэтому именно линейная структура была присуща в течение нескольких тысячелетий различным системам управления - от экономических, социальных, производственных до военных, религиозных и политических.
Однако линейным структурам свойственны и недостатки: отсутствие функциональных специалистов и зачастую неполная, недостаточно надёжная информация на различных уровнях управления. Так, чтобы скоординировать действия исполнителя В 1 и исполнителя В 4 , необходимо, чтобы приказ был отдан руководством фирмы и обязательно прошёл отделение А и отделение Б , т.е. он должен пройти все уровни системы (рис. 2). Информация при этом часто теряется или искажается, переходя от уровня к уровню. Серьёзной проблемой линейной организации является и то, что руководство (начальник) должен быть компетентен во всех вопросах работы подчинённых звеньев. Таким образом, линейная структура эффективна для простой по содержанию управленческой деятельности, когда объём приказов и информации невелик, а обязанности у рядовых членов организации (исполнителей) относительно одинаковы.
Разделение труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям обязательные для них решения. Подразделения действуют по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов. Появление функциональной структуры явилось неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления и шагом вперёд в развитии системы управления. Функциональная структура фирмы представлена на следующем рисунке:
Рис. 3. Функциональная структура управления
Эффективность управления возрастает за счёт того, что появляются специализированные функциональные отделы по конкретным областям знаний (маркетинг, производство, финансы), и поэтому принимаются более квалифицированные решения. Деятельность функциональных служб зависит от уровня специальных знаний, в них больше ценят знания и опыт. Однако управление в этой структуре резко затрудняется, так как каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным службам. По мере увеличения числа функциональных служб эти проблемы возрастают, поэтому на практике чисто функциональное построение органов управления фирмой встречается редко.
Линейно-функциональная структура управления объединяет в себе линейную и функциональную. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления. Трудности, возникающие в линейной организации, и недостатки функциональной организации вызвали необходимость комбинирования этих двух подходов, что получило своё выражение в построении различных линейно-функциональных структур (штабного управления). Наибольшее распространение получила линейно-штабная структура (рис. 4):
Рис. 4. Линейно-функциональная структура предприятия (штабное управление)
В данном случае линейная структура подкрепляется специальными вспомогательными службами - штабами. В штабе сосредоточены специалисты по отдельным важнейшим проблемам, с которыми сталкивается руководитель. Штабы готовят квалифицированные решения, но утверждает эти решения и передаёт их на нижние уровни управления линейный руководитель.
При такой системе линейный руководитель как бы координирует предложения функциональных служб и с помощью штаба согласует их друг с другом. Но и линейно-штабной структуре свойственны недостатки. Например, штаб начинает непомерно увеличиваться в размере или отрываться от проблем, актуальных для исполнителей. Это приводит к новым попыткам совершенствования линейно-функциональной структуры и в результате - к новым различным вариантам и их модификациям, например, к возникновению различных систем ограниченного функционализма. Главное в таких системах состоит в том, что при каждом вышестоящем уровне управления (линейном руководстве) не только создаётся штабное подразделение (штаб), но оно наделяется так же определёнными (ограниченными) правами в отношении нижестоящих уровней управления.
Практика свидетельствует о том, что рассматриваемые структуры целесообразно использовать в тех организациях, которые:
1) выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции;
2) действуют в стабильных внешних условиях;
3) для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Такие организационные структуры были особенно типичны для государственных предприятий в плановой экономике, где решения принимались централизованно, и планирование велось из центра.
Штабные структуры создаются в случаях ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф, в случаях освоения новой продукции, новой технологии, а также для решения внезапно возникшей неординарной задачи.
Дальнейшая судьба штабного органа управления складывается по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, при окончании ликвидации последствий стихийных бедствий или катастроф штаб обычно ликвидируется. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму или отрасль.
С переходом к рыночной экономике существенно изменилась внешняя среда деятельности фирм, что повлекло, в свою очередь, необходимость реструктурирования подавляющего большинства приватизированных предприятий. Очевидно, что для фирм, действующих во внешней среде с быстроменяющимися потребительскими запросами и технологическими потребностями, а также осуществляющих свою деятельность одновременно на нескольких рынках и в различных странах, рассмотренные выше организационные структуры являются малоэффективными. Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура.
Ещё один вариант построения организационных структур - дивизиональные структуры. Их появление тесно связано с процессом децентрализации и диверсификации фирм и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений. Такие организационные структуры были разработаны и впервые применены в начале 1920-х годов корпорациями «Дженерал моторс» и «Дюпон». Схема управления «Дженерал моторс» послужила моделью для многих корпораций, изменение стратегии которых в сторону диверсификации и ориентации на международные рынки заставило перестраивать свою структуру и создавать среднее звено управления в виде отделений по продукту, или по различным группам потребителей, или по рынкам сбыта (регионам).
Соответственно выделяются такие виды дивизиональных структур:
Продуктовая;
Структура, ориентированная на потребителя;
Региональная структура.
Продуктовая структура используется фирмами при резком расширении ассортимента производимой и реализуемой продукции. В настоящее время большинство крупнейших производителей производительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально - продуктовую структуру организации. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции (рис. 5):
Рис. 5. Продуктовая структура
Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту необходимое внимание, не меньшее, чем уделяет своей продукции небольшая фирма, выпускающая один-два вида продуктов. В результате, по данным исследования, проведённого Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой более успешны в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.
Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих чётко определённые или специфические потребности. Если определённая группа клиентов становится особенно важной для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все её подразделения группируются вокруг определённых групп потребителей (рис. 6):
Рис. 6. Структура, ориентированная на потребителя
Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения её подразделений (рис. 7):
Рис. 7. Региональная структура
Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.
Реализацию стратегических планов призваны обеспечить программно-целевые структуры. Программно-целевые структуры - это общий термин, используемый для обозначения новых, современных организационных структур, которые могут быть классифицированы следующим образом (рис. 8):
Рис. 8. Программно-целевые структуры
Таким образом, программно-целевые структуры включают два типа организационных структур:
1) адаптивные (включают проектную, матричную структуру и структуру типа конгломерата);
2) структуры управления, ориентированные на нововведения.
Организационные структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой фирмы называются адаптивными структурами. В развитии таких структур особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а также фирмы, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок. Различают три вида адаптивных организационных структур: проектная структура;
матричная структура и структура типа конгломерата.
Проектная структура, являющаяся одной из разновидностей адаптивных структур и называемая иногда проектной организацией, используется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции. Проектная структура системы на предприятии создаётся для решения конкретной задачи. Её особенность в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта, и это временная структура.
При такой структуре деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам - группе развития и проектной группе. Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочного планирования, маркетинга, финансов и т.д.). В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития - частично по проектам, а частично - по функциональному принципу:
Рис. 9. Схема проектной структуры
Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности. Однако при несомненных достоинствах сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы могут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосрочных проектов длительностью 3-6 месяцев. Когда проект завершён, команда исполнителей распадается.
Анализ достоинств и недостатков в тех или иных организационных схем обнаруживает необходимость принятия смешанных организационно-управленческих форм, так называемых матричных (функции - товар, функции - рынок и т.д.).
Матричная структура - разновидность адаптивной организационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной. При матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту, координирует деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечает за выполнение комплекса работ в целом.
Для использования функциональной и проектной структур на функциональную структуру бы наложена проектная структура, что в результате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными линиями ответственности за конкретный проект (рис. 10):
Рис. 10. Схема матричной структуры
Матричная структура включает положительные стороны обеих образующих организационных структур, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Руководитель проекта располагает полномочиями, определяет, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу. Такая структура оказалась эффективной на крупных фирмах, где управляющие должны одновременно решать технологические проблемы и не упускать из виду коммерческие интересы. Однако слабость матричной структуры состоит в том, что она является потенциально конфликтной. Поддержание баланса между вертикальными и горизонтальными связями требует постоянного диалога и взаимопонимания между начальниками.
Ещё один подход к созданию адаптивных организационных структур, - это структура типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее, организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, а в третьем - проектная или матричная организация.
Некоторые крупные конгломераты развивались в основном за счёт поглощений и слияний, а не за счёт внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы её можно было в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата даёт возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.
На фирмах, где одним из стратегических направлений развития является поиск новых возможностей в производственной и коммерческой деятельности, разрабатываются организационные структуры, получившие название ориентированных на нововведения. Под нововведениями понимается процесс разработки идей, касающихся новых направлений стратегического развития, воплощения этих идей в потенциально прибыльную новую продукцию. Основной принцип структурного построения фирмы, ориентирующейся на нововведения, предполагает обязательное формирование двух групп (рис. 11):
Группы нововведений (или проблемно-поисковой группы) - генерирование новых идей и разработка проектов по расширению деятельности в области диверсификации производства и сбыта (новые продукты, новые рынки и т.д.);
Группы текущей деятельности - реализация проекта (продукта), разработанного группой нововведений, в рамках действующего серийного производства (а при необходимости - создание нового производства):
Рис. 11. Схема организационной структуры, ориентированной на нововведения
Обычно, деятельность фирм, имеющих вышеприведённую структуру, строится в два этапа. На I этапе группа нововведений изучает, планирует и проектирует реализацию новых направлений деятельности. Задача этой поисковой группы - исследование и подготовка почвы для проникновения в новую сферу производственно-коммерческой деятельности, часто это связано с освоением новой технологии и рынка. Группа нововведений несёт ответственность за проект до тех пор, пока не установлена его коммерческая пригодность, т.е. пока он не апробирован на рынке.
