Сегодня сотрудники HR-отделов многих компаний все чаще делают ставку на такой прием, как премирование. Это позволяет значительно повысить привлекательность предприятия для соискателей и работников, а следовательно, делает его конкурентоспособным. Еще один огромный плюс премирования в том, что заинтересованные сотрудники трудятся более охотно.
Суть премиальной системы
Согласно определению, данному Трудовым кодексом, премирование - это начисление и выплата сотрудникам предприятия дополнительных финансовых средств помимо заработной платы. Такая схема доступна абсолютно всем организациям, независимо от форм собственности и вида деятельности.
Система премирования на бюджетных предприятиях определяется непосредственно их руководством. При этом и вид материального поощрения, и его размер могут быть назначены самим начальником организации. Главное условие: общая сумма выплат работникам (оклады плюс премии) должна укладываться в выделенные ассигнования.
Для небюджетных компаний дело обстоит немного проще. Так как им не положено финансирование, то и отчитываться о том, сколько денег ушло на зарплаты, они не должны. По этой причине такие предприятия имеют относительную свободу действий. На государственном уровне определен минимальный порог заработной платы, и на его базе руководство фирмы назначает оклады, премии, надбавки и доплаты.
Виды премий: особенности регулярных выплат
Наиболее часто используют два типа премиальных выплат. Первый из них - это вознаграждение, которое предусматривает принятая на фирме оплата труда. Премирование в таком случае носит систематический характер, то есть надбавки выплачиваются регулярно (раз в год, квартал, полугодие, месяц, неделю). Награждаются не все работники, а какой-нибудь определенный круг, например, экономисты, сотрудники отдела продаж или служащие нескольких отделов. Чтобы вывести сумму премии, учитывают разработанные в компании конкретные показатели труда и условия премирования.
Кроме того, существует фиксированный размер выплат: один должностной оклад, его половина или процент от суммы заработной платы.
Все нюансы, которые сопровождают процесс начисления и выплаты финансового вознаграждения первого типа, содержит положение о премировании работников. Этот документ утверждает администрация и при необходимости согласовывает с профсоюзом. Положение налагает на организацию обязанность выдавать работникам премию в конкретном размере в случае выполнения ими оговоренных условий.
Подробнее о премиях первого типа
При более детальном рассмотрении финансовые вознаграждения описываемого типа делятся на две группы:
- Награда за то, что достигнуты плановые цели компании. Такое премирование - это основной стимул для персонала, который побуждает их выполнять задания.
- Поощрение инициативы - вознаграждение за усовершенствование оборудования, системы учета или других сторон деятельности организации.
Работа заместителей руководителя заключается в том, что они курируют доверенные им подразделения (филиалы, отделения, лаборатории). В конце премиального периода они должны внести предложения, касающиеся размера поощрений для начальников этих структурных единиц. Вместе с тем заместители директора выслушивают мнение своих подчиненных (руководителей отделов) о том, какую премию следует выдать конкретным работникам. Большинство компаний выбирают подачу предложений именно в письменной форме.
Завершение процедуры представления
На следующем этапе все внесенные предложения должны быть согласованы. В завершение они утверждаются директором предприятия, и это становится основанием для соответствующего приказа.
Администрации некоторых компаний предпочитают также согласовывать свои действия, относящиеся к финансовому поощрению сотрудников, с представителями трудового коллектива или профсоюза.
Когда соблюдены все условия, руководитель может издать приказ по организации, в котором будут представлены основания для выдачи премий и ее размеры для каждого сотрудника. Независимо от того, принято ли в компании премиальное положение, приказ все равно издают.
Отдельные нюансы
Если премируют сотрудников большой компании, то в приказе не указывают список всех фамилий. Они входят в состав отдельного документа, который подготавливает отдел работы с персоналом. Данный список считается приложением к приказу.
Все финансовые вознаграждения обязательно отражаются на лицевом счете каждого сотрудника, а также фигурируют в его расчетной ведомости. Это необходимо для того, чтобы можно было с максимальной точностью вывести среднюю заработную плату.
Премирование команды проекта сложная и нетривиальная задача. Проектная форма организации труда внутри компаний встречается довольно часто, но до сих пор не выработаны единые методы и подходы к премированию проектных команд. Если с оплатой труда участников проектов все более менее ясно, фактически оплачиваются часы, затраченные на реализацию задач в рамках проекта, то с премированием дела обстоят гораздо сложнее.
Мотивация участников проектов занимает отдельное место в системе мотивации персонала компании. Это связано с особенностями проектного управления.
Об успешности деятельности команды проекта при реализации проекта можно судить по достижению целей как этапов проекта, так и проекта в целом. При этом цели, устанавливаемые для каждого этапа проекта, могут заметно отличаться между собой, что может создавать некоторые трудности в формировании мотивации участников проектных команд. Еще одна сложность, с которой приходится сталкиваться в сфере мотивации проектной деятельности, связана с продолжительностью реализации этапов проекта. Так, продолжительность этапа проекта может составлять несколько месяцев, соответственно показатели успешности деятельности участников проекта могут быть получены только после завершения этапа, а труд сотрудников должен оплачиваться ежемесячно.
И еще одна не сложность, но особенность мотивации участников проектных команд - смещение мотивационного акцента на успешную реализацию проекта в целом, которая может быть осуществлена только при эффективной командной работе. Для получения эффективной системы мотивации персонала проектных команд необходимо разработать не только показатели результативности для каждого участника команды (стимулирующие их достигать индивидуальных целей), но и выстроить их в систему показателей, при которой индивидуальные цели участника проекта не противоречили бы общим целям проектной команды.
Премирование участников проектных команд, как правило, формируется из двух составляющих: базовой части, выплачиваемой ежемесячно в период реализации проекта, и бонусной части, выплачиваемой после окончания реализации проекта.
Порядок формирования базовой выплаты для участников проекта оставим в покое, поскольку механизм ее формирования будет аналогичен подходу к мотивации сотрудников, не задействованных в проектной деятельности, с учетом уже указанных особенностей, связанных с разнообразием целей для этапов проекта. Например, базовая часть может быть рассчитана на основе тарифа за сопровождение проекта участником с учетом коэффициента сложности проекта. В ней также могут найти отражение показатели индивидуальной оценки выполнения сотрудникам текущих подзадач/задач по проекту.
В данной статье будет подробно рассмотрен механизм распределения бонусной части между участниками проекта, поскольку с применением именно этого механизма стимулирования возникают наибольшие сложности.
Рассмотрим внимательнее стимулирующую составляющую в виде бонуса за завершение проекта.
