Матрица влияния стейкхолдеров. Стейкхолдеры и властные отношения в стратегическом управлении

Контрольная работа

По дисциплине «Корпоративная социальная ответственность» на тему

Корпоративная социальная ответственность

компании «Nestle»»

Выполнила: Баркова Анастасия Олеговна

Студентка группыЗБ-МУПР3-23

Научный руководитель:

Бородин А.Г.

Москва 2016

Список вопросов

1. Анализ положение компании ОАО «Nestle» в российской экономике 3

2. Анализ понимания КСО в компании «Nestle». 6

3. Анализ стейкхолдеров компании «Nestle». 11

Выделить ключевых стейкхолдеров компании, описать их требования и ожидания. 11

4. Анализ социальных программ компании «Nestle». 12

5. Анализ нефинансовой отчётности компании «Nestle». 16

Таблица 5 - Хронология составления нефинансовой отчётности компании «Nestle» 16

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 18

Анализ положение компании ОАО «Nestle» в российской экономике

Компания «Nestle»

«Нестле» - крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания и напитков, эксперт в области правильного питания и здорового образа жизни. Кредо «Нестле» - делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные продукты.

Отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной муки Farine Lactée на территорию Российской Империи.

В 2016 году «Нестле» отмечает 150-летний юбилей со дня основания компании в Швейцарии.

Сегодня «Нестле» является лидером российского рынка в большинстве категорий, где присутствует её продукция: растворимый кофе, кофе-системы и кофе-капсулы, кулинария, готовые завтраки и каши быстрого приготовления, мороженое, детское питание. Кроме того, компания занимает сильные позиции на рынке кондитерских изделий, детского питания и кормов для домашних животных.

Таблица 1 – Структура акционерного капитала по состоянию на 2016 год.

Совокупный объем инвестиций «Нестле» в российскую экономику за период 1996-2015 гг. составил более 1,85 миллиарда долларов США.

Регион Евразия в географии «Нестле» включает такие страны, как Узбекистан, Казахстан, Беларусь, Азербайджан, Грузия, Монголия, Туркменистан, Армения, Кыргызстан, Таджикистан.

Сотрудниками «Нестле» в регионе Россия-Евразия являются около 10 тыс. человек. Компания располагает 12 фабриками, 9 из которых находятся на территории России, что позволяет «Нестле» производить на местном уровне более 90% продукции, реализуемой на рынке региона.

Деятельность компании осуществляется в рамках концепции корпоративной социальной ответственности «Создание общих ценностей». Ее суть заключается в создании ценностей не только для акционеров, но и для общества в целом. В качестве приоритетных областей для социальных инвестиций выбраны питание, развитие сельских областей и управление водными ресурсами.

«Нестле» принимает участие и самостоятельно реализует целый ряд экологических и социальных программ. С 1999 года в России работает образовательная программа «Разговор о правильном питании», направленная на формирование у детей культуры питания как составляющей здорового образа жизни. На сегодняшний день участие в ней принимают 7 млн детей в 56 регионах РФ. Продолжает успешно реализовываться и другая образовательная программа «Нестле», предназначенная для родителей и врачей-педиатров, - «Первые 1000 дней. Расти здоровым с первых дней». Она нацелена на продвижение здорового питания с момента рождения ребенка и в течение первых 1000 дней его жизни. Кроме того, в 2015 году компания продолжила и успешное выполнение обязательств в рамках «Программы поддержки молодых специалистов» (Nestlé Needs YOUth). В течение прошлого года «Нестле» в регионе Россия-Евразия предоставила возможности прохождения стажировок и практик 921 молодому человеку и приняла на работу 2442 молодых специалиста, включая людей с ограниченными возможностями. Кроме того, компания приняла участие в 312 мероприятиях, нацеленных на помощь молодому поколению в успешном начале карьеры. Продолжала компанию также работу в рамках «Альянса в поддержку молодежи» (Alliance4YOUth), созданного «Нестле» в 2014 году с 12 компаниями-партнерами. Так, в 2015 году было организовано 13 программ совместной стажировки как в московском офисе «Нестле», так и на фабриках «Nestle».