На II этапе разработанный проект (продукт) направляется в группу текущего бизнеса, где он может быть передан в действующее или новое производственное отделение. Этот процесс может проходить двумя путями:
1) передача проекта (продукта) осуществляется в виде передачи только продукта и технологии;
2) передача проекта (продукта) сопровождается перемещением персонала и материальных ресурсов.
Второй путь считается более эффективным, так как позволяет управляющему проектом работать не только над созданием нововведения, но и осуществлять его серийное производство. Некоторые фирмы прибегают к временному переводу персонала из группы нововведений в группу текущего бизнеса. Сама группа текущего бизнеса организуется по дивизиональному или функциональному принципу в зависимости от характера производства
Возможными слабыми сторонами названной структуры может быть дублирование ресурсов в двух группах, а также возможная несогласованность деятельности двух групп. Так, при отсутствии между двумя группами должным образом налаженных коммуникаций персонал, занятый разработкой нововведений, может быть не осведомлён об изменении спроса и требований к освоенной продукции. В этом случае группа нововведений будет оставаться ориентированной на диверсификацию, в то время как практическая деятельность подсказывает необходимость поиска новых возможностей в уже освоенных направлениях.
Обостряющаяся конкуренция и динамизм рынка требуют от фирм инновационных решений, а инерционность сложившихся организационно-управленческих форм часто не позволяет обеспечить быструю адаптацию к происходящим переменам. Современные компании пытаются нивелировать негативные стороны иерархически-бюрократической организации с помощью сетевых организационных форм бизнеса. Разрабатываемая с начала 1960-х годов идея прямых коммуникационных каналов между относительно равноправными партнёрами была реализована в построении сетевых организаций.
В условиях неустойчивости внешней среды бизнеса решающими для успеха становятся новаторство и гибкость информационного обмена. Быстрое устаревание информации требует от фирмы её немедленного использования, но управляющие всё чаще не могут уделить достаточно времени для подробного ознакомления с ней и личного руководства и поэтому должны всё в большей мере делегировать свои полномочия. У персонала, в свою очередь, нет времени на ожидания указаний сверху или длительную проработку решений. В этих условиях оптимальным является распределение полномочий, когда:
Специалисты функциональных уровней в организации способны принимать самостоятельные решения без постоянного надзора со стороны вышестоящих уровней;
Решения принимаются на уровне управления, где происходит действие;
На место формальных отношений по типу «начальник-подчинённый» приходят прямые информационные связи
Такая комбинация «низового принятия решений, открытого информационного обмена и размытых формальных линий подчинённости получила название сетевой структуры. Ниже представлен один из возможных вариантов такой структуры (рис.12):
Рис. 12. Сетевая организационная структура
Под идеальной сетевой организацией подразумевается структура свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнёров. Такая логика межорганизационной кооперации, успешно используемая в рамках стратегических союзов и виртуальных корпораций, начинает переноситься и на внутреннюю жизнь компании. В случае сетевой организации предприятие может быть представлено в виде потока неоднозначных, требующих интерпретации событий (прогнозов, заказов и т.п.). Коллективная интерпретация этих событий и принятие решений должны осуществляться немедленно по месту событий. Это влечёт за собой широкую децентрализацию ответственности, что требует не только систематического повышения квалификации сотрудников, но и культуры и компетенции взаимодействия.
Усилия сетевой структуры направлены на сохранение различий между отдельными партнёрами сети (и сохранение тем самым разнообразия их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путём активного включения в процессы принятия решений. В сети нет полного отказа от иерархического контроля, но осуществляется он не с помощью установленных процедур, что свойственно иерархиям (например, военным, церковным и т.д.), а на уровне установления относительно жёстких правил игры в сфере сотрудничества, т.е. организации совместных действий (как, например, в пчелином улье, муравейнике, спортивных играх). Взаимоотношения в сети подчиняются чётким правилам (не процедурам), которые предусматривают вмешательство высшей инстанции в случае возникновения конфликта. Участники сети преследуют общую цель под стратегическим руководством высшего эшелона управления.
Поскольку в сетевых организациях сложно диктовать сверху правила сотрудничества по каждому конкретному поводу, у руководителей возникает новая задача - мотивировать процесс создания потенциала обучения, культурного развития персонала, побуждать и принуждать к выработке конструктивно-критического коллективного мышления. Предметом размышления становятся не только отраслевые тенденции, инновационные проекты, вкусы клиентов, но и эффективность действующих систем стимулирования, сильные и слабые стороны используемых форм сотрудничества, создание доверительных и надёжных отношений. В компании должны быть созданы условия, позволяющие системе самой контролировать себя с помощью различных механизмов обратной связи. Современные информационно-коммуникационные технологии являются лишь важным условием эффективности сетевых организационных форм, главное же заключается в социальных и социально-психологических аспектах. Виртуальные сообщества, состоящие из сетевых «кочевников», как коллектив недееспособны, так как доверие между партнерами не может быть передано через Интернет.
Сетевые организации не могут существовать без готовности персонала к добровольному сотрудничеству соответствующих стимулов, доверия и знаний. Именно знания создают тот контекст, который необходим для перехода к новым инновационным организационно-управленческим формам. Если обобщить все рассмотренные виды организационных структур фирм, то получим следующую классификацию (рис. 13):
Рис. 13. Обобщённая классификация организационных структур фирмы
Таким образом, были рассмотрены различные альтернативные варианты организационных структур. Каждая из них может быть использована для конкретной, определённой ситуации и достижения соответствующих целей.
Глава 2. Анализ функционирования предприятия в рыночной среде
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия
Муниципальное унитарное предприятие «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство», в дальнейшем именуемое "Предприятие", создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации в 1999 году. Учредителем предприятия является комитет по управлению имуществом администрации Нижневартовского района. Руководителем предприятия является Александр Федорович Ложечкин.
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование.
Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный знак и другие средства индивидуализации.
Предприятие отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, а государство и его органы не несут обязательства по обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательство Российской Федерации.
Предприятие считается созданным как юридическое лицо, со дня внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц.
Предприятие имеет:
Административно-управленческий аппарат;
Цех по очистке воды и канализационных стоков (КОС и ВОС);
Электроцех;
Цех тепловодоснабжения (ТВС);
Жилищно-эксплуатационный цех (ЖЭЦ);
Автотранспортный цех (АТЦ);
Служба охраны (СО);
Участки тепловых и водопроводных сетей в п.г.т. Излучинск;
участок водосетей;
Домоуправление (жилой фонд, свалка, саночистка);
Участок тепловых сетей в с. Савкино;
Ремонтно-строительную группу.
Целью создания предприятия является поддержание в надлежащем состоянии жилого и производственного фонда, бесперебойное и надёжное электро-, тепло- и водоснабжение, комплексное оказание услуг, связанных с эксплуатацией и ремонтом зданий и сооружений муниципальной собственности р.п. Излучинск, создание рабочих мест и получение прибыли.
Для достижения целей, Предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности (предмет деятельности Предприятия):
Добыча, очистка и распределение питьевой воды потребителям;
Сбор и очистка промышленных и хозяйственно-бытовых стоков;
Производственное распределение горячей воды;
Эксплуатация и ремонт котлов и сосудов, работающих под давлением, трубопроводов пара и горячей воды;
Передача, распределение электрической и тепловой энергии;
Эксплуатация, техническое обслуживание и ремонт жилого фонда и нежилых помещений;
Эксплуатация систем вентиляции и кондиционирования воздуха;
Эксплуатация систем наружного освещения;
Эксплуатация систем электроснабжения, КИПиА;
Эксплуатация систем теплоснабжения;
Эксплуатация систем водоснабжения и водоотведения;
Эксплуатация пожароопасных, взрывоопасных, химически опасных и вредных производств;
Выполнение ремонтно-строительных работ;
Перевозка грузов автомобильным транспортом;
Монтаж платных услуг населению;
Выполнение строительно-монтажных работ (СМР);
Выполнение дорожно-строительных работ.
Предоставление коммунальных услуг населению, учреждениям и организациям (саночистка, содержание свалки, водоснабжение и теплоснабжение);
Капитальный ремонт жилищного фонда, дорог, сетей водотеплоснабжения;
Техническая эксплуатация жилфонда, систем отопления, водопровода в жилфонде, наружных сетей теплоснабжения;
Торгово-закупочную деятельность.
