Оценка труда работников на предприятии

Оценка персонала организации несет в себе несколько важнейших функций и выполняет ряд задач.

На наш взгляд, основными функциями оценки являются:

оценка рабочих мест и должностей по показателям, определяющим сложность труда на данном рабочем месте или должности, с целью установления разряда и группы оплаты по данной должности;

оценка профессиональных качеств и знаний наемного работника, занимающего определенную должность с целью решения предпринимателем вопроса об индивидуальной корректировке заработной платы этого работника в пределах данной группы оплаты;

оценка эффективности и качества выполненной работы по итогам определенного периода времени или по окончании заданного объема работ с целью решения вопроса о соответствии занимаемой должности, повышении в должности и группе оплаты.

Основными задачами оценки сотрудников, по нашему мнению, являются:

распределение рабочих мест и должностей по разрядам и группам оплаты;

решение вопроса об индивидуализации заработной платы конкретного работника;

мотивация наемных работников к эффективному и качественному выполнению своих обязанностей;

решение вопроса о подготовке и переподготовке кадров;

решение вопроса о соответствии сотрудников занимаемой должности и их продвижении по службе, понижении или увольнении.

Любая оценка представляет собой систему показателей, которые отражают качественные и количественные характеристики по предмету оценки.

Система оценочных показателей должна удовлетворять определенным требованиям к ней, а именно:

объективность и достоверность;

универсальность, т.е. применимость ее ко всем подразделениям организации и ко всем категориям персонала;

наличие определенных стандартов и норм оценки;

наличие определенной цели, вытекающей из требований к совершенствованию управления персоналом и стимулирования работников;

наличие качественных и количественных характеристик результатов деятельности наемных работников;

наличие определенного метода оценки;

каждый сотрудник должен оцениваться только по тем показателям, которые зависят от его трудовой деятельности;

возможность перевода оценочных показателей в стандартизированный масштаб для обеспечения их сравнимости;

учет динамики изменения оцениваемых характеристик.

Предлагаемая схема процедуры оценки результатов деятельности работников представлена на рис.

Мы предлагаем следующий принцип процедуры оценки.

Выбор ряда показателей, соответствующих цели оценки. Показатели должны быть представлены как в количественных, так и в качественных характеристиках. Количественные показатели выражаются в числовых величинах, а качественные показатели могут быть оценены в баллах, соответствующих сущности показателя.

Разделение обязанностей работника по отдельным видам частных работ с определением их доли в общих затратах рабочего времени. Это особенно актуально при оценке рабочих мест и должностных обязанностей работников. Связано это с тем, что в функции одного и того же работника могут входить работы, имеющие различную степень сложности труда и требующие различного уровня профессиональных знаний и навыков. Так, в функции рабочих различных специальностей могут входить как работы, требующие высокого уровня мастерства и ответственности, так и простые работы, не требующие высокой квалификации, но предполагающие наличие ручного труда. Поэтому необходимо определить доли различных работ в затратах рабочего времени и в соответствии с ними вывести среднее значение по данному показателю.

Рис.1. Обобщенная схема процедуры оценки

На основе средних значений показателей с применением статистических методов вычисляются стандартизированные показатели, пригодные для вычисления обобщающего показателя.

Определяется степень значимости каждого показателя. Причем сумма значимости всех показателей должна быть равна единице.

Вычисляется обобщающий показатель оценки на основании стандартизированных показателей и их значимости как сумма по формуле:

где П о - обобщающий оценочный показатель;

З i - степень значимости i-го показателя;

П стi - i-ый показатель в стандартизированном масштабе.

При внедрении системы оценки на предприятии необходим полный охват оценкой всех работников предприятия. Это необходимо для того, чтобы можно было правильно определить сложность труда любого работника при установлении ему разряда оплаты и определить трудовой вклад каждого работника с целью последующего премирования или участия в прибылях.

На сегодняшний день в России существует определенная система оценки результатов деятельности рабочих, оплачиваемых по сдельной системе. Это достигается за счет наличия производственных норм на их труд. В то же время практически не существует система оценки рабочих, находящихся на повременной оплате. И уж совсем не существует оценочных показателей и норм для менеджеров, специалистов и служащих. Отсутствие обоснованной системы оценки персонала отрицательно сказывается на эффективности, производительности и качестве его работы, что приводит к ухудшению хозяйственных показателей предприятия в целом.

Соответственно, это указывает на необходимость наличия на предприятиях подразделений по управлению персоналом, но выполняющих не устаревшие функции, а нацеленных на создание на предприятии эффективной системы стимулирования работников, основанной на использовании современных методов стимулирования с системой оценки персонала.

В настоящее время для анализа индивидуальных качеств работников наиболее распространенными методами являются интервью, изучение характеристик, психологические тесты и участие в специальных семинарах в целях определения потенциала сотрудников, особенно при выдвижении на руководящую должность.

При этом интервью служит для того, чтобы получить предварительную информацию о будущем сотруднике. Психологические тесты и участие в специальных семинарах позволяют спрогнозировать будущую производственную деятельность претендента на должность. Тестирование личности в настоящее время практически не применяется, так как тестируемый может повлиять на результаты тестирования, понимая, какого ответа от него ждут.

Представляет интерес система оценки и ее критерии, принятые в АО "Электросила" с началом реформирования оплаты труда. В связи с тем, что в новой системе оплаты работников появился дополнительный фонд руководителя структурного подразделения, из которого начисляют доплаты, надбавки и премии работникам за достижение более высоких показателей, возникла необходимость в создании системы оценки, основанной на системе критериев и показателей для оценки деятельности работников.