Уже на протяжении 20 лет «Нестле Россия» вносит существенный вклад в решение социальных вопросов и оказывает поддержку целому ряду значимых культурных проектов в России. В 2015 году исполнилось 10 лет сотрудничеству компании со знаменитым во всем мире Большим театром. «Нестле» сотрудничает с выдающимися музыкантами под руководством маэстро Валерия Гергиева в рамках поддержки Музыкального фестиваля «Мстиславу Ростроповичу» и Московского Пасхального Фестиваля в совместном стремлении создавать вечные ценности для общества и мировой культуры.

Выплаты компании НЛМК в бюджеты всех уровней могут быть представлены в виде таблицы:

Таблица 2 – Налоги, сборы и отчисления Компании (по перечислению в тыс. рублей)

2. Анализ понимания КСО в компании «Nestle»

Понятие КСО в компании «Nestle» есть. Указанно на сайте (в нефинансовой отчетности).

Обеспечение соблюдения требований законодательства и внутренних правил

Компания «Нестле» в своей коммерческой деятельности руководствуется принципами добросовестности, честности и справедливости, а также неукоснительного соблюдения требований законодательства.

С тех самых пор, как Генри Нестле изобрел первую детскую смесь Farine Lactée, «Nestle» ведет свой бизнес, основываясь на фундаментальном принципе создания долгосрочной прибыли для акционеров компании. Следовательно, выполняются не только все предписания законодательства и делается все для обеспечения надежности деятельности, но и создаются ценности для общества.

В «Нестле» подобный подход получил название «Создание общих ценностей».

На основе последней версии корпоративных «Принципов деятельности «Нестле», обновленных в июне 2010 года и доведенных до сведения отрудников по всему миру, уже были проведены тренинги и различные обучающие мероприятия.

Начиная с 2011 года, проводится всеобъемлющая и планомерная модульная профессиональная подготовка в рамках программы по реализации тех или иных мер, предусмотренных «Принципами ведения бизнеса «Нестле». Направленность и интенсивность обучающих мероприятий выбираются, исходя из должности и конкретных обязанностей сотрудника компании. Например, в 2011 году был проведен первый этап тренинга по борьбе с нарушениями прав человека при реализации коммерческой деятельности, ориентированный, прежде всего, на менеджеров и сотрудников компании в странах, где существуют риски нарушений в области соблюдения прав человека. В 2012 году наибольший акцент был сделан на проведении обучающих мероприятий в сфере менеджмента и лидерства, условий труда, а также в области трудоустройства и соответствия стандартам.

Компания продолжает и в будущем разработку и адаптацию свода корпоративных «Принципов деятельности «Нестле» к реалиям изменяющегося мира. Однако базовые, основополагающие идеи «Нестле» останутся неизменными с момента основания компании и будут по-прежнему отражать ее приверженность принципам справедливости, честности и заботы о людях.

Принимая во внимание местное законодательство, а также культурные и религиозные традиции, компания «Нестле» придерживается следующих «Принципов ведения бизнеса» во всех странах мира:

· Правильное питание и здоровый образ жизни

Главная цель – постоянное улучшение качества жизни потребителей. Добиваются этого, предлагая более вкусные и здоровые продукты питания и напитки, а также всячески поддерживая их стремление к здоровому образу жизни. Эту цель отражает корпоративный слоган: «Качество продуктов. Качество жизни».

Проект «Nestlé Nutritional Profiling System» («Система анализа пищевой продукции»)

· Гарантия качества и безопасность продукции

Во всем мире имя «Нестле» является гарантией безопасности и высоких стандартов продукции.

· Коммуникации с потребителями

Компания является сторонником ответственной и достоверной коммуникации с потребителями, которая предоставляет полную информацию о продукте для осуществления осознанного выбора и поддерживает их стремление к здоровому питанию. Кроме того, она уважает право потребителей на неприкосновенность личной жизни.

Политика и Инструкция «Нестле» по реализации положений Международного кодекса маркетинга заменителей грудного молока Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ).

· Права человека в коммерческой деятельности

Компания полностью поддерживает принципы Глобального договора ООН по правам человека и охране труда и стремится быть примером в отношении соблюдения прав человека и права на труд в коммерческой деятельности.