Имущество, закреплённое за предприятием, находится в его хозяйственном ведении. Предприятие формирует фонды трудового коллектива, определяет перечень и порядок предоставления работникам социальных льгот из этих фондов. На праве хозяйственного ведения у предприятия находятся полученные им доходы, а так же имущество, приобретённое за счёт собственных средств, в том числе:
Инвентарь, инструменты, все виды приборов, аппаратов;
Денежные средства в валюте всех стран, все виды ценных бумаг;
Интеллектуальная, научно-техническая и другая продукция.
В состав имущества Предприятия не может включаться имущество иной формы собственности.
Земельный участок, на котором расположено Предприятие, предоставлен ему в бессрочное пользование.
Предприятие в соответствии с законодательством обеспечивает представление в комитет по управлению собственностью Нижневартовского района анных по внесению объектов учета в реестр государственного имущества Нижневартовского района.
Источниками формирования имущества Предприятия являются:
Имущество, переданное Предприятию по решению Правительства Нижневартовского района, местным органом государственной власти -администрацией п. Излучинск или комитета по управлению имуществом администрации Нижневартовского района;
Прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;
Заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных организаций;
Амортизационные отчисления;
Капитальные вложения и дотации из бюджета;
Целевое бюджетное финансирование;
Дивиденды (доходы), поступающие от хозяйственных обществ и товариществ, в уставных (складочных) капиталах которых участвует Предприятие;
Иные источники, не противоречащие законодательству Российской Федерации.
Стоимость имущества, закрепляемого за Предприятием на праве хозяйственного ведения при его учреждении, определяется в соответствии с законодательством об оценочной деятельности.
Предприятие не вправе продавать принадлежащее ему недвижимое имущество, сдавать его в аренду, отдавать в залог, вносить в качестве вклада в уставный (складочный) капитал хозяйственных обществ и товариществ или иным способом распоряжаться этим имуществом без согласия комитета по управлению имуществом администрации Нижневартовского района. Предприятие распоряжается движимым имуществом, принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения, самостоятельно, за исключением случаев, установленных Федеральным законом "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях", другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.
Движимым и недвижимым имуществом Предприятие распоряжается только в пределах, не лишающих его возможности осуществлять деятельность, цели, предмет, виды которой определены настоящим Уставом.
Предприятие не вправе без согласия комитета по управлению имуществом Нижневартовского района совершать сделки, связанные с предоставлением займов, поручительств, получением банковских гарантий, с иными обременениями, уступкой требований, переводом долга, а также заключать договоры простого товарищества (Приложение 5).
2.2 Анализ внешней и внутренней среды Муниципального унитарного предприятия «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство»
В нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Такое большое мощное предприятие как МУП «ИМКХ» вынуждено пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть.
Анализ доминирующих факторов внешней среды предприятия проведён по результатам интервью руководства и персонала МУП «ИМКХ», потребителей продукции и услуг «ИМКХ» - жителей п. Излучинск, предприятий посёлка, а так же по результатам исследований бизнес-справок, профессиональных и коммерческих публикаций о предприятиях, которые являются конкурентами МУП «ИМКХ». Результаты данных мероприятий можно увидеть в таблице 1 и в таблице 2:
Таблица 1
Анализ факторов внешней среды Муниципального
унитарного предприятия «ИМКХ»
|
Факторы внешней среды |
«Стройдеталь» |
||||||||||||||||||||
|
1. Местонахождение предприятия |
|||||||||||||||||||||
|
2. Степень известности (имидж) |
|||||||||||||||||||||
|
3. Репутация |
|
4. Маркетинг: |
|||||||||||||||||||||
|
4.1. Исследования рынка, товара, каналов сбыта |
|||||||||||||||||||||
|
4.2. Нововведения |
|||||||||||||||||||||
|
4.3. Коммуникационные связи и информация |
|||||||||||||||||||||
|
5. Уровень научно-технического развития |
|||||||||||||||||||||
|
6. Поставщики: |
|||||||||||||||||||||
|
6.1. Наличие поставщиков |
|||||||||||||||||||||
|
6.2. Надёжность |
|||||||||||||||||||||
|
6.3. Репутация |
|||||||||||||||||||||
|
6.4. Цены поставок |
|||||||||||||||||||||
|
7. Угроза потери покупателя |
Анализируя данные таблицы 1 можно сделать следующие выводы:
Местонахождение Муниципального унитарного предприятия «ИМКХ» и ОАО "БФК" является неблагополучным (они находятся на окраине п. Излучинск), по сравнению с расположением фирмы «ЛИК» и «Стройдеталь», т.к. их офисы находятся в центре п. г. т. Излучинск;
МУП «ИМКХ», в отличие от своих конкурентов, работает с надёжными поставщиками, которые, в свою очередь, точно в срок по согласованному графику поставляют необходимые объекты поставок в соответствии с договором, продукция поставщиков, с которыми работает предприятие, отвечает оговорённым стандартам качества, строго соблюдаются требуемые объёмы поставки, предоставляется необходимая сопроводительная документация и выдерживаются согласованные цены;
Все предприятия в основном работают под заказ, что обеспечивает прямые контакты с деловыми партнерами;
Хотя МУП «ИМКХ» является самым известным предприятием, и занимает весомую долю рынка, серьёзными конкурентами для него являются предприятия «БФК» и ремонтно-строительная группа «Стройдеталь», т.к. завоевав известность и хорошую репутацию на рынке благодаря технологичному современному оборудованию, своевременной поставке продукции они имеют серьёзную базу клиентов, и соответственно, гарантированный сбыт;
Низкий уровень обслуживания, невысокую репутацию в отношении качества, среднюю эффективность продаж и низкую степень удовлетворения покупательского спроса имеет фирма «ЛИК», такие показатели, скорее всего, приведут к падению уровня продаж, возможно, к потере клиентов как существующих, так и потенциальных;
МУП «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство» также - единственное предприятие, самостоятельно осуществляющее монтаж своей продукции (как неотъемлемую часть технологического процесса). Остальные фирмы привлекают сторонние организации для монтажа, что в итоге снижает его качество и сказывается на издержках производства в сторону увеличения.
Общие черты, характерные для абсолютно всех фирм, действующих на рынке аналогичных услуг:
Одинаковая номенклатура оборудования;
Одинаковая максимальная мощность этого оборудования.
Учитывая специфику работы МУП «ИМКХ» и остальных предприятий-конкурентов, спрос на продукцию и услуги этих организаций носит сезонный оттенок по видам деятельности, - это, прежде всего, связано с особенностями работы самого «Заказчика». Например, монтаж технологического оборудования и конструкций, а так же некоторые ремонтные работы целесообразней проводить в теплое время года, следовательно, появляется большая потребность в этих услугах. Или, например, основные работы по очистке и вывозу снега приходятся на зимний сезон.
Одно из главных различий между конкурентами - качество используемого оборудования и технологии. Так, незначительно представленные на местном рынке польская и российская технологии уже почти изжили себя и не выдерживают конкуренции по причине низкого качества при высокой себестоимости изделий.
Кроме того, никто из конкурентов не использует принцип единства поставок. Преобладает стремление приобрести комплектующие у разных фирм по более низким ценам. Это, во-первых, сильно отражается на транспортных издержках. Во-вторых, что самое главное, отсутствие единого поставщика не позволяет достигнуть единой технологии и создает вероятность несовпадения технических и иных параметров комплектующих изделий от разных поставщиков, что существенно ухудшает качество готовых изделий у подобных фирм.
Отличительной особенностью МУП «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство», как уже отмечалось, является именно единство поставок. Закупленное оборудование, представляющее собой автоматизированные сборочные места, предназначено для обработки только тех комплектующих изделий, технические и иные параметры которых отвечают строго определенным стандартам, гарантирующим исключительное качество готовой продукции. Поэтому закупка у одной и той же фирмы не только производственного оборудования, но и всего комплекта комплектующих и расходных материалов является идеальным сочетанием с точки зрения гарантии качества.
Для предприятия, из-за широкого спектра выполняемых работ, конкуренция существует по производству и ремонту отдельных видов продукции. Но некоторые виды продукции и услуг на территории п. Излучинск производит только МУП «ИМКХ» (реставрация крупногабаритных узлов, ремонт гидроманипуляторов и др.).
Преимуществами в конкурентной борьбе предприятия являются: большой парк оборудования (уникальные станки не встречающееся на других предприятиях), наличие технической документации, хорошая репутация на рынке, гарантия качества и послепродажное обслуживание. Есть, конечно, и слабая сторона: недостаточный опыт в производстве и реализации новых видов продукции.
Но в целом, что касается качества готовой продукции и услуг, учитывая наличие надёжных поставщиков сырья и материалов, то Муниципальное унитарное предприятие «ИМКХ» является несомненным лидером в этой области.
Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
Подобные документы
Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.
курсовая работа , добавлен 21.01.2009
Теоретические основы формирования организационной структуры управления предприятий массового питания. Анализ действующей структуры управления на ООО "Евразия Большевиков". Оценка эффективности внедренной организационной структуры управления на фирме.
