Пример описания бизнес-процесса
Простой пример «бизнес-процесса» - приготовление бутерброда для завтрака. При выполнении описания процесса есть небольшие тонкости, которые желательно соблюдать. Познакомьтесь с описанием процесса приготовления бутерброда:
1. Приготовить компоненты;
2. Отрезать кусок батона ножом;
3. Намазать масло на кусок батона.
Описание строится из отдельных операций. Каждая операция заканчивается определенным продуктом (см. табл. 3 )
Таблица 3 - Пример описания бизнес-процесса
Требования к описанию процесса:
1. Описание процесса должно быть полным и кратким. Оно не должно быть слишком детальным, подробным. Так, например, не нужно включать в описание процесса действия типа «взять в руку нож», «отделить часть масла ножом».
2. Описание процесса должно быть последовательным, без пропусков важных элементов. Последовательность операций можно построить и проконтролировать с помощью вопроса «зачем?»
Например: «Приготовить компоненты» зачем? Чтобы «Отрезать кусок батона»
Зачем «Отрезать кусок батона»? Чтобы «Намазать масло на кусок батона».
3. Описание каждой операции процесса начинается с глагола в неопределенной форме «Приготовить…», «Отрезать…», «Намазать…».
Допускается использовать третью форму глагола: приготовляет, отрезает, намазывает.
По утверждению Г.С. Альтшуллера: «Узкое место» - это рабочее место, операция (функция, задача), иногда специалист, где требуются дополнительные затраты времени, усилий, финансов, материальных ресурсов. Особенность узкого места – его ощущают как неудобство, но мало кто задумывается над тем – какова причина, почему оно существует? Обнаружив такое место, можно сформулировать проблему, но более выгодно формулировать противоречие, как признак наличия будущего «сильного и красивого решения».
При описании бизнес-процессов все бизнес-процессы делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями.
Рисунок 25 - Группы бизнес-процессов
К группе основных относят следующие бизнес-процессы:
1) процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания;
2) процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента;
3) процессы, прямой целью которых является получение доходов;
4) процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.
Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Помимо этого основные бизнес-процессы определяют доходы компании . Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. Их ни в коем случае нельзя отдать на аутсорсинг, т. к. организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.
Таблица 4 - Характеристики основных бизнес-процессов
Пример основных процессов верхнего уровня для компании, производящей и продающей одежду и обувь представлен на рис.3 Материалы для производства одежды и обуви используются одни и те же - кожа, ткани и т. д. Поэтому процесс «закупка материалов» будет единым для одежды и обуви: ведь закупается некоторое количество материалов, а потом они сортируются на производство одежды и обуви.
Рисунок 26 - Пример основных процессов верхнего уровня для компании, производящей одежду и обувь
Обеспечивающие бизнес-процессы. В отличие от основных, обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиенты за них не готовы платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов обычно являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы, как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т. д.
К обеспечивающим процессам относятся:
процессы, клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации;
процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.
Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые годятся для продажи на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными, или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения. По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива - компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно ввиду своей специализации и наличия большей компетенции и опыта.
Таблица 5 - Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов
Процессы управления также являются обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.
К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:
1) процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность;
2) процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческими процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом» - объектом «клиент», бизнес-процесс «Управление персоналом» - объектом «персонал» и т. д.
Таблица 7 - Характеристики бизнес-процессов управления
Рисунок 27 - Типовая структура бизнес-процессов управления
Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее обеспечивается реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т. д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план.
Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть, – это бизнес- процессы развития.
Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода. Что такое проект? Проект - это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену приходит новый проект, и эта ситуация повторяется многократно.
Таблица 8. Характеристики бизнес-процессов развития
Эффективная мощность - максимальный объем выпуска с учетом конкретных видов продукции, особенностей эксплуатации оборудования и типа организации производства, рабочих графиков, факторов качества.
Реальная мощность - максимальный объем выпуска с учетом состояния оборудования, поломок и ремонтов, процента брака, процента выполнения норм выработки, потерь рабочего времени.
Варианты оценки мощностей применяются для различных задач в разных ситуациях (см. таблицу 1).
Таблица 1.
| Задача | Ситуация |
| Оценка реальной мощности | Оперативное планирование. "Поддерживающий" ремонт оборудования, экстраполяция текущего состояния с поломками, браком и т.п.Оперативное и среднесрочное планирование. Расшивка узких мест по оборудованию и кадрам мерами организационного характера: изменение формы специализации (например, выход за границы предметно-замкнутого цикла), гибкий график работ (перевод рабочих с участка на участок). |
| Оценка эффективной мощности | Оперативное и среднесрочное планирование. Расшивка узких мест по оборудованию и кадрам мерами организационного и инвестиционного характера: изменение формы специализации, составление и соблюдение графика планово-предупредительного ремонта (ППР), проведение ППР с учетом организации ремонтных работ и межремонтного обслуживания, проведение капитального ремонта оборудования, гибкий график работ, прием на работу специалистов, использование принципов аутсорсинга (привлечение внешних соисполнителей). |
| Оценка проектной мощности | Среднесрочное и долгосрочное планирование. Устранение узких мест мерами инвестиционного характера: замена изношенного оборудования, инвестиции в замену и модернизацию. |
Технологическая форма специализации основных цехов - сосредоточение в цехе определенной части технологического процесса, состоящей из нескольких однотипных операций при широкой номенклатуре обрабатываемых деталей.. Для технологической формы специализации характерно изготовление всей номенклатуры заготовок или деталей .
Предметная форма специализации - изготовление в цехе закрепленных за ним деталей, узлов, изделий узкой номенклатуры.
Предметно-технологическая (смешанная) форма специализации - примером является организация заготовительных цехов по технологической форме, а обрабатывающих и сборочных - по предметно-замкнутому циклу.
Ограничения - внутренние и внешние.
Внутренние:
- ограничения по оборудованию - по полезному фонду времени работы оборудования.
- ограничения по персоналу - по численности и профессиональному составу основных и вспомогательных рабочих.
- ограничения по рынку.