Критерии и показатели закреплены в особом положении по оценке работников. Система критериев и показателей раздельна для трех групп работников: руководителей, специалистов и рабочих. Критерии оценки подразделяются на обязательные и дополнительные необязательные.

Обязательными критериями для руководителей и специалистов являются следующие:

инициатива;

применение знаний;

добросовестность выполнения работ;

готовность к задействованию;

сотрудничество.

Обязательными критериями для рабочих являются следующие:

соблюдение технологического процесса;

качество труда;

производительность и интенсивность труда;

самостоятельность;

применение знаний и навыков по смежным профессиям.

Система оценки работников включает подробное описание критериев с оценкой в баллах по каждому из них и таблицу определения размера надбавок к заработной плате в зависимости от полученной суммы баллов.

Таким образом, при существующей гарантированной заработной плате существует гибкая система доплат и надбавок, изменяющихся в зависимости от показателей трудовой деятельности работника, структурного подразделения и всего предприятия. Таким образом, в условиях реформы оплаты труда в АО "Электросила" найден более совершенный механизм оценки деятельности работников и их стимулирования на основании этой оценки с учетом переходного характера этого механизма.

В Министерстве труда РФ были разработаны основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работников при установлении разряда оплаты. В частности, рекомендуется каждой отрасли разработать количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке деловых качеств и квалификации работников и решении вопроса об оплате их труда. Кроме показателей, общих для всех категорий работников - уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, - рекомендуется для каждой отрасли и группы работников предусмотреть свои особые показатели и критерии оценки.

Например, такие показатели как степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество их выполнения и ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем, а также умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, стиль общения с подчиненными, реальной осуществляемый масштаб руководства и т.п.

По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетенции работника, необходимо разработать конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям.

Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих, рекомендованный Министерством труда, приведен в табл.13.

Подобные показатели для оценки квалификации работников могут с успехом применяться при решении вопросов оплаты труда в организациях различных форм собственности.

При создании системы оценки необходимо предусмотреть не только оценку трудового вклада или оценку выполненной работы, но и предварительную оценку рабочего места и должности с целью определения разряда и группы оплаты данного сотрудника.

Таблица 1 Показатели для оценки квалификации служащих

	Показатели, характеризующие квалификацию служащего
руково-дители	Специа-листы	Другие служащие
	Образование
	Стаж работы по специальности
	Профессиональная компетентность
	Знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли
	Знание отечественного и зарубежного опыта
	Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей
	Качество законченной работы
	Способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем
	Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы
	Интенсивность труда
	Умение работать с документами
	Способность прогнозировать и планировать, организовывать, координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных
	Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы
	Производственная этика, стиль общения
	Способность к творчеству, предприимчивость
	Участие в коммерческой деятельности
	Способность к самооценке

Наиболее оптимальным результатом оценки является вычисление общего балла, складывающегося из балльной оценки по нескольким критериям описания рабочего места и должности.

Для рабочих таких критериев десять:

Профессиональный опыт.

Умение принять решение в нестандартной ситуации.

Наличие ручного труда.

Ответственность за использование комплектующих деталей и материалов.

Ответственность за сохранность инструментов и оборудования.

Напряженность труда.

Наличие тяжелого физического труда.

Условия труда.

Вредность выполняемой работы.

По всем критериям устанавливается определенное количество баллов за различные уровни внутри этих критериев. Общий суммарный балл используется при решении об оплате труда.

Подобная схема может использоваться и в отношении служащих и менеджеров.

Тогда система критериев принимает следующий вид:

Уровень профессиональных знаний.

Профессиональный опыт.

Необходимость принятия нестандартных решений.

Ответственность за возможные ошибки.

Ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими сотрудниками.

Ответственность за сохранение конфиденциальной информации.

Условия труда.

Вид управленческой работы.

Число работников, находящихся в подчинении.

Последние два критерия используются только для оценки работы менеджеров.

Таким образом, на основании оценки устанавливается базовая оплата персонала. Кроме того, такая система оценки может применяться не только на конкретном предприятии, но и в отрасли, может быть использована для конкретизации тарифно-квалификационных справочников.

Помимо этого, может быть предусмотрена система последующей оценки результатов деятельности наемного работника. Например, если работник выполняет те обязанности и функции, которые ему положены по должности, он получает базовую оплату для его группы оплаты. При невыполнении одной или нескольких функций ставка снижается на определенный процент от уровня базовой; при выполнении работником своих функций с большей отдачей, чем это предусмотрено положением о его должностных обязанностях, он получает оплату, увеличенную на определенный процент от уровня базовой. Обычно отклонение от уровня базовой ставки на основании оценки деятельности работника составляет 80-120%.

Мы предлагаем ряд показателей для оценки результатов работы менеджера для решения вопроса об увеличении заработной платы, повышении в должности с единовременным переводом в более высокую группу оплаты и др.

Пример предложенных нами оценочных показателей для менеджера приведен в приложении 5.

Поясним механизм оценки.

Для получения обобщающей оценки работы менеджеров умножаем оценку его работы по каждому показателю на коэффициент значимости данного показателя.

Например, при наборе менеджером от 4 до 5 баллов он полностью соответствует должности и может быть рекомендован к повышению по службе, при количестве баллов от 3 до 4 он соответствует должности, но к повышению в должности не готов. При количестве баллов до 3 ставится вопрос о соответствии данного менеджера занимаемой должности.

Для определения значимости представленных в приложении 5 показателей применим метод экспертных оценок.