дипломная работа , добавлен 14.03.2010
Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).
курсовая работа , добавлен 04.08.2011
Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.
дипломная работа , добавлен 16.10.2011
Понятие и отличительные черты формальных и неформальных организаций, закономерности их развития и деятельности на современном рынке. Виды управленческого труда. Анализ и пути совершенствования организационной структуры управления ООО "Автолайн".
курсовая работа , добавлен 12.02.2010
Сущность, значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности. Совершенствование организационной структуры.
курсовая работа , добавлен 17.04.2015
Характеристика видов структур управления. Изучение, анализ, пути развития организационной структуры ООО "ППО "ОРБИТА". Критерии эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Показатели экономичности и результативности.
курсовая работа , добавлен 08.05.2015
Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.
курсовая работа , добавлен 25.11.2012
Характеристика ОАО "МРСК Центра и Приволжья", специфика организационной культуры организации. Краткое описание деятельности некоторых отделов, положительные и отрицательные стороны организационной структуры. Выявление проблем и пути ее совершенствования.
курсовая работа , добавлен 17.07.2012
Характеристика предприятия ОАО ИПП "Правда Севера": история, цели, задачи, миссия. Анализ организационной структуры; влияние внешней и внутренней среды на динамику показателей хозяйственной деятельности типографии; пути повышения эффективности управления.
1. Теория создания организационных структур управления предприятием
1.1. Характеристика организационной структуры управления предприятием
1.2. Виды организационных структур управления, их преимущества и недостатки
1.3. Основы проектирования организационной структуры предприятия
2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Нортос»
2.1. Организационная структура предприятия ЗАО «Нортос»
2.2. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Нортос»
3. Совершенствование организационной структуры управления предприятием ЗАО «Нортос»
3.1. Основы моделирования организационной структуры управления предприятием в современных условиях
3.2. Разработка организационной структуры управления ЗАО «Нортос»
Заключение
Список использованных источников и литературы
ВВЕДЕНИЕ
Переход Российской Федерации на новую систему хозяйствования в период социальных экономических изменений и перехода к использованию рыночных отношений, сопровождается усилением роли производственного сектора экономики в хозяйственных процессах территорий. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. Идут процессы развития новых организационных форм хозяйственной деятельности.
С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции предприятия не могут полагаться только на существующие ныне способы хозяйствования, предстоит поиск новых способов хозяйствования и структур управления промышленными предприятиями.
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Анализ состояния систем управления предприятиями показывает, что многие проблемы, возникающие при их функционировании, порождаются несовершенством структур, которое, в свою очередь, является следствием несовершенства методов их проектирования. Рыночная экономика в совокупности с требованиями современного этапа развития производства формулирует перед организационной структурой предприятия новые условия с точки зрения гибкости, динамичности, соответствия сложившейся рыночной конъюнктуре.
Необходимость совершенствования структуры управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
Упрощенно структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками, ответственными за деятельность структурных подразделений организации.
Проблема совершенствования структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.
В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.
В настоящее время в связи с высоким уровнем динамики политической и экономической жизни нашего общества с особой остротой встают вопросы адаптивной и эффективной перестройки систем управления организаций различного уровня и класса независимо от масштабов и технологической сложности их деятельности. Для многих организаций своевременная перестройка системы управления вообще становится вопросом их «жизни». С этой точки зрения знание принципов и методов оценки эффективности систем управления является необходимым требованием к структуре профессиональной деятельности управленческих работников.
Таким образом, актуальность тема дипломной работы является актуальной.
Объект исследования – Закрытое Акционерное Общество (ЗАО) «Нортос» – предприятие по производству хлебобулочных полуфабрикатов.
Предмет исследования – организационная структура управления.
Целью дипломной работы является оценка путей совершенствования организационной структуры управления предприятием.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:
1. Раскрыть сущность организационной структуры управления предприятием, рассмотреть ее виды, выявить преимущества и недостатки, а также рассмотреть основные вопросы проектирования организационных структур.
2. Дать общую характеристику исследуемого предприятия, рассчитать эффективность системы управления, провести анализ трудовых ресурсов, а также финансового состояния предприятия.
3. Рассмотреть возможные пути совершенствования структуры управления и дать оценку эффективности предлагаемой структуры управления на исследуемом предприятии.
Теоретической и методологической основой исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых в области управления, организационного проектирования и экономики.
Методы научного исследования, использованные при подготовке дипломной работы, следующие: системный анализ; метод наблюдения; традиционный или классический анализ документов; графический метод и финансовый анализ деятельности организации.
Много внимания уделено организационным проблемам в учебниках отечественных авторов, например: в учебнике под редакцией С.В. Рогожина, Т.В. Рогожиной «Теория организации» , а также в учебнике «Управление организацией» под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина, в который включены новые материалы, отражающие результаты последних научных исследований в области управления, а также опыт их практического использования в организациях.
В учебнике Мишина В.М. «Исследование систем управления» дается характеристика систем управления как объектов исследования. Рассматриваются основы методологии, методики и практики их исследования, включающие базовые методологические подходы и положения, принципы, методы, вопросы планирования, организации, методики и практики проведения исследования систем управления; уделяется внимание решению исследовательских проблем в ряде подсистем систем управления.
Основы экономического анализа, финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия нашли свое отражение в работах ряда авторов, среди которых И.В. Афонин «Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены» , А.С. Пелих «Экономика предприятия (фирмы)» , Г.В. Савицкая «Теория анализа хозяйственной деятельности» , Л.Е Романова «Анализ хозяйственной деятельности» , Ю. Бригхем «Финансовый менеджмент» , А.П. Градова «Экономическая стратегия фирмы» и ряд других.
Структура и объем дипломного проекта определились с учетом цели и задач исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.
Во введении рассматривается актуальность выбранной темы, определяются цели, задачи исследования, определяются методы исследования, а также приводится краткий обзор источников, литературы.
В первой главе рассматриваются теоретические основы организационных структур управления предприятием. Здесь определяется сущность организационной структуры управления предприятием, рассматриваются виды организационных структур управления, их преимущества и недостатки, изучаются принципы проектирования организационных структур.
Во второй главе дается организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Нортос» и проводится экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Третья глава посвящена совершенствованию организационной структуры управления предприятием ЗАО «Нортос», предложена оценка эффективности предложений по совершенствованию структуры управления.
В заключении делаются основные выводы по результатам исследования.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1. Сущность организационной структуры управления предприятием
Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям.
Организационная структура управления предприятия– это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Она формируется из двух взаимосвязанных составных частей:
1) структуры управления;
2) производственной структуры предприятия.
Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.
Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.
Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними .
Кабушкин Н.И. дает определение структуры управления как «упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого» .
Управлять структурой – значит оптимально распределить цели и задачи между работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи .
К звеньям управления относятся отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления – самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связиносят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Ступень управления – это единство звеньев определенного уровня, в иерархии управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).
В теории и практике управления важное место имеет так называемый диапазон контроля, т.е. предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять или, как его еще называют, норма управляемости – число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации .
Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10. На высших этажах управления он равен 4-5, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.
Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.
На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов:
– масштаб и структура самой организации. Первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой» или «плоской», а вторая задает ее тип – функциональная, дивизиональная и т.п.;
– технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой;
– экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты;
– человеческий фактор связан с социальной структурой персонала и взаимоотношениями между людьми. Так, если в организации не достает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна;
– естественные факторы – географические или природно-клима-тические. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.;
– структура управления частью организации во многом определяется местом, которое эта часть занимает и характером деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.
1.2. Виды организационных структур управления,
их преимущества и недостатки
Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические, сравнительная характеристика которых представлена в таблице 1 .
Таблица 1
Сравнительная характеристика механистического и органического типов структур
|
Механистические структуры управления (бюрократические) |
Органические структуры управления |
|
В основе построения структуры лежит |
|
|
Четко определенная иерархия |
Отсутствие иерархии |
|
Тип руководства |
|
|
Моноцентрический, постоянный |
Полицентрический, смена руководства исходя из ситуации |
|
Преобладающий тип связей |
|
|
Вертикальные |
Горизонтальные |
|
Формализация отношений |
|
|
Четко определенные обязанности и права |
Изменяющаяся система норм и ценностей |
|
Организация труда |
|
|
Жесткое разделение функций |
Временное закрепление функций за группами |
|
Получение желаемого результата основано на |
|
|
Рационализации спроектированной структуре управления |
Инициативе персонала и самоорганизации |
Таким образом, мы видим, что механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.
Механистический (бюрократический) тип структур управления имеет много разновидностей : линейная; функциональная; линейно-функциональная; линейно-штабная; дивизиональная, которая в свою очередь подразделяется: по продукту; по потребителю; по региону.
Линейная структура . Это исторически первый и самый простой вид структуры. Линейная организационная структура позволяет реализовать в системе управления только отношения «руководство – подчинение» (рис. 1).