Как правило, за успешную реализацию проекта предусмотрен бонус, или бонусный фонд, который определяется на проект в целом. Для определения величины бонуса могут применяться различные методы (например, метод ключевых показателей результативности). Первоначально предварительная величина бонусного фонда закладывается на этапе планирования проекта. После завершения проекта величина бонусного фонда проходит окончательное согласование и подлежит распределению между участниками проекта. И именно на этапе распределения денежного фонда необходимо помнить о таких принципах системы оплаты труда, как прозрачность и справедливость.
На практике часто используется подход, когда коэффициенты участия сотрудников в проекте определяет менеджер проекта. Данный метод является наиболее подходящим в случае, когда должностные функции и обязанности участников проекта четко не очерчены и не закреплены. При этом определить вклад каждого участника по формальным признакам не представляется возможным и тогда менеджер проекта субъективно распределяет коэффициенты, основываясь на собственном восприятии вклада каждого участника в успех проекта.
Однако если роли, функции и зоны ответственности участников проекта заранее определены и зафиксированы, то субъективное определение вклада участника уже не является самым походящим методом. Для таких проектов нужно использовать более формализованный подход. Например, установить коэффициенты участия в проекте в зависимости от значимости той или иной роли в проекте, а не индивидуальных усилий каждого сотрудника. Тогда данный подход, например, исключит ситуацию, когда коэффициент участия трудолюбивого Эксперта выше, чем, скажем, посредственного Ассистента руководителя проекта. Поскольку набор функциональных обязанностей и ответственность Ассистента руководителя в проекте больше, чем Эксперта, участвующего только на этапе осуществления экспертизы документации.
Но, обо всем по порядку. Основной подход, лежащий в основе рассмотрения данной статьи, заключается в распределении бонусного фонда в соответствии с заранее установленными коэффициентами участия в проекте, соотнесенными с ролью по проекту.
Механизм применения метода состоит из трех этапов:
- Определение коэффициентов участия для ролей в проекте.
- Определение плановой величины бонусного фонда; распределение планового бонусного фонда между участниками проектной команды.
- Коррекция величины бонусного фонда после реализации проекта; распределение фактического бонусного фонда между участниками проектной команды.
Определение коэффициентов участия для ролей в проекте
На этапе планирования проекта определяются и утверждаются коэффициенты долевого участия в проекте для каждой роли и групп ролей. Для решения данной задачи формируется экспертная комиссия из числа руководящего состава и ключевых сотрудников организации. При наличии в организации регулярной проектной деятельности, коэффициенты долевого участия могут быть определены для каждого типового вида проекта.
Для ролей, представленных в проекте в единственном виде, устанавливаются индивидуальные коэффициенты участия, для ролей, предполагающих наличие нескольких сотрудников, участвующих в проекте - групповой коэффициент участия. Групповой коэффициент может распределяться между участниками, входящими в одну ролевую группу пропорционально количеству участников, либо, в зависимости от типа проекта и необходимости, в установленной пропорции.
Таблица 1. Пример распределения коэффициентов долевого участия между участниками инвестиционного проекта
Определение плановой величины бонусного фонда
Распределение планового бонусного фонда между участниками проектной команды
Данное мероприятие важно провести на стадии планирования проекта, поскольку с одной стороны, это позволит заложить планируемую величину расходов на персонал по проекту, а с другой стороны - будет мотивировать участников проекта на его успешное выполнение. Тогда еще до начала реализации проекта каждый сотрудник сможет ознакомиться с причитающимся ему вознаграждением за трудовые усилия по достижению целей проекта. Для наглядности и удобства можно создать для участников проекта «Бонусный калькулятор», который поможет рассчитать величину бонусной выплаты сотруднику при вводе исходных данных по проекту.
Поскольку порядок формирования бонусного фонда не входит в рассмотрение данной статьи, предположим, что величина бонусного фонда известна, тогда размер плановой бонусной выплаты для i-й роли (Брол i) по проекту будет рассчитываться по формуле:
Брол i = Крол i*БП (1), где
- Крол i– значение ролевого коэффициента i-й роли в проекте;
- БП - размер бонусного фонда, выделенный на премирование участников проекта в случае успешной реализации проекта (выполнение заложенных нормативов);
Плановая бонусная выплата для сотрудников (Бсотруд j) будет определяться по формуле:
Бсотруд j =(Крол i/M i)*БП (2), где
- M i - количество сотрудников, выполняющих в проекте i-ю роль (в случае равнозначного распределения группового коэффициента);
Так, например, если в проекте планируются привлечение 3 отраслевых экспертов, то при величине бонусного фонда 100 000 рублей и групповым ролевым коэффициентом участия 0,2 (см. Таблицу 1) бонусная выплата на одного отраслевого эксперта составит:
Бэксперт=(0,2/3)*100 000= 6 666,67 рублей
Коррекция величины бонусного фонда после реализации проекта
Распределение фактического бонусного фонда между участниками проектной команды
После завершения проекта величина планового бонусного фонда подлежит корректировке с учетом данных об успешности выполнения проекта. Так, величина бонусного фонда может оказаться меньше запланированной, в случае если фактические показатели результативности проекта не достигли уровня плановых показателей по проекту.
Установленный таким образом фактический бонусный фонд подлежит распределению. Распределение его происходит аналогично распределению планового бонусного фонда, но с учетом фактической продолжительности участия сотрудника в проекте.
Введение дополнительного коэффициента, характеризующего продолжительность участия сотрудника в проекте, связано с непостоянством состава участников проектной группы. При этом в течение реализации проекта ролевой состав участников, как правило, остается неизменным, а вот сотрудники могут по тем или иным причинам покидать проект или переходить с исполнения одной роли на другую. Например, сотрудник мог начинать реализовывать проект в роли Ассистента руководителя проекта, а завершать его уже в качестве Руководителя проекта. Коэффициент продолжительности участия в проекте позволяет оценить вклад сотрудника в проекте на каждой из ролей в соответствии с продолжительностью его работы на этих ролях.
Внеся необходимые корректировки в формулу (2), получим формулу расчета фактической бонусной выплаты для сотрудников с учетом продолжительности участия в проекте:
Б’ сотруд j =(Крол i/m i)*БП’*(Тиндив i / Тпроект) (3), где
- Тиндив i - продолжительность участия сотрудника в рамках i-й роли (в месяцах, днях и т.д);
- Тпроект - фактическая продолжительность реализации проекта (в месяцах, днях и т.д);
Так, если по итогам расчетов после завершения проекта фактическая величина бонусного фонда уменьшилась со 100000 рублей до 90000 рублей, то выплаты отраслевому эксперту составят:
a) при полной занятости в проекте:
Б’ эксперт = (0,2/3)*90 000*1,0=6 000 рублей (на 666,67 рублей меньше запланированного бонуса за счет снижения бонусного фонда)
b) в случае, если сотрудник вошел в состав участников рабочей группы в середине реализации проекта:
Б’ эксперт=(0,2/3)*90 000*0,5=3 000 рублей (на 3 666,67 рублей меньше запланированного бонуса за счет снижения бонусного фонда и неполной продолжительности участия в проекте)
Использование в формуле коэффициента продолжительности участия в проекте позволит реализовать принцип справедливости вознаграждения и избежать злоупотреблений в части изменения состава участников проекта при приближении срока завершения проекта и выплаты бонусного фонда.
Необходимо помнить, все изменения в составе участников должны быть формально зафиксированы (например, в Приказе об изменении состава участников рабочей группы).
Рассмотренный метод позволяет формализовать подход к распределению бонусного фонда проекта между участниками проектной группы, обеспечивая принципы справедливости и прозрачности оплаты труда.
Елена Абакумова
Просмотры: 8 401
Как показывает практика, организации, использующие проектное управление, имеют ряд конкурентных преимуществ: они отличаются гибкой структурой, более высоким уровнем развития компетенций и персональной заинтересованностью участников проекта в его успехе. Ключевое значение в проектном менеджменте имеют такие факторы, как ориентация участников на результат, высокий уровень сотрудничества и способность к командной работе.
Из этой статьи вы узнаете:
- как осуществляется премирование участников проектных команд
- как распределить роли в проектной команде
- как рассчитать плановый премиальный фонд
- особенности премирования участников проектных команд с неполной занятостью
Проектная деятельность может быть организована разными способами, что следует учитывать при разработке системы мотивации проектных команд. Степень вовлеченности сотрудников в проектную деятельность чаще всего неодинакова: есть те, кто занят в проекте полностью, и те, кто частично. Тем не менее система стимулирования должна эффективно мотивировать и тех и других к достижению поставленных целей.
Сторителлинг, или Истории компании как
Подобную задачу эффективно решает дифференцированное вознаграждение участников команды - за участие в проекте и за выполнение текущих обязанностей, не имеющих к нему отношения.
Премирование участников проектных команд с полной занятостью
Предлагаемая модель премирования проектных команд синхронизирована с системой вознаграждения персонала компании, предусматривающей ежегодную оценку результативности сотрудников через выполнение ключевых показателей эффективности (КПЭ), утвержденных в картах КПЭ. Аналогично для каждого участника проектной команды HR-служба совместно с руководителями подразделений/проекта ежегодно разрабатывает карту КПЭ (табл. 1) , где ключевые показатели определяют основные параметры выполнения проекта. Все показатели имеют свой вес (который зависит от степени влияния показателя на эффективность проекта) и целевое значение выполнения, а также возможное минимальное и максимальное значение уровня выполнения.
Таблица 1. Пример карты КПЭ участника проектной команды
Таблица 2. Целевое значение годовой премии в зависимости от роли в проекте Целевой размер премии участника проектной команды определяется как процент от оклада, пропорционален времени реализации проекта и зависит от роли сотрудника в проекте. Роли участников проекта дифференцируются на основе экспертного мнения руководителя проектной службы и HR-специалистов. В табл. 2 приведен примерный список ролей участников проекта в крупной производственной компании.
Итак, роли в проектной команде могут распределяться следующим образом:
- руководитель проекта - глава рабочей группы, единолично осуществляющий оперативное управление проектом;
- заместитель руководителя проекта - сотрудник, поддерживающий и замещающий руководителя в его отсутствие. Обычно такая позиция существует только в крупных проектах либо если руководитель параллельно занят на нескольких проектах и имеет большую нагрузку;
- руководитель подгруппы/главный менеджер проекта - сотрудник, возглавляющий группу или отдельное направление (при наличии);
- менеджер и специалист проекта - работники подразделений, непосредственно участвующие в проекте и влияющие на достижение его целей и результатов.
Условия премирования участников проектных команд разумнее всего закрепить в отдельном локальном нормативном акте, например в Положении о проектных командах, но можно посвятить этому отдельный раздел в общем Положении по оплате труда предприятия. В исключительных случаях, когда проектная деятельность в организации носит несистемный, разовый характер, условия премирования указываются либо непосредственно в трудовом договоре, либо в дополнительном соглашении к нему.
Как правило, премирование осуществляется ежегодно по итогам реализации проекта либо за достижение промежуточных результатов (при длительности проекта более года). В последнем случае достижение каждого промежуточного результата является отдельным этапом и имеет самостоятельную ценность.
Прежде всего для каждого сотрудника, участвующего в проекте на условиях неполной занятости, следует установить целевой размер премии в зависимости от срока реализации проекта: чем он продолжительнее, тем больше, как правило, привлекается сотрудник; размер премии поэтому тоже должен быть выше. В табл. 4 показана зависимость целевого размера премии от срока реализации проекта в крупной производственной компании.
Таблица 4. Вариант зависимости целевого размера премии от срока проекта*
Следующий очень важный фактор - это результативность проекта, которая определяется по трем критериям: выполнению сроков, соблюдению бюджета и надлежащему качеству выполнения работ. На основе оценки каждого из критериев руководитель определяет коэффициент результативности проекта (табл. 5) .
Таблица 5. Коэффициент результативности проекта
| № п/п | Соблюдение сроков | Выполнение бюджета | Качество результата | Коэффициент результативности |
| 1 | Нарушение сроков выполнения проектов привело к существенному снижению ценности результатов | Бюджет проекта значительно превышен | Получен неполный результат или результат низкого качества | 0 |
| 2 | Сроки выполнения проекта были нарушены, но это не повлияло на ценность результата | Бюджет проекта превышен | Качество результата ниже ожиданий | 0,75 |
| 3 | График проекта соблюден | Проект выполнен в рамках бюджета | Качество результата соответствует ожиданиям | 1 |
| 4 | Этап выполнен с опережением графика | Достигнута экономия бюджета | Качество результата превосходит ожидания | 1,25 |
| 5 | Этап выполнен с существенным опережением графика (раньше чем на 1 месяц) | Достигнута существенная экономия бюджета (более чем на 5%) | Качество результата существенно превосходит ожидания (более чем на 7%) | 1,5 |
И наконец, третий фактор - уровень вовлеченности в проект - определяется вкладом сотрудника и степенью его занятости в проекте. Оценку по этим критериям (табл. 6) осуществляет непосредственно руководитель проекта на основе табеля рабочего времени и экспертной оценки вклада участника.
Таблица 6. Оценка уровня вовлеченности в проект
Таким образом, премия участников с частичной занятостью в проекте рассчитывается по следующей формуле:
Проектная премия = целевой размер премии x результативность проекта x уровень вовлеченности.
Пример расчета премии при неполной занятости участников проектной команды
- К работе над проектом привлекался сотрудник подразделения снабжения с ежемесячным окладом 25 000 руб.
- Руководитель проекта оценил его вовлеченность как низкую (коэффициент 0,75): эпизодическое участие, менее 10% рабочего времени, с незначительным влиянием на конечный результат.
- Длительность проекта - 7 месяцев (целевой размер премии 1,5 оклада).
- Проект выполнен с опережением графика, достигнута экономия бюджета, качество результата превосходит ожидания (коэффициент результативности 1,25).
Таким образом, премия работника по итогам реализации проекта будет составлять:
25 000 × 0,75 × 1,5 × 1,25 = 35 150 руб. 1
***
Предложенная система премирования позволяет учесть степень занятости членов проектной команды, их вклад в общий результат, качество и результативность работы, стимулируя сотрудников к участию в проектной деятельности. Она является достаточно простой, прозрачной и понятной. Но не учитывает сложность выполняемых проектов, в связи с чем в полной мере подходит лишь для организаций с однородными по составу работ проектами.
1 Премия, несмотря на невыполнение плана, выплачивается: время сотрудника потрачено, результат есть, он ниже плана, но выше порогового уровня.
- 4 правила премирования работников, чтобы сэкономить на налогах.
- Как премия в 90 рублей в корне изменила отношение сотрудников к труду.
- Система премирования сотрудников, направленная на достижение основных показателей.
Премирование работников – это денежная выплата стимулирующего (поощрительного) характера, которая выплачивается сверх основного оклада. Премирование сотрудников может быть двух видов: премирование стимулирующего характера, которое предусмотрено системой оплаты труда; премирование поощрительного характера работников вне системы оплаты труда.
Премирование сотрудника стимулирующего характера предусмотрено системой оплаты труда, которая принята в компании. Как правило, положение о премировании прописано в коллективном договоре, соглашении, локальном нормативном акте.
Разовая премия (вне системы оплаты) может быть выплачена сотруднику за достижения, выполнение особо важного задания и т. д.
Трудовой кодекс не содержит прямых требований о необходимости разрабатывать и иметь в наличии такой документ, как положение о премировании.
Какие системы премирования можно использовать
- Премирование текущей деятельности. Существуют определенные модели премирования, которые максимально подобны схемам начисления постоянного оклада. Если сотрудник работает ответственно без брака и допущенных ошибок, то для него каждый месяц производится начисление постоянной премии – обычно в виде процента от оклада. Этот вид премирования прост в начислении и эффективно влияет на производительность труда линейного персонала.
- Проектное премирование. Считается наиболее наглядной премиальной схемой. По окончании работ сотрудник получает оговоренную сумму.
- Бонусные программы. Обуславливается величина таких выплат процентом, который работодатель готов выплачивать персоналу. Размер проектной оплаты устанавливает руководитель компании. Обычно зависит от личной готовности руководителя выделить определенную сумму на премирование. Эффективным такой вариант будет при условии, когда в компании важное значение отводится групповой работе, со схожими функциями у сотрудников подразделений.
- Премии, вырабатывающие лояльность компании. Традиционной формой подобных выплат становится классическая 13-я зарплата, предоставляемая работнику в конце года. Часто сложно объяснить, за что данные премии предоставляются, но уже давно стали привычным явлением.
- Премия как часть системы управления. В частности, один из крупнейших отечественных производителей на рынке детского питания искал способ увеличения производительности, дополняя корпоративную систему переменных выплат добавочным компонентом в виде премий, которые каждый год предоставляются в случае успешного внедрения предложений.
Другим вариантом классификации могут быть различия по способу начисления. В некоторых компаниях премирование формируется сверху вниз – создание премиального фонда из дополнительной прибыли организации. Также модель премирования может строиться по принципу снизу вверх. В таком случае премиальная часть для сотрудников сразу фиксируется в бюджете как часть фонда заработной платы.
Компании стремятся сформировать гибкие, универсальные системы премирования. Они могут по-разному называться, но представляют вариации MBO – системы управления по целям. В таких системах главным принципом становится формирование дерева целей. Задаются стратегические приоритеты организации. Затем установленные цели разделяются сверху вниз – руководителями определяются цели для подчиненных. После этого каждый работник должен понимать, каким будет его вклад в общий успех компании.
В зависимости от достижения целевых показателей и будет зависеть размер предоставляемых премий. Для каждой цели задается определенный вес – в зависимости от важности в сравнении с другими. При большем весе установленного целевого показателя, тем выплаты будут сильнее зависеть от выполнения установленного плана.
Система премирования сотрудников, направленная на достижение основных показателей
Тарас Кожанов , директор козьей фермы «Лукоз Саба», Казань
Наша ферма выращивает коз и продает молоко. Важные показатели для нас: выживаемость новорожденных коз, правильное развитие животных и объемы молока, которое они дают. Премирование работников фермы привязано к этим параметрам.
Премирование работников за выживаемость и правильное развитие коз
Средняя стоимость взрослой козы на рынке – около 30 тыс. руб., вырастить козу самостоятельно гораздо дешевле – это обойдется в 7–12 тыс. руб. Я решил, что могу без негативного влияния на общий финансовый результат увеличить себестоимость каждой козы на 1000 руб. и направить эти деньги на мотивацию сотрудников. Поскольку в эту сумму входят также налоги (страховые взносы и НДФЛ), то на руки сотрудники могут получить с каждой тысячи 669,2 руб. Кроме того, я разделил жизненный путь козы (от рождения до момента первой беременности) на несколько этапов, каждому присвоил свою степень сложности. Премии распределяются в зависимости от того, сколько коз удалось дорастить до определенного возраста или параметра.
| Этап жизненного цикла козы | Часть премиального фонда, % | Плановая премия за достижение всех заданных показателей, руб. |
| Этап 1. До 1 месяца | 40 | 267,7 |
| Этап 2. От 1 до 3 месяцев | 20 | 133,8 |
| Этап 3. От 3 месяцев до 35 кг (но не старше 8 месяцев) | 10 | 66,9 |
| Этап 4. От 35 кг до первой беременности (но не старше 14 месяцев) | 30 | 200,8 |
| Итого | 100 | 669,2 |
Этап 1. Первый месяц жизни козы. В первый месяц жизни у козочек самый высокий уровень смертности. Поэтому очень важно, чтобы работники фермы уделяли как можно больше внимания новорожденным животным, стараясь их сохранить. Кроме того, чем выше сохранность молодняка, тем здоровее все стадо.
При помощи этого показателя я также сужу о том, насколько управляющий владеет ситуацией на ферме. Если сохранность молодняка из месяца в месяц соответствует норме (не ниже 75%), следовательно, все в порядке, если меньше – требуется мое вмешательство. Целевой уровень сохранности я установил в пределах 97%.
Сложность работы по достижению сохранности молодняка на 75, 80 и далее до 97% принципиально различается. Поэтому чем выше процент, тем выше премия. Раньше выплачивалась фиксированная премия за каждую дожившую до определенного возраста козочку, но это не стимулировало работников бороться за слабых животных: плюс-минус несколько сот рублей никого не мотивируют. Прогрессивная шкала исправила эту ситуацию. Кстати, максимальная сумма, которая выплачивается при достижении выживаемости в 97%, составляет 260,3 руб., что примерно соответствует сумме, которую я выделил для первого этапа. Для наглядного пояснения моей идеи управляющему и рядовым работникам у меня есть следующая схема расчета:
- если из 100 родившихся коз за месяц выжило 75, то размер общей премии составляет 3750 руб. (50 руб. за козу × 75 коз);
- если из 100 родившихся коз за месяц выжило 85, то размер общей премии составляет 7752 руб. (91,2 руб. за козу × 85 коз).
Разница больше 4000 руб. – и получить их можно, сохранив дополнительно 10 коз. То есть за каждую сохраненную голову выплачивается премия 400 руб.
Аналогичным образом демонстрирую, что каждая голова при сохранности более 90% стоит 1500 руб., а свыше 95% – 3000 руб. Поясню на примере. Допустим, выжило 96%, премия будет рассчитана так:
50 руб. за козу × 75 коз + 400 руб. за козу × 10 коз + 1000 руб. за козу × 5 коз + 1500 руб. за козу × 1 козу = 14 250 руб.
Чтобы каждый раз не выполнять столь сложные вычисления, я вывел значения, которые указаны в таблице. Такой подход наглядно показывает сотрудникам, что каждая сохраненная сверх нормы коза стоит очень дорого и имеет смысл прикладывать дополнительные усилия, чтобы весь родившийся молодняк выжил.
| Выживаемость, % | Премия, руб |
| 75 | 50 |
| 85 | 91,2 |
| 91 | 145,6 |
| 97 | 260,3 |
Этап 2. Возраст козы от 1 до 3 месяцев. Этот этап более простой, чем предыдущий, смертность ниже, поэтому показатели для получения премии более высокие: норма сохранности стада – 90%, целевой показатель – 98%. За его достижение предусмотрена максимальная премия 133,8 руб. за голову.
За 100% на этом этапе я беру количество коз, которые выжили на первом этапе, а не исходное число родившихся. Обратите внимание, в этом случае размер премии может составлять 210 руб., (см. табл. 3), что превышает максимальное значение 133,8 руб. Другими словами, я заплачу больше, однако, как показывает практика, сохранить все 100% животных маловероятно.
| Выживаемость, % | Премия, руб |
| 90 | 50,0 |
| 91 | 52,2 |
| 92 | 54,3 |
| 93 | 59,1 |
| 94 | 63,8 |
| 95 | 73,3 |
| 96 | 83,3 |
| 97 | 108,2 |
| 98 | 132,7 |
| 99 | 171,7 |
| 100 | 210,0 |
Этап 3. Период развития козы от 3 месяцев до 35 кг. На этом этапе к показателю выживаемости добавляется еще один – быстрое достижение козой веса в 35 кг (с этого момента ее можно покрывать, после родов коза становится рентабельна для фермы).
Премирование работников за выживаемость скота. Показатель оценивается на восьмом месяце жизни коз. Смертность на этом этапе низкая, поэтому вес показателя в суммарной премии небольшой – 30% (коэффициент 0,3). Например, при достижении целевого значения сохранности стада 99% за каждую голову выплачивается премия 20,8 руб.: 69,2 руб. × 0,3.
| Выживаемость, % | Премия, руб | Итоговая премия (премия * 0,3), руб |
| 90 | 25,0 | 7,5 |
| 91 | 25,8 | 7,7 |
| 92 | 26,6 | 8,0 |
| 93 | 28,5 | 8,6 |
| 94 | 30,3 | 9,1 |
| 95 | 35,3 | 10,6 |
| 96 | 40,1 | 12,0 |
| 97 | 44,8 | 13,4 |
| 98 | 49,5 | 14,9 |
| 99 | 69,2 | 20,8 |
| 100 | 88,5 | 26,6 |
Премирование работников за показатель «достижение веса в 35 кг». Коза должна достичь веса 35 кг к 7–8 месяцам. Если процесс затягивается до 12–14 месяцев, то коза становится нерентабельной: она только ест, не дает ни потомства, ни молока, и от нее нужно избавляться. Вес этого показателя в общем объеме премии – 70%, или коэффициент 0,7.
Пока у нас не накопилась статистика, позволяющая определить, к какому возрасту какой процент коз достигает 35 кг. Премию я распределял, предполагая, что 40% животных набирает нужный вес до семи месяцев, 50% – до восьми, а 10% не укладывается в график. За коз, которые за восемь месяцев не достигли 35 кг, я ничего не плачу.
Общий размер премирования. Максимальный размер премии за голову при достижении обоих показателей составит 76,8 руб.: 20,8 руб. (за достижение целевого показателя сохранности стада) + 56 руб. (за вес козы 35 кг к семи месяцам). Однако в таблице 1 указано значение 66,9 руб. Разницу практически полностью можно покрыть из денег прошлых периодов, не выходя за 1000 руб.
Этап 4. Период развития козы от 35 кг до первой беременности. На этом этапе ключевой показатель уже не выживаемость стада, а покрытие коз. От этого показателя напрямую зависят надои молока. Группу коз, достигших нужного веса, мы ставим отдельно и запускаем к ним козла. Примерно через 45 дней после этого делаем УЗИ, проверяем, забеременели ли козы.
Коза до 14 месяцев должна окотиться и начать давать молоко (7–8 месяцев уходит на рост, примерно 1–1,5 месяца на покрытие, еще 5 месяцев на беременность). В первый месяц после родов коза дает 80% от максимально возможного объема молока (примерно 73 л), в следующий месяц – максимально возможный объем молока (примерно 83 л), а затем надои начинают падать, снижаясь до 42 л. Стандартная коза доится 300 дней в году, потом два месяца длится сухостойный период (последние месяцы беременности). Поэтому покрывать козу нужно каждый год.
Премия за организацию покрытия коз. Для каждого месяца установлен целевой показатель покрытия, например для мая – 150 коз (см. табл. 6). Доля оплаты за результат в общей сумме выплат увеличивается в зависимости от достигнутых показателей. Так, при покрытии 40 коз в мае доля оплаты за результат составляет 21%, при покрытии 70 коз – уже 32%, при покрытии 150 коз – 70% (или 200,8 руб., см. табл. 1). При превышении целевого показателя доля оплаты за достигнутый результат практически перестает расти: при покрытии 160 коз она составляет 70,1%, при покрытии 170 коз – 70,2% и т. д. Это сделано для того, чтобы управляющий не прикладывал лишние усилия там, где это совершенно не нужно, например, не перевыполнял план осенью.
Поправочный коэффициент за покрытие в определенный месяц. Для фермы имеет важное значение, в какие месяцы козы дают максимальное количество молока. Дело в том, что зимой молоко продается лучше и по более высокой цена, чем обычно. Однако как раз на это время приходится сухостойный период у большой части стада, поскольку наиболее благоприятная пора для наступления беременности у козы – сентябрь–октябрь. Если добиться сдвига сухостойного периода на лето, то пик надоев молока придется как раз на зиму, и мы сможем увеличить прибыль фермы. Именно с этой целью введен коэффициент за покрытие коз в определенный месяц. Например, если в мае покрыто 150 коз, то общий премиальный фонд для всех сотрудников и управляющего фермой составляет 30 000 руб.: (60 руб. + 140 руб.) × 150. Этот показатель корректируется с учетом повышающего коэффициента за май: 30 000 руб. × 1,2 = 36 000 руб.
Покрыть животных не осенью, а в какое-либо другое время года довольно проблематично. Так, в прошлом году мы покрыли животных с помощью гормонального стимулирования в начале лета, примерно через два месяца после того как они окотились. В результате сухостойные периоды, как и планировалось, перешли на сентябрь–октябрь, а пики надоев – на ноябрь–январь. Однако стимуляция каждого животного обошлась нам примерно в 4000 руб., а забеременело лишь 40 коз из 400. Не говоря уже о том, что это достаточно хлопотная работа для сотрудников фермы: каждой козе надо сделать три укола в определенное время, а для этого ее еще нужно отыскать в стаде и поймать. Поправочные коэффициенты призваны стимулировать сотрудников прикладывать нужные усилия.
Премирование работников за увеличение надоев
Чтобы сотрудники помнили, сколько молока ферма произвела в прошлый месяц, и стремились каждый раз улучшать этот результат, я использую очень простую формулу для расчета премии за увеличение надоев. Из объема (в килограммах) молока, отгруженного в текущем месяце, вычитаю объем (опять-таки в килограммах) молока, отгруженного в предыдущем месяце, и если полученный результат получается положительным, умножаю его на три рубля. Итоговая сумма является общей премией.
Кому поручить распределение премиального фонда
Сначала я предполагал, что распределять премиальный фонд между всеми сотрудниками, включая себя, будет управляющий фермой. Но потом понял, что для него это психологически сложная задача: он вынужден каждый раз бороться сам с собой, потому что ему нужно кому-то отдать деньги, которые вроде бы можно оставить себе. Теперь я сам распределяю премиальный фонд в зависимости от этапов жизни коз и показателей надоев. При этом учитываю, какие именно работники имеют отношение к каждому конкретному этапу. Управляющий только корректирует мои цифры.
Форма отчета для управляющего. Я сделал специальную форму отчета, чтобы управляющий мог максимально быстро ее заполнить и чтобы данные показывали всю картину по ферме целиком. На ферме ведется несколько бумажных журналов: окотов (кто родился), привесов (увеличение веса), выбытия. Десятого числа каждого месяца управляющий берет все эти журналы и, делая подсчет, вписывает в свой отчет всего несколько цифр по каждому из параметров. Форма отчета по сохранности приведена в таблице 8, форма для отчетности о количестве коз, достигших 35 кг, – в таблице 9. Для наглядности во всех отчетах данные о животных одного возраста (то есть находящихся на одном этапе) окрашены одним цветом: зеленым – одномесячные, фиолетовым – трехмесячные, желтым – семимесячные.
Как проверить, не обманывает ли вас управляющий фермой
Чтобы достичь желаемых показателей и получить премию, управляющий может искажать цифры в представляемых им отчетах. Например, занижать количество рожденных коз. Если смертность в первый месяц жизни коз окажется высокой, можно будет использовать запас, неучтенный в отчетах.
Козы рождаются каждый день, поэтому, чтобы измерить выживаемость, мы устанавливаем единую дату. Например, 1 марта считаются все животные, родившиеся в течение января (все они гарантированно достигли одного месяца). Отчет нужно сдать не позднее 10-го числа. Обычно на 100 первотелок рождается 140 козочек и козликов, стандартное соотношение – 50 на 50 (на нашей ферме действуют такие нормативы: 49% козочек и 51% козликов). На 100 взрослых коз, как правило, приходится 170 козочек и козликов. При сравнении наших и стандартных показателей я учитываю погрешность примерно в 10%.
Кроме того, я периодически сопоставляю количество коз на дойке (считаю сам лично по головам) и количество дойных животных, указанное в учетном журнале, который представляет управляющий. Если цифры не совпадают, значит, в предыдущих отчетах показатели выживаемости были искажены.
- Материальная мотивация персонала. Советы «Генерального Директора»
Даже 90 рублей могут сотворить чудеса
Марина Мельчукова , генеральный директор компании «МедиаСтар», психолог, Геленджик
Несколько лет назад я руководила производством мебели на металлокаркасе. На рабочих местах была грязь, в отчетах – хаос. Дисциплина была неважной. Кроме того, был большой перерасход материалов и электроэнергии, высокий процент брака. Из-за низкой рентабельности производства стоял вопрос о его закрытии. Вот как мы исправили ситуацию.
Мы начали с внедрения модели 5S. После того как навели порядок в цехах, перешли к следующему этапу – определили рабочим премии за экономию. Теперь они могли сами решать, какие им нужны запчасти, расходные материалы или инструменты; на чем можно сэкономить без потери качества, чтобы получить прибавку к зарплате. Так, стоимость материалов для выпуска 15 изделий в цехе по резке и обработке металла составляла 1,5 тыс. руб. (диск для резки – 1 шт., диск обдирочный – 2 шт., металлические трубы – 25–34 и 15 м). При бережном расходовании материала рабочий способен сэкономить 300 руб. Сделать это можно на любой позиции: израсходовать меньше кругов, выполнить более правильный раскрой трубы. От суммы экономии рабочий получал премию в 30% (около 90 руб.).
Помимо других выгод, отпала необходимость в должности кладовщика, который вел учет материалов. А это ежемесячная экономия 35 тыс. руб. по статье (зарплата и налоги с нее). Теперь каждый цех сам определял, сколько и чего ему нужно. Бригадиры вывешивали на видном месте бланки (чек-листы), а рабочие отмечали, что они использовали. Исходя из этих цифр, бригадиры раз в месяц подавали заявки на пополнение ресурсов. Такие же бланки велись и для готовой продукции. Одно из важных достижений нового подхода в том, что рабочие стали понимать, из чего складывается себестоимость продукции. По итогам недели они сами могли посчитать, сколько удалось сэкономить или каков перерасход. Все это отражалось на их зарплате.
Рабочие начали бережнее относиться к расходным материалам и инструментам. В цехах стало чище, наладилась дисциплина. Люди почувствовали, что могут влиять на размер своего дохода. Благодаря предпринятым мерам предприятию удалось уменьшить складские запасы и сократить время простоя оборудования. Брак сведен к минимуму и появлялся, только если рабочий не соблюдал норматив по толщине или имелись технологические нарушения в прокате трубы.
Как сделать так, чтобы сотрудники не воспринимали премирование как должное
1. Любые затраты должны быть в рамках бюджета.
2. Повышение зарплаты не должно быть стихийным. Лучше фиксировать период, в течение которого в компании будет происходить пересмотр зарплат.
3. Не забывайте лишать премии сотрудника, если он ее не заработал.
4. Регулярно привносите в жизнь сотрудников что-то новое. Следует ежеквартально организовать общие собрания, с виртуальным участием даже филиалов. На них следует рассмотреть цели компании, показатели, достигнутые на данный момент, успехи отдельных сотрудников и разных департаментах. Затем директор по персоналу может рассказать о планируемых новшествах для коллектива в течение ближайшего квартала.
5. Говорите спасибо за любые достижения. Важным условием становится периодическая благодарность своих работников. Если благодарить не за что, можно говорить о неэффективности системы мотивации в компании. Следует, в первую очередь, повышать комфорт рабочего пространства, с организацией комнаты отдыха, обеденных зон, повесить информационные доски с объявлениями о днях рождения и пр.
7. У бизнеса должна быть более интересная цель, чем просто заработать деньги. Даже рядовой сотрудник, занимающийся изготовлением деталей на станке, должен понимать – он не просто зарабатывает деньги, но и решает стратегические задачи компании, делает мир лучше.
4 правила праздничного премирования сотрудников
По мнению налоговиков, выплата праздничное премирование работников не связано с исполнением трудовых обязанностей (ст. 270 НК РФ). Следовательно, подобные расходы не уменьшают налогооблагаемую прибыль. Поэтому компании с опаской относятся к идее праздничного премирования. Точку в многолетнем противостоянии налоговых органов и работодателей поставил Арбитражный суд Московского округа. Одна из компаний смогла доказать правомерность включения премий к праздникам в состав расходов (постановление Арбитражного суда Московского округа от 05.12.2014 №Ф05-13874/2014). Этот пример позволяет сформулировать четыре правила премирования.
Правило 1. Подтвердите, что праздничные премии являются частью системы оплаты труда.Компания по переработке углеводородов выплатила сотрудникам премий почти на 115 млн руб. Их выдавали ко Дню работника нефтяной и газовой промышленности, Дню защитника Отечества, Международному женскому дню, а также к юбилеям отдельных работников. Бухгалтерия включила премии в состав расходов, уменьшив налог на прибыль. В ходе проверки налоговики пришли к выводу, что компания нарушила законодательство. Ей доначислили налог на прибыль на сумму порядка 35 млн руб. Не согласившись с контролерами, компания обратилась в суд.
Суд установил, что премирование персонала осуществлялось на основе коллективного договора и положения об оплате труда, в которых прямо перечислены праздники в качестве оснований для премирования. Кроме того, в локальных актах, помимо праздников, были указаны категории сотрудников, подлежащих премированию, и условия премирования. Тем самым предприятие доказало, что премии являются частью системы оплаты труда. Дополнительным аргументом в суде послужила систематичность премирования (праздничные премии выплачивались ежегодно).
Правило 2. Учитывайте при премировании личные успехи каждого сотрудника. По мнению налоговиков, премирование к праздникам и юбилеям – это не что иное, как проявление «доброй воли» работодателя, что не связано с осуществлением сотрудниками трудовых функций. Чтобы доказать обратное, следует включить в локальные акты об оплате труда критерии праздничного и юбилейного премирования. Если выплата будет происходить с учетом стажа работника, его успехов в производстве, иных характеристик, то тогда можно говорить о трудовом характере премии (см. также Влияют ли на выплату премий дисциплинарные взыскания). Формулировка в локальных документах может быть такой: «Премирование осуществляется по следующим праздникам (здесь нужно перечислить праздники) за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, безупречный многолетний труд, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, инициативность, эффективность, дисциплинированность, новаторство в работе».
Влияют ли на выплату премий дисциплинарные взыскания
Налоговики могут не позволить включить в уменьшение прибыли праздничные премии, которые были выданы работникам, имеющим дисциплинарные взыскания. Именно так произошло при проверке компании из рассматриваемого в статье примера. Однако суд указал, что лишение праздничной премии не может применяться в качестве дисциплинарного взыскания (ст. 192 ТК РФ). Кроме того, в список «недостойных» сотрудников контролеры включили тех, в отношении которых уже были приняты меры материального воздействия: им не выплатили премию за месяц, когда они совершили проступок.
Вместе с тем, чтобы свести на нет претензии контролеров, лучше прописать в правилах внутреннего трудового распорядка следующее:
- компания вправе не поощрять (не выплачивать премию) тех работников, которые имеют непогашенные дисциплинарные взыскания;
- при решении вопроса о возможности поощрения провинившегося сотрудника компания может учитывать тяжесть проступка, а также характеристику его трудовой деятельности за весь период работы.
В рассматриваемом деле приказ о премировании включал и такие формулировки:
- для работников с повременно-премиальной системой оплаты труда поощрение осуществляется в размере должностного оклада, при этом стаж работы должен быть не менее года;
- для работников с индивидуальной системой оплаты труда размер поощрения определяется на основании соглашений об оплате труда.
Кроме того, размер поощрительных выплат к юбилейным датам был установлен в процентах в зависимости от стажа: при работе до 5 лет – премия составляла 30% ставки, от 5 до 10 лет – 50% и т. д. Суд указал, что подобные выплаты являются стимулирующими, так как мотивируют персонал работать на предприятии как можно дольше, что снижает текучесть кадров.
Правило 3. Выдавайте премии с учетом выполнения плана. В рассматриваемом примере суд пришел к выводу, что в периоды, когда организация выдавала премии к праздникам, коллектив перевыполнял план, установленный материнской компанией. Следовательно, у предприятия были все основания для стимулирования сотрудников.
Правило 4. Пропишите, что премии выплачиваются из прибыли до налогообложения. По мнению суда, если в трудовом и коллективном договорах прямо не указано, что премии выдаются из чистой прибыли, значит, их можно включить в состав расходов. Если же такая формулировка есть, то уменьшить налогооблагаемую базу на сумму премий нельзя.
Следуя этим правилам, вы сможете не только выплатить премии работникам, но и оптимизировать налоговые выплаты.
Так, компания по переработке углеводородов сэкономила на налоге на прибыль порядка 35 млн руб. Если же налоговиков не убедят ваши аргументы, то воспользуйтесь доводом, который, кстати, был озвучен судом в рассматриваемом деле. А именно: выводы о дискриминационном характере премирования сотрудников и вопросы соблюдения трудовых прав не относятся к компетенции налоговых органов. Контролеры не вправе давать оценку хозяйственной обоснованности премирования, так как это не входит в функции ФНС.
- 5 примеров нематериального поощрения персонала, которому рады больше премии
Премирование сотрудников к юбилейным датам и профессиональным праздникам
Подобные выплаты не носят стимулирующий характер, так как не зависят от квалификации работников, сложности, количества и условий выполнения работы. Кроме того, они предусмотрены не трудовыми договорами, а локальными актами компании, носят социальный и единовременный характер и поэтому не облагаются страховыми взносами.
Пример. Пенсионный фонд РФ посчитал, что новосибирский завод «Электросигнал» занизил базу по страховым взносам на сумму премий (чуть более 1 млн руб.), выданных сотрудникам к юбилейным датам. Предприятие обратилось в суд, где озвучило приведенные выше доводы, и выиграло дело (определение ВС РФ от 11.12.2014 №304-КГ14-4977 по делу №А45-20334/2013).
Система премирования работников предприятия — это совокупность элементов, которые определяют порядок начисления и выплаты премий, а также методику расчета их размера. Ее внедрение на предприятиях и в организациях обусловлено необходимостью повышения заинтересованности трудящихся в улучшении качества работы и увеличении производительности труда. В статье далее рассматриваются особенности внедрения и функционирования системы премирования на предприятии.
Разработка системы премирования персонала в организации с системой оплаты труда «оклад плюс премия»
В большинстве организаций заработная плата работников состоит как минимум из 2 частей: основной (это оклад, повременные начисления, оплата за изготовленную продукцию или выполненный объем работ) и дополнительной (премии). Для упрощения процедуры расчета и начисления стимулирующих выплат необходимо сформировать и внедрить эффективную систему премирования. Для этого требуется собрать квалифицированную рабочую группу, которая способна учесть всю нюансы функционирования предприятия.
В состав группы могут входить руководители организации и их заместители, а также непосредственные руководители подразделений организации. В некоторых случаях могут быть включены также сотрудники финансово-экономического сектора организации и кадровые работники.
Распределение обязанностей внутри рабочей группы осуществляется следующим образом:
Окончательное решение о внедрении той или иной системы премирования принимает генеральный директор предприятия или иное уполномоченное лицо. Информация о порядке и основаниях начисления премии закрепляется во внутренних нормативных документах организации (коллективном договоре, положении о премировании и т. п.).
Не знаете свои права?
Балльная система премирования
Балльная система премирования предусматривает расчет размера материального поощрения работника с учетом начисления так называемых премиальных баллов. Баллы присваиваются по итогам оценки деятельности трудящегося по нескольким критериям. Для объективной оценки разрабатывается шкала, которая содержит критерии оценки сотрудников для премирования с подробным описанием достижений, необходимых для достижения определенного уровня.
Например, в том случае, если работник не выполняет поставленных перед ним задач (не производит продукцию в определенном объеме, не выполняет план по продажам, допускает ошибки при оформлении документов и т. п.), руководитель выставляет оценку «0». При выполнении же работник получает максимальную оценку (например, «5» при использовании пятибалльной шкалы). Наличие промежуточных значений («2», «3», «4») позволяет дифференцировать размер премий для работников, которые решили поставленные перед ними задачи с некоторыми отклонениями от требований. В итоге все баллы фиксируются и после завершения анализа суммируются.
Альтернативные системы премирования
Балльная система определения размера премии на практике применяется не всегда, т. к. этот способ является весьма трудоемким, хотя и позволяет максимально объективно оценить результаты деятельности каждого работника и назначить ему соответствующее материальное поощрение.
Как правило, на предприятиях и в организациях используется упрощенный подход к определению размера стимулирующей выплаты, при котором последний зависит от результатов оценки эффективности функционирования предприятия в отчетном периоде, а также наличия свободных денежных средств в фонде оплаты труда. При этом размер премии может определяться одним из следующих способов:
- в фиксированной сумме, которая может варьироваться в зависимости от должности или заработной платы сотрудника;
- в процентном отношении к окладу, повременному или сдельному заработку трудящегося.
Основные элементы системы премирования работников (как простых работников, так и руководителей)
В число элементов системы премирования входят:
- показатели премирования — требования, которые необходимо выполнить работникам для получения премии (например, выполнение плана продаж);
- круг премируемых — перечень работников, на которых распространяется действие положения о премировании;
- источник премирования — фонд оплаты труда или прибыль;
- порядок расчета размера премии;
- порядок выплаты средств работникам.
Условия премирования руководителей, основные критерии
Очевидно, что такие выплаты производятся при условии достижения работниками определенных показателей. При этом показатели для премирования сотрудников на неруководящих должностях и показатели премирования руководителей могут существенно различаться — в том числе в зависимости от того, в какой отрасли функционирует предприятие.
В обобщенном виде можно выделить следующие критерии премирования работников наруководящих должностях, учитываемые при расчете размера премиальных:
- рост объема производства;
- соблюдение сроков подготовки и сдачи отчетности;
- обеспечение своевременного выпуска продукции;
- экономия сырья, топлива, электроэнергии и других ресурсов.
Показатели, служащие основанием для выплаты премий работникам, специалистам и служащим
В качестве критериев, на основании которых производится расчет размера премии для прочих работников организации, могут выступать:
- перевыполнение плана (по изготовлению изделий, объему продаж и т. п.);
- выполнение дополнительных обязанностей;
- отсутствие брака;
- увеличение клиентской базы и т. п.
Вносятся ли записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда, в трудовые книжки?
Трудовые книжки не содержат раздела, в который могли бы вноситься сведения о премировании. С одной стороны, это мешает работникам доказать (например, при поиске новой работы), что они работали хорошо, выполняли требования и т. п., а с другой — для этого предусмотрены специальные документы (например, характеристики). Кроме того, согласно положениям п. 25 постановления Правительства РФ «О трудовых книжках» от 16.04.2003 № 225, сведения о премиях, выплачиваемых на регулярной основе, в трудовую книжку не вносятся.
Таким образом, системы премирования на предприятиях могут существенно различаться, поскольку их разработка полностью передана в руки конкретных руководителей. Мы рассмотрели основные моменты, имеющие значение при разработке системы премирования, которые могут помочь в ее создании и закреплении на предприятии.