Метод экспертных оценок основывается на попарном сравнении между собой всех показателей по степени их значимости по отношению друг к другу. При этом если показатель более значим по сравнению с другим в паре, ему присваивается шифр 1, а второму показателю шифр 0. Если показатели равнозначны между собой, им обоим присваивается шифр 1. Результаты экспертных оценок сводятся в таблицу. После этого подсчитывают сумму шифров по каждому показателю и общую сумму шифров по всем показателям. Отношение сумму шифров по показателю к общей сумме шифров по всем показателям и будет коэффициентом значимости показателя.

Метод экспертных оценок носит в определенной мере субъективный характер, т.к в основе метода лежит мнение эксперта, а не однозначная математическая формула. В определенной степени субъективность метода снижается при увеличении числа экспертов.

Определим коэффициенты значимости показателей, представленных в приложении 5, с помощью анкеты.

Таблица 2 Анкета для определения значимости показателей эффективности труда менеджеров, представленных в табл.11

Показатели, характери- Зующие эффек-тивность работы менеджера

Сумма шифров по строкам

Общая сумма шифров

Предложенный расширенный вариант оценки менеджера, пригодный для решения вопросов о повышении в заработной плате, увеличении доли выплат из прибыли, повышении в должности и т.д., может применяться на предприятиях различных форм собственности.

Оценка персонала - это процесс определения: эффективности деятельности; выполнения должностных обязанностей; особенностей поведения; уровня достижения целей; уровня компетентности; особенностей личности.

Функции оценки:

административная: решение о повышении, понижении, увольнении и т.д.

информативная: планирование профессионального развития, оценка выявляет сильные и слабые стороны работника,

мотивационная: обратная связь позволяет скорректировать поведение.

Оценка персонала чаще всего проводится в форме периодической аттестации - процесс оценки, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей сотрудниками с помощью стандартных критериев.

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Учитывая особенности руководства на том или ином предприятии предлагаем алгоритм оценки сотрудников.

1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

2. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры. Если можем - вводим шкалу от "очень плохо" до "очень хорошо". Масштаб определяем сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.

3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных работ. (В связи с этим вспоминаются бурные споры по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит ли "качество продукта" в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?) Если критерий непонятен ("качественная работа", например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например "достижение положительного результата в определенный срок"), его следует разбить на простые или более четко описать.

4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные) (табл.9.1).

Критерии оценки всех категорий персонала

способность к учебе (общие умственные способности);

умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет" выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

готовность принимать решения и умение их обосновывать.

Таблица 9.2. Критерии оценки основного, вспомогательного персонала

№ п/п	Показатель
	Способность к выработке и внедрению оригинальных решений
	Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат
	Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения
	Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации
	Дисциплинированность и организованность
	Инициативность
	Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей
	Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу
	Коммуникабельность
	Способность проявлять интерес к смежным специальностям

Таблица 9.3. Критерии оценки для руководителей

	Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора
	Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений
	Способность практически организовать работу коллектива и направлять ее на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу)

Продолжение таблицы 9.3

	Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат; способность направлять и учить подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них
	Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе принятия и выработки нестандартных решений

Таблица 9.4.Критерии оценки для специалистов

	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств
	Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора; умение работать с документами
	Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений
	Способности четко организовывать и планировать выполнение полученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном
	Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности
	Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям
	Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях

Разработать документы об аттестации персонала.

Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

эксперт по системному бизнесу

Главное в шахматах это не то, на сколько ходов вперед ты думаешь, а то, как ты анализируешь текущую ситуацию.

Гарри Каспаров

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Неожиданный ракурс: Почему многие руководители разочаровались в планировании

Каждый руководитель рано или поздно начинает внедрять планирование в своей компании/подразделении. И с удивлением обнаруживает, что толку и продуктивности оно само по себе прибавляет в работе немного , а вот времени требует прилично.

Думаю, что каждому знакома следующая ситуация: “Планы составлены наполеоновские, а в конечной точке обнаруживается, что к ним даже и не приступали” . И даже на день что толку планировать, если потом никто не проверит, что было сделано в итоге!

Сложно поспорить, что это, мягко говоря, демотивирует руководителей , а планирование признаётся неэффективным средством в деле достижения каких-либо результатов.

Секрет в том, что планирование бессмысленно без разбора в последующем фактических результатов . Внедрение системы анализа и оценки рабочих отчётов - лучшее средство контроля выполнения запланированного. Об этом и пойдёт речь.

“Хаос в голове и выполняемых задачах” - как национальная культура менеджмента

Тайм-менеджмент идёт семимильными шагами в массы. Словом “планирование” удивишь уже далеко не всех. И даже рабочие отчёты есть во многих компаниях. Однако до сих пор есть очень много руководителей, которые говорят следующее “У нас работают творческие люди, поэтому им крайне противопоказано планирование и отчётность, в любом виде” .

На мой взгляд, подобные заявления связаны с нежеланием и неумением пользоваться планированием. Ведь для внедрения планирования и отчётности в повседневность рабочих будней придётся вытащить из зоны комфорта как и сотрудников, которые привыкли работать в режиме “хаос-менеджмента”, так и себя любимого!

Кстати, хаос может быть выгоден и некоторым линейным руководителям

Кстати, хаос может быть выгоден и некоторым линейным руководителям (самое время им задуматься о собственном бесперспективном будущем) - ведь в такой обстановке сложно найти виноватых , а все проблемы в подразделении могут быть списаны на обстоятельства непреодолимой силы, нестандартность ситуации и нерадивых подчинённых.