Рис. 1. Линейная структура управления
В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Эта структура создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач. Таким образом, доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.
Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, однако как способ реализации принципа единоначалия и отношений «руководство – подчинение» является обязательным элементом всех видов структур. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех – участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка – мастер).
Отношения «руководство – подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела – начальник бюро – начальник сектора – руководитель групп).
Преимущества линейной структуры :
·четкая система взаимных связей функций и подразделений;
·четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
·ясно выраженная ответственность;
·быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры :
·отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
·тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
·малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
·критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
·большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
·перегрузка управленцев верхнего уровня;
·повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Функциональная структура . Эта структура появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специализации (рис. 2).
Рис. 2. Функциональная структура управления
При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач. Таким образом, функциональная структура создает условия для повышения профессиональной квалификации работников аппарата управления. Однако такая схема управления приводит к тому, что для каждого управленческого звена на первый план выступают его специфические интересы, что иногда может идти в ущерб интересам предприятия в целом.
Преимущества функциональной структуры : возможность использования в работе опытных специалистов; подготовка компетентных управленческих решений; снижение потребности в специалистах широкого профиля; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.
Недостатки функциональной структуры : чрезмерная централизации; переплетение функциональных зависимостей; усложнение взаимосвязей; множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.
Вывод: функциональную структуру организации целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Линейно-функциональная структура . Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации (рис. 3).
Линейное руководство Функциональное управление
Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.
Преимущества линейно- функциональной структуры :
· эффективны при решении типичных задач и функций;
· разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.
Недостатки линейно- функциональной структуры :
· мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;
· опасность нерационального распределения информационных потоков;
· опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;
· каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.
Вывод: опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Применяются для построения любой организации среднего размера.
Линейно-штабная структура . Штаб является консультационной структурой, находящейся при руководителе. Особенность данной структуры управления, представленной на рисунке 4, состоит в выделении всех или большинства функциональных звеньев в собственный штаб руководства.
Преимущества линейно- штабной структуры :
· более фундаментальная подготовка управленческих решений;
· освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления;
· возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях.
Рис. 4. Линейно-штабная организационная структура управления
Недостатки линейно- штабной структуры :
· при увеличении объема функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут перерасти в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления;
· отсутствие горизонтальных связей между штабами;
· недостаточно четкая ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации;
· большинство решений должен принимать один человек – высший руководитель;
· медленное принятие решений.
Дивизиональная структура . Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами .
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и тому подобного. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:
1) дивизионально-продуктивные структуры;
2) организационные структуры, ориентированные на потребителя;
3) дивизионально-региональные структуры.
При дивизионально-продуктовой структуреполномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 5.). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и так далее) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
Рис. 5. Продуктовая дивизиональная структура
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, то есть применять дивизионально-региональную структуру (рис. 6). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
Рис. 6. Региональная дивизиональная структура
Преимущества дивизионной структуры :
· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной;
· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
· более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры :
·большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;
·разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
·основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и так далее;
·дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
·в отделениях, как правило, сохраняется линейная структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
К органическому типу организационных структур относят проектную и матричную структуры управления организациями.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 7).
Рис. 7. Одна из разновидностей проектных структур управления
Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.
Преимущества структуры управления по проектам :
· высокая гибкость;
· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам :
· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
· дробление ресурсов между проектами;
· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
· усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная структура предполагает наличие нескольких групп проекта (рис. 8). Структура управления основана на принципе двойного подчинения.
Рис. 8. Матричная структура
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Преимущества матричной структуры :
· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур :
· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. Приемлема для крупных транснациональных корпораций.
1.3. Проектирование организационных структур
Основными правилами создания организационной структуры управления являются :
1) организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;
2) схема организационной структуры должна быть обозрима;
3) каждый работник должен иметь должностную инструкцию;
4) информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
5) линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;
6) координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей организации;
7) окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;
8) функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.
Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления организации.
Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов, представленных на рисунке 9 .
Рис. 9. Основные этапы проектирования организационной структуры
Первый этап – анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество . К оценочным критериям относятся следующие факторы:
· принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией;
· аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности и т.д.;
· функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
· хозяйственная – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества и т.п..
В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации.
Второй этап – проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы :
1. Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
2. Экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов;
3. Структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Организационная структура строится на основе системного подхода.
4. Организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи:
· определение типа структуры управления;
· уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
· численность административно-управленческого персонала;
· характер соподчиненности между звеньями организации;
· расчет затрат на содержание аппарата управления.
Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям :
· оптимальности – установление рациональных связей между звеньями и ступенями управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления;
· оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;
· надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
· экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;
· гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;
· устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.
Третий этап – оценка эффективности организационных структур.
Выводы
Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям. Организационная структура управления предприятия– это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.
Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические. Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.
Основными правилами создания организационной структуры управления являются: организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять; схема организационной структуры должна быть обозрима; каждый работник должен иметь должностную инструкцию; информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения); линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения; координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей организации; окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития; функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.
2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
ЗАО «Нортос»
2.1. Организационная структура предприятия ЗАО «Нортос»
Закрытое акционерное общество «Нортос» было зарегистрировано Московской регистрационной палатой 26 августа 1997 г., регистрационный № 067359.
Полное официальное наименование общества на русском языке – Закрытое акционерное общество «Нортос».
ЗАО «Нортос» по российскому законодательству является юридическим лицом, расположенным в г. Пушкино, Зеленый проспект, д.20.
Пушкинская макаронная фабрика, правопреемником которой является ЗАО «Нортос» была создана в 1960 году. С тех пор ее продукция известна не только жителям Московской области, но и соседних регионов. На сегодняшний день это одно из устойчивых и быстроразвивающийся предприятий пищевой промышленности Московской области.
В 1944 году в Пушкино был организован горпищекомбинат по производству фруктово-ягодной карамели, безалкогольных напитков, мятных и глазированных пряников. В 1960 году на его базе была создана макаронная и хлебобулочная фабрика. В 1964 году, учитывая увеличение объемов производства, предприятию выделили средства на ремонт помещений, оборудования. После реконструкции фабрика начинает из года в год выполнять и перевыполнять планы по всем технико-экономическим показателям. Расширился ассортимент, улучшилось качество продукции, на фабрике освоили производство хрустящей кукурузной палочки.
Летом 1972 года было решено провести капитальный ремонт фабрики - работа шла нелегко из-за плохого обеспечения материалами. И все же за эти три года здание фабрики практически было построено вновь, кроме того, было заменено прессовое оборудование, смонтированы два сушильных агрегата для длиннотрубчатых макарон, сушилка ПКС-20 для рожков, оборудованная пневмотранспортером для подачи полуфабрикатов на ленты сушки. Установленные бункеронакопители позволили перейти на двухсменный режим работы. Улучшились не только условия труда, но и быта: были оборудованы душевые, гардеробные, комнаты для отдыха и столовая для рабочих.
Итак, в январе 1997 года в компании «Нортос» заработала линия швейцарской фирмы "Бюллер" производительностью 750 кг/час, которая стала выдавать продукцию, не уступавшую по своим качествам и товарному виду итальянским хлебобулочным и макаронным изделиям. Пуск второй импортной линии состоялся в марте 2002 года. Таким образом, современное оборудование вытеснило из производства морально устаревшее отечественное. Одновременно с 1997 года началось освоение нового производства по выпуску хлебобулочных и кондитерских изделий из слоеного теста.
В 2003 году на фабрике был проведен Всероссийский семинар хлебопеков, на который приехали представители 18 регионов страны, а также специалисты из Белоруссии и Бельгии. Бельгийцы представляли фирму "Пуратос": Мастер международного класса Раймонд Дом демонстрировал выпечку из слоеного теста, в том числе с использованием низкотемпературной заморозки. Демонстрация технологического процесса происходила на оборудовании Пушкинской макаронной фабрики, причем пензенские специалисты получили высокую оценку своей работы.
Опыт, накопленный в течение 40-летней деятельности, отлаженный механизм производства, профессионализм руководителей и специалистов обеспечивают новой торговой марке «Нортос» стабильный успех.
Все текущие и перспективные задачи реализуются на предприятии соответствующей системой управления (рис. 10).Проанализировав организационную структуру ЗАО «Нортос», можно сказать, что она является линейно-функциональной.
ПРЕИМУЩЕСТВА:
1. Присутствует адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;
2. Восприимчивость структуры к изменениям внешних условий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации;
3. Осуществляется жесткий контроль над ходом исполнения управленческих решений, и их результатами;
4. Делегированные полномочия: каждый сотрудник в рамках своей компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
5. Соответствует квалификация руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
6. Четкая система взаимных связей;
7. Ясно выраженная ответственность;
8. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.