· Лидерство и личная ответственность

Люди являются ключом успеха. В «Нестле» с уважением относятся друг к другу и ожидают, что все сотрудники будут руководствоваться чувством личной ответственности. Тут работают компетентные мотивированные люди, которые уважают ценности. Им предоставляются равные возможности для развития и продвижения по службе, защищаются их личные данные, и они не поддаются притеснениям и дискриминации в любой форме.

· Принципы Менеджмента и лидерства Нестле.

· Безопасность и здоровье на рабочем месте

Компания стремится к предотвращению несчастных случаев, травм и заболеваний, связанных с работой, и защите сотрудников, подрядчиков и всех третьих лиц, работающих с ней.

· Отношения с поставщиками и клиентами

Компания требует от своих поставщиков, агентов, подрядчиков и их сотрудников честности, последовательности и объективности в отношениях, а также следования обязательным стандартам. Те же принципы соблюдаются по отношению к партнерам.

· Кодекс поставщика компании «Нестле».

· Развитие сельского хозяйства и сельских районов

Способствует улучшению качества сельскохозяйственной продукции, повышению социального и экономического статуса фермеров, сельских сообществ и совершенствованию производственных систем, чтобы сделать более щадящим их влияние на окружающую среду.

· Экологическая устойчивость

Компания следует практикам ведения бизнеса, которые способствуют установлению баланса в окружающей среде. На всех этапах жизненного цикла продукции «Нестле» стремится к эффективному использованию природных ресурсов, предпочитая использовать восполнимые ресурсы и стремясь минимизировать количество отходов.

«Принципы деятельности компании «Нестле» представляют собой основу корпоративной культуры компании и определяют ключевые обязательства перед акционерами.

Именно Принципы управления и лидерства компании «Нестле», а также Кодекс делового поведения составляют необходимый фундамент, базис, на котором «Nestle» строит бизнес.

Кодекс делового поведения компании гласит: «Нестле» и ее сотрудники строго подчиняются требованиям законодательства. Отступление, от соблюдения действующих норм и положений законодательных актов, недопустимо ни при каких обстоятельствах. Кроме того, сотрудники компании обязаны строго соблюдать внутренние правила и нормы, применяемые к конкретным ситуациям. Наличие подобных внутренних требований является характерной чертой компании. В ряде случаев внутренние нормы и правила «Нестле» могут ограничивать то, что допускается местным законодательством».

Программа «Разговор о правильном питании» является модульной. Это позволяет педагогу самостоятельно определять форму ее реализации, последовательность изучения тем внутри каждой из частей программы, а также продолжительность изучения конкретной темы.

Для реализации программы используется три учебно-методических комплекта, ориентированных на разные возрастные группы учащихся:

«Разговор о правильном питании» для детей 6-8 лет (рабочая тетрадь для школьников, методическое пособие для педагога, комплект плакатов, брошюра для родителей);

«Две недели в лагере здоровья» для детей 9-11 лет (рабочая тетрадь для школьников, методическое пособие для педагога);

«Формула правильного питания» для детей 12-14 лет (рабочая тетрадь для школьников, мультимедийный диск, пособие для педагога);

Программа носит интерактивный характер, стимулирующий непосредственное участие дошкольников и школьников в процессе обучения, пробуждающий интерес и желание соблюдать правила питания и заботиться о собственном здоровье. Для организации процесса обучения используются различные типы игр (ролевые, ситуационные), проектов, мини-тренингов, дискуссий. Большое значение уделяется самостоятельной творческой деятельности школьников (поиску новой информации, подготовке заданий и т.д.).

Программа «Разговор о правильном питании» реализуется в различных образовательных учреждениях: детских садах, общеобразовательных школах, гимназиях и лицеях, коррекционных школах, интернатах, детских домах, а также на базе учреждений дополнительного образования.

Одно из важнейших условий эффективной реализации проекта - поддержка родителей. Поэтому в «Разговоре о правильном питании» часть заданий ориентирована на совместную деятельность детей и взрослых. Родители также участвуют в подготовке и проведении различных мероприятий - праздников, конкурсов, викторин. В регионах в рамках реализации программы создаются родительские клубы, где папы и мамы могут больше узнать о правильном питании, получить консультацию специалиста.

3. Анализ стейкхолдеров компании «Nestle»

Выделить ключевых стейкхолдеров компании, описать их требования и ожидания.