А во сколько обходится атмосфера “творчества и медитации” для вашей компании?

Но платить за дружественную атмосферу “медитации” и “творчества” в своём коллективе или нет - персональный выбор каждого. Только потом не удивляйтесь, если в условиях ужесточающейся конкуренции и… тс-с-с-с... надвигающихся экономических турбулентностей производительность труда в вашей компании “внезапно” окажется за рамками рентабельности .

Руководителю полезно помнить, что если планируемые работы им не разбираются на предмет актуальности, а выполненные задачи - на предмет эффективности выполнения, то, скорее всего, и планы, и отчёты существуют в вашей компании (или отделе) для галочки. А раз так, то их существование продолжает “подрывать” ваш авторитет в частности и корпоративные правила - в целом.

Мне часто задают вопрос: “Чем же принципиально отличается “отчёт для галочки” от “отчёта - управленческого инструмента” ?. Отличие одновременно и простое, и сложное. Для того чтобы отчёты стали полезным управленческим инструментом, их необходимо разбирать, оценивать, обсуждать с сотрудниками, делать выводы и по итогам корректировать дальнейшую работу .

Выгоды руководителя от регулярного анализа и разбора отчётов подчинённых

• реальность картины происходящего в компании/отделе - как делается по факту (а не на словах и не на бумаге).
• по отчётам можно заранее узнать о многих потенциальных проблемах , которые ещё не возникли, но в ближайшее время могут;
• прозрачность эффективности работы каждого сотрудника (сколько и каких задач он успевает за рабочий день);
• производительность труда сотрудников возрастает как минимум на 20-30% (все знают: разбираться и оцениваться будет каждый отчёт, на атомы может быть разложена любая выполненная задача).
• по итогам анализа конкретных задач можно выявить и скорректировать неэффективные способы их выполнения .

Комментарий эксперта в корпоративном управлении, Александра Фридмана, специально для блога «Открытой Студии»

Обычно идея написания отчётов не вызывает большого энтузиазма, равно как и идея планирования вообще. Общий вектор сопротивления примерно таков: нам что, работать или бумажки писать? Я лучше больше сделаю... Мне было некогда составлять план (делать отчёт), у меня было много работы. И т.п.

Поэтому внедрение планирования и отчётов начинается с идеи: "Не нужно делать БОЛЬШЕ, нужно сделать то, что нужно. Качественно". "То, что нужно" определяется расстановкой приоритетов, качественно - планированием достаточного с точки зрения технологии времени.

Очень важно, чтобы руководитель, предлагая планирование и отчётность как ключевой инструмент, был твёрд мыслью голосом и действием. Сплошь и рядом эта идея озвучивается неуверенно, а впоследствии сам руководитель не планирует своей работы, не планирует работу и обратную связь с отчётами - по объективным, конечно же, причинам - и в итоге всё разваливается, как карточный домик.

Ваша работа в объявленной методике + готовность реально спросить за её нарушение - залог успешного внедрения. И не забудьте объяснить подчинённым цели сей инновации, опираясь на факты и цифры, а не на бурный "поток сознания".

Александр Фридман

Управляющий партнёр консалтинговой компании «Amadeus Group»,
автор книги “Вы или Вас. Эффективная эксплуатация подчинённых”

Рабочие отчеты: Методика и правила оценки рабочего отчёта и ответов на комментарии к нему

Коллеги-руководители, пора переходить к практике. Приведу здесь существующий и реально работающий в “Открытой Студии” регламент по работе с ежедневными отчётами подчинённых. Напоминаю, что в статье я подробно рассказывал, из чего должен состоять хороший отчёт.

Итак, существует 2 основных варианта обсуждения рабочего отчёта: “очный” (устный) и “заочный” .

Правила “очного” обсуждения

• Рекомендуется использовать скайп (голосовое общение) и в этом случае детально разбирать каждый пункт. Использовать скайп с “расшариванием” экрана (или без) гораздо удобнее, чем сидеть вместе за одним компьютером.
• Проверяющий заносит комментарий по уточненным пунктам, и если открытых вопросов не осталось, то оценивает отчёт.
• По итогам разбора руководитель, принимающий отчёт, должен поставить комментарий в формате “Отчёт разобран DD.MM.YY <имя+фамилия руководителя-в-творит.-падеже> в разговоре по скайп”.

Правила “заочного” обсуждения

• По итогам разбора руководитель, принимающий отчёт, должен поставить комментарий в формате “Отчёт был изучен DD.MM.YY <имя+фамилия руководителя-в-род.-падеже> без голосового обсуждения”.