Рис. 10. Организационная структура управления ЗАО «Нортос»
НЕДОСТАТКИ:
1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
2. Отсутствие отдела контроля качества
3. Тенденция к волоките при решение вопросов между подразделениями;
4. Перегрузка менеджеров верхнего уровня – начальников отделов и подразделений.
В структуре управления ответственность за принимаемые решения (администрация) сформулированы в виде того или иного диапазона ответственности для каждой должности. Все должностные лица знают, какая работа должна им выполняться в закрепленном диапазоне ответственности, в рамках которого каждый из них действует самостоятельно и лично отвечает за результаты.
На рис. 10 рассмотрены не все подразделения, это связано с тем, ЗАО «Нортос» имеет достаточно много производственных цехов, непосредственно участвующих в технологическом процессе.
Основой данной линейно-функциональной структуры управления является линейная организация. Линейные руководители имеют право единолично управлять производственной деятельностью и несут полную ответственность за полученные результаты. Для оказания квалифицированной помощи линейным руководителям в организационной структуре имеются функциональные подразделения. В их задачу входит подготовка управленческих решений и профессиональная консультация линейных руководителей.
В результате линейный тип организации обеспечивает четкую целевую направленность на решение производственных задач. Функциональная основа организации позволяет решать сложные управленческие задачи, обеспечивает эффективность управления за счет его специализации и роста профессиональной квалификации работников управления. Важным преимуществом рассмотренной структуры ЗАО «Нортос» является ее универсальность, возможность оперативно адаптироваться к внешним изменениям.
Общую характеристику ЗАО «Нортос» можно представить в таблице 2.
Таблица 2
Общая характеристика организации
Основные финансово-экономические показатели ЗАО «Нортос» за 2006-2007 гг. приведены в таблице 3.
Таблица 3
Финансовые результаты ЗАО «Нортос» в 2006-2007 году
В 20067году по сравнению с 2006годом выручка от продаж товаров увеличилась на 5110 тыс. рублей. Себестоимость товаров возросла на 2660 тыс. рублей. Изменение выручки и себестоимости позволило получить прибыль от продаж товаров в размере 20670 тыс. рублей, что на 2070 тыс. рублей большем, чем в 2006году. Доля себестоимости с выручке от продаж в 2007году сократилась на 4% и составила 69,1%.
В процессе анализа прибыли необходимо установить факторы, влияющие на изменение прибыли в отчетном году по сравнению с предшествующим.
К основным факторам, влияющим на прибыль от продаж товаров, относятся: выручка от продажи товаров и издержки обращения.
1. Рассчитаем влияние изменения выручки на прибыль от продаж (ΔПвыр):
ΔП(выр) = (72310 – 67200) х 27,7 = 1414,4 тыс. руб.
Таким образом, рост выручки от продаж на 5110 тыс. рублей привел к росту прибыли в размере 1414,4 тыс. рублей.
2.Рассчитаем влияние изменения себестоимости на прибыль:
ΔП(Ус/с) = (69,1 – 65,1) х 72310 = 1447,9 тыс. руб.
Увеличение уровня издержек обращения на 4% привело к снижению прибыли на 1447,9 тыс. руб.
Таким образом, положительное влияние на прибыль от продаж оказал рост выручки от продажи товаров. Увеличение уровня издержек повлекло за собой снижение прибыли.
Хозяйственная деятельность организации начинается с вложения денежных средств, протекает через движение этих средств и заканчивается результатами, имеющую денежную оценку. Одна из основных задач финансового анализа – определение оптимальной структуры имущества и источников его формирования, а так же оптимальной структуры финансовых результатов деятельности организации. Проводя оценку финансового состояния, следует помнить, что достоверность результатов зависит от качества информационной базы. Состав и структура активов баланса ЗАО «Нортос» представлена в табл. 4
Таблица 4
Состав и структура активов баланса ЗАО «Нортос»
в 2006– 2007годах
|
Виды активов |
Изменение, (+,-) |
|||||
|
сумма, тыс. руб. |
сумма, тыс. руб. |
сумма, тыс. руб. |
||||
|
1. Иммобилизованные средства в том числе: |
||||||
|
нематериальные активы |
||||||
|
основные средства |
||||||
|
долгосрочные финансовые вложения |
||||||
|
2. Мобильные средства в том числе: |
||||||
|
Дебиторская задолженность |
||||||
|
Денежные средства |
||||||
|
Валюта баланса |
||||||
Как видно из табл. 4, общая сумма активов в 2007 году по сравнению с 2006 годом возросла на 2820 тысяч рублей. Этот рост произошел за счет роста мобильных активов. Их доля в структуре активов выросла на 2,88% и достигла 55,85%. Наибольшее влияние на рост этого показателя оказало увеличение доли запасов на 2,44% и денежных средств на 0,14%, которое в первую очередь связано с ростом объемов продаж ЗАО «Нортос».
Так же снизилась доля иммобилизованных активов, а в их составе основных средств (1,49%), нематериальных активов (0,79%), долгосрочных финансовых вложений (0,59%). Таким образом, в 2007году по сравнению с 2006годом увеличение активов ЗАО «Нортос» в целом можно оценить положительно. Далее рассмотрим структуру источников финансовых ресурсов ЗАО «Нортос» (табл. 5).
Таблица 5
Структура источников финансовых ресурсов ЗАО «Нортос»
в 2006– 2007годах
|
Виды пассивов |
Изменение, (+,-) |
|||||
|
сумма, тыс. руб. |
сумма, тыс. руб. |
сумма, тыс. руб. |
||||
|
1. Собственные средства |
||||||
|
1.1. Уставный капитал |
||||||
|
1.2. Добавочный капитал |
||||||
|
1.3. Резервный капитал |
||||||
|
1.4. Фонды социальной сферы |
||||||
|
1.5. Нераспределенная прибыль отчетного года |
||||||
|
2. Заёмные средства |
||||||
|
2.1. Долгосрочные обязательства |
||||||
|
2.2.Краткосрочные обязательства |
||||||
|
3. Привлеченные средства |
||||||
|
3.1. Кредиторская задолженность поставщикам |
||||||
|
3.2. Персоналу |
||||||
|
3.3. Внебюджетным фондам |
||||||
|
3.4. Бюджету |
||||||
|
3.5. Прочие кредиторы |
||||||
|
3.6. Задолженность учредителям |
||||||
|
Валюта баланса |
Источники финансовых ресурсов ЗАО «Нортос» на конец 2007года представлены собственными средствами на 59,9%, что меньше на 2,41% чем в 2006 оду. Снижение доли собственных средств в валюте баланса объясняется значительным (3,47%) ростом привлеченных средств, а в их составе кредиторской задолженности поставщикам (3,47%).
Хотя доля собственных средств и сократилась на конец 2007года, она все равно очень значительная и свидетельствует об устойчивом положении организации.
На основе проведенных расчетов можно оценить финансовую устойчивость ЗАО «Нортос» Для этого определим коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость (табл. 6).
Таблица 6
ЗАО «Нортос» в 2006– 2007годах
Коэффициент автономии характеризует финансовую независимость организации от заемных средств. В 2007году по сравнению с 2006годом коэффициент автономии снизился на 0,02 пункта и составил 0,6. Данный факт свидетельствует о росте зависимости фирмы от внешних источников финансирования.
Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой соотношение собственных и заемных средств. Превышение собственных средств над заемными свидетельствует о достаточном запасе финансовой устойчивости и независимости ЗАО «Нортос» от внешнего финансирования.
На конец 2007года показатель «плечо» финансового рычага составляет 0,63. Если значение показателя превысит 1, соответственно организация потеряет автономию и финансовую устойчивость. Таким образом, снижение (рост) показателей является отрицательным фактором, и организации следует недопускать уменьшения (увеличения) данных показателей в будущем. На текущий момент ЗАО «Нортос» имеет значительный запас финансовой устойчивости. Главным критерием оценки финансовой устойчивости организации является обеспеченность собственными оборотными средствами (табл. 7).
Таблица 7
Движение собственных оборотных средств ЗАО «Нортос»
в 2006- 2007годах, тыс. руб.
|
Показатели |
Изменение, (+,-) |
|||
|
1. Уставный капитал |
||||
|
2. Добавочный капитал |
||||
|
3. Резервный капитал |
||||
|
4. Фонды социальной сферы |
||||
|
5. Нераспределенная прибыль |
||||
|
Всего источников собственных средств |
||||
|
Подлежит исключению: |
|
|
|
|
|
1. Нематериальные активы |
||||
|
2. Основные средства |
||||
|
3. Долгосрочные финансовые вложения |
||||
|
Собственные оборотные средства |
||||
Как видно из табл. 7, собственные средства ЗАО «Нортос» в 2007 году выросли на 622,6 тыс. руб. или 10,6%. Данный рост подтверждает наличие финансовой устойчивости у организации на текущий момент. На данном этапе анализа важно рассчитать долевое участие собственных оборотных средств в запасах товаров (табл. 8).