Таблица 3 – Взаимодействие с заинтересованными сторонами компании «Nestle »

Стейкхол-деры	Требования стейкхолдеров	Ожидания компании
Акционеры	· высокий уровень дивидендной доходности; · рост эффективности бизнеса; · финансовая устойчивость компании; · своевременное предоставление акционерам информации в полном объеме в материалах к собраниям акционеров, по всем вопросам повестки дня	· равные возможности; · честное осуществление операций (отсутствие махинаций); · эффективность корпоративного управления; · конфиденциальность и неразглашение инсайдерской информации; · принятие решений на очередных и внеочередных ОСА; · избрание членов СД
Инвесторы	· высокий уровень информационной прозрачности; · рост эффективности бизнеса; · финансовая устойчивость компании; · прирост прибыли, отдачи от вложений; · повышение капитализации; · уменьшение затрат на развитие	· высокий уровень информационной прозрачности; · финансовая устойчивость компании; · стабильность и своевременность производимых выплат; · умеренная плата за использование капитала (% по кредитам, дивиденды, купоны); · уменьшение финансовых рисков
Персонал	· равные права и возможности в оплате труда и продвижении по службе; · финансовая устойчивость компании; · стабильные рабочие места с перспективами долгосрочного карьерного роста, высоким уровнем оплаты труда; · расширенный пакет социальных льгот и гарантий; · высокий уровень социальной защищённости работников; · программы повышения квалификации	· соблюдение принятых в Компании кодексов и норм; · выполнение всего объёма запланированных работ; · соответствие квалификации и способностей требованиям должности; · лояльность; · ответственное поведения в области, промышленной и пожарной безопасности, безопасности дорожного движения; · благоприятный социально- психологический климат; · низкий уровень конфликтности в коллективе; · соответствие личных и корпоративных интересов

4. Анализ социальных программ компании «Nestle»

На наш взгляд, для того, чтобы бизнес оставался успешным в долгосрочной перспективе, он должен быть источником ценностей не только для акционеров, но и для общества в целом. В «Нестле» такой подход называют «Созданием общих ценностей».

Зарождение концепции «Создание общих ценностей» связано с осознанием, что для процветания бизнеса «Nestle» в долгосрочной перспективе необходимо также благополучие общества, в рамках которого ведется коммерческая деятельность компании. Данная концепция проливает свет на то, каким образом можно добиться конкурентного преимущества, которое, в свою очередь, позволит акционерам получать прибыль посредством решения насущных социальных и экологических проблем. В частности, успех коммерческой деятельности и благополучие общества будут достигнуты, если компании удастся добиться следующих результатов:

Разработки новых видов продукции и услуг, в полном объеме удовлетворяющих потребностям общества как в развитых, так и в развивающихся странах;

Более эффективного использования ресурсов во всех сегментах деятельности компании;

Улучшения необходимых условий для экономического и социального развития на региональном уровне.

Компания «Нестле» способна внести весомый вклад в «Создание общих ценностей» в следующих трех сферах:

Питание: производство пищевых продуктов, полезных для здоровья потребителей, а также меры по повышению доступности и снижению стоимости продукцию компании посредством внедрения инновационных технологий и активной реализации партнерских программ.

Управление водными ресурсами: поддержка мер по защите дефицитных водных ресурсов и более эффективное использование воды в производственных процессах и при реализации готовой продукции, что, в свою очередь, выгодно и партнерам компании.

Развитие сельскохозяйственных районов: стимулирование развития фермерских хозяйств в сельской местности, где выращивается сельскохозяйственное сырье, необходимое для производства продукции «Nestle». Данная политика гарантирует бесперебойный доступ к необходимым высококачественным ресурсам, а также расширяет клиентскую базу «Nestle».

В прошлом корпоративные инвестиции в развитие общества и реализацию экологических инициатив зачастую рассматривались в качестве «обязанности», долга или даже просто как благотворительность, как дополнительные расходы, необходимые для минимизации производственных рисков и поддержания репутации. Концепция «Создание общих ценностей» способствовала переосмыслению данных инвестиций не только в качестве обязательств, но и благоприятных возможностей для укрепления бизнес-позиций «Nestle» в долгосрочной перспективе, что, в свою очередь, способно принести прибыль акционерам и всем группам заинтересованных лиц.