1.3.Информационная база
Для оценки производственных возможностей необходима информация (см. таблицу 2):
Таблица 2.
| Информация | Назначение информации | Документ \ источник информации |
| Состав продукции (ассортимент) | Определение укрупненного ассортимента (наиболее распространенных видов продукции) | |
| Плановое количество продукции | Проведение расчета: определение фонда времени работы оборудования на весь плановый объем выпуска | Годовой (месячный) план выпуска (продаж) \ планово-экономические (финансово-экономические) службы |
| Перечень оборудования по цехам: заготовительное, механообработка, сборочное и др. | Количество оборудования каждого вида. Агрегирование в группы | Ведомость, перечень, список и т.п.\ Отдел главного технолога, отдел оборудования; при отсутствии - бухгалтерия. |
| Нормо-часы работы оборудования на единицу продукции | Определение фонда времени работы оборудования | Утвержденные нормо-часы \ ОГТ |
| Коэффициент выполнения норм выработки | Корректировка фонда времени работы оборудования с учетом коэффициента выполнения норм выработки | Коэффициенты выполнения норм выработки \ ОГТ + ОТиЗ |
| Фактический и плановый баланс рабочего времени | Определение потребности в персонале с учетом потерь рабочего времени | План-отчет по использованию фонда рабочего времени \ ОТиЗ |
2. Методика расчета
2.1. Этапы
Схема оценки производственных возможностей
2.2. Этап 1 - сбор информации
Нормо-часы станочного времени, получаемые от ОГТ, должны учитывать: состояние оборудование, коэффициент выполнения норм выработки.
Если нормы не являются актуальными, давно не обновлялись, целесообразно, во-первых, рекомендовать их обновить, во-вторых, до обновления при расчете пользоваться поправочным коэффициентом, согласованным с ОГТ. Коэффициент, как правило, является понижающим.
2.3. Этап 2 - оценка ограничений по оборудованию и персоналу
По оборудованию
Оценка ограничений по полезному фонду времени работы оборудования рассчитывается как:
- 21день*12месяцев*16час*0.8*кол-во единиц оборудования,
где 21 день
- среднее число рабочих дней в месяце,
16 час
- режим работы в 2 смены, приемлемость режима 24 часа оговаривается с ОГТ и ПДО; возможны варианты - 2 смены по 12 часов.
0.8
- поправка на время начала-окончания работ, на время в ремонте. Оценка является экспертной, согласуется с ОГТ.
Затем полезный фонд времени оценивается с учетом количества оборудования.
Итоговая таблица должна содержать информацию (см. таблицу 3):
таблица 3.
| Наименование оборудования | |||||||
| Показатели | Цех | Ток вц 200 | Ток вц 300 | Ток с ЧПУ | Раст диам шп до 125 мм | Раст диам шп св 125 мм | … |
| 10 | 12 | 7 | 9 | 2 | … | ||
| Кол-во установленного оборудования (ед) | 7 | 4 | 1 | … | |||
| Кол-во установленного оборудования (ед) | 5 | … | |||||
| Кол-во установленного оборудования (ед) | 3 | 3 | 2 | 4 | 3 | … | |
| Кол-во установленного оборудования (ед) | 2 | 14 | 12 | 20 | 7 | 6 | … |
| 33 | 22 | 33 | 9 | 9 | … | ||
| Фонд врем. В 2 смены цех 10 | 10 | 40643 | 23708 | 29567 | 6774 | 0 | … |
| Фонд врем. В 2 смены цех 7 | 7 | 13548 | 3387 | 0 | 0 | 0 | … |
| Фонд врем. В 2 смены цех 5 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | … |
| Фонд врем. В 2 смены цех 3 | 3 | 10161 | 6774 | 13141 | 0 | 10161 | … |
| Фонд врем. В 2 смены цех 2 | 2 | 47416 | 40643 | 65705 | 23708 | 20321 | … |
| Всего фонд времени | 111767 | 74511 | 108414 | 30482 | 30482 | … | |
По персоналу
а) по численности и фонду времени
Оценка ограничений по численности и профессиональному составу основных рабочих рассчитывается как фактическая численность основных рабочих в разбивке по профессиям. При этом состав профессий должен соответствовать типам оборудования.
- Фактическая численность рабочих трансформируется в полезный фонд рабочего времени как: численность*8часов*21день*12месяцев (в нормо-часах).
- Сумма нормо-часов корректируются на поправочный коэффициент с учетом баланса рабочего времени (планового или фактического).
Расчет поправочного коэффициента:
[полезный фонд рабочего времени (час)] + [предпраздничные сокращенные дни (час)] + [внутрисменные простои (час)] = [бюджет рабочего времени (час)] ;
[бюджет рабочего времени (час)] / [продолжительность смены (8 час)] = [явочный фонд рабочего времени (дни)];
[явочный фонд рабочего времени (дни)] + [неявки на работу (дни)] = [номинальный фонд рабочего времени (дни)];
[номинальный фонд рабочего времени (дни)] / [полезный фонд рабочего времени (дни)] = поправочный коэффициент.
-
Пример 1.
Плановый полезный фонд времени 1 рабочего составляет 3024 часа (12часов*21день*12месяцев, где продолжительность смены 12 часов) .
Соотношение номинального и полезного фонда времени составляет 1,19 (для примера). Плановый фонд времени с учетом потерь составляет 3586 часов (3024*1,19)
.
Необходимая численность с учетом потерь времени 1,19 рабочего при работе по 12 часов (3586часов/12месяцев/21день/12часов)
или 1 рабочий при работе по 14 часов (3586часов/12месяцев/21день/14часов)
.
б) по фонду времени с учетом профессионального состава
Для оценки ограничений по фонду времени и профессиональному составу основных рабочих на конкретную производственную программу определяется плановая потребность в основных рабочих по схеме (см. таблицу 4):
Таблица 4.
| Профессии | Продукция (например, станок) | |||||
| Цех № 1 | Цех № 2 | |||||
| н/ч | Числ план | Числ факт | н/ч | числ план | Числ факт | |
| Токари | 129,5 | 1 | 59 | 0,3 | ||
| Токари ЧПУ | 6,6 | 7 | ||||
| Фрезеровщики | 76,1 | 0,4 | 27,4 | |||
| Сверловщики | 33,8 | 0,2 | 31,8 | |||
| Расточники | 9 | 0,1 | ||||
| Долбежники | 1,4 | |||||
| Зуборезные | 15 | 0,1 | ||||
| Зубошлифовальные | 3,4 | |||||
| … | ||||||
| Итого 379,3 | 2,4 | 238 | 0,3 | |||
Итоги подводятся в расчете на изделие - по группам профессий рассчитывается сумма нормо-часов и плановая численность (в примере итог должен быть рассчитан по строке).
Назначение данного расчета заключается в определении плановой потребности в профессиях на единицу изделия, расчет необходим для сравнительного анализа вариантов производственных программ и выявления узких мест по профессиональному составу основных рабочих.
в) оценка структурного дефицита
Оценка структурного дефицита (избытка) фактической численности персонала и наличного оборудования производится с помощью сопоставления реального фонда времени персонала (с учетом потерь рабочего времени) и полезного фонда времени работы оборудования.
Пример 2.
С учетом численности оборудования и персонала оценка структурного дефицита (избытка) может быть представлена в форме:
-27=-81167/12/21/12 (условия 12-часовой смены)
24=81167/3387
, где 3387 часов - полезный фонд времени работы 1 станка.
Итог первого этапа расчета - реальная мощность
Из двух оценок фондов времени - времени оборудования и времени рабочих, выбираются минимальные по каждой группе оборудования или группе профессий. Это является итоговым ограничением по фонду времени, максимальные разрывы являются узкими местами (см. таблицу 5).
Таблица 5.
| Оборудование | Полезный фонд времени работы оборудования | Реальный фонд времени работы персонала (с учетом потерь) | Итоговый фонд времени |
| Ток вц 200 | 111 767 | 69 927 | 69 927 |
| Ток вц 300 | 74 511 | 57 697 | 57 697 |
| Ток вц 500 | 57 577 | 31 989 | 31 989 |
| Ток с ЧПУ | 108 414 | 53 564 | 53 564 |
| Ток карус | 27 095 | 27 095 | 27 095 |
| Ток револв | 6 774 | 7 112 | 6 774 |
| Коорд раст | 10 161 | 3 696 | 3 696 |
| Гориз раст | 10 161 | 539 | 539 |
| … | … | … | … |
| Прод строг | 3387 | ||
| Итого | 470 810 | 318 511 | 301 898 |
2.4. Этап 3 - оценка альтернативных производственных программ с учетом узких мест
Третий этап включает оценку возможностей производства, выраженную в конкретных изделиях. Для этого необходима информация о нормах времени работы оборудования для изготовления конкретных единиц продукции.
Допущения
- Основным допущением является выход за границы предметно-замкнутого производства, то есть поправочный коэффициент (см. п.2.3., в примере - 0,8) должен предусматривать затраты времени на переналадку оборудования.
- Оценка возможностей первоначально производится без учета ограничений по рынку.
- Принято условно, что доля станочного времени, направляемая на производство запасных частей для оборудования, составляет 20%.
Постановка задачи представляется в формализованном виде:
Где:
X i - количество изделия i.
a i,j - норма станочного времени на изготовление изделия i на оборудовании j
b j - общий фонд времени работы оборудования j
Дополнительным условием, которое необходимо учитывать в данном примере, является целочисленность решения, т.е. кратное единице количество продукции.
3) Допущение относительно запасных частей достаточно условно, необходим сбор информации о трудоемкости изготовления запчастей (в нормо-часах станочного времени и в трудоемкости персонала). Кроме того, необходимо формирование базы данных об объемах производства и продаж запчастей, что позволит произвести их группировку. Основаниями группировки могут быть: наиболее "продаваемые" запчасти, сходные по трудоемкости, по маршрутам изготовления и т.д. Формирование базы данных по запчастям обеспечит более точное планирование.
Итог расчета
1) Наиболее простым вариантом расчета, без применения методов линейного программирования, является оценка альтернативных вариантов загрузки оборудования, то есть расчет альтернативных производственных возможностей. Расчет осуществляется путем деления всего полезного фонда времени работы оборудования на нормы станочного времени по конкретному виду продукции.
Пример. Расчет по станку СБШ
| Номенклатура выпускаемой продукции | Цех | Ток вц 200 | Ток вц 300 | Ток вц 500 | Ток с ЧПУ | Ток карус | Ток револв | Раст диам шп до 125 мм | Раст диам шп св 125 мм |
| СБШ | 10 | 180 | 61,7 | 58,6 | 38,2 | 16,9 | |||
| СБШ | 7 | 6,6 | 0,7 | ||||||
| СБШ | 5 | ||||||||
| СБШ | 2 | 126,60 | 196,00 | 139,20 | 160,00 | 183,00 | 83,30 | 144,70 | |
| СБШ | 5 | ||||||||
| СБШ | 3 | 111,6 | 63,7 | 13 | 26 | 46 | 30,4 | 81,7 | |
| Общий фонд времени по СБШ | 424,8 | 322,1 | 210,8 | 224,2 | 229 | 30,4 | 100,2 | 226,4 | |
| З/части цех 10 | 10 | 78 | 38 | 41 | 23 | 0 | 0 | 10 | 0 |
| З/части цех 7 | 7 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| З/части цех 5 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| З/части цех 3 | 3 | 67 | 38 | 8 | 16 | 28 | 18 | 0 | 49 |
| Запчасти цех 2 | 2 | 38 | 59 | 42 | 48 | 55 | 0 | 25 | 43 |
| Кол-во установленного оборудования ВСЕГО (ед) | 33 | 22 | 17 | 33 | 8 | 2 | 9 | 9 | |
| Всего фонд времени | 111771 | 74514 | 57579 | 108418 | 27096 | 6774 | 30483 | 30483 | |
| Итого количество станков | 183 | 163 | 191 | 349 | 87 | 139 | 226 | 96 | |
Результатом расчета является альтернативное количество производимой продукции по товарным группам (см. график).
2) Оценка ограничений по фонду времени с применением методов линейного программирования (без оценки ограничений по рынку) позволяет выявить ассортиментные возможности производства, то есть потенциально возможный одновременный объем производства каких-либо товарных групп при минимизации времени простоя оборудования (см. таблицу 6).
Расчет является оптимальным лишь с точки зрения минимизации простоев, для принятия решений относительно ассортимента необходимо учитывать ограничения по рынку.
Время загрузки оборудования Таблица 6.
| СБШ (Цех 10) | СБШ (Цех 7) | СБШ (Цех 5) | СБШ (Цех 2) | З/части цех 3 | Запчасти цех 2 | |||||
| Оборудование \ кол-во продукции | 30 | 30 | 30 | 30 | 20 | 20 | … | Итого время загрузки | Ограничения | Общий фонд времени |
| Ток вц 200 | 180 | 6,6 | 126,60 | 1,64 | 11,54 | … | 69 927 | 111 767 | ||
| Ток вц 300 | 61,7 | 0,7 | 196,00 | 1,24 | 2,12 | … | 57 697 | 74 511 | ||
| Ток вц 500 | 58,6 | 139,20 | 1,66 | 0,18 | … | 31 989 | 57 577 | |||
| Раст диам шп до 125 мм | 16,9 | 83,30 | 0 | 1,94 | … | 30 468 | 30 482 | |||
| Раст диам шп св 125 мм | 144,70 | 1,36 | 2,92 | … | 23 524 | 30 482 | ||||
| Коорд раст | 23 | 0 | 0 | … | 3 696 | 10 161 | ||||
| Гориз раст | 3,1 | 1,02 | 0 | … | 539 | 10 161 | ||||
| Прод фрез | 23 | 120,80 | 0,5 | 1,32 | … | 27 087 | 27 095 | |||
| Верт гор фрез | 35,1 | 9,2 | 220,40 | 0,86 | 2,16 | … | 51 771 | 104 993 | ||
| Трубонарезн. | 0 | 0 | … | 0 | 20 321 | |||||
| Попер строг | 0,32 | 0 | … | 33 | 3 387 | |||||
| Прод строг | 0,6 | 0 | 0 | … | 84 | 3 387 | ||||
| Итого | 487 917 | 54,98% | 887 396 | |||||||
2.5. Этап 4 - оценка альтернативных производственных программ с учетом узких мест и ограничений по рынку
Оценка ограничений по рынку определяется по каждой группе продукции совместно с отделом маркетинга.
Целевая функция при этом - максимизация маржинальной прибыли.
Наряду с верхними ограничениями по рынку целесообразен учет нижних ограничений по рынку, что является характеристикой обязательного присутствия, минимального ассортиментного набора и т.д.
Итог расчета
Итогом расчета ограничений является составление матрицы, в которой по оборудованию рассчитаны верхние ограничения по фонду времени, по продукции - верхние и нижние ограничения по рынку (см.табл.7). Элементами матрицы являются нормы станочного времени на единицу продукции. Переменной (оптимизируемой) величиной является количество продукции.
Таблица 7
Маржинальная прибыль - 258 234 (тыс.руб.)
| Оборудование | ||||||||
| Ток вц 200 | 180 | 65,2 | 67,2 | 19,9 | 8,2 | 0,10 | 50,00 | 80,14 |
| Ток вц 300 | 61,7 | 22,83 | 33,4 | 9,8 | 6,2 | 7,30 | 32,126 | |
| Трубонарезн. | 0 | |||||||
| Попер строг | 1,6 | 0 | ||||||
| Прод строг | 0 | |||||||
Расчет оптимального выпуска позволяет определить величину загрузки оборудования на программу и, соответственно, выявить "лишнее" оборудование (см.табл.8).
Таблица 8
| Оборудование | Время работы оборудования (час) | Ограничения | Общий фонд времени (час) | Всего оборудования (ед) | Излишек\Дефицит оборудования |
| Ток вц 200 | 61 171 | 111 767 | 33 | 14 | |
| Ток вц 300 | 41 555 | 74 511 | 22 | 9 | |
| … | … | … | … | … | … |
| Трубонарезн. | 0 | 20 321 | 6 | 6 | |
| Попер строг | 301 | 3 387 | 1 | 0 | |
| Прод строг | 45 | 3386,88 | 1 | 0 | |
| Ограничения по количеству | 410 852 | 47,76% | 860 268 | 263 | 115 |
Расшивка узких мест
Оценка производственных возможностей в условиях проектной мощности заключается в расшивке узких мест, которые присутствовали в реальной и эффективной мощности.
Расшивка узких мест производится путем определения минимальных отклонений между ограничениями по фонду времени и расчетным (оптимальным) временем загрузки, например:
Минимальное отклонение - отсутствие резерва рабочего времени, т.е. дефицит определенного оборудования. Затем поочередно "добавляется" оборудование, рассчитывается новый оптимальный вариант. Данные расчетов являются базой для построения графика и анализа соотношений "затраты - эффективность". Расшивка узких место также может быть произведена с помощью задачи линейной оптимизации. В этом случае оптимизируемой величиной является прирост выручки (прибыли), ограничениями - лимит (бюджет) капитальных вложений. Решением явится план закупки оборудования.
3. Типовые задачи, в которых применяется оценка производственных возможностей
3.1. Составная часть оценки бизнеса
Оценка производственных возможностей предприятия может применяться при оценке бизнеса. Рыночная стоимость компании определяется ее имущественным положением, результатами хозяйственно-финансовой деятельности в предшествующем периоде, величиной доходов, которые планируется получить в будущем, факторами внешней среды (положительными или отрицательными). Определение величины доходов, которые планируется получить в будущем, должно быть основано на формальных процедурах, при этом возможно использование методики оценки производственных возможностей.
Существует несколько подходов к оценке бизнеса , поэтому необходимо четко оговаривать, о какой трактовке идет речь. Приведем основные распространенные понятия из теории оценки бизнеса.
Наиболее часто применяемыми видами (стандартами) стоимости, отражающими источники образования дохода, являются:
Обоснованная рыночная стоимость.
Этот вид стоимости отражает оба подхода (стоимость действующего предприятия и стоимость предприятия по активам) и соответствует максимуму из стоимостей, полученных двумя подходами.
Инвестиционная стоимость.
Это обоснованная стоимость предприятия для конкретного или предполагаемого владельца. Учитывает прирост прибыли от использования ноу-хау, планов реорганизации и др. предполагаемого владельца.
Ликвидационная стоимость.
Это обоснованная стоимость продажи активов предприятия за вычетом общей суммы обязательств и затрат на продажу.
Помимо стандартов стоимости применяются стандарты оценки: рыночный, доходный, на основе активов. Можно сформировать матрицу стандартов "стоимость-оценка", в которой будет позиционироваться методика оценки производственных возможностей.
Методика больше всего соответствует сочетанию "обоснованная рыночная стоимость - доходный подход", то есть применяется в ситуациях оценки действующего предприятия путем расчета ожидаемых доходов. Для стандарта инвестиционной стоимости методика может применяться, но с ограничениями. Стандарт инвестиционной стоимости предполагает, что потенциальный инвестор имеет свои планы, касающиеся данного бизнеса. Если эти планы подразумевают выбор ассортимента, объемов выпуска, уровня загрузки, может применяться данная методика. Если же это планы реорганизации, перепрофилирования бизнеса, также не исключено применение методики, так как и в этих условиях актуальна оценка максимальной загрузки, или максимальной маржинальной прибыли и одновременно - оценка загрузки оборудования.
Используемый метод предполагает прогнозирование будущих доходов бизнеса. В этом случае принимается прогнозный и постпрогнозный период (в нем темпы развития предприятия рассматриваются как более или менее стабильные). Методика применяется на этапе прогнозного периода.
Укрупненная схема оценки стоимости бизнеса
Для планирования будущих доходов часто используются сценарные расчеты, в каждом варианте необходимо рассчитывать показатели выручки, затрат, прибыли, потока денежных средств.
Сценарии
1. сохранение динамики объемов производства, структуры ассортимента, величины расходов на ремонт оборудования;
2. максимальная загрузка производства с учетом ограничений по рынку с вариантами:
-
2.1. максимальный выпуск сочетается с ростом расходов на ремонт оборудования
2.2. стабильный уровень расходов на ремонт, постепенное выбытие оборудования, сокращение выпуска
2.3. инвестиции в замену оборудования, стабильный или растущий выпуск.
Расчет этих вариантов позволит спрогнозировать будущие денежные доходы, что является основой для оценки бизнеса. Кроме того, сама оценка бизнеса в условиях многовариантных расчетах будет разной - в краткосрочной и долгосрочной перспективе, дифференцируется спекулятивная и стратегическая оценка.
Задачам оценки бизнеса с точки зрения доходного подхода близки задачи стратегического планирования. Аналогично методика оценки производственных возможностей может применяться и в стратегическом планировании.
3.2. Стратегическое бизнес-планирование, перспективное планирование
В условиях планирования на срок не менее 2-3 лет годовые плановые показатели соответствуют принятым стратегическим целям. При этом могут стоять разные задачи - максимизации прибыли, выручки, рентабельности, загрузки оборудования.
Оценка производственных возможностей применяется как вариантный просчет при разных ограничениях и разных целевых функциях.
Целевые функции и ограничения выбираются в зависимости от различных сценариев развития. Перечень возможных сценариев и алгоритм выбора целевой функции приведен на схеме (см. схему).
Методика апробирована на машиностроительном предприятии.
В процессе определения производственных возможностей на предприятии по рекомендации консультантов выполнены работы:
- Произведена ревизия норм станочного времени, не менявшихся в течении 10 лет. Нормы пересмотрены и вновь утверждены. Пересмотр норм произведен с учетом состояния оборудования.
- Разработаны нормы трудоемкости в профессиональной и поцеховой разбивке в расчете на конкретные изделия. Подобные нормы ранее отсутствовали, предприятие признало целесообразность создания и поддержания в актуальном состоянии такой базы.
Сноски
1 См. определения: Р.Стивенсон "Управление производством"- М.: - Бином.-1999. - с. 226.
2 См. определения: Н.И.Новицкий "Организация производства на предприятиях"- М.: -Финансы и статистика.-2001. - с. 89.
3 См. определения Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск.-ООО "Новое знание".2001. - с..384.
4 Для расчета можно использовать программу "What"sBest!" (модель "Prodmix", адрес http://www.lindo.com/licwbf.html).
5 Более подробно см., например, 1) "Экономические аспекты оценки стоимости и эксплуатации недвижимости и действующего бизнеса на основе доходного подхода" Ю.Козырь.- ., 2) "Введение в оценку стоимости бизнеса" В.Павловец.- , 3) "О методологии оценки ОАО "Мосэнерго" и полученных результатах" - Независимый экспертно-оценочный центр. -
Сен 30th 14 11:37
Рассмотрим такой сценарий: вы владеете автотранспортной компанией, и недавно у вас возникла проблема в процессе доставки товара вашему клиенту. Нагрузка на заводе гладко распределена, но как только ваши грузовики прибывают на склад, отлаженной системе дистрибуции приходит конец. Грузовики обычно ждут от шести до восьми часов, прежде чем работники смогут разгрузить их. Каждую минуту, пока ваши грузовики простаивают, ваша компания теряет деньги. Вы решаете провести расследование, чтобы выяснить, почему грузовики вынуждены ждать, и вы обнаружите нечто удивительное: причина, по которой они ждут, заключается в том, что никто не уведомляет склад о прибытии фуры. В результате, когда грузовик прибывает на склад, вилочный погрузчик занят в другом здании. Поэтому ваш грузовик должен ждать, пока погрузчик не освободиться.
Теперь вы начинаете задаваться вопросом - почему никто не уведомляет склад о том, что грузовики находятся в пути. Вы исследуете все более подробно и узнаете, что человек, который оповещал склад, покинул компанию несколько месяцев назад, а задача не была переведена на другого сотрудника. Таким образом, вы, сделав один телефонный звонок и делегировав полномочия, решили проблему на складе.
Это узкое место было довольно легко исправить. Но вы никогда не обнаруживали узкое место в ваших бизнес-процессах? Их сложнее решить, т.к. их труднее идентифицировать.
Что такое узкое место или бутылочное горлышко?
Узкое место в процессе возникает, когда вход работает быстрее выхода. Термин сравнивает активы (информационные, материалы, изделия, человеко-часы) с водой. Когда вода выливается из бутылки, она должна пройти через горлышко бутылки. Чем шире горлышко, тем больше воды (вход / активы) можно вылить.
Есть два основных типа узких мест:
Краткосрочные узкие места, вызванные временными проблемами. Хорошим примером является ситуация, когда ключевые члены команды заболели или пошли в отпуск. Никто не обладает достаточной квалификацией, чтобы взять на себя его проекты, а это вызывает отставание в работе, продолжающееся до тех пор, пока он не вернется.
Долгосрочные узкие места. Они действуют постоянно. Примером может быть ситуация, когда отчетность компании откладывается каждый месяц, потому что только один человек может выполнить ряд трудоемких задач - и он не может даже начать, пока ему не дадут окончательные цифры за месяц.
Выявление и исправления узких мест - крайне важный процесс на предприятии, ведь они могут вызвать много проблем с точки зрения потерянного дохода, недовольных клиентов, потерянного времени, некачественной продукции или услуг, и высокого напряжения у членов команды.
Как выявить узкие места
Выявление узких мест в производстве, как правило, довольно легкий процесс - просто посмотрите на сборочную линию и определите где скапливается больше всего деталей. В бизнес-процессах СМК все сложнее. Начните с себя. Есть ли процедура или ситуация, которая регулярно провоцирует стрессовые ситуации? Эти дефекты могут стать важными показателями.
Например, представьте, что вы несете ответственность за рассмотрение доклада, который каждую неделю готовит ваш коллега. Как только вы закончите, вы отдаете отчет другому члену команды, который должен опубликовать его в интрасети компании. Однако, в связи с рабочей нагрузкой, доклад часто лежит на вашем столе нескольких часов, поэтому, человеку, размещающему его, приходится постоянно ходить и напоминать вам про него. Это провоцирует стресс для вас, а также для вашего коллеги. В этом случае, вы являетесь узким местом.
Вот некоторые другие признаки узких мест:
Длительное время ожидания. Например, ваша работа задерживается, потому что вы ждете продукта, отчета или получения дополнительной информации. Или материалы проходят длительный процесс согласования перед внедрением в производственный процесс. Накопившаяся работа, так же является признаком «бутылочного горлышка». Таким образом, система менеджмента предприятия находится под ударом.
Эти инструменты будут полезны для выявления узких мест:
1. Блок-схемы
Используйте блок-схему, чтобы определить узкие места. Технологические схемы разбивают систему, детализируя каждый шаг процесса, в удобном для восприятия схематичном виде. После того как вы наметите процесс, гораздо проще будет увидеть проблему. Сядьте и определите каждый шаг процесса, который нуждается в нормальном функционировании.
Например, в сценарии грузоперевозок, о котором мы упоминали ранее, блок-схема может выглядеть следующим образом:
Шаг 1 — Товары производятся на заводе.
Шаг 2 — Товары загружаются в фуру.
Шаг 3 — Склад уведомляется о времени прибытия грузовика.
Шаг 4 — Складское расписание вилочного погрузчика редактируется в соответствии со временем прибытия.
Шаг 5 — Грузовик прибывает на склад и незамедлительно начинается разгрузка.
В этом случае задержка произошла потому шаги 3 и 4 не проводились, и это привело к долгому ожиданию между шагами 2 и 5. Создание блок-схемы для исследования проблемы помог бы вам быстро увидеть, где происходит «излом» процесса.
Техника «5 почему»
Техника «5 почему» также поможет вам определить и разблокировать узкое место. Для начала, определите проблему, которую вы хотите решить. Затем, спросите себя, почему эта проблема возникает. Продолжайте спрашивать себя «Почему?» на каждом шаге, пока не дойдете до первопричины.
Давайте снова рассмотрим наш пример с грузоперевозками. Вернитесь к началу, и представьте, что вы понятия не имеете, почему грузовики задерживаются.
Проблема: Грузовики вынуждены ждать часами на складе.
Почему? Поскольку погрузчик не готов разгрузить транспорт, когда тот прибывает. Почему погрузчик не готов? Потому что есть только один погрузчик, и он используется для других вещей. Плюс к этому, склад не знает когда прибудет грузовик. Почему склад не знает о времени прибытия фур? Потому что никто не позвонил, чтобы сказать им. Почему же никто не звонит на склад? Поскольку сотрудник, занимающийся этим, уволился несколько месяцев назад, но никто не взял на себя эту обязанности.
И есть решение. Вы уже определили причину - отсутствие ответственного за оповещение склада. Легко исправить данную ситуацию, делегировав задачу кому-то еще. Определяя причины, вы можете ясно увидеть то, что вам нужно изменить, чтобы устранить проблему.
Как преодолеть препятствия
У вас есть два основных варианта разгрузки узкого горлышка:
Повысить эффективность.
Уменьшить вход в узкое горлышко.
В нашем примере о грузоперевозках, очевидным решением было повышение эффективность, путем уведомления склада о приезде грузовика. Сможете ли вы повысить эффективность в других ситуациях, во многом будет зависеть от характера соответствующего процесса.
Другой вариант - уменьшать вход, конечно, это может прозвучать глупо. Но если одна часть процесса имеет потенциал производить больше продукции, чем вам, в конечном счете, нужно, возможно стоит избавиться от этого процесса.
Например, камеры контроля скорости могут «поймать» большое количество водителей, которые превышают ограничение скорости. Тем не менее, любое нарушение скорости должен быть обработано, а это влечет за собой расход человеческих ресурсов. Камеры могут поймать гораздо больше водителей, чем отделы обработки может справиться. Так, многие камеры запрограммированы для идентификации только тех водителей, которые превышают скорость только на определенное число, или для работы только в определенное время суток или в определенные дни недели. В результате, количество входов в систему снижается до уровня, который может быть обработан.
Выводы
Узкие места могут вызывать серьезные проблемы для любой компании, и выявления причин их возникновения является критическим. Ищите типичных признаков узких мест, например, накопившаяся работа, ожидание (людей, материалов или документов), и высокого напряжения, относящиеся к задаче или к процессу. Чтобы убедиться, что вы определили причину, а не только один из эффектов, используйте блок-схема или технику «5 почему».
Чтобы исследовать балансировку процесса и решение проблемы узких мест более подробно, прочитайте книгу «Цель» Элияху M Голдратта и Джеффа Кокса.
1В статье рассматривается метод анализа и устранения узких мест технологических, логистических и организационных бизнес-процессов. Для исследования технологических, логистических и организационных бизнес-процессов применяется подход мультиагентных процессов преобразования ресурсов. Для моделирования процессов преобразования ресурсов требуется все больше вычислительных ресурсов. В связи с этим является актуальным выявление и использование новых принципов построения и анализа мультиагентных моделей процессов преобразования ресурсов. Метод анализа и устранения узких мест мультиагентного процесса преобразования ресурсов основан на интеграции модели процесса преобразования ресурсов, операционного анализа вероятностных сетей, мультиагентного подхода и экспертных систем. Метод анализа и устранения узких мест мультиагентного процесса преобразования ресурсов программно реализован в автоматизированной системе выпуска металлургической продукции.
автоматизированная информационная система
технологические операции
процесс преобразования ресурсов
узкое место
мультиагентное моделирование
1. Аксенов К.А., Аксенова О.П., Ван Кай. Планирование портфеля проектов в строительстве на основе мультиагентного имитационного моделирования // Научно-технические ведомости СПбГПУ № 6 (162) 2012. Информатика. Телекоммуникации. Управление. г. С.-Петербург С. 171–174.
2. Аксенов К.А., Антонова А.С., Спицина И.А., Сысолетин Е.Г., Аксенова О.П. Разработка автоматизированной системы анализа, моделирования и принятия решений для металлургического предприятия на основе мультиагентного подхода // Автоматизация в промышленности. – М., 2014. – № 7. – С. 49–53.
3. Аксенов К.А., Ван Кай, Аксенова О.П. Решение задачи планирования портфеля проектов и анализа узких мест бизнес-процесса на основе мультиагентного моделирования и метода критического пути // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 2; URL: www..04.2014).
4. Аксенов К.А. Модель мультиагентного процесса преобразования ресурсов и системный анализ организационно-технических систем. // Вестник компьютерных и информационных технологий. - 2009. - № 6. - С. 38–45.
5. Бородин А.М., Мирвода С.Г., Поршнев С.В. Анализ современных средств прототипирования языков программирования // Программная инженерия. – 2014. – № 12. – С. 3–10.
6. Бородин А.М., Мирвода С.Г., Поршнев С.В. Особенности тестирования устойчивости к сбоям корпоративных информационных систем методом генерирования отказов // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 5. – URL: www..02.2015).
7. Литвин В.Г., Аладышев В.П., Винниченко А.И. Анализ производительности мультипрограммных ЭВМ. M.: Финансы и статистика. - 1984. - 159 c.
8. Томашевский В., Жданова E. Имитационное моделирование в среде GPSS. М.: Бестселлер. - 2003. - 416 c.
9. Aksyonov K.A., Bykov E.A., Aksyonova O.P. Application of Multi-agent Simulation for Decision Support in a Construction Corporation and its Comparison with Critical Path Method // Applied Mechanics and Materials Vols. 278-280 (2013) Trans Tech Publications, Switzerland. doi:10.4028/www.scientific.net/AMM.278-280.2244. pp. 2244–2247.
Существующие методы анализа и имитационного моделирования технологических, логистических и организационных бизнес-процессов часто сталкиваются с объектами, в которых количество элементов превышает сотни. В связи с этим для проведения имитационного эксперимента таких моделей требуется все больше вычислительных ресурсов и машинного времени. Технологические, логистические и организационные бизнес-процессы относятся к процессам преобразования ресурсов. Спецификой данных типов процессов является существование в их составе подпроцессов (операций) принятия и согласования решений, подпроцессов или элементов управления, лиц, принимающих решения (ЛПР). Для формализации моделей ЛПР и сценариев принятия (управления и согласования) решений в данной работе предлагается использовать аппарат мультиагентных и экспертных систем. В связи с этим является актуальной задача разработки нового метода анализа и устранения узких мест мультиагентных процессов преобразования ресурсов (МППР) .
Метод анализа и устранения узких мест мультиагентного процесса преобразования ресурсов
Рассмотрим два основных элемента процесса МППР (операцию и агента) , используемых для анализа и устранения узких мест процессов предприятия (технологических, логистических, организационных бизнес-процессов). В качестве теоретической основы метода использован операционный анализ вероятностных сетей .
Для оценки выполнения операции Op процесса МППР рассмотрим следующие ее параметры: среднюю очередь заявок к операции QOp_ср, среднюю загруженность операции UOp_ср, простой операции из-за отсутствия средств PMechOp, простой операции из-за отсутствия входных ресурсов PResOp:
,
,
где T END - время наблюдения (длительность интервала наблюдения за процессом),
N - количество выполнений операции Op за время наблюдения T END ,
T OP - длительность выполнения операции Op ,
Tact - единица измерения времени,
Count_ Mech_ UnLock - количество единиц средства, не заблокированное при выполнении текущих операций,
Count_ Mech_ Use - количество единиц средства, необходимое для запуска операции Op ,
Count_ Res - текущее количество единиц ресурса,
Count_ Res_ In - количество единиц ресурса, необходимое для запуска операции Op .
Аналогично оценке очереди проводится оценка среднего состояния ресурсов (как входных, так и выходных по отношению к определенной операции или правилу агента). Для оценки использования средства в операциях процесса рассмотрим среднюю загруженность средства UMech_ср:
,
где Count_Mech_Lock - количество единиц средства, заблокированное при выполнении текущих операций,
Count_Mech - общее количество единиц средства.
Статистику функционирования агента будем анализировать исходя из средней очереди заявок к агенту QAg_ср и средней загруженности агента по обработке заявок UAg_ср:
,,
где
AgSolutIf - условия агента «Если»,
AgSolutThen - условия агента «То».
Представим правила анализа параметров процесса МППР и устранения узких мест (правила изменения (свертки / развертки)) в виде диаграмм поиска решений (рисунок 1). Вершины графа имеют следующие обозначения: 0 - нулевое значение, М - малое значение, С - среднее значение, В - высокое значение соответствующего объекта графа (очереди, загруженности или простоя). Пунктирные линии переходов графа соответствуют решениям для нулевой и малой очередей заявок к операции, сплошные линии - решениям в оставшихся случаях.
В результате проведения эксперимента формируется статистика выполнения операций, функционирования агентов, расходования и формирования ресурсов и заявок и использования средств в операциях процесса МППР. По результатам анализа экспериментов диагностируются узкие места, принимается решение о свертке/развертке процесса МППР (устранении узких мест). Критерием остановки метода анализа и устранения узких мест процесса преобразования ресурсов является снижение времени ожидания до допустимых значений по всем блокам.
Изменение процесса МППР осуществляется следующими действиями: либо удалением операции, либо добавлением параллельной операции; добавлением/удалением (увеличением/уменьшением количества) средств используемых операцией(операциями); увеличением/уменьшением количества ресурсов; добавлением или удалением правила агента, удалением агента.
Рис.1. Диаграммы поиска решений применения правил анализа и устранения узких мест процесса МППР
Метод программно реализован в автоматизированной системе выпуска металлургической продукции (АС ВМП) . Предварительным этапом работы метода являются создание и доработка (модификация) модели процесса предприятия в модуле создания моделей процессов (СМП). На рисунке 2 представлена блок-схема метода анализа и устранения узких мест процесса МППР. Сокращения, используемые на рисунке:
ИМ - модуль интеграции моделей;
КЗ - модуль конструктор запросов;
ОПП - модуль оптимизации процессов предприятия;
СМП - модуль создания моделей процессов;
ТБПИ - типовой постоянно действующий бизнес-процесс металлургического предприятия по изменению производственных процессов.
Рис. 2. Общая схема метода анализа и устранения узких мест мультиагентного процесса преобразования ресурсов
Рассмотрим основные этапы метода. Предлагаемый метод состоит из следующих этапов (нумерация этапов в соответствии с нумерацией блоков рисунка 2).
1. Если модель процесса предприятия была ранее построена в модуле СМП, то переходим на следующий этап. При построении имитационной модели процесса предприятия (в модуле СМП) строятся следующие подмодели:
1) генерации объектов (единиц продукции (ЕП) / проектов / заказов), такой объект в модели МППР представим в виде экземпляра заявки (транзакта) с набором атрибутов;
2) процессов прохождения объектов (технологических, логистических и организационных бизнес-процессов, связанных с обработкой единиц продукции на агрегатах и оборудовании, транспортировке ЕП и выполнением заказов / этапов проекта / производственных операций), в модели МППР маршрут обработки заявки формируется цепочкой блоков, состоящих из преобразователей (операций и агентов);
3) поставок потребляемых ресурсов (сырья, материалов и полуфабрикатов), в модели МППР маршрут поставки ресурсов формируется цепочкой блоков, состоящих из операций и агентов;
4) работы средств (станки, оборудование, агрегаты, транспорт, персонал).
2. С целью актуализации модели текущим процессам предприятия в модуль ОПП предварительно необходимо обновить значения переменных модели путем взаимодействия с модулями КЗ и ИМ.
4. Планирование эксперимента в соответствии с выдвинутыми гипотезами. Составление плана экспериментов заключается в выборе таких входных (управляемых) параметров модели, значения которых оказывают наибольшее влияние на значения выходных (оцениваемых) параметров модели.
5. Имитационные эксперименты проводятся в модуле ОПП. Эксперименты проводятся согласно плану экспериментов до нахождения оптимального или эффективного решения.
6. При диагностике узких мест анализируются следующие параметры процесса МППР:
1) коэффициент использования операции, средства, агента;
2) среднее время заявки в очереди к операции, агенту;
3) простой операции из-за отсутствия средств и/или входных ресурсов. Для оценки динамики работы операции и агента анализируются средняя очередь заявок к операции, агенту, а также среднее состояние ресурсов.
7. В результате проведения эксперимента формируется статистика выполнения операций, функционирования агентов, расходования и формирования ресурсов и заявок и использования средств в операциях процесса МППР. По результатам анализа статистики экспериментов диагностируются узкие места и принимается решение об изменении (свертке/развертке) процесса МППР. На данном этапе осуществляется выбор оптимального решения.
Критерием остановки метода также может являться снижение времени ожидания до допустимых значений по всем блокам модели. Данный этап направлен на решение задачи распараллеливания параллельных процессов во времени по производству единиц продукции, входящих в заказ(заказы) (в блоках имитационной модели могут возникать ситуации с параллельной обработкой заявок).
8. Если на предыдущем этапе было найдено оптимальное решение, то переходим на 12-й этап, иначе на 11-й (см. рисунок 2).
9. В случае, если на этапе 9 не было найдено оптимальное решение, то осуществляются корректировка плана экспериментов и переход на этап 5.
10. В случае, если на этапе 9 было найдено оптимальное решение, то осуществляется выдача рекомендаций по изменению процесса. Данный этап инициирует запуск ТБПИ по совершенствованию процесса предприятия (технологического, логистического, организационного бизнес-процесса) с целью устранения узких мест.
Метод прошел апробацию на задаче балансировки ресурсов бизнес-процесса .
Заключение
Задача разработки метода анализа и устранения узких мест мультиагентного процесса преобразования ресурсов решена в результате интеграции операционного анализа вероятностных сетей, мультиагентного подхода, модели процесса преобразования ресурсов и аппарата экспертных систем. Разработаны правила анализа и устранения узких мест (правила изменения) мультиагентного процесса преобразования ресурсов, построенные на основе диаграмм поиска решений. Метод программно реализован в автоматизированной системе выпуска металлургической продукции.
Работа выполнена в рамках договора № 02.G25.31.0055 (проект 2012-218-03-167) при финансовой поддержке работ Министерством образования и науки Российской Федерации.
Рецензенты:
Поршнев С.В., д.т.н., профессор, заведующий кафедрой Радиоэлектроники информационных систем, ФГАОУ ВПО «Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург;
Доросинский Л.Г., д.т.н., профессор, заведующий кафедрой Теоретических основ радиотехники, ФГАОУ ВПО «Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург.
Библиографическая ссылка
Аксенов К.А. МЕТОД АНАЛИЗА И УСТРАНЕНИЯ УЗКИХ МЕСТ МУЛЬТИАГЕНТНОГО ПРОЦЕССА ПРЕОБРАЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=18538 (дата обращения: 09.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
17. Анализ возникающих на предприятии узких мест.
Задача оперативного планирования производственной программы заключается в определении номенклатуры и объемов продукции. Для этого должны быть известны следующие данные:
1) цены на продукцию;
2) затраты на производство продукции;
4) располагаемые производственные мощности.
Проблематика планирования производственной программы
определяется прежде всего видом и количеством узких мест в производстве. Кроме того, значение имеют возможные альтернативные технологические процессы. Речь идет об устанавливаемом оборудовании и об интенсивности его использования в производственном процессе.
Возможны различные подходы к планированию производственной программы.
На предприятии существуют три принципиальных подхода:
а) Отсутствие узких мест.
Поскольку нет узких мест, то производиться может вся продукция.
б) Наличие одного узкого места.
Предположим, установлено, что на предприятии есть одно узкое место. Необходимо различать случаи единственного и возможного альтернативного технологического процесса.
Если переменные затраты в единицу времени одинаковы для всех продуктов, то нужно проверить, для всех ли продуктов и процессов суммы покрытия положительны или для отдельных комбинаций продуктов и процессов они отрицательны
Если известны выручка от продажи и переменные затраты на единицу продукции, а значит, и сумма покрытия, то оптимальную производственную программу можно сформировать поэтапно Ориентация на величину суммы покрытия позволяет последовательно составлять программу, если есть только одно узкое место.
в) Наличие нескольких узких мест.
Если при проверке программ сбыта и производства оказывается, что в производстве есть сразу несколько узких мест, то принять решение сложнее. В этом случае следует применять методы линейного программирования.
Планирование оптимальной производственной программы не должно осуществляться исключительно с затратной точки зрения, необходимо учитывать ориентированные на прибыль критерии. Данные расчетов по полным затратам недостаточны для планирования оптимальной производственной программы, поскольку при таких расчетах затраты не разделяются на переменные и постоянные. Наряду с затратами необходимо учитывать влияние управленческих решений на выручку от продажи и суммы покрытия. В связи с этим требуется использовать данные расчетов сумм покрытия.
Наличие одного узкого места может объясняться двумя причинами:
а) если производственный процесс одноступенчатый, то существующих мощностей оказывается недостаточно для производства максимально возможного количества всех продуктов с положительными суммами покрытия;
б) если производственный процесс многоступенчатый, то узкое место возникает только на одном участке, мощности которого не хватает для производства всех продуктов.
Если на предприятии есть узкое место, необходимо рассчитать относительные величины сумм покрытия в единицу времени загрузки узкого места по отдельным группам продуктов. С учетом этого следует изменить ранжированную последовательность производства продуктов с целью достижения оптимального значения производственного результата. Определение программы продаж и производства без учета располагаемых мощностей в узком месте приводит к снижению общей суммы покрытия. Это неверное решение, поскольку в таком случае предприятие теряет свои суммы покрытия