Таблица 8
Собственные оборотные средства ЗАО «Нортос» в 2006-2007 годах
|
Показатели |
Изменение, (+,-) |
||||
|
1. Запасы по балансу |
|||||
|
2. Кредиторская задолженность поставщикам |
|||||
|
3. Собственные средства в запасах (1+2) |
|||||
|
4. Долевое участие собственных средств |
|||||
В запасы вкладывается не менее 50% собственных средств. Для ЗАО «Нортос» данный показатель существенно выше – 151,12%. Он вырос по сравнению с 2006 годом 3,09%, подтверждая факт достаточной финансовой устойчивости. На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что все запасы ЗАО «Нортос» полностью обеспечиваются собственным оборотным капиталом, и организация не зависит от внешних кредиторов.
Следующим этапом оценки является анализ деловой активности (табл. 9)
Таблица 9
Показатели деловой активности ЗАО «Нортос» в 2006-2007 годах
Расчеты показателей деловой активности ЗАО «Нортос» свидетельствуют о росте деловой активности, хотя и незначительном.
Таблица 10
Статьи расходов ЗАО «Нортос» в 2006-2007 году (тыс. руб.)
|
Статьи расходов |
Изменение |
|||
|
1. Основная заработная плата работников, всего |
||||
|
в том числе |
||||
|
заработная плата работников управления |
||||
|
заработная плата обслуживающего персонала |
||||
|
2. Дополнительная заработная плата работникам |
||||
|
3. Расходы на хранение, обслуживание и продажу продукции, всего |
||||
|
4. Общепроизводственные расходы, всего |
||||
|
5. Общехозяйственные расходы, всего |
||||
|
Общая себестоимость |
||||
Себестоимость в 2007 году составила 46440 тыс. рублей, что на 2660 тыс. рублей или 106,1% больше чем в 2006 году. Наибольшие темпы роста затрат отмечаются по статье дополнительная заработная плата, в которую входят материальное поощрение работников, расходы в сверхурочное время, в праздничные дни, доплаты при корпоративных мероприятиях и.т.д. Темы роста по данной статье составили 120%.
Данные таблицы 10 свидетельствуют, рост затрат предприятия произошел по всем элементам затрат, кроме расходов на содержание и продажу управления.
Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшие темпы роста расходов предприятия произошли вследствие увеличения фонда заработной платы работников. Фонд заработной платы является одним из основных источников затрат предприятия. Его рост должен соотноситься с темпами роста производительности труда. Далее проведем расчет относительных показателей себестоимости.
Рассчитаем относительное отклонение себестоимости в 2007 году.
+-∆ С/Сотнос = - 0,92%*72310 = - 669,1 тыс. руб.
Относительное отклонение себестоимости составляет 669,1 тыс. рублей произведем расчет показателя «затратоотдача» (Зо).
Зо 2006 год = 67200 / 43780 = 1,53 руб.
Зо 2007 год = 72310 / 46440 = 1,55 руб.
Определим изменение затратоотдачи, (Зо)
Зо = 1,55 – 1,53 = +0,02
На один рубль затрат в 2006 году предприятие получала 1,53 рублей выручки, в 2007 году данный показатель улучшился и на один рубль затрат приходиться 1,55 рублей выручки.
Таким образом, эффективность использования ресурсов в организации увеличилась в 2007 году по сравнению с 2006 годом, что является положительным фактором, характеризующим деятельность в области формирования затрат.
Первым обобщающим показателем является % относительного снижения (-), увеличения (+) себестоимости.
Эс, % = (46400 / 67200: 43780 / 72310 - 1) = -1,4%
Несмотря на увеличение темпов роста себестоимости в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 6,1% относительное снижение себестоимости составило 1,4%, что обеспечивает уменьшение затрат на один рубль продукции, позволяет высвободить в оборот дополнительные денежные средства предприятия.
Следующим обобщающим показателем является прирост рентабельности продукции в процентах.
Произведем его расчет.
+-∆R = (((72310 – 43780) / 43780) / (67200 - 46400 / 46400) – 1)*100 = +4,13
Прирост рентабельности продукции составляет 4,13%.
Определим прирост прибыли за счет относительной экономии от снижения себестоимости ∆Пэс.
+-∆Пэс = 669,1+669,1*(67200/43780-1) = 1027 тыс. руб.
Прирост прибыли за счет относительной экономии от снижения себестоимости составляет 1027 тыс. рублей.
∆Побщ = 669,1 + (2660+669,1)*(67200/43780-1) = 2450,5 тыс.руб.
Общий прирост валовой прибыли составит 2450,5 тыс.руб.
На основе проведенного расчета обобщающих показателей можно сделать вывод, что в 2007 году по сравнению с 2006 годом управление затратами на предприятии улучшилось. Затраты в выручке сократилась на 0,92%, что привело к росту показателя затратоотдачи на 0,02 р, процент снижения себестоимости составил 1,4%, прирост рентабельности составил 4,13%. Общий прирост потенциальной прибыли составил 2450 тыс. рублей.
Организационная структура ЗАО «Нортос», является линейно-функциональной. Ее присущи как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести следующее: присутствует адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации; восприимчивость структуры к изменениям внешних условий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации; осуществляется жесткий контроль над ходом исполнения управленческих решений, и их результатами; делегированные полномочия: каждый сотрудник в своей четко определенной среде компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность; соответствует квалификация руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей; имеет место четкая система взаимных связей; ясно выраженная ответственность; быстрота реакции в ответ на прямые приказания.
Среди недостатков можно отметить: отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; отсутствие отдела контроля качества, тенденции к волоките при решение вопросов между подразделениями; перегрузку менеджеров верхнего уровня – начальников отделов и подразделений.
В структуре управления ответственность за принимаемые решения (администрация) сформулированы в виде диапазонов ответственности для каждой должности. Все должностные лица знают, какая работа должна им выполняться в закрепленном диапазоне ответственности, в рамках которого каждый из них действует самостоятельно и лично отвечает за результаты.
С целью оперативности управления используется «горизонтальное» взаимодействие - это деловые отношения, в которые вступает между собой должностные лица для принятия решения по их вопросам, относящихся к их диапазонам ответственности.
Анализ финансового состояния предприятия показал устойчивое состояние и стабильное развитие предприятия. За анализируемый период наблюдается рост выручки, прибыли, фондоотдачи, фондовооруженности.
Таким образом, все основные показатели эффективности системы управления ЗАО «Нортос» (кроме рентабельности) увеличились за анализируемый период, что говорит в целом об улучшении эффективности системы управления на данном предприятии.
Анализ трудовых ресурсов на ЗАО «Нортос» показал уменьшение коэффициента текучести кадров, коэффициента оборота по выбытию, увеличение коэффициента стабильности, что говорит в целом об их удовлетворительном состоянии. Данный анализ позволяет сделать вывод об эффективной в целом кадровой политике на данном предприятии.
Таким образом, можно сказать, что действующая организационная структура управления ЗАО «Нортос» в целом является удовлетворительной, но в качестве ее улучшения можно разработать и предложить более рациональную структуру управления, которая будет соответствовать целям управления.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЗАО «Нортос»
3.1. Основы моделирования организационной структуры управления предприятием в современных условиях
Перевод экономики на принципы самоорганизации вызывает необходимость формирования механизмов совершенствования организационных структур предприятий. Такой механизм должен обеспечивать своевременное определение потребности в структурных изменениях на предприятии, качественное проектирование и эффективное внедрение структурных проектов.
Механизм совершенствования организационной структуры управления рассматриваемой организации предоставляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, определяющих порядок осуществления структурных изменений, направленных на создание условий для повышения приспособленности ЗАО «Нортос»к среде функционирования и наиболее эффективного достижения его целей. Специфика процессов структурного развития и условий их осуществления предъявляет определенные требования к формированию такого механизма.
Характер процесса совершенствования организационной структуры данной организации обуславливает важность учета человеческого фактора при осуществлении структурных изменений. Внедрение принципиально новой, пусть и прогрессивной, организационной структуры, не учитывающей человеческий фактор, обычно встречает противодействие со стороны работников предприятия и не приводит к желаемым результатам. К причинам, по которым работники негативно реагируют на структурные изменения, относятся: сложность для многих людей изменить свои привычки; страх перед неизвестным; угроза конфликта между старыми и новыми лидерами; возможность ухудшения собственного положения работника.
Методам преодоления сопротивления работников изменениям уделяют внимание в основном западные ученые.
Так как процесс структурного совершенствования отличается продолжительностью во времени и преемственностью результатов, важное значение имеет требование плановости. Вот почему на многих зарубежных прогрессивных предприятиях один из разделов стратегического плана предприятия касается определения направлений структурного совершенствования . В процессе планирования необходимо определять концепцию структурного развития и тактические задачи совершенствования организационной структуры. Контроль выполнения тактических планов и анализ результатов их реализации позволяет оценивать правильность стратегических решений по поводу структурных изменений и осуществлять своевременную их корректировку.
Нестабильные условия функционирования ЗАО «Нортос» вызывают необходимость уточнения принципов структурного совершенствования при существенных изменениях во внешней и внутренней среде, что определяет важность требования адаптивности.