Каждый отчёт подчинённого должен проходить через "мясорубку" подробной проверки

Общие правила для обоих вариантов

• Проверяющий должен особенно обратить внимание на следующие пункты отчёта (своего рода показатели эффективности работы сотрудника):
• расхождение рабочего времени из раздела “рабочее время” корпоративного портала "Битрикс-24" и суммарного времени в отчёте, затраченное на выполнение задач;
• слишком длительное время на выполнение задачи;
• не понятна суть произведённых работ по задаче;
• не указано чётко, где находится результат выполненной задачи.
• рядом с информацией о реакции на возникшую проблему/задачу нет данных, каким образом и когда эту проблему планируется решать, и как её избежать в будущем.
• По любой выполненной задаче из отчёта может быть
• задан уточняющий вопрос с просьбой детально рассказать про процесс её выполнения, полученный результат, а также пояснить затраченное время.
• Проверяющий должен проверить результат и процесс выполнения каждой задачи на соответствие алгоритмам. Если способ выполнения задачи или результат НЕ соответствует алгоритму/регламенту, то:
• Нужно узнать, как Сотрудник выполнял задачу.
• Если это более эффективный способ , то его необходимо алгоритмизировать и регламентировать (с заменой старого и менее эффективного способа). Подробнее о регламентах читайте “ ”.
• Проступок Сотруднику заносится в любом случае, т.к. если есть предложение по улучшению алгоритма, то его необходимо инициировать заранее (а не по факту пытаться доказывать, что это был оптимальный способ решения задачи) + проинформировать об этом руководителя. Почему именно так? Читайте “ ”.
• Проверяющий должен проверить “новизну” каждой задачи:
• В случае если задача была выполнена в первый раз, и при этом может возникнуть похожая задача в будущем - её необходимо алгоритмизировать в соответствии с регламентом по алгоритмизации. Вас начинает охватывать тихий ужас? Тогда читайте “Как делегировать разработку инструкций своим подчинённым
• “Отрицательная” оценка выставляется в случае:
• лишних пунктов в отчёте;
• некорректно указанного времени;
• задача выполнена НЕ по алгоритму;
• другие подобные отклонения.
• “Положительная” выставляется, если
• к отчёту и выполненным задачам серьёзных претензий нет.

Работа с комментариями к отчёту

• Любое выявленное отклонение, недостаток, выясненная проблема в нашей работе (и т.п.) в отчёте должны быть зафиксированы проверяющим в комментарии к отчёту.

Большинство людей не любит ежегодные проверки результативности их работы. Менеджеры не любят их проводить, а подчиненные не любят быть объектами проверки. Тем не менее, они всё еще повсеместно проводятся и начинают внедряться.

В процессе оценки результативности допускается большое количеств о ошибок. Ниже вашему вниманию предлагаются некоторые правила, соблюдая которые, вы можете быть уверены, что оценка результативности будет проведена правильно.

Подготовка к оценке

Для подчиненного нет ничего более неприятного, чем прийти на оценку результативности его работы неподготовленным (которая уже сама по себе заставляет его изрядно понервничать), а для руководителя — осознавать, что важнейшие вопросы для проведения предстоящей встречи не подготовлены.

Подготовить хорошие вопросы для оценки результативности сотрудников может быть довольно сложно, но это необходимо обязательно сделать.

Используйте эти вопросы для выявления реального отношения сотрудников к своей работе, выполненным , smart задач, её восприятия и возможностей для профессионального роста. Учитывайте это при формировании списка вопросов.

На протяжении всего периода оценки необходимо делать определенные записи, чтобы фиксировать результаты. Это поможет избежать так называемого эффекта новизны. Ведь такое случается довольно часто во время оценки. Менеджеры чаще всего оценивают сотрудника на основании фактов из недавнего прошлого вместо того, чтобы получить полную картину за весь период.

Делая заметки каждый раз во время встречи с подчиненными (возможно во время личной встречи раз в месяц), вы получите полную картину их результативности.

Проведение объективной оценки

Позаботьтесь о том, чтобы узнать о сотруднике мнения, как можно более широкого круга людей. Концепция обратной связи 360 градусов очень важна, поскольку помогает избежать влияния на оценку вашего собственного мнения о сотруднике.

Как только вы получите мнения коллег о сотруднике, то сразу можете приступать к формированию его профайла. С высокой долей вероятности вы будете слышать повторяющиеся высказывания (как позитивные, так и негативные) о сотруднике.

Проведение сотрудниками самооценки

В списке правил оценки результативности этот пункт является, пожалуй, самым главным.

Вам необходимо попросить подчиненных провести самооценку непосредственно перед проведением оценки результативности. Это сделает сотрудника более открытым для обратной связи, поскольку у него будет возможность заранее обдумать свои ошибки и достижения.

Для того, чтобы помочь своему подчиненному начать самооценку, вы даже можете задать ему пару наводящих вопроса. Хорошими примерами таких вопросов являются:

1. Что вы считаете своим наибольшим достижением в прошлом месяце?
2. Назовите задание или проект, над которым вы работали и выполнением которого вы гордитесь больше всего.
3. Что, по вашему мнению, вы могли бы сделать лучше?
4. Назовите что-то одно, над совершенствованием чего вы будете работать к нашей следующей встрече.

Слушайте во время проведения оценки

Многие руководители постоянно допускают эту ошибку. Многие люди не слушают с целью понять человека, они слушают с целью ответить ему. Если вы научитесь слушать и слышать сотрудника во время проведения оценки его результативности, то получите массу ценной информации.

Активное слушание является тем качеством, над развитием которого вам необходимо работать. Это качество позволит вам лучше слушать человека и слышать именно то, что он говорит, а не то, что вам хотелось бы услышать.

Эта доказанная техника позволяет людям общаться и комфортно себя чувствовать во время общения.

Не делайте из обратной связи простой сандвич

Для тех, кто еще не знает, сандвичем из обратной связи называется ситуация, когда определенная часть конструктивной обратной связи «заключена» между двумя позитивными отзывами.

Идея сандвича из обратной связи заключается в том, чтобы не шокировать сотрудника конструктивной оценкой, разбавляя её позитивом.

Проблема в том, что такой сандвич не работает.

Ваши подчиненные умнее, чем вы думаете. Они понимают, что вы пытаетесь сделать, и скорее всего воспримут позитивные комментарии менее серьезно, сомневаясь в их правдивости.