Концепция «Создание общих ценностей» основана на приверженности компании принципу устойчивого развития и строгому соответствию всем необходимым стандартам. Оба данных аспекта исключительно важны для минимизации рисков коммерческой деятельности, защиты репутации, а также снижения затрат компании (это касается принципа устойчивого развития). Конечной целью инициативы «Создание общих ценностей» является гарантия повышения конкурентоспособности «Nestle» и достижения коммерческого успеха в долгосрочной перспективе.

Приверженность сотрудников данной концепции выделяет «Нестле» в качестве компании, на постоянной основе прикладывающей усилия для создания ценностей для бизнеса, потребителей, сотрудников и поставщиков, а также для их семей и всего общества в целом

Таблица 4 - Социальные программы компании «Nestle »

Название программы	Период реализации	Краткая характеристика	Выделяемые средства
Права человека	2013 – 2016	· Продолжена работа по улучшению Программы комплексной проверки соблюдения прав человека, в основе которой лежат восемь критериев: соблюдение политики компании, вовлеченность акционеров, проведение тренингов, оценка уровня рисков, оценка степени влияния, деятельность Рабочей группы «Нестле» по правам человека, партнерство и диалог, проверка и отчетность (см. «Права человека» для получения информации по конкретным мерам, предпринятым нами по каждому из этих направлений); · Действие Соглашения EU Pledge распространяется на маркетинг среди потребителей младше 12-ти лет для того, что рамками данного документа была охвачена Интернет-реклама и веб-сайты с товарными марками третьих сторон; · Проведена большая работа для достижения соответствия розничных продавцов «Nestle» и дистрибьюторов требованиям Кодекса ВОЗ применительно к маркетингу заменителей грудного молока; · В рамках всей компании продолжается внедрение Интегративной системы отчетности «Нестле»; · В рамках Программы тренинга по противодействию коррупции отражена позиция компании «Нестле», заключающаяся в запрете любых форм «стимулирующих платежей», даже если подобная практика не противоречит местному законодательству; · Произведена переработка опросного листа программы независимого аудита CARE, а область применения аудита была распространена на отдел безопасности;	13 млрд. рублей; 162% от чистой прибыли

Таким образом, «Нестле» вкладывает значительные средства в различные социальные программы. Особое внимание уделяется обеспечению разнообраных сфер духовной жизни каждого своего сотрудника. Основной акцент делается именно на формировании социально отвественного бизнеса.

5. Анализ нефинансовой отчётности компании «Нестле»

Таблица 5 - Хронология составления нефинансовой отчётности компании «Nestle»

Компания

Отчётный период

Nestle

ЭО

УОР

СО

ИО

Компания Nestle ежегодно публикует нефинансовую отчётность с 2004 года. Последний отчёт бы составлен в 2016 году. Все представленные компанией нефинансовые отчеты составлены в форме отчетов об устойчивом развитии (ОУР), в типовой форме, в своей структуре содержат описание компании, структуры корпоративного управления, сведения о принципах устойчивого развития, персонале и внутрикорпоративных социальных программах, а также направлениях внешней социальной политики в сфере реализации социальных, экологических, благотворительных проектов, охраны труда и промышленной безопасности. Кроме того, отчёты об устойчивом развитии содержат характеристики взаимоотношений со стейкхолдерами (заинтересованными сторонами).

ВЫВОД

Таким образом, видим, что отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной продукции на территории Российской империи. Новый этап наступил в начале 90-х годов XX века, когда «Нестле» создала сеть импортеров и дистрибьюторов, которые стали активно развивать продажи основных торговых марок, включая «Нескафе» и «Несквик». «Нестле» В апреле 1995 года «Нестле» открыла свое представительство в Москве – Societ pour l"Exportation des Produits Nestl S.A. А уже в 1996 году была создана полноценная российская компания ООО «Нестле Фуд» для организации системы сбыта и маркетинга своей продукции на российском рынке. В 2007 году компания получила новое имя – ООО «Нестле Россия». При разрешении использовать имя «Россия» Правительством РФ были учтены крупномасштабные инвестиции компании в российскую экономику и ее большой вклад в социальные программы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ключевые аспекты и проблемы функционирования компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nestle.ru/sharedvalues/prava%20cheloveka%20i%20%20ih%20sobljudenie/kljuchevye%20aspety%20i%20problemy/home

2. Отчет о доходах Nestle [Электронный ресурс]. – Режим доступа: livesting.com

3. Социальный отчет компании Nestle [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nestle.ru/asset-library/documents/nestle-social-report-2009.pdf

Социальные отчеты компании Nestle [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nestle.ru/sharedvalues/social-reports

Похожая информация.

Система стейкхолдеров антикризисного управления

Тема 2.

Участники антикризисного управления.

1. Система стейкхолдеров антикризисного управления.

2. Функции антикризисного менеджера.

Организация связана множеством отношений со своей внешней средой, наиболее важные из них осуществляются с другими организациями, группами людей, объединенными общими целями и интересами. Эти группы могут по-разному относиться к угрозе кризиса и перспективам выхода из него. Одни из них будут прилагать максимум усилий для помощи организации, другие – пристально наблюдать , просчитывая перспективы дальнейшего сотрудничества с ней. Внутри организации также существуют группы людей в большей или меньшей степени озабоченные развитием кризисной ситуации. Отсюда следует важный вывод: эффективное АКУ должно учитывать позиции таких групп и пытаться на них влиять. Такие группы называются стейкхолдерами АКУ .

Существует множество определений стейкхолдеров, или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако в контексте нашей темы мы определим их как любую группу или индивидов, которые могут оказывать воздействие на деятельность организации или подвергаться ее влиянию.

Теория стейкхолдеров утверждает, что, формируя свои цели, организации должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, так как последние будут представлять собой некий тип неформальной коалиции. Степень относительной власти различных стейкхолдеров является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют эти группы, создавая своеобразную «иерархию важности», Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, причем как кооперативного, так и конкурентного характера. Все это можно представить в виде сложной системы, находящейся в состоянии динамического равновесия с внешней средой, которая определяется организациями, с которыми стейкхолдеры имеют устойчивые отношения. Такую систему иногда называют «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» компании.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами, относительно стабильными во времени. Различные группы готовы прилагать усилия для оказания давления на организацию, с целью скорректировать ее антикризисное поведение во время кризиса в соответствии со своими собственными интересами. Рассмотрим типичные интересы основных стейкхолдеров.

Таблица

Стейкхолдеры АКУ	Сфера интересов
Акционеры	Размер годового дивиденда Повышение стоимости их акций Рост стоимости компании и ее прибыль Колебания цен на акцию
Инвесторы	Размер инвестиций с высоким уровнем риска Ожидание высокой прибыли Сбалансированность их инвестиционного портфеля
Менеджеры высшего звена	Размеры их жалования и премий Виды возможных дополнительных доходов Социальный статус, связанный с работой в компании Уровни ответственности Количество и острота служебных проблем
Работники	Гарантии занятости Уровень реальной заработной платы Возможности продвижения по службе Уровень удовлетворения работой (удовлетворенности трудом)
Потребители	Желаемые и качественные продукты Приемлемые цены Безопасность продуктов Новые продукты в подходящие сроки Разнообразие выбора
Дилеры- распространители	Послепродажное обслуживание Своевременность и надежность поставок Качество поставляемого продукта (услуги)
Поставщики	Стабильность заказов Оплата в срок и по условиям договора Создание отношений зависимости от поставок

Из таблицы видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где они перекрываются. Следовательно, различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса. Эффективный кризисный менеджмент предполагает активную работу со стейкхолдерами, координацию их помощи, привлечения на сторону организации колеблющихся и выжидающих.

Необходимо ранжировать стейкхолдеров как можно более точно. Например, служащих банка можно распределить как минимум на три различные категории: кассиры и другие рядовые сотрудники, руководители и главные специалисты отделов, высшее руководство банка. Лучше, если каждая группа получит специальное, эксклюзивное адресованное ей сообщение. А для работы с одной или несколькими группами стейкхолдеров будут определены разные представители компании. В большинстве случаев эффективность обмена информацией во время кризиса сильно увеличивается при более определенном и детальном подходе к структуре системы стейкхолдеров организации. Такая структура может быть представлена, например, следующим образом.

Служащие компании: работники с почасовой оплатой труда, работники по контракту, работающие на полной ставке, старшие специалисты, служащие головного офиса, персонал филиалов, зарубежных представительств и т.д.

Клиенты и заказчики : большой, средний и малый объем деловых операций; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; долговременные отношения; клиенты – заказчики проектов и разработок; максимальная скорость оплаты; минимальная скорость оплаты

Потенциальные клиенты и заказчики : наиболее важные; наиболее желанные; постоянно поддерживающие связь; бывшие клиенты с потенциалом возвращения; большой, средний и малый ожидаемый объем заказов; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; потенциально долгосрочные клиенты и заказчики, с которыми начата работа.

Члены совета директоров : председатель; члены исполнительных комитетов; внутри фирменное управление, внешние директора.

Инвесторы : институциональные, индивидуальные; владельцы компаний; акционеры; большой, средний и малый объем деловых операций; местные, национальные и международные инвесторы.

Дистрибьютеры : самый большой объем деловых операций; большой, средний, малый рынок; долгосрочные и краткосрочные сделки; местный, региональный, национальный или международный уровни.

Поставщики : большой, средний и малый объем поставок; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; наиболее и наименее важные для успеха компании; соглашающиеся с наиболее гибкой системой оплаты за поставки.

Средства массовой информации : местные СМИ; СМИ, специализирующиеся на промышленности и торговле; газеты; журналы; радиостанции; телевидение; кабельное телевидение; репортеры, редакторы, журналисты.

Представители муниципальной общественности : мэр, руководители управлений и аппарат мэрии, органы муниципальной власти; депутаты местной представительной власти, главы районных администраций, активисты общественных организаций, отделений политических партий, других общественных объединений, церковных общин.

Государственные служащие и политики : местного и федерального уровня; руководство политических партий и союзов, депутаты Федерального Собрания РФ и регионального уровня, члены комитетов и комиссий законодательных органов, имеющих отношение к бизнесу организации; губернаторы, главы администраций субъектов Федерации и их аппарат, другие органы государственной власти.

Составление такого рода списков – ответственное дело и требует навыков, знания стейкхолдеров и ситуаций, в которых они действуют, а также предвидения, интуиции. Это обусловлено важностью принятия правильных решений при выстраивании иерархии значения стейкхолдеров для организации и при планировании необходимых ресурсов для осуществления работы с ними. Ошибки здесь чреваты тем, что затраченное время, деньги и человеческие усилия будут не соответствовать реально возможному вкладу в процесс АКУ тех или иных стейкхолдеров.

Каждая компания определяет своих собственных стейкхолдеров, их ожидание и пожелание.

Анализ стейкхолдеров - это процесс, с помощью которого можно определить и оценить важность ключевых групп людей или организаций, которые способны повлиять на успешность деятельности компании.

Основные задания анализа стейкхолдеров:

определить группы людей и организации, которые влияют на деятельность организации;

понять точку зрения этих групп;

помочь каждой группе понять взгляды на ситуацию других групп заинтересованных сторон;

определить общее виденье результатов деятельности организации, которое будут отвечать как можно большему количеству пожеланий стейкхолдеров;

разработать стратегии для получения поддержки деятельности и устранения препятствий на пути успешного внедрения политики компании.

Для облегчения и повышения качества процесса анализа стейкхолдеров значительное количество компаний использует «матрицу стейкхолдеров» (Таб. 3.3)

Таблица 3.3.

Матрица стейкхолдеров

Чтобы заполнить таблицу, организация должна пройти 5 этапов:

Этап 1: Нужно определить людей, группы, организации, на которые будет влиять деятельность компании в целом или реализация определенного проекта в частности, - колонка «Группа стейкхолдеров».

Этап 2: После того как список заинтересованных сторон составлен, нужно определить специфические интересы, которые может иметь каждая группа стейкхолдеров. Особенно стоит учитывать такие вопросы: выгода для стейкхолдеров, изменения, которые должен провести стейкхолдер в связи с деятельностью компании или внедрением определенного проекта, вопросы, которые могут нанести вред стейкхолдерам или повлечь конфликт с компанией. Все эти вопросы должны быть записанные в колонке «Интересы стейкхолдеров».

Этап 3: Необходимо определить, насколько важны интересы заинтересованных сторон для успешной деятельности компании и насколько сильное их влияние. Нужно учесть:

роль, которую должны играть ключевые стейкхолдери для успешной деятельности организации, и вероятность того, что стейкхолдери смогут играть эту роль;

влияние негативного отношения стейкхолдеров к деятельности компании.