Оценить рациональность для анализируемой конкретной организации - ЗАО «Нортос», разработанного структурного проекта без его апробации очень сложно. Это определяет целесообразность представления совершенствования организационной структуры как многошагового процесса с постоянными обратными связями.
Одним из основных условий успешного осуществления процесса совершенствования организационной структуры является обеспечение его необходимыми кадровыми и материальными ресурсами, а так же адекватное методическое и информационное обеспечение . Особенно необходимо подчеркнуть важность организационного обеспечения структурных изменений, которое в значительной степени влияет не только на качество структурных преобразований, но и на размер связанных с ними затрат ресурсов.
Учитывая вышесказанное, предлагаются следующие основные требования к осуществлению процесса совершенствования организационных структур управления ЗАО «Нортос»:
· плановость;
· адаптивность;
· системность;
· итеративность;
· поддержка высшего руководства;
· обеспеченность ресурсами;
· социально-психологическая подготовленность;
· вовлеченность членов организации.
Таблица 11.
Основные требования к организации процесса
структурного совершенствования ЗАО «Нортос».
|
Требования |
|
|
Плановость |
Развитие организационной структуры должно найти отражение как в долгосрочных, так и краткосрочных планах фирмы. |
|
Адаптивность |
При реализации стратегии развития необходимо уточнять ее, а так же используемый методический аппарат каждый раз, когда меняются условия функционирования фирмы. |
|
Системность |
Необходимо учитывать, что изменения в одном из блоков организационной структуры могут потребовать изменений и в других блоках. |
|
Итеративность |
Процессы, обеспечивающие совершенствование организационной структуры управления, должны быть тесно связаны между собой обратными связями. |
|
Поддержка высшего руководства |
Руководство должно быть заинтересовано и активно участвовать в работе по совершенствованию. |
|
Обеспеченность ресурсами |
Процесс совершенствования должен быть обеспечен необходимыми кадровыми, техническими, финансовыми и другими ресурсами. |
|
Социально-психологическая подготовленность |
При осуществлении совершенствования необходимо проводить работу по преодолению сопротивления изменениям со стороны работников фирмы и созданию атмосферы готовности к изменениям. |
|
Вовлеченность членов организации |
Работники, которых затронут структурные изменения, должны участвовать в их проектировании. |
Основными причинами, определяющими необходимость совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Нортос», являются следующие:
1. Развитие рыночных отношений формирует новую внешнюю экономическую среду, характеризующуюся высокой подвижностью и неопределенностью, существующие же линейно-функциональные структуры отличаются жесткостью и не способны к адаптации во внешней среде.
2. Повышение самостоятельности организации представляет ему, с одной стороны, широкую возможность выбора путей дальнейшего развития, с другой стороны - усиливает ответственность за рациональной использование имеющегося производственного потенциала, что требует изменения содержания существующих функций, появление новых. При этом усиливается тормозящее влияние стандартных правил и процедур существующей организационной структуры предприятия.
3. Большое количество вспомогательных функций по обеспечению производственного процесса вызвало перегруженность высших руководителей и руководителей отделений текущими задачами, удлинение коммуникационных каналов, тогда как быстро изменяющаяся среда требует быстрого принятия решений.
4. Стремление подразделений к самостоятельности, чему способствуют процессы приватизации и акционирования, невозможность управления подразделениями старыми административно-командными методами, развитие горизонтальных связей способствует децентрализации управления.
При определении организационных форм построения механизма структурного совершенствования автор исходил из следующих положений: организационные формы должны быть гибкими, способствовать снижению сопротивления работников изменениям, обеспечить комплексное и экономичное решение вопросов структурного совершенствования, функции разработки концепции совершенствования организационной структуры должны закрепляться за высшими органами управления, а оперативные вопросы делегироваться на более низкие управленческие уровни.
Матричный тип организационных структур предусматривает управление по двум направлениям:
1) по вертикали - управление, обеспечиваемое специализированными подразделениями и службами, каждое из которых выполняет соответствующие своей специализации части управленческих функций;
2) по горизонтали - целевое управление координационными (горизонтальными) связями между данными специализированными подразделениями и службами, чтобы обеспечить согласованную работу по их достижению основной цели предприятия.
3.2. Разработка организационной структуры управления ЗАО «Нортос»
Результаты исследования структур управления предприятий позволяют обосновать рациональную структуру управления ЗАО «Нортос».
Целью создания предлагаемой структуры управления нашего предприятия является обеспечение успешной работы в условиях рыночной экономики. Данная цель может быть достигнута путем трансформации организационных структур управления предприятием, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования управленческого аппарата предприятия в соответствие с выработанной моделью.
Задачами предлагаемой структуры управления предприятия являются:
1. Отражение целей и задач организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Достижение оптимального разделения труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
Особенностью предлагаемой в данной работе современной модели организационной структуры управления является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным структурам статуса самостоятельных производственных комплексов.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей среднего звена.
Для разработки программы реформирования предприятия и осуществления руководства им в дальнейшем целесообразно, на наш взгляд, создать Исполнительный орган (Специализированный совет) с предоставлением ему необходимых полномочий. В его состав, как нам представляется, должны входить руководитель предприятия; руководитель финансового органа (бухгалтерии); главные специалисты (руководители стратегических хозяйственных подразделений) по маркетингу, по материально-техническому обеспечению, по науке и технике, по общим вопросам, по охране окружающей среды, по производственным направлениям и пр.
Руководитель предприятия совместно со Специализированным советом и Финансовым органом на основании проведенных прогнозов развития рынка выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия осуществляет выработку стратегии развития предприятия, которая, на наш взгляд должна включать определение следующих параметров:
Регион или территория, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;
Доля рынка, которую предполагается занять;
Группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции;
Связь «продукт – рынок» в качестве основы концепции маркетинга;
Базовая ценовая стратегия;
Вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);
Квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;
Возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.
В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке определяется взаимоувязанная система, в которую, по нашему мнению следует включать следующие компоненты:
Снабженческо-сбытовую политику (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);
Производственно-технологическую и инновационную политику (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);
Ценовую политику (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);
Финансовую политику (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);
Инвестиционную политику (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений,
Сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);
Кадровую политику (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).
Вместе с этим в круг деятельности Специализированного совета может входить:
Разработка программы мер по снижению издержек, уменьшению энерго- и материалоемкости продукции, ее сертификации, решению проблем экологии;
Разработка мер по обеспечению прозрачности финансового состояния предприятия (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также меры по обеспечению контроля за финансовыми потоками;
Определение механизмов и направлений инвестирования, возможных источники привлечения средств, кредитных ресурсов и гарантий;
Разработка стратегии вывода ценных бумаг предприятия на фондовый рынок с определением издержек использования различных фондовых инструментов (определение вида ценных бумаг (акции, векселя, облигации), выбор первичного дилера ценных бумаг или портфельного инвестора и согласование с ним условий продажи и торговой площадки для первичных торгов, сопутствующей рекламной кампании и т.д.);
Разработка мер по продаже, сдаче в аренду и залогу части активов, ликвидации или консервации отдельных мощностей и объектов (в том числе нерентабельных, мобилизационных).
Специализированному совету мы отводим роль создания и осуществления стратегического руководства отдельными производственными и функциональными структурами, некоторым из которых можно придать статус самостоятельных производственных комплексов.
Как показывает анализ литературы, для крупных предприятий рационально сформировать следующие производственные и функциональные структуры (для средних и малых предприятий их функции могут быть объединены):
1. Органы, занимающиеся подготовкой кадров; организацией экономического сотрудничества; социальным развитием и охраной труда; техническим состоянием машинно-тракторного парка и оборудования; организацией сервиса и консультационного обслуживания; реализацией научно-технических достижений; сбытом продукции; производством и реализацией товара, воспроизводством и т.п.
2. Службы: маркетинговая служба; юридическая служба; служба снабжения; служба маркетинга; служба охраны.
Общая структура управления предприятием, включающим стратегические хозяйственные подразделения и самостоятельные производственные комплексы приведена на рис. 11.
Предлагаемая организационно-управленческая структура предприятия позволит, на наш взгляд, реализовать следующие принципы:
Обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;
Обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;
Закрепление за каким-либо структурным подразделением предприятия организации и выполнения конкретной функции, осуществляемой предприятием, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо;
Персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции, осуществляемой предприятием.
Казарновский А.С. Организационное проектирование предприятий (игровой подход)./АНУССР Ин-т экономики промышленности; В.И. Голиков.-Киев: Наук, думка, 2007.- C. 26.
Менеджмент организации. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА, 1996. – C. 32.
Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997. – 342 с., Раис М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №5. - с. 74-80., Шнехт Г., Эвальд А. Организационные аспекты стратегического технологического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. -2005.-№4.~с.111-118. и др.
Шейн Э.Х. Консультант и стратегия развития // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №4. - с. 102-102.