Другой причиной, по которой сандвич из обратной связи может быть опасным, является то, что иногда подчиненные слышат только то, что они хотят услышать. Так, к примеру, если вы говорите: «Вы проделали отличную работу, но есть один момент, на который я хотел бы обратить внимание», то вполне вероятно, что сотрудник перестанет вас слушать после слов «вы проделали отличную работу».

К тому же, многие сотрудники хотят получить ваши отзывы, основанные на уровне их квалификации.

Хвалите достижения

Это может быть сделано в начале или в конце процедуры оценки результативности. Но в любом случае подчеркнуть и похвалить определенные достижения сотрудника очень необходимо.

Поощряя то или иное достижение подчиненного, будьте максимально специфичны и конкретны. Это еще одна причина, по которой постоянно необходимо делать записи.

Проводите процедуру оценки в позитивном ключе

Способ подачи обратной связи очень важен. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «В следующий раз вы должны сделать это лучше» или «Что случилось с тем проектом?», вам следует высказываться более дружественно.

Почему бы не сказать что-то вроде «Вы считаете, что лучше это будет сделать так? Получим ли мы лучшие результаты таким образом?» или «Это просто мысли вслух, но что, если наш следующий проект мы сделаем таким образом? Что вы думаете по этому поводу?»

Привязывайтесь к дате

Руководитель должен сделать все возможное, чтобы оценка была проведена в назначенный день, чтобы она не переносилась и не отменялась. Нужно понимать, что для подчиненных это своего рода стресс. А перенос дня или времени оценки — это недостаток уважения к сотруднику.

Демонстрируйте свое участие во время проведения оценки

Будьте внимательны к своим подчиненным и демонстрируйте свое уважение в отношении их. Не позволяйте себе вальяжно раскачиваться в кресле или проверять свой мобильный телефон.

Относитесь к своим подчиненным внимательно и с уважением. Они они достигнут успеха.

Не затягивайте с обратной связью

На этот счет исследования дают однозначный ответ: чем быстрее вы дадите обратную связь, тем быстрее вы получите результат.

Затягивание с обратной связью лишь уменьшает её эффективность.

Организуйте полноценный процесс оценки эффективности

Ежемесячная или ежегодная оценка эффективности — это всего лишь малая часть общего процесса управления результативностью, который включает в себя множество этапов, начиная с постановки целей.

Эффективность деятельности компании напрямую зависит от того, насколько рабочие показатели каждого сотрудника соответствуют установленным требованиям. Показателем эффективности служат критерии оценки персонала. Эти критерии помогают выявить личные (отдельного сотрудника) или общие (структурного подразделения) причины низкой эффективности работы.

Критерии оценки персонала - это критическая черта, которая разделяет удовлетворительное и неудовлетворительное функционирование коллектива.

Чтобы информация, полученная в результате проверки, была достоверна, показатели эффективности должны быть четко продуманы и максимально адаптированы под конкретные цели организации.

Критерии оценки персонала делятся на четыре группы

1. Общеорганизационные и специализированные.
2. Количественные и качественные.
3. Объективные и субъективные.
4. Интегральные и простые.

Общеорганизационные критерии применимы ко всем сотрудникам, а специализированные оценивают эффективность отдельной должности или рабочего места.

Количественные критерии анализируют общий результат работы, а качественные индивидуально характеризуют конкретного работника.

Объективные критерии оценивают соответствие работы установленным в конкретной компании стандартам и нормативам, а субъективные опираются на мнение экспертов.

Простые критерии проверяют отдельные аспекты труда и трудового поведения (производительность, соблюдение графика рабочего времени и т.д.), а интегральные сочетают информацию различных характеристик, связанных в исполнением работником своих обязанностей.

Какими должны быть критерии оценки персонала

1. Достижимыми (предоставляющими сотрудникам реальную возможность выполнения работы).
2. Объективными и обоснованными (разработанными для конкретной должности, вне зависимости от личности работника)
3. Понятными (сотрудник должен обладать информацией и пониманием содержания своих рабочих обязанностей).
4. Соответствующими содержанию работы.
5. Мотивирующими (сотрудник должен быть мотивирован на достижение лучших результатов)
6. Соответствующими целям компании.
7. Увязанными с положительными характеристиками трудового поведения и важнейшими результатами работы.
8. Динамичными (способными адаптироваться к изменениям в компании).

Эффективна ли ваша команда? Оцените по чек-листу

Проверьте, что мешает команде показывать лучшие результаты, по 6 критериям, которые описала редакция журнала «Генеральный директор» в статье специального выпуска.

Кто разрабатывает критерии оценки сотрудников

За разработку критериев отвечает высшее руководство компании и соответствующий специалист отдела по работе с персоналом. Будет полезно привлечь к разработке линейных руководителей, а также подчиненных ему сотрудников.

Опыт руководителя структурного подразделения незаменим при разработке критериев оценки, поскольку именно он ставит задачи перед рядовыми сотрудниками и оценивает полученный результат. Критерии оценки, разработанные с участием рядовых сотрудников, имеют следующие преимущества:

• учитывают и отражают содержание и реальные условия работы;
• максимально соответствуют существующим на предприятии условиям;
• доступны для понимания не только руководства, но и рядовых сотрудников;
• лояльно воспринимаются персоналом.

Окончательно критерии оценки персонала (даже если они полностью разрабатывались рабочей группой, составленной из линейного руководителя и подчиненных ему сотрудников) утверждаются Генеральным Директором.

Важно помнить, что если к разработке критериев привлекаются сотрудники, то необходимо предварительно разъяснить цели и задачи оценки, почему это важно и каким образом коснуться работника.