Этап 4: Следующий этап - определение рисков и прогнозы относительно заинтересованных сторон. Частично успех деятельности компании или внедрения проекта зависят от прогнозов, сделанных относительно разных групп стейкхолдеров, и возможных рисков. Некоторые из этих рисков возникают через конфликт интересов. Поэтому нужно определить основные прогнозы относительно каждого из «ключевых» стейкхолдеров, которые будут играть важную роль в деятельности компании.

Этап 5: Последний шаг - определение деятельности компании относительно получения поддержки и уменьшения сопротивления со стороны заинтересованных сторон: каким образом компания будет находить подход к каждой группе стейкхолдеров. Какую информация нужно им предоставлять? Насколько важно привлечение заинтересованных сторон к процессам принятия решений? Есть ли определенные люди или группы, которые могут повлиять на стейкхолдеров для поддержки ваших инициатив? Последняя колонка матрицы .

В стандарте АА1000 предложены и описаны критерии идентификации стейкхолдеров (табл. 3.1)Г

Критерии идентификации стейкхолдеров проекта

Критерий	Причина заинтересованности в проекте
Ответственность	Реализация проекта накладывает или может наложить в будущем на организацию юридические, финансовые и производственные обязательства перед стейкхолдерами, зафиксированные в нормативных актах, контрактах, программах и правилах работы
Влиятельность	Стейкхолдеры обладают влиянием на организацию и (или) проект или уполномочены принимать решения
Близость	Стейкхолдеры - это стороны, с которыми организацию связывают длительные отношения, а также стороны, от которых зависит текущая деятельность организации
Зависимость	Интересы стейкхолдеров прямо или косвенно зависят от результатов или процесса реализации проекта
Представительство	По причинам действующих норм, исторических или культурных традиций одни стейкхолдеры могут законно заявлять о своих правах и представлять интересы других стейкхолдеров проекта
Политические и стратегические намерения	К стейкхолдерам организация прямо или косвенно обращается по различным вопросам проекта, а также в случаях, когда они заранее могут предупредить о возникающих проблемах и рисках проектной деятельности

Обязательство обеспечивать открытость проекта для всех реализуется на основании трех принципов стандарта АА1000:

существенность - организации важно знать заинтересованные стороны проекта, а также существенность ее интересов и интересов стейкхолдеров;
полнота - организации важно понимать опасения стейкхолдеров (их взгляды, потребности, ожидаемые результаты деятельности, мнения по значимым для них вопросам);
реагирование - организации необходимо последовательно реагировать на существенные вопросы, возникающие перед стейкхолдерами и ней самой.

В разделе 4 «Процессы проектного управления» ГОСТ Р ИСО 21500-2014 выделена предметная группа 4.2.2.3 «Заинтересованные лица», включающая три процесса для выявления и вовлечения инициатора проекта, заказчика и остальных заинтересованных лиц для того, чтобы понять их нужды и требования, управлять их ожиданиями и реагировать на их проблемы по мере их возникновения.

Начальным этапом успешности управления является процесс 4.3.9 «Определение заинтересованных лиц», назначение которого состоит в идентификации людей, коллективов или организаций, испытывающих влияние или влияющих на проект; в документировании информации, касающейся их участия и затрагивающей их интересы. Входными данными этого процесса являются устав или паспорт проекта и организационная структура проекта и организации - проектоустроителя. Выходными данными (результатом процесса) является реестр стейкхолдеров (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Шаблон реестра стейкхолдеров по стандарту РМВоК 5

Методами получения информации для формирования реестра являются: опросы, анкетирование, мозговой штурм команды проекта. Заинтересованные лица могут быть активно вовлечены в проект, могут быть внутри или снаружи проекта, могут быть на разных властных уровнях.

В анализе заинтересованных сторон необходимо выявить всех стейкхолдеров, которые могут повлиять на проект, а также потенциальные сложности, которые могут его прервать или снизить успешность; оценить средства, правила и принципы коммуникации на протяжении всего проекта и спланировать действия для снижения негативного влияния стейкхолдеров на ход проекта. Ключевым фактором успеха управления является понимание реальных ожиданий стