Анализ трудовых ресурсов и система подбора кадров на должности. Оптимизация численности персонала: пути реализации Причины изменения численности работников фирмы

В. Гагарский Руководитель направления «Регламентация и оптимизация системы управления» Невской Консалтинговой компании , практикующий бизнес-тренер

Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства — крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

• расходы на социальный пакет и льготы для работников;
• расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
• расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
• расходы на обеспечение техники безопасности;
• Ртоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;
• прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

• должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;
• затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала — это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?

Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:

• участвующие в основных бизнес-процессах компании;
• приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);
• обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;
• специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;
• демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие — «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

• «естественное» выбытие;
• «мягкое» сокращение;
• управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста — тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника — пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе.

Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия — это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно «наказывать рублем» сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

• использование досрочных льготных пенсионных программ;
• перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;
• стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала — это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) — особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов — сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью.

Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений — наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно — надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.

Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи — сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.

Реализация программы оптимизации численности персонала

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании — Проектно-конструкторском бюро, численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании). На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе — в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан.

Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ.

Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Нужно ли организации перейти на передачу налоговой отчетности по телекоммуникационным каналам связи, если среднесписочная численность сотрудников превысила 100 человек в середине текущего года - читайте в статье.

Вопрос: В нашей организции на 01.10 2017 численность работников становится 110 чел, до октября была 50 чел.Какие дополнительные требования со стороны налоговой, статистики и т.д. появляются в отношении нашей организации?Какие уведомления, дополнительные отчеты и т.д. мы обязаны предоставить в контролирующие органы в связи с увеличением численности (более 100 чел.)?

Ответ: Дополнительные отчеты и уведомления в связи с увеличением численности сдавать не нужно.

Со следующего года налоговую отчетность нужно будет сдавать в электронном виде.

Обоснование

Нужно ли организации перейти на передачу налоговой отчетности по телекоммуникационным каналам связи, если среднесписочная численность сотрудников превысила 100 человек в середине текущего года

Нет, не нужно.

Обязанность сдавать налоговую отчетность в электронном виде распространяется только на организации, среднесписочная численность сотрудников которых превысила 100 человек в предыдущем году. Если этот показатель в прошлом году не превышен, организация не обязана подавать декларации и расчеты по каналам связи. Это касается и случаев, когда среднесписочная численность сотрудников превысила 100 человек в середине текущего года. Факт превышения численности повлияет на способ сдачи отчетности только в следующем году.

1. Работодателям, численность работников которых превышает 100 человек, квота для приема на работу инвалидов устанавливается в размере от 2 до 4 процентом среднесписочной численности работников.* Работодателям, численность работников которых составляет не менее 35 человек и не более 100 человек, устанавливается квота для приема на работу инвалидов в размере 3 процентов от среднесписочной численности работников.

2. Работодатели обязаны:

1) выделить, а в случае необходимости создать рабочие места для трудоустройства инвалидов и граждан, особо нуждающихся в социальной защите, в соответствии с решениями об установлении квот, минимального количества специальных рабочих мест и количества резервируемых рабочих мест для инвалидов, а также количества резервируемых рабочих мест для трудоустройства граждан, особо нуждающихся в социальной защите (пункт с изменениями на 10 июля 2013 года, - см. предыдущую редакцию);

1.1) принимать локальные нормативные акты, содержащие сведения о создаваемых или выделяемых рабочих местах для трудоустройства инвалидов и граждан, особо нуждающихся в социальной защите (пункт введен согласно изменениям на 10 июля 2013 года);

2) ежемесячно представлять в органы службы занятости Республики Татарстан информацию о наличии вакантных рабочих мест (должностей), созданных или выделенных рабочих местах для трудоустройства инвалидов в соответствии с установленной квотой для приема на работу инвалидов, включая информацию о локальных нормативных актах, содержащих сведения о данных рабочих местах, выполнении квоты для приема на работу инвалидов (пункт с изменениями на 10 июля 2013 года, - см. предыдущую редакцию);*

2.1) представлять в органы службы занятости Республики Татарстан информацию об освобождающихся рабочих местах, выделенных или созданных в рамках решений об установлении количества резервируемых рабочих мест для трудоустройства инвалидов и граждан, особо нуждающихся в социальной защите, в течение 10 дней со дня увольнения работника по форме, установленной Кабинетом Министров Республики Татарстан (пункт введен согласно изменениям на 10 июля 2013 года);

В целом по предприятию численность персонала на конец года в отчетном году, по сравнению с прошлым годом, увеличилась на 17 человек. Увеличение численности персонала произошло за счет увеличения всех групп работников, но в большей мере за счет увеличения работников основного персонала на 10 человек.

