Ассессмент-центр - своя собственная экзаменационная комиссия. Ни один некомпетентный сотрудник не просочится в стены компании.
Под аккомпанемент разговоров о новом кризисе такая перспектива кажется все более заманчивой. Как организовать свой собственный ассессмент-центр? Насколько это затратно? Эксперты поделились пошаговой инструкцией и примерами заданий.
«Ассессмент-центр - это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств», - приводит определение ассессмент-центра Санкт-Петербургского Центра психологической поддержки Ильгиз Валинуров, президент корпорации Business Connection .
Впервые в обозримом прошлом такой метод оценки применила британская армия: в 40-х годах XX века молодым офицерам предлагали проявить свои навыки управления в ситуации, имитирующей боевые действия. Спустя несколько лет новый метод позаимствовало Центральное разведывательное управление США.
Поэтому, возможно, именно разведчикам мы обязаны тем, что сейчас ассессмент-центр используется для оценки персонала в тысячах компаний. Кто знает: не были ли сотрудники компании American Telephone and Telegraph агентами ЦРУ в отставке? Так или иначе, именно AT&T внедрила «армейский» метод в бизнес-практику. Для этих целей компания даже построила отдельное здание, которое называлось «The Assessment Centre». С тех пор это словосочетание вошло в лексикон специалистов по персоналу.
Ценный метод оценки
«В настоящее время все больше компаний обращается к вопросу оценки персонала, так как очень остро встает вопрос эффективности работы сотрудников», - утверждает Ирина Кандаурова, управляющий партнер HR-студии «Время людей» . Именно ассессмент-центр позволяет комплексно оценить кандидата или сотрудника, то есть взвесить все его умения и навыки, необходимые для работы на данной должности.
Как отмечают эксперты, ассессмент-центр имеет ряд преимуществ перед другими методами. «На протяжении десятков лет данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективный», - говорит Ирина Кандаурова .
Кроме того, как утверждает Ильгиз Валинуров , ассессмент-центр - универсальный метод, который помогает во всех аспектах управления персоналом. Эксперт приводит такой список: «Ассессмент-центр можно использовать для:
1. подбора персонала;
2. обучения и развития;
3. продвижения сотрудников;
4. управления карьерой и наставничества;
5. мотивирования сотрудников, получения от них обратной реакции».
Доказывая ценность ассессмент-центра, президент корпорации Business Connection ссылается на научные исследования: «Насколько валидны результаты ассессмента? Исследователи Британского психологического общества приводят данные о валидности методов оценки персонала. Они утверждают, что центр оценки персонала (достоверность результатов 65-70%) позволяет оценить кандидата с большей точностью, чем поведенческое интервью (48-61%), моделирование рабочей ситуации (54%) и тем более традиционное собеседование (5-19%)».
Эффективность ассессмент-центра в практике управления талантами и мотивирования подтверждает и Ирина Кандаурова . По ее словам, применение данной технологии позволяет формировать для каждого сотрудника индивидуальный план развития с учетом его сильных и слабых сторон.
«Развивающий ассессмент-центр способствует формированию у сотрудников мотивации к саморазвитию и обучению, что существенно повышает эффективность дальнейших мероприятий по обучению и развитию работников компании», - продолжает эксперт.
Уважаемая комиссия
Кто же должен войти в состав экзаменационной комиссии? По словам Ильгиза Валинурова , как правило, проводят ассессмент внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом. Их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки. Также в оценке обязательно участвуют и менеджеры компании-заказчика.
Таким образом, в состав корпоративной «экзаменационной комиссии» входят: консультанты по управлению персоналом, представитель руководящего состава компании и непосредственный начальник испытуемых либо ведущий специалист в данной области.
Ирина Кандаурова предлагает следующий алгоритм действий для тех, кто планирует создание ассессмент-центра на базе своей компании:
1. Подготовка материалов к рабочей встрече по разработке компетенций. Формирование портфеля компетенций для определения идеального профиля сотрудника.
2. Разработка профиля ключевых компетенций сотрудника (на определенной позиции) в группе с экспертами заказчика и консультантами (рабочая сессия). По времени данный этап может длиться от 2-х недель до 3-х месяцев.
3. Формирование идеального профиля, описание поведенческих проявлений успешного сотрудника.
4. Разработка оценочных процедур (желательно оценочные процедуры разрабатывать на основе реальной деятельности сотрудников). Варианты.
5. Выбор и обучение наблюдателей (наблюдатели должны иметь опыт аналогичной работы. На группу из 7 человек необходимо 3-4 наблюдателя).
6. Разработка оценочных листов.
7. Разработка графика и согласование времени проведения ассессмент-центра. В группе до 10 участников за каждым закрепляются 2 наблюдателя.
8. Проведение ассессмент–центра (проведение оценки занимает от 1-го до 2-х дней в зависимости от категории сотрудников).
9. Обработка и анализ результатов оценки (обработка результатов - наиболее трудоемкий этап работы. Может занимать от 2-х недель до 1-го месяца).
10. Подготовка итогового отчета и индивидуальных экспертных оценок участников ассессмент–центра и презентация отчета руководителю.
11. Индивидуальная обратная связь для участников по результатам ассессмент–центра. Данный этап необходим для разработки плана развития сотрудника, а также для формирования мотивации к развитию и обучению.
12. Разработка программы обучения сотрудников.
13. Разработка индивидуальных планов развития сотрудников.
Какие же методы оценки следует выбрать? «Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов», - утверждает Ильгиз Валинуров . Эксперт предлагает следующие варианты:
1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда используется аудио- и видеозапись).
4. Деловая игра: под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение: по его результатам составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Изначально именно деловая игра была сутью ассессмента. Как мы видим, сейчас в распоряжении HR-менеджеров намного больше возможностей. Существуют и другие методы оценки - многим из них посвящены материалы на нашем портале.
Наглядное пособие
Эксперты рассказали, как выглядит типичная проверка в ассессмент-центре. Ирина Кандаурова поделилась с нами кейсами, которые используются в этой процедуре.
1. Задание для руководителя
Вы - руководитель. У вас в подчинении работает специалист Александр. Это молодой амбициозный человек. В компании он уже 3 года, начал с нуля, но быстро вырос и сейчас является квалифицированным специалистом, который хорошо знает продукт компании и показывает стабильно высокие результаты в работе. Сегодня Александр принес вам заявление о своем увольнении. Вам совершенно не хочется терять квалифицированного специалиста. Вы решаете поговорить с Александром. У вас есть 5 минут, чтобы обдумать, что вы скажете Александру, чтобы не допустить его увольнения из компании.
2. Задание для сотрудника
Вы устроились на работу в компанию ХХХ 3 года назад, когда были студентом факультета маркетинга престижного вуза г. Москвы. 2 года назад вы окончили обучение и надеялись, что полученное вами высшее образование послужит вам зеленым сигналом для карьерного роста. Уже 3 года вы работаете специалистом и показываете высокие результаты. Но вам хотелось бы карьерного роста. Вы решили заняться поисками работы. У вас есть предложения о работе в должности старшего специалиста с перспективой перехода на должность руководителя после испытательного срока. Но зарплата на новом месте будет несколько ниже той, которая у вас есть сейчас. Кроме того, корпоративная культура новой компании более жесткая, чем в ХХХ, и вы сомневаетесь, впишитесь ли вы в нее, однако все же решились написать заявление об увольнении. Ваш руководитель хочет поговорить с вами о вашем будущем.
Ильгиз Валинуров рассказал, что входит в тайминг процедуры ассессмента:
«Правильно подготовленный ассессмент можно провести за 3 часа:
Сбор участников, чай/кофе - 15 минут;
- приветственное слово организаторов или ведущего о процедуре - 5 минут;
- заполнение профессиональных или личностных опросников - 30-60 минут;
- презентации участников - 30-60 минут в зависимости от количества участников;
- проведение деловой игры: 3 минуты на объяснение задания, 15 минут - индивидуальная работа, 20 минут - групповая работа, 10 минут на презентацию итогов, то есть примерно 50-60 минут;
- подведение итогов ассессмента и информирование о дальнейших действиях - 10 минут.
То есть всего 2,5-4 часа в зависимости от количества участников и процедур ассессмента».
Долго и дорого
Очевидно, что организация ассессмент-центра - это затрата времени и ресурсов.
Поэтому вряд ли получится оценивать таким методом каждого кандидата. «Целесообразно применять данный метод для оценки наиболее значимой категории сотрудников для компании. Чаще он используется для оценки менеджеров по продажам, закупкам, сервисного персонала, руководящего состава», - говорит Ирина Кандаурова . Иногда ради экономии времени применяют массовый ассессмент для кандидатов, претендующих на самые востребованные позиции в компании.
Другая сложность в организации собственного ассессмент-центра - высокие требования к тем, кто его проводит. «Ассессмент-центр - один из наиболее трудозатратных методов оценки, требующих высокого уровня компетенций экспертов, которые ее проводят», - утверждает Ирина Кандаурова .
Если ваша компания обладает необходимыми ресурсами, в том числе человеческими, она может организовать у себя ассессмент-центр, задействовав собственных специалистов по персоналу. Но если полной уверенности в этом нет, а потребность в точной оценке кандидатов ощущается остро, можно обратиться к тем, кто специализируется на ассессменте. Кроме того, по словам Ильгиза Валинурова , внешние эксперты независимы, объективны и беспристрастны по отношению к сотрудникам компании. А без объективности ни о какой точности говорить не приходится
- Подбор и отбор, Рынок труда
Ассесмент-центр (assessment centre, центр оценки) - это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их профессионально-важных качеств (компетенций) и определения потенциальных возможностей.
История возникновения ассесмент-центра
Технология ассесмент-центра появилась в годы Второй Мировой войны на Западе. Первоначально ассесмент использовался в британской армии для набора офицерского состава, а затем в Соединенных Штатах при подборе разведчиков. Впоследствии технология ассесмента была адаптирована для бизнеса и впервые применена в таких Компаниях как IT&T, IBM, Xerox, Mars, Siemens, Nestle, Shell и других.
На сегодняшний день, практически каждая крупная западная Компания использует для оценки персонала ассесмент-центр. В России данная технология стала применяться вначале 90-х годов. Среди отечественных Компаний, которые используют центр оценки в настоящее время, можно назвать Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Северсталь, Газпром, Альфа-Банк, Уралсиб, Билайн, М.Видео и др.
Цели применения ассесмент-центра бизнесе
Современные Компании все чаще начинают сталкиваться с дефицитом талантливых и компетентных менеджеров, и эта проблема обнаруживается на всех уровнях управления. Эта ситуация побуждает искать надежные и точные способы выявления наиболее перспективных и успешных сотрудников, которые способны повести Компанию вперед, к достижению поставленных целей.
Причем речь идет не только о выявлении талантливых управленцев среди существующих менеджеров, но и поиск потенциальных руководителей среди рядовых сотрудников. Таким образом, появляется возможность максимально полно и эффективно использовать кадровый ресурс Компании для ее успешного развития. Это непростая задача, которая требует времени, усилий и применения качественных инструментов оценки.
Использование технологии ассесмент-центра позволяет Компании решить ряд ключевых бизнес-задач:
1. Точно оценить уровень компетентности специалистов и менеджеров Компании;
2. Выявить высокопотенциальных и перспективных сотрудников для дальнейшего целенаправленного развития и карьерного продвижения;
3. Организовать эффективный подбор персонала и точную расстановка кадров внутри Компании;
4. Разработать индивидуальные планы развития сотрудников, учитывающие их сильные стороны и зоны развития;
5. Сформировать кадровый резерв организации;
6. Существенно повысить эффективность корпоративных программ обучения и развития персонала.
Среди дополнительных преимуществ применения ассесмент-центра можно назвать высокую надежность метода и достоверность результатов оценки. Это достигается благодаря тому, что оценка одного участника проводится несколькими специально подготовленными экспертами-наблюдателями по четко сформированным критериям – компетенциям.
Поэтому «полезность» ассессмент-центра во много определяется тем, насколько верно сформулированы компетенции, насколько качественно разработаны упражнения, а также насколько профессиональны и хорошо подготовлены эксперты-наблюдатели.
Специфика метода
Ассесмент-центр
представляет собой комплексную процедуру оценки, в структуру которого выходят следующие методы и формы диагностики:
бизнес-симуляция (представляет собой несколько взаимосвязанных упражнений – индивидуальных, парных и командных, объединенных одним сюжетным контекстном и моделирующих различные управленческие ситуации);
аналитический кейс (индивидуальное письменное задание);
специализированные тесты и опросники (как правило, это тесты интеллектуальных способностей и личностные опросники);
интервью по компетенциям .
Участники ассесмент-центра
В классическом ассесмент-центре присутствуют три категории участников:
1. Оцениваемые сотрудники
2. Ведущий ассесмент-центра (сотрудник HR-службы Компании или приглашенный консультант, который организует проведение центра оценки, дает участникам инструкции к упражнениям, отслеживает соблюдение рабочих регламентов и процедур. Зачастую ведущий также управляет процедурой согласования итоговых оценок по результатам ассесмента)
3. Эксперты-наблюдатели (сотрудники Компании или приглашенные консультанты, профессионально владеющие технологией ассесмент-центра. В их компетенцию входит наблюдение за оцениваемыми сотрудниками в ходе ассесмента и фиксирование особенностей их поведения при выполнении упражнений)
Для проведения объективной оценки и получения достоверных результатов, необходимо соблюдать ряд принципов, на которых построен качественный и надежный ассесмент-центр.
Основные принципы ассесмент-центра
комплексность оценки. Каждый участник в ходе ассесмента оценивается несколькими экспертами-наблюдателями, что позволяет составить целостный и объективный портрет человека;
независимость оценки. Эксперты-наблюдатели должны быть специалистами, не заинтересованными в результатах ассесмента. Оптимальным вариантом является приглашение внешних консультантов, которые не знакомы с оцениваемыми сотрудниками и находятся вне политики Компании-заказчика;
однозначность критериев оценки . Важно изначально четко определить, какие именно качества, знания и навыки будут оцениваться в ходе ассесмента, а также по каким критериям будет производиться эта оценка. Зачастую в качестве основы для оценки используются корпоративные компетенции, а в качестве критериев выступают четко определенные поведенческие индикаторы, отражающие уровень владения сотрудником каждой компетенцией.
равные возможности для участников . В ходе ассесмент-центра все оцениваемые сотрудники находятся в равных условиях и имеют одинаковые возможности для проявления своих способностей.
На ассесменте оценивается только наблюдаемое поведение участников , а не причины, которые за ним стоят. Благодаря этому, центр оценки позволяет четко увидеть и понять, КАК человек действует в определенных рабочих ситуациях и НАСКОЛЬКО он при этом ЭФФЕКТИВЕН.
Структура ассесмент-центра
Ассесмент-центр разрабатывается с учетом специфики бизнеса Компании заказчика и особенностей деятельности оцениваемых сотрудников. Как уже было сказано выше, результатом разработки центра оценки является подготовка четырех основных инструментов: бизнес-симуляции, аналитического кейса, набора специальных тестов и структуры индивидуальных интервью.
Давайте рассмотрим каждый из них более подробно:
Бизнес-симуляция занимает основную часть времени ассесмент-центра. В ходе бизнес-симуляции участникам обычно предлагается «прожить» ряд событий в Компании, которая по своему описанию и характеристикам похожа на их собственную. За отведенное время сотрудникам необходимо решить различные по уровню сложности и масштабности проблемы и задачи в «новой» Компании, начиная от планирования стратегии развития бизнеса и заканчивая разговором с «трудным» подчиненным. Каждое из упражнений бизнес-симуляции направлено на оценку одной или нескольких компетенций (например, способности принимать самостоятельные взвешенные решения, умения организовывать работу исполнителей, навыков влияния и убеждения и т.д.)
В ходе бизнес-симуляции обычно используется следующие типы упражнений:
- индивидуальные задания;
- ролевые игры;
- командные упражнения.
Аналитический кейс разрабатывается консультантами при тесном сотрудничестве с экспертами из Компании-заказчика. Правильно разработанный оценочный кейс моделирует основные бизнес-процессы Компании и отражает её ключевые проблемы, цели и задачи. С помощью аналитического кейса определятся уровень системного и бизнес-мышления участников ассесмент-центра, а также их способность принимать самостоятельные, обоснованные и эффективные решения имеющихся проблем. Как правило, оценочный кейс включается в качестве одного из индивидуальных заданий в бизнес-симуляцию.
Тесты и опросники. Наряду с интерактивными и аналитическими заданиями, в центре оценки используются стандартизированные тесты и опросники. Обычно их количество не превышает 2-3 и, как правило, они направлены на выявление уровня формально-логического интеллекта, особенностей типа личности и умения работать с информацией. Среди наиболее популярных тестовых методик, используемых в ассесмент-центрах, можно назвать батареи тестов SHL, личностный опросник CPI, тест Кеттелла, КОТ и ряд других.
Индивидуальное интервью (поведенческое интервью, интервью по компетенциям) проводится в конце центра оценки и служат для сбора дополнительной информации о каждом участнике. Интервью проводится в формате «один на один» (участник – наблюдатель-эксперт). Время на интервью обычно составляет около 1 часа.
Результаты ассесмент-центра
После завершения основной части центра оценки проводится процедура обсуждения и согласования результатов наблюдения. В данном обсуждении принимает участие ведущий ассесмента и эксперты-наблюдатели, которые сопоставляют свои наблюдения по каждому участнику и определяют уровень развития его профессионально-важных качеств, а также потенциал к дальнейшему росту.
Итогом работы становится персональный отчет по каждому участнику оценки, в котором подробно описываются его сильные стороны и области, требующие дальнейшего развития. Как правило, персональный отчет выдается на руки участнику оценки.
Помимо этого, результаты каждого сотрудника обсуждаются на индивидуальной встрече с экспертом-наблюдателем.
Данная встреча проходит в формате обратной связи и призвана решить две ключевые задачи:
1. информирование участника о его персональных результатах прохождения центра оценки, помощь в понимании своих сильных и слабых сторон. При этом важно разъяснить участнику критерии, по которым производилась оценка, и показать, как оцениваемые качества (компетенции) влияют на его рабочую эффективность.
2. мотивирование сотрудника на дальнейшее развитие профессионально-важных качеств. Помощь в разработке практических рекомендаций по развитию выбранных качеств.
Обратная связь по результатам ассесмент-центра, как правило, длится в течение 1 – 1,5 часов. В некоторых случаях, после обсуждения результатов, сотруднику составляется индивидуальный план развития.
Заказчику оценки
также предоставляются подробные результаты ассесмент-центра, оформленные в виде инидвидуальных отчетов по каждому участнику и итоговых оценок по всей группе оцениваемых сотрудников.
---------------
много букв. да. :) Кто осилил и готов обсудить - мои искренние поздравления!
Традиционные методы отбора персонала при приеме на работу - это конкурс резюме, собеседование и в лучшем случае - получение рекомендаций. Увы, обычные вопросы, задаваемые на собеседовании - такие как "Почемы вы претендуете именно на эту должность?" или "Каковы причины вашего увольнения с предыдущего места работы?" - не могут дать ответа на основной вопрос: будет ли человек эффективно справляться с его работой.
Особенно актуальна эта проблема сегодня - когда потенциальных соискателей профессианально готовят составлять эффектные резюме, на многих тренингах обучают корректно вести себя на собеседовании, и так далее.
Чем отличается интервью в формате "ассессмент"
Специалист службы HR или руководитель в рамках традиционного собеседования тоже дает оценку соискателю. Интервью в формате ассессмент значительно отличается от стандартного собеседования.
Первое отличие - это наличие модели компетенций . Это позволяет сфокуссироваться на конкретных требованиях к знаниям или навыкам кандидата, к его личностным качествам и поведенческим паттернам.
Второе отличие - это готовый инструментарий оценки: система вопросов для интервью, набор бизнес-кейсов и условных рабочих заданий и, главное, система индикаторов - визуально или иным образом фиксируемых реакций испытуемого и готовая методология оценки результатов испонямых им заданий.
В каких случаях не обойтись без ассессмента на этапе приема на работу
На наш взгляд оценка соискателей с использованием инструментария управления компетенциями жизненно необходима при отборе соискателей на вакансии руководителей различного уровня, при отборе менеджеров по продажам, hr-менеджеров и других специалистов, профессиональный уровень которых не может быть подтвержден, скажем, наличием разряда (как у рабочих) или, например, впечетляющим портфолио (как у дизайнеров).
Для этих сотрудников важно выяснить, как именно они поведут себя в той или иной ситуации: в условиях жесткой критики со стороны клиента, в случае конфликта с руководителем или с подчиненным, в ситуации стресса и так далее. И интервью в формате "ассессмент " - это именно тот инструмент, который позволяет сделать такие выводы.
Кроме того, как наверняка уже пришлось убедиться и вам на собственном опыте, часто высокая квалификация в определенной профессиональной области, к сожалению, еще не делает человека идеальным сотрудником. С самыми опытными профессионалами нашим клиентам-работодателям приходилось расставаться из-за их личностных особенностей. Лень, нежелание принимать на себя ответственность, склочность характера и неспособность работать в команде, больное самолюбие, элементарная невоспитанность - вот неполный список свойств личности, которые казалось бы не имеют отношения к профессионализму, но прямо влияют на эффективность работы сотрудника. Ассессмент позволяет уже на этапе отбора установить фильтр, позволяющий выявлять и принимать на работу людей, которых последнее время обобщенно называют вменяемыми и адекватными.
Как проводится индивидуальная оценка персонала
По вашему запросу специалисты нашей компании - в обычно это бизнес-психолог, а для руководящего состава это дополнительно - консультант по управлению - проводят ряд мероприятий с испытуемым для выявления уровня развития компетенций, интересующих заказчика.
Такой перечень может быть предоставлен вами заранее в виде разработанной вашей компанией модели компетенций, а может быть согласован нами в рамках подготовки к проведению ассессмента . Для этого мы можем воспользоваться имеющемся в нашем распоряжении словарем компетенций и готовыми универсальными должностными профилями компетенций. Наша компания располагает широким набором таких профилей по наиболее часто встречающимся должностям и функциям: руководители различных отделов и уровней, менеджеры по продажам и снабженцы, бухгалтеры и финансисты и так далее.
Затем испытуемый приглашается на интервью, которое может проводиться как на вашей территории, так и в нашем офисе. В зависимости от набора исследуемых компетенций работа с соискателем может включать в себя тестирование, решение бизнес-кейсов или профессиональных задач, участие в ролевых играх и собственно интервью. Длиться такое собеседование может от 1,5 до 4 часов.
Результат индивидуальной оценки
Итогом проведения индивидуального ассессмента являтся собственно рекомендация консультантов о целесообразности приема соискателя на соответствующую вакансию.
При этом в отчете консультантов, кроме разумеющегося блока информации о выявленном уровне исследуемых компетенций, содержатся также рекомендации о необходимости дальнейшего обучения и развития испытуемого, а также об оптимальных подходах к организации взаимодействия с ним со стороны его будующих руководителей.
Отыскать подходящего руководителя непросто. Кандидат должен быть не только профессионалом, но и лидером. Брать человека со стороны не всегда удобно, проще выдвинуть его из коллектива. В этом поможет ассессмент-центр или центр оценки руководителей.
Из материалов этой статьи вы узнаете:
Что такое ассесмент-центр
Центр оценки или ассессмент-центр (англ. assessment center, нередко ошибочно пишется как «ассесмент») – один из наиболее эффективных и популярных методов оценки персонала на сегодняшний день. Он состоит из различных методик, правильное применение которых позволяет давать объективную оценку профессиональным и личностным качествам работников.
Главное отличие ассессмент-центра от прочих методов оценки заключается в том, что экспертная комиссия ставит свои оценки в ходе деловых игр. То есть ассессмент-центр направлен не на обучение персонала (как схожие с ним бизнес-тренинги), а на выявление деловых качеств работников. В ходе моделирования рабочих ситуаций команда компетентных специалистов наблюдает за участниками и дает оценку их реальному поведению.
Стоит отметить, что выводы о компетентности работников делаются не только на основе поведения, которое продемонстрировали участники в ходе деловых игр. В расчет принимаются сведения, полученные в ходе интервью, а также результаты профессионального тестирования или анкетирования. Комплексный подход позволяет избежать субъективных оценок и получить наиболее достоверные результаты.
Ассессмент-центр: основные цели оценки
Основное отличие ассессмент-центра от других методов аттестации персонала состоит в том, что компетентная комиссия оценивает работников в процессе деловых игр. В отличие от столь популярных сейчас бизнес-тренингов, ассессмент-центры призваны не обучать персонал, не развивать нужные качества сотрудников, а выявить их. Эксперты наблюдают за участниками мероприятия, оценивают их реальное поведение.
Отметим, что выводы по каждому работнику должны быть сделаны не только на основе изучения поведения в деловых играх. Эксперты анализируют интервью участников ассессмента, изучают результаты тестирования и бизнес-симуляций, просматривают анкеты, то есть применяют комплексный подход. Он позволяет избежать субъективности в оценке персонала компании.
Чтобы правильно оценить результаты ассессмент-центра, эксперты могут воспользоваться:
- российским стандартом центра оценки, который был создан Федерацией оценки персонала в 2013 году;
- международными стандартами по ассессмент-центру;
- национальными стандартами экономически развитых стран.
Ключевой целью оценочных мероприятий является выявление потенциала каждого сотрудника, особенно если речь идет о менеджерах высшего и среднего звена. На основании полученных данных департамент кадровой политики сможет принимать обоснованные решения насчет ротации кадров.
Чтобы проведение оценочных мероприятий было воспринято в коллективе с пониманием, необходимо донести до работников цели организации центра оценки и объяснить, какие перспективы откроются перед работниками после проведения оценки (повышение в должности, увеличение оплаты труда). Если в компании есть «Положение об оценке персонала», в нем следует зафиксировать, в каких случаях можно проводить ассессмент-центр, для каких категорий сотрудников и как именно будет проводиться оценка.
Кто производит оценку
К изучению результатов ассессмент-центра следует привлекать экспертов, прошедших специальное обучение. Ассессоры (оценщики) должны уметь проводить наблюдение за поведением работников, правильно его интерпретировать, знать поведенческую классификацию и уметь проводить оценку по компетенциям.
Если компания не может себе позволить обучение собственных ассессоров из числа работников департамента кадровой политики, следует воспользоваться услугами сторонних специалистов. Такой подход к организации центров оценки имеет неоспоримое преимущество – повлиять на мнение независимых оценщиков практически невозможно, поэтому инициатор оценки (руководитель компании) может быть уверен в объективности полученных сведений.
Как организовать ассессмент-центр
При создании ассессмент-центра следует учитывать индивидуальные особенности компании и цели, которые она преследует при проведении оценочных мероприятий.
Базовый вариант ассессмент-центра состоит из 3 основных оценочных блоков:
- Деловая игра (моделирование рабочих ситуаций);
- Тестирование и/или анкетирование;
- Интервьюирование.
Под деловыми играми подразумевается воссоздание рабочих ситуаций: моделирование переговорного процесса, групповые дискуссии, индивидуальная презентация работников.
Именно наличие деловых игр отличает ассессмент-центр от других классических оценочных методик. Экспертная комиссия оценивает все действия участников игры, степень их взаимодействия с коллегами, психологическое состояние, успешность выполнения действий при моделировании определенных ситуаций. Тестирование (анкетирование) и интервьюирование имеют второстепенное значение и лишь дополняют мнение экспертов о тех или иных участниках.
Ассессмент-центр: примеры кейсов
Представляем вашему вниманию примеры ассессмент-кейсов для оценки менеджеров.
Кейс № 1.
Пусть участники ассессмент-центра рассмотрят следующую ситуацию:
Менеджер (Условное Имя) работает в отделе продаж компании на протяжении 2-х лет. По легенде он ответственный работник, знаком не только со своими прямыми обязанностями, но и с деятельностью компании в целом. Характеризуется как неконфликтный человек, который поддерживает приятельские отношения со всеми членами рабочего коллектива. Главным минусом этого менеджера является минимальный допустимый уровень продаж и отсутствие инициативы. При этом он принимает активное участие в жизни коллектива (помогает организовывать корпоративные мероприятия) и занимается общественной работой.
Кейс № 2.
Предложите участникам ассессмен-центра проанализировать деловую переписку подчиненных и на основании полученных данных выявить наиболее эффективного сотрудника отдела.
Кейс № 3.
Участникам ассессмент-центра предлагается рассмотреть ситуацию:
3 менеджера занимают одинаковое положение в компании и регулярно получают премии. При этом размер поощрения устраивает только двоих из них, а третий постоянно выражает свое недовольство.
Задание: провести беседу со всеми тремя менеджерами и выяснить, почему двоих сотрудников сумма выплат устраивает, а третьего - нет. Придумать способы нематериальной мотивации для третьего менеджера.
Ассессмент-центр: примеры тестов
Тесты для ассессмент-центра могут быть различными. Выбор теста зависит от предпочтений ассессоров. Это могут быть тесты, направленные на выяснение скорости принятия решений или тесты, помогающие выявлять скрытые способности и таланты. Проективные тесты позволяют выявлять жизненные ценности и принципы работников.
Ассессмент-центр подходит не только для грамотного осуществления кадровых перестановок. Он может служить инструментом оценки эффективности системы управления компанией, проводимого обучения.
Оценка персонала сейчас такая же привычная процедура, как обучение или «командообразование». Многие отечественные компании перенимают западную практику – оценивать кандидатов, будущих участников кадрового резерва и т.д.; иногда оценка делается просто ради оценки – модно. Помимо привычных тестов и интервью HR-ы все чаще используют метод assessment centre (ассессмент центр, или просто АЦ). В западных компаниях АЦ вещь вообще привычная – переходы на более высокий грейд, зачисление в кадровый резерв происходит только после детального анализа сильных и слабых сторон кандидата. Если вам предстоит впервые пройти оценку, эта статья поможет снять завесу тайны и откроет некоторые секреты успеха.
Что же это такое
С одной стороны, ничего принципиально нового в АЦ нет. Проведение испытаний для определения «готовности» кандидата – это древнейшая практика, существующая в той, или иной форме в каждом известном нам обществе. Например, молодой масай становился полноценным членом племени только после убийства льва (или человека). Хождения по углям, укрощение лошади, сочинение стихов - вариантов не счесть. Суть в том, что испытуемому предлагается проявить определенные способности, наличие которых является критически важным, по мнению членов данного общества. Также и в АЦ – менеджеру необходимо проявить себя, чтобы доказать, что он достоин, например, серьезного повышения.
Зачем это лирическое отступление? На мой взгляд, успех в прохождении АЦ во многом зависит от правильного отношения к этому мероприятию. Никто не любит, когда его оценивают. Именно поэтому иногда используется более мягкое название «центр развития» (не надейтесь, оценят по полной!). Негативное отношение к оценке порождает неправильную мотивацию и настрой – страх и волнение, гнев, обиду («как смеете!»), презрение («ну-ну, оцените!»). Опыт показывает, что такой настрой мешает проявить свои лучшие качества даже действительно сильному участнику. Гораздо продуктивнее - отнестись к АЦ как к испытанию, возможности проверить себя, узнать что-то новое, пусть и не самое приятное. Соревновательный эффект достигается и тем, что вас сравнивают и с другими участниками. В общем, заведитесь, почувствуйте азарт, драйв. Употреблять ничего не нужно! :) Лучше накануне отдохнуть и хорошо выспаться – мероприятия идет один-два полных дня и сопровождается повышенной психологической нагрузкой.
Что вам предстоит? АЦ – это серия заданий, в которых должны проявиться ваши компетенции – профессиональные умения, важные для успешного выполнения обязанностей. Примеры компетенций – «эффективная коммуникация», «управление людьми», «стратегическое мышление» и т.д. В каждой компетенции несколько индикаторов, к примеру:
Компетенция: Управление людьми
Индикаторы:
Видит индивидуальные особенности и мотивацию сотрудников.
Подбирает индивидуальный подход к каждому сотруднику, учитывая эти характеристики.
Мотивирует сотрудников на эффективную работу. Показывает связь бизнес-целей с индивидуальными интересами сотрудника.
Сочетает материальные и нематериальные методы мотивирования
Формирует благоприятную атмосферу в управляемом им коллективе, добивается слаженной коммуникации внутри коллектива.
АЦ справедливо считается самым объективным методом оценки персонала. Все участники выполняют одни и те же задания. Задания разные, и в каждом оцениваются несколько компетенций. В хорошем АЦ каждая компетенция «замеряется» несколько раз, поскольку действует принцип: «один раз – случайность, два раза – совпадение, три – закономерность». В оценке принимают участие профессиональные оценщики, и оценка каждого участника выносится по итогам «консилиума», что снижает риск субъективизма.
Задания АЦ имитируют рабочие ситуации, создают такие внешние условия, в которых должны проявиться компетенции. Некоторые упражнения прозрачны – вроде переговоров или публичного выступления «перед сотрудниками», есть менее очевидные – вроде строительства башни из бумаги. Каким бы странным не казалось задание, помните, что внутри него «зашиты» определенные стимулы, и ваше поведение будут оценивать вне зависимости от вашего отношения к происходящему. Предлагают рисовать, играть, прыгать через скакалку – делайте! Нет, насчет скакалки я пошутил – ну я бы не стал, наверное:)
Взаимоотношения с оценщиками
Наладить правильные отношения с оценщиками – это еще один ключ к успеху. Никто не любит оценку, и уж тем более оценщиков, или, как их называют на профессиональном жаргоне, ассессеров. Вам придется свыкнуться с тем, что ближайший день-два придется жить под пристальным вниманием непрошенных чужаков. Это могут быть суровые бородатые дяденьки или молоденькие девушки с внешностью школьницы, но задача у них одна – по результатам оценки написать про вас отчет. Давайте лучше приглядимся к этим существам.
Обычно АЦ проводит команда приглашенных извне специалистов. Это хорошо тем, что эти люди вас не знают, и будут оценивать беспристрастно. Это плохо тем, что эти люди вас не знают, и будут достраивать ваш образ с помощью собственных психологических теорий. Некоторые асессоры имеют профессиональную подготовку, некоторые – нет. В любом случае, они настроены оценивать вас объективно (бывают, конечно, случаи, когда ассессеров нанимают специально для «ликвидации» неугодных персоналий, но это исключения). В целом они настроены дружелюбно, но у каждого свои тараканы, как вы понимаете. Не стоит их бояться, они обычные люди. Смотреть на них сверху вниз («да кто вы сами есть?») не мудро, потому что от решения этих людей может зависеть ваша карьера. Постарайтесь относиться к ним уважительно-доброжелательно-ровно, и тогда есть все шансы получить в ответ такое же отношение. И без панибратства и подхалимства – подлиз никто не уважает.
В команде ассессеров есть ведущий и наблюдатели. Ведущий будет управлять мероприятием, объявлять начало и конец упражнений, зачитывать правила и т.д. Как правило, он же и является разработчиком АЦ. Обычно консалтинговые компании экономят на наблюдателях, вполне могут взять на проект вчерашних студентов, но ведущим всегда ставят опытного специалиста. Ведущий – главный чел в этой команде, поэтому крайне важно ему понравиться и запомниться. Именно ведущий принимает итоговое решение на сведении оценок – процедуре, во время которой асессоры делятся наблюдениями и принимают решение по итоговому баллу. Бывает так, что наблюдатели расходятся во мнениях – тогда решение остается за ведущим. Обычно сведение оценок происходит по горячим следам, после АЦ, часто заканчивается среди ночи или утром. Люди устали и могут ошибиться, и ваш четкий позитивный образ в сознании ведущего может стать важным козырем.
Наблюдателей в команде несколько. Типичная практика – один наблюдатель на два участника. Участников распределяют и закрепляют, так что каждый наблюдатель следит в течение АЦ за «своими» людьми. Задача наблюдателя – фиксировать ваши действия, поэтому он тщательно записывает все, что вы делаете (в рамках задания). Во время выполнения заданий «ваш» наблюдатель будет находиться рядом, и следить; по окончании он может провести мини-интервью, в котором задаст несколько уточняющих вопросов. Бывает и так, что каждого участника «просматривает» вся команда наблюдателей.
Задания
Как было сказано, в каждом задании оцениваются несколько компетенций. У всех заданий есть «правильные ответы» - то поведение, которое от вас ожидают увидеть. Оценщик фиксирует ваши действия и затем сравнивает с эталонным, прописанным в модели компетенций. Поэтому желательно бы эти компетенции знать. Если такой информации нет, то руководствуйтесь здравым смыслом. С другой стороны, даже если вы знаете критерии оценки, обмануть оценщиков не так просто. Не всегда можно предположить, какие именно компетенции оцениваются в конкретном задании. Но при этом, существует несколько типов заданий:
1. Аналитические кейсы
2. Парные ролевые игры
3. Групповые задания
4. Публичные выступления
+ Интервью по компетенциям
Аналитические кейсы. Здесь измеряется все, что связано с «головными» компетенциями: стратегическое мышление, системное, аналитическое мышление, понимание бизнеса и т.д. Обычно аналитический кейс дается в самом начале – пока голова еще свежая. Кейс поменьше может быть припасен на десерт. Большой аналитический кейс – это жемчужина АЦ, над ним корпел один или несколько консультантов, и все с одной целью – заставить вас как следует поскрипеть мозгами. «Обмануть» в этом задании нереально – даже если вы каким-то образом угадаете правильные ответ, в конце задания наблюдатель обязательно попросит вас объяснить ход ваших размышлений. Часто бывает так, что консультанты переусердствуют, в результате чего вас ждет монстр на десяти страницах – подробное описание чужеродного бизнеса, украшенное картинками и диаграммами. Что тут важно понимать. Если вы работаете в фармацевтике, а вам, к примеру, предлагают кейс про FMSG рынок, не стоит злиться или паниковать. Калькой для кейса служит бизнес, в котором вы работаете, и за незнакомыми деталями скрываются привычные бизнес-процессы. Поэтому ничему не удивляйтесь, войдите в роль. Обычно кейс специально перегружен информацией, и изучить его детально за отведенное время (45-60 мин.) + выдать решения невозможно. Сфокусируйтесь на главном, внимательно прочитайте задание. Если задание в конце, начните с него, определите, какая информация будет нужна для принятия решения. Выделяйте ключевую информацию, подчеркивайте, делайте пометки – наблюдатели могут использовать это как дополнительный «вещдок». Подробно письменно обосновывайте решение, при этом старайтесь писать разборчиво – во-первых, иначе никто не поймет ваши каракули, во-вторых, всегда есть шанс нарваться на эрудированную девушку, умеющую определять характер по почерку – по крайней, мере, она сама так о себе думает. Не тратьте на изучение кейса больше 25% времени, отведенного на задание, иначе вам его не хватит на описание решения.
Парные ролевые игры. Тут все просто – вы играете роль начальника или переговорщика, ваш оппонент, соответственно, роль подчиненного или контрагента. Оцениваются коммуникативные навыки, умение управлять людьми, убеждать, влиять. Что от вас хотят увидеть – сложно сказать, но есть определенные стереотипы. Например, в упражнение, где вам предстоит общаться с подчиненным, часто «зашивается» роль сотрудника-недотепы, который что-то делает не так. Сейчас от менеджера ждут всякого «лидерства», поэтому орать на него матом не стоит, но и мягкость тоже не приветствуется. Задавайте больше вопросов, внимательно выслушивайте. Если вам по заданию необходимо поставить задачу или делегировать, делайте все «как надо» - детальный инструктаж, мотивирующая беседа, добрый отеческий взгляд. В случае «неуспеха» не стоит устраивать разнос – необходимо дать грамотную обратную связь, объяснить, что было сделано не так, предложить альтернативу. В разных компаниях разные требования к менеджерам, но популярный тренд – равнение на запад, поэтому старайтесь казаться прозападным лидером, а не кондовым начальником. Последних продвинутые оценщики дружно считают управленческим анахронизмом.
Групповые задания.
Оцениваются все те же коммуникативные навыки, но в ином контексте. В групповых заданиях обычно оцениваются лидерские качества. В такого рода заданиях важен не столько итоговый результат, сколько ваше поведение во время принятия решений. Задания бывают двух типов: “win-win” или “win-lose”. Это может быть дележка комнат, выбор места для нового офиса, принятие стратегического решения и т.д. Иногда у задания есть удовлетворяющее всех решение, скрытое с помощью рассеянной по заданиям, выданным каждому участнику (информация у разных участников может не совпадать). Постарайтесь собрать мозаику и составить полную картину, задавайте вопросы коллегам, которые вполне могли что-то упустить или не так понять. В других ситуациях задачей может быть столкнуть участников лбами, поэтому приемлемого для всех решения может и не быть. Нельзя две вещи – жестко давить и молчать, не знаю, что хуже. В первом случае вас сочтут грубым, не умеющим видеть других, не принимающим во внимание другие позиции. Во втором случае скажут, что «ну этот совсем не лидер!». Нужно быть убедительным, решительным и при этом – приятным. Поскольку в группе может быть только один лидер, нередко в схватку вступает несколько альфа-самцов, что само по себе нормально, но, увы, большинство оценщиков – женщины, а у женщин несколько иные представления о лидерстве и мужских принципах демонстрации статуса. Определите всех, кто претендует на лидерскую позицию. Не вступайте с ними в прямую конфронтацию, иначе есть риск «сцепиться рогами». Соглашайтесь с ними по незначительным деталям, ждите возможности для перехватывания инициативы. Внимательно следите за ходом дискуссии, почаще делайте комментарии, «проявляйте активность». Вызовитесь на роль фасилитатора, записывайте позиции других (никто не мешает вам переформулировать). На самом деле у того, что фиксирует – огромная власть, и это работает не только в АЦ. В конце подведите итоги и постарайтесь озвучить свою позицию как итоговую. Обязательно расскажите наблюдателю, что итоговое решение стало результатом вашего умелого управления дискуссией.
Публичное выступление. Вам предстоит сделать доклад перед советом акционеров, успокоить недовольных сотрудников или сделать презентацию нового продукта. Акцент на убедительность, уверенность в себе, харизматичность. Конечно, за один миг Стивом Джобсом не станешь, но артистические задатки есть у всех. Постарайтесь максимально войти в роль. Иногда даже людям без опыта удается произвести эффект на наблюдателей, если удается перебороть волнение. Не буду здесь останавливаться – книг по публичным выступлениям сейчас достаточно. Весьма вероятны «каверзные вопросы» с целью вывести вас из себя. Необъятная любовь к людям поможет вам с честью выдержать испытание на стрессоустойчивость!
Интервью по компетенциям. Это не упражнение, но при этом важная часть АЦ. Обычно проводится в конце дня или на следующий день. Цель – уточнить оценки и получить информацию по компетенциям, измерить которые в АЦ проблематично. Интервью по компетенциям отличается от обычного интервью тем, что нацелено на получение предельно точной, подробной информации, можно сказать, это младший брат допроса. Обмануть интервьюера очень сложно. Предположим, я спрошу вас – приходилось ли вам обезвреживать пластиковую взрывчатку С4, на что вы можете уверенно ответить – да, и не раз! Хорошо, скажу я, тогда опишите подробно, как вы это делали. Вот тут все карты открываются – описать подробно, в деталях неизвестный процесс невозможно. Поэтому подумайте хорошо, прежде чем попытаться ввести в заблуждение асессора. Лучше заранее приготовьте несколько реальных примеров ваших успешных действий. Интервьюер будет просить вас рассказать подробно, поэтому уделяйте больше времени описанию деталей, чтобы придать рассказу достоверности. Описывая свои действия, говорите « я делал», « я сказал» и т.д., не говорите «мы…», даже если вам помогали или вы работали в команде. Хороший оценщик может искусно заставить вас потерять бдительности и проболтаться о неприглядных моментах карьеры, поэтому помните, что, что «все, что вы скажите, будет использовано против вас». Как, впрочем, и за вас, поэтому играть в молчанку нет смысла – за неимением информации оценщик может заполнить пустоты своими домыслами. Не стоит идеализировать себя, рассказывайте об ошибках, не забывая отметить, что проанализировав их вы многому научились и стали действовать более эффективно. Будьте готовы назвать свои сильные и слабые стороны – про то, как это делать, написано много рекомендаций.
В общих чертах, это все. Правильный настрой, грамотные отношения с оценщиками, спокойствие и собранность во время упражнений.
Надеюсь, информация будет вам полезной!