Разработка критериев оценки персонала: пошаговая инструкция

Шаг 1. Определите, для каких должностей необходимо разработать критерии оценки. Предположим, вы будете оценивать эффективность работы продавцов-кассиров. Далее инструкция будет рассматривать именно этот случай.

Шаг 2. Выберите, какие знания, профессиональные навыки и свойства личности существенно влияют на качество выполнения данной служебной обязанности. Например:

1. Дисциплина.
2. Лояльность.
3. Качество выполняемых работ.
4. Объем выполняемых работ.
5. Профессиональные знания.
6. Руководящие навыки.
7. Творческие способности.
8. Умение контролировать эмоции.
9. Умение расставлять приоритеты.
10. Умение слушать.
11. Навыки устной коммуникации.

Больше – не значит лучше! Не гонитесь за количеством критериев Некоторые руководители ошибочно полагают, что чем больше критериев будет определено, тем точнее будет оценка.

На самом деле избыточные критерии не только увеличивают время оценки персонала, но и приводят к размытому результату. Чтобы сэкономить время и при этом достичь точного результата, рекомендуем составить таблицу.

Критерии		Желательно
Дисциплина
Лояльность
Качество выполняемых работ
Объем выполняемых работ
Профессиональные знания
Руководящие навыки
Творчество
Умение контролировать эмоции
Умение расставлять приоритеты
Умение решать сложные ситуации
Умение слушать
Устные коммуникации

Пример – продавец-кассир. Руководящие навыки, творческие способности и умение расставлять приоритеты не влияют на исполнение сотрудником своих обязанностей. Эти критерии можно сразу исключить из оценки.

Дисциплина, лояльность, качество и объем выполняемых работ, профессиональные знания и навыки устной коммуникации, напротив, очень важны именно для этой цели. Эти критерии должны быть учтены в обязательном порядке.

Критерии в колонке «Желательно» (умение контролировать эмоции, решать сложные ситуации и слушать клиента) не являются необходимыми для выполнения функций продавца-кассира, но значительно улучшают качество его работы. Поэтому их тоже целесообразно оценить.

Шаг 4. Раскройте критерии. Опишите кратко и четко, что подразумевается под каждым критерием. Например, «Дисциплина – не опаздывает, не пропускает работу без уважительных причин, не тратит рабочее время на посторонние дела». Также можно дать описание каждого из критериев применительно к шкале оценки.

Критерий	Краткое описание критерия	Полное соответствие требованиям	Частичное соответствие требованиям	Несоответствие требованиям
Дисциплина	Отсутствие опозданий и пропусков по неуважительным причинам.	Всегда приходит вовремя. Отсутствует только по уважительным причинам.	Недостаточно пунктуален. Может забыть предупредить об уважительной причине заранее.	Часто опаздывает или отсутствует, не ставя об этом в известность руководителя.
Лояльность	Уважительно относится к организации, в которой работает.	Демонстрирует высокий корпоративный дух. Никогда не отзывается плохо о компании, начальстве или коллегах.	Не в полной мере ощущает себя частью коллектива. В целом избегает публично выражать недовольство, но изредка не может сдержать негативные эмоции по отношению к компании и коллегам	Негативно относится к компании и коллективу. Преследует исключительно личные цели, не заботясь об интересах компании и коллег.
Качество выполняемых работ	Работа выполняется с соблюдением стандартов работы с клиентами. Аккуратно, тщательно, без ошибок.	Работа выполняется с соблюдением требований. Крайне редко допускаются ошибки, которые работник всегда исправляет самостоятельно.	Работа выполняется с соблюдением требований, но иногда требует проверки, поскольку встречаются ошибки, которых работник не замечает сразу.	Требования не соблюдаются. Работа не качественная. Требуется постоянный контроль.
Объем выполняемых работ	Работа выполняется в полном объеме и вовремя	Работает быстро. Полностью выполняет плановые показатели или превышает их.	Работает медленно, затягивает сроки, приходится «подгонять»	Работает медленно. Нарушает сроки. Не справляется с необходимым объемом
Профессиональные знания	Сотрудник обладает необходимой профессиональной подготовкой и знаниями.	Хорошо понимает свои обязанности. Обладает достаточными знаниями, чтобы с ними справляться. Разъяснения руководителя требуются редко.	Обладает необходимыми знаниями, но не в полном объеме. Некоторые рабочие вопросы требуют дополнительного разъяснения	Обладает недостаточными знаниями, которых не хватает для выполнения обязанностей.
Умение контролировать эмоции	Умение вести себя корректно в стрессовых ситуациях	Всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам, независимо от ситуации.	Демонстрирует ровное отношение к клиентам и коллегам. Старается держать себя в руках в ситуации стресса.	Нервное поведение. Недоброжелательное отношение к клиентам и коллегам. Склонность к скандалам.
Умение решать сложные ситуации	Умение самостоятельно принять решение и найти выход из сложной ситуации.	Всегда принимает самостоятельные решения в пределах своей компетенции и отвечает за них. Находит выход из сложной ситуации.	Предпочитает не принимать самостоятельных решений. При возникновении сложной ситуации обращается к руководителю.	Избегает принятия решений и ответственности за них. Принятые им решения не исправляют, а усугубляют сложную ситуацию.
Умение слушать	Умение правильно понять полученную информацию.	Внимательно слушает, умеет задавать правильные уточняющие вопросы. Не перебивает собеседника.	Внимательно слушает, старается понять полученную информацию.	Слушает невнимательно. Часто перебивает. Если чего-то не понял, не уточняет, а интерпретирует выгодным для себя образом.
Устные коммуникации	Умение четко выразить свою мысль.	Аргументировано излагает свою точку зрения. Может донести свою мысль до собеседника.	Умеет выразить свою точку зрения, но иногда испытывает сложности с логикой доказательства своей правоты.	Излагает свою точку зрения с трудом. Если ему задать уточняющий вопрос, обижается, обвиняя собеседника в том, что тот «не понимает».