Общая численность работников Рыбинского почтамта на конец 2008 года составила 802 человека, по сравнению с 2007 годом (785 чел.) численность увеличилась на 17 человек за счет заполнения имеющихся вакансий, при чем в большей степени за счет увеличения численности основного и вспомогательного производств.

Наглядно структура численности персонала за прошедший и отчетный годы представлена на рисунке 4.2:

Рисунок 4.2 - Структура численности персонала

Наиболее ответственным этапом в анализе численности персонала является изучение движения рабочей силы. Движение рабочей силы на предприятиях связи обусловлено различными причинами объективного и субъективного порядка. К числу объективных причин относятся: расширение или сокращение производства, поступление работников на учебу, призыв на службу в вооруженные силы, выход на пенсию и т.п. В числе субъективных причин особо следует выделить такие негативные факторы, как увольнение из-за нарушения трудовой и производственной дисциплины, в связи с не прохождением испытательного срока или профессиональной непригодностью. Чрезмерное движение рабочей силы оказывает негативное влияние на экономический показатель предприятия:

а) увеличиваются затраты (обучение, прием);

б) снижается производительность труда;

в) ухудшается качество работы.

Для характеристики движения работников и оценки стабильности трудовых коллективов используются коэффициенты оборота и текучести кадров. Под оборотом рабочей силы понимается всякое изменение численности работников в связи с их приемом или увольнением независимо от причин. Коэффициент оборота исчисляется в процентах к среднесписочной численности работников. Он может определяться отдельно как по приему и увольнению, так и в целом, т.е. как процентное отношение общего числа принятых и уволенных работников за определенный период к среднесписочной численности производственного персонала за этот же период.

При оценке показателей оборота различают так называемый необходимый оборот рабочей силы, т.е. прием и увольнение работников по уважительным причинам, а коэффициент текучести связан с субъективными причинами. Его повышение следует рассматривать как негативный фактор, снижающий эффективность и качество работы.

Таблица 4.6 - Анализ движения персонала

Немного больше по теме

Порядок учреждения, реорганизация и ликвидация предприятий (организаций)
НОУ ВПО «Самарский институт управления» Кафедра «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» Курсовая работа на тему: «Порядок учреждения, реорганизация и ликвидация предприятий (организаций)» по дисциплине: «Экономика предприятий (организаций)» Выполнил: студент 1 курса Направление: экономика «Бухгалтерский учет, анализ и аудит...

Страница
23

Для изменения доходов по пассажирскому транспорту представим рис. 4.3.

Рис. 4.3. Изменение доходов предприятия при приобретении нового пассажирского транспорта

Эффективность от увеличения численности рабочих

Большая доля простоев на предприятии происходит по причине отсутствия водителей, это связано с нежеланием работников работать на старом, изношенном транспорте. Система оплаты труда в Транспортном управлении – сдельная, поэтому при простое транспорта по причине ремонта водители теряют свой заработок.

В предыдущем разделе проектной главы рассматривались варианты обновления подвижного состава предприятия, при этом возможно и привлечение новых работников. Но на предприятии очень много изношенного транспорта, поэтому «старых» сотрудников с изношенного транспорта в качестве поощрения нужно перевести на новый, а вновь принятым сотрудникам установить заработную плату за дни простоя не по их вине.

Опираясь на предыдущие расчеты, основанные на пополнении парка транспортных средств, рассчитаем производительность труда одного рабочего, экономический эффект от его приема на работу и затраты на увеличения фонда оплаты труда и отчисления по единому социальному налогу.

В п.3.2.3 выявлен недостаток численности по сравнению с планом 121 чел. (см. табл. 3.9), там же рассчитана среднегодовая выработка одного рабочего – 180 856 р. (см. табл. 3.11). Для определения количества рабочих, необходимых для приема на работу, воспользуемся принципом приема того же количества рабочих, что и приобретения новых единиц транспорта.

В п.4.2 определили, что в следующем году предприятию целесообразно приобрести 11 единиц грузового транспорта и 6 пассажирского, т.е. принять на работу 17 рабочих.

Годовая выработка вновь принятых рабочих составит 3 075 тыс. р. Ограничениями при данных расчетах служат численность рабочих, которых может принять предприятие и план производства рабочих. Численность принимаемого персонала необходимо скорректировать на количество имеющихся единиц подвижного состава, т.к. его количество также значительно ниже нормы.

Для расчета недостающей численности рабочих найдем процент укомплектованности парка транспортных средств по формуле 4.17:

где %к – процент комплектации;

К`- количество единиц подвижного состава в отчетном году (с учетом вновь приобретаемого подвижного состава);

К – количество единиц подвижного состава по плану.

Доля рабочих, занятых ремонтом и техническим обслуживанием автотранспорта составляет на предприятии примерно 40%, поэтому доля водителей в численности рабочих, соответственно, - 60%. Учитывая недокомплект транспортных средств и долю водителей в общей численности рабочих рассчитаем недостаток численности водителей на предприятии:

где ΔЧр – недостаток численности водителей на предприятии;

ΔЧ – недостаток численности рабочих на предприятии;

Ув – удельный вес водителей в общей численности рабочих на предприятии.

В предыдущем разделе рассчитано оптимальное обновление подвижного состава в количестве 17 единиц, поэтому численность недостатка водителей позволяет принять на работу 17 водителей. Еще одним ограничением по численности принимаемых рабочих служит производственный план, так как если возможная выработка рабочих превысит его запланированные размеры, то рабочие будут простаивать по причине отсутствия работы.

На данном предприятии производственные мощности загружены лишь на 70%, поэтому транспорт не будет простаивать по причине отсутствия работы. Пассажирский транспорт в свободное время выполняет перевозки по заказу, грузовой транспорт в свободное время также может принимать платные заказы от населения и других организаций.

Годовая выработка вновь принятых рабочих рассчитывается по формуле 4.17:

(4.29)

где ΣГВр – годовая выработка рабочих общая;

ГВрi – годовая выработка одного рабочего;

n – количество принятых рабочих.

Для определения экономического эффекта от увеличения общей годовой выработки рабочих необходимо рассчитать затраты на вновь принятых рабочих. Для расчета среднегодовой заработной платы одного водителя скорректируем общий фонд оплаты труда работников на долю водителей в общей численности сотрудников предприятия:

где ФОТв- годовой фонд оплаты труда водителей, р.;

ФОТ`о – годовой фонд оплаты труда всех сотрудников, р.;

Уд` - удельный вес рабочих в общей численности сотрудников.

Среднегодовой фонд оплаты труда водителей рассчитаем по формуле 4.21:

где Ч`в – численность водителей в отчетном периоде.

Численность водителей в отчетном периоде рассчитывается по формуле:

Где Ч`р – численность рабочих в отчетном периоде (чел.)

Единый социальный налог на каждого сотрудника рассчитывается по формуле:

где 0,26 – ставка единого социального налога.

Общая сумма затрат на одного принимаемого водителя в год составит:

Прямые затраты на семнадцать вновь принятых водителей в год составят:

Вторым предложением по привлечению работников является увеличение зарплаты до уровня, который водители могли бы получать при отсутствии простоев по причине ремонтов.

Для определения доли потерянной по этой причине заработной платы найдем долю простоев автомобиле-дней в общем количестве рабочих автомобиле-дней:

где Упр – удельный вес дней простоев подвижного состава по причине не запланированных ремонтов в общем количестве отработанных автомобиле-дней;

АДпр – количество дней простоев в отчетном периоде;

В настоящее время на предприятии любой формы собственности важен не только качественный прогноз работников, но и регулярный, своевременный анализ их численности и состава, как и анализ трудовых показателей в целом.

Анализ численности работников – это оценка соответствия фактических и плановых показателей численности и состава работников организации, выявление возможностей экономии рабочей силы путем ее правильной расстановки и рационального использования, сокращения потребности в работниках на основе закрепления кадров. Одной из важных задач экономической деятельности любой организации является контроль за правильным использованием персонала, включающий анализ соответствия фактических и плановых показателей численности и состава работников на предприятии, выявление возможностей оптимизации численности работников путем правильной расстановки и рационального использования сотрудников, сокращения потребности в работниках на основе закрепления кадров.

Основной целью анализа численности и состава работников является определение обоснованности плановой численности работающих, а затем установление эффективности ее использования на предприятии.

Задачами анализа численности и состава работников являются:

• исследование численности и состава по полу, возрасту, специальности, должности и уровню квалификации;
• установление степени обеспеченности предприятия кадрами;
• проверка данных об использовании рабочего времени;
• изучение форм, динамики и причин движения работников, состояния дисциплины труда;
• определение численности и динамики работников, занятых ручным, малоквалифицированным и тяжелым физическим трудом;
• разработка мер, направленных на улучшение обеспеченности предприятия кадрами, совершенствование их структуры и использования.

Анализ кадрового состава предприятия невозможен без определения среднесписочной численности , которая необходима для оценки таких показателей, как уровень производительности труда, средняя заработная плата, средний доход, движение кадров и интенсивность их использования. Этот показатель рассчитывается как

На первом этапе анализа численности и состава работников исследуются абсолютные отклонения в целом по среднесписочной численности и по категориям, а относительные отклонения рассчитываются отдельно по основным рабочим, по рабочим в целом и по промышленно-производственному персоналу. Поскольку необходимое количество работников зависит от степени выполнения производственной программы, то следует рассчитывать относительное расхождение между фактическим числом работников и плановым, скорректированным на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

Относительный излишек (недостаток) работников определяется сопоставлением фактической численности с плановой, скорректированной на изменение объемов выпускаемой продукции или изменение трудоемкости . Результат расчета покажет, в какой степени предприятие укомплектовано кадрами:

где – абсолютный излишек (недостаток) работников, чел.

Пример

Плановая численность рабочих – 1000 чел., фактическая – 1050 чел., выполнение плана по объему выпускаемой продукции – 103%, при этом трудоемкость продукции снизилась на 2%. При этом условии абсолютное

отклонение составит 50 человек (1050 – 1000). В свою очередь, относительное отклонение, с учетом выполнения плана по объему работ и снижения трудоемкости, будет

1050- 1000 1,03 0,98 = 41 (чел.).

Кроме того, необходимо анализировать кадровую структуру, причем внимание уделяется соотношению численности основных и вспомогательных рабочих, причинам излишней численности последних, а также удельному весу основных и вспомогательных рабочих в общей численности рабочих.

Так, например, если по плану доля основных рабочих составляла 42%, а фактически – 43%, то производительность труда на одного работающего повысится на 2,4% (43/42 = 1,024).

Особое внимание следует обратить на сокращение числа вспомогательных рабочих, которые обслуживают основных работников. Большой удельный вес вспомогательных рабочих свидетельствует о наличии недостатков в организации производства и механизации вспомогательных работ.

Следующим этапом анализа численности является анализ его качественного состава. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к работникам, анализируется исходя из следующих обстоятельств:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания предприятия, его подразделений, где фиксируется состав должностей;
• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Анализ качественной потребности сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале определяется суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Анализ качественного состава работников необходим для прогноза количественных и качественных потребностей в кадрах и определения мер по приведению наличного состава в соответствие с потребностями, для разработки программ подготовки и повышения квалификации работников.

Для эффективной работы организации целесообразно не только иметь необходимое количество работников, но также они должны соответствовать по своей квалификации требованиям деятельности

предприятия. Поэтому анализ профессионального состава и уровня квалификации работников является важным аспектом анализа численности.

При анализе качественного состава рабочих по профессиям сопоставляется перечень производственных операций и их сложность с составом рабочих по профессиям, разрядам и структурным подразделениям. Рассчитывают средние разряды работ и средние разряды рабочих как средние взвешенные арифметические величины:

(10.18)

где Р,р – средний разряд работ (рабочих); Р; – разряд работ (рабочих) г-го разряда; Тр, – трудоемкость работ г-го разряда, нормо-ч; Ч, – численность рабочих г-го разряда, чел.

Если средний разряд рабочих превышает средний разряд работ, то это означает, что рабочие не используются в полном соответствии с их квалификацией и перерасходуются средства на оплату труда из-за выплат межразрядной разницы.

Превышение среднего разряда работ над средним разрядом рабочих может привести к снижению качества продукции, роста брака, поломке оборудования и машин. Незначительное превышение среднего разряда работ допустимо, так как создаются условия для роста квалификации рабочих.

Па основе данных о среднем разряде работ Рср работ и среднем разряде рабочих Рср рабочИх можно определить численность рабочих Ч11КВ, которые нуждаются в повышении квалификации:

Пример

На основе следующих данных необходимо определить средний разряд работ и рабочих, выполняющих токарные работы, а также установить численность рабочих, нуждающихся в повышении своей квалификации.

Средний разряд работ будет равен

Средний разряд рабочих:

Следовательно, численность рабочих, нуждающихся в повышении квалификации (3,83 – 3,57) 68 = 18 (чел.). Причем за счет этого возможно повышение производительности труда, которое определяется отношением среднего разряда работ к среднему разряду рабочих. В данном примере возможный рост производительности труда составит 7,3% (3,83/3,57 × × 100%-100%).

Такой анализ проводится по каждому разряду, чтобы привести в соответствие квалификацию с объемом и сложностью выполняемых работ и, если необходимо, обосновать квалификационный рост. Следует установить, по каким именно профессиям и разрядам наблюдается отставание квалификации рабочих, чтобы включить затем в план повышения квалификации те группы рабочих, которые в этом нуждаются.

В связи с изменением характера работ и состава рабочих достичь равенства квалификационного уровня работ и рабочих практически невозможно. Однако такой анализ следует проводить периодически, чтобы не допускать больших разрывов между квалификационным уровнем работ и рабочих.

При анализе профессионального состава и уровня квалификации рабочих по нарядам определяется, какой сложности и сколько часов работы выполняют рабочие каждого разряда, а затем рассчитывается коэффициент соответствия:

Коэффициент соответствия по 1-му разряду = 80/120 = 0,66; по 2-му разряду = 140/230 = 0,67; по 3-му разряду = 250/370 = 0,67: по 4-му разряду = 200/360 = 0,55. По каждому разряду выявлено выполнение работ несоответствующей квалификации. Наиболее нерационально использовался труд рабочих 4-го разряда. По всем работникам (кроме рабочих 4-го разряда) приходится выплачивать межразрядную разницу, что вызывает прямой перерасход фонда заработной платы.

При анализе расстановки рабочих определяется величина их загрузки и рациональность расстановки по производственной цепочке:

(10.21)

где – время штучно-калькуляционное, ч; – численность работников в смену, чел.

Пример

Производство изделия состоит из шести операций. Соотношение продолжительности операций: первая операция – 100%, две операции – по 60% и три операции – по 70% по отношению к первой. В данном случае средний процент загрузки определяется как среднеарифметическая величина и составляет:

(1 100% + 2 60% + 3 70%)/6 = 72%.

Следовательно, на 28% можно уменьшить численность работников при повышении загрузки за счет совмещения функций, профессий, укрупнения операций, изменения самой цепочки и других мероприятий.

При анализе необходимо рассчитывать удельный вес каждой категории работников в численности промышленно-производственного персонала. Это даст возможность установить правильность расстановки и использования работников и выяснить, достаточно ли использованы возможности повышения удельного веса основных рабочих в общей численности. Причем целесообразно проанализировать не только изменение удельного веса вспомогательных рабочих, но и их структуру, выявить причины нерациональной расстановки кадров (по функциям). В свою очередь, по отношению к руководителям, специалистам и служащим при анализе целесообразно учитывать нормы управляемости.

Основная цель анализа качественного состава и использования специалистов и руководителей – разработка мер по повышению эффективности использования труда специалистов, совершенствованию их профессионально-квалификационной структуры.

На практике существуют различные способы оценки качественного состава руководителей и специалистов: годовая аттестация, оценка по результатам работ, оценка по достижению поставленных целей.

Оценка включает несколько этапов:

• определение нескольких главных обязанностей работника;
• конкретизация каждой обязанности в определенных экономических показателях (прибыль, издержки производства, объем, сроки, качество, производительность труда и т.д.);
• установление единиц измерения (проценты, дни, рубли и т.п.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к предусмотренному периоду и т.д.);
• установление минимальных и максимальных "стандартов исполнения" по каждому показателю;
• соотношение минимальных и максимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, на уровне минимума, ниже минимума) и выведение оценочного балла;
• вычисление средней оценки по всем показателям.

При выборе показателей для оценки труда данной категории работников следует учитывать, что результаты такого труда оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности предприятия, занимают значительную часть рабочего времени персонала.

При проведении анализа численности работников предприятия целесообразно выделить этап анализа использования рабочего времени. На этом этапе анализируется бюджет рабочего времени одного работника в год и выявляются причины отклонений в целом по общей величине и по отдельным статьям. Внимание обращается на невыходы по причине выполнения гособязанностей, по болезни, из-за прогулов, целодневных и внутрисменных потерь, т.е. анализируется состав и структура рабочего времени, и определяются причины этих отклонений.

Обязательным разделом анализа численности работников является определение степени постоянства кадров, их сменяемости и текучести. Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, так как обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников.

Для оценки движения кадров используются представленные ниже показатели.

Пример

Необходимо определить показатели движения кадров на предприятии, если на начало года в списочном составе состояло 2550 чел., в течение года было принято 326 чел., уволено 484 чел., в том числе по собственному желанию – 315 чел., в связи с выходом на пенсию – 73 чел., по сокращению штата – 50 чел., за прогулы – 6 чел.

Для определения показателей движения кадров следует рассчитать среднесписочную численность работников. Для этого определим численность на конец года: 2550 + 326 – 484 = 2392 (чел.). Тогда среднесписочная численность составляет (чел.). Показатели движения кадров будут равны

Увольнения по причинам текучести – это увольнения но собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины. Следовательно,

Текучесть кадров дорого обходится каждому предприятию. Издержки на текучесть включают:

• потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции и выработки работников перед их уходом с предприятия, ухудшением обслуживания оборудования;
• потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;
• растущие затраты на выплату выходных пособий, пособий по безработице;
• затраты на выбор, подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

Предприятия могут снизить текучесть кадров различными способами: лучшим отбором работников, с помощью их ориентации, обучения, вознаграждения. Анализ текучести кадров позволит выявить причины ухода работников с производства.

Коэффициент, характеризующий уровень текучести в отдельных подразделениях (группах работников), называют частным коэффициентом текучести . Отношение частного коэффициента к общему по предприятию характеризует коэффициент интенсивности текучести :

Также для анализа движения персонала используют коэффициент устойчивости кадров как отношение численности работников со стажем более одного года к численности работников, принятых в течение года.

Анализ численности будет неполным, если нс исследовать состояние подготовленности и обученности кадров в соответствии с требованиями развивающегося производства. Результаты такого анализа используются при составлении плана подготовки и повышения квалификации кадров. В соответствии с этим заключительным этапом анализа численности и состава персонала является проверка выполнения плана по подготовке и повышению квалификации кадров.

На предприятиях составляется план подготовки работников по всем формам подготовки, а также план повышения квалификации рабочих. В этом плане, как правило, отражается количество работников, которых необходимо направить на подготовку или повышение квалификационного уровня, а также указываются сроки и затраты на обучение и подготовку. Анализ проводится по каждому виду подготовки и повышения квалификации, определяется степень выполнения плана по общему числу обучающихся и но каждому виду подготовки, по срокам подготовки и затратам. Также выясняются причины отклонений.

В ходе анализа устанавливают количество работников, повысивших свою квалификацию и окончивших учебные заведения. Затем определяются мероприятия по улучшению расстановки и использования кадров в соответствии с планом подготовки и повышения квалификации работников. Сравнивают плановые и фактические затраты на подготовку и повышение квалификации.

Таким образом, при анализе численности и состава работников определяется соответствие фактической численности персонала и его профессионально-квалификационного состава плановым по- казателям; изучается использование работников в соответствии с их профессией и квалификацией; выявляются причины выявленных недостатков и намечаются направления по их устранению; обобщается положительный опыт рационального использования работников на отдельных участках и разрабатываются мероприятия по его распространению. Экономический анализ численности персонала имеет целью выявление неиспользованных возможностей более рационального использования работников организации.

Планирование, формирование и анализ численности работников предприятия является одним из актуальных направлений в современной инновационной экономике России, поскольку, помимо прочих условий, успех работы любого предприятия (организации) напрямую зависит от формирования численности персонала, его профессионально-квалификационного состава, а также от эффективного использования работников по времени, квалификации и уровню образования.