Шаг 5. Сгруппируйте и ранжируйте критерии. Необходимо расположить каждый критерий в соответствии с его значимость, чтобы определить основные и вспомогательные показатели соответствия занимаемой должности.

Критерии можно сгруппировать следующим образом:

• 1 группа – «Выполнение основных должностных обязанностей». В нее входит оценка качества и объема работы сотрудника и профессиональных знаний;
• 2 группа – «Отношение к работе», включающая лояльность и дисциплину;
• 3 группа – «Коммуникативные навыки», куда входит навыки устной коммуникации, умение слушать, умение контролировать проявление эмоций.

Теперь проведем ранжирование. Оно будет выглядеть следующим образом:

1. Профессиональные знания.
2. Качество выполняемой работы.
3. Объемы выполняемой работы.

1. Дисциплина.
2. Лояльность.
3. Умение принимать решения в сложных ситуациях.

1. Навыки устной коммуникации.
2. Умение контролировать проявление эмоций.
3. Умение слушать собеседника.

Какие документы использовать в разработке критериев

Вот приблизительный список документов, на которые следует ориентироваться при разработке критериев оценки персонала:

• должностные инструкции;
• регламенты бизнес-процессов;
• стратегический план развития компании;
• миссия и цели компании;
• рабочие стандарты и т.д.

Оценка каких критериев ускорит работу персонала склада в 2 раза

Мария Пономаренко, Директор компании Smart Personal, Москва

Раньше я была одним из руководителей компании, занимающейся черным металлопрокатом. В начале 2000-х годов рентабельность бизнеса снизилась. Клиентам все чаще требовались мелкооптовые партии, а мы специализировались на крупнооптовых продажах. Решили перейти на реализацию мелких партий металла, что потребовало полной перестройки складской логистики.

Раньше металл доставлялся на склад в пачках (в одной пачке весом 5–7 тонн один вид металла), выгружался кранами в кассеты для хранения, а затем в этих же пачках отгружался в машины и отправлялся клиентам. Рабочие были заинтересованы разгрузить и погрузить как можно больше тонн металла. После изменения стратегии при отгрузке металла со склада нужно было разбить пачку, достать и взвесить нужный объем, а оставшийся металл запаковать и вернуть в кассету. Трудоемкость процесса выросла. На отгрузку одной позиции у бригады уходило 30 минут. Стало ясно, что если не повысить скорость операций, штат рабочих придется увеличить вдвое (он составлял 170–180 человек).

Структура зарплаты складских рабочих включает оклад и премию. Премия стала рассчитываться на основе трех показателей.

1. Количество разгруженных на склад и погруженных для клиентов вагонов.

2. Количество обработанных ассортиментных позиций (раньше вместо этого показателя использовался тоннаж); были введены расценки за каждый разгруженный или погруженный вагон и каждую отгруженную клиентам ассортиментную позицию.

3. Личная эффективность, включающая четыре критерия. Чтобы избежать предвзятости, каждого сотрудника по этим критериям оценивает сначала бригадир, а затем мастер. Для определения показателя личной эффективности все оценки суммируются и умножаются на 0,01:

Кэф = Коц × 0,01, где Коц – качественная оценка деятельности по ключевым параметрам или компетенциям рабочего за учетный период (фактическое значение Кэф лежит в диапазоне 0,2–1,0).

Четыре критерия для оценки рабочего персонала

№	Параметры качественной оценки или компетенции	Минимальное значение	Максимальное значение
1	Соблюдение техники безопасности и норм охраны труда	5	25
2	Соблюдение технологий погрузочных работ, правил складирования. Обеспечение сохранности товара и средств транспорта.	5	25
3	Соблюдение правил трудового распорядка.	5	25
4	Соблюдение установленных стандартов взаимодействия и обслуживания клиентов.	5	25

Вот формула расчета премии на основе трех показателей: (В × S1 + П × S2) × Кэф, где

• В – количество разгруженных или погруженных вагонов за месяц;
• S1 – премия за каждый вагон (например 100 руб.);
• П – количество отгруженных или принятых ассортиментных позиций за месяц;
• S2 – премия за каждую позицию (например 10 руб.).

Таким образом, с учетом индивидуальной эффективности работника его премия варьируется в диапазоне 20–100% от ставки. Например, за месяц рабочий в составе бригады разгрузил и погрузил 100 вагонов и отгрузил 650 ассортиментных позиций, а коэффициент его личной эффективности составил 0,9 (были нарушения технологии работ). Получаем премию в 14 850 руб. ((100 × 100 + 650 × 10) × 0,9). Параллельно с изменением системы мотивации была проделана работа по обеспечению более эффективной раскладки металла, определены оптимальные маршруты движения машин на складе и пр.

Описанная система мотивации была внедрена в конце 2002 года. На тот момент одна бригада отгружала в среднем две ассортиментные позиции в час (30 минут на одну позицию). В 2006 году средний показатель по складу вырос до 3,5 позиции в час (около 17 минут на позицию). Потом он увеличился до четырех позиций, а наиболее эффективные бригады отгружают около пяти позиций в час. За несколько лет удалось повысить скорость погрузо-разгрузочных работ на 100 %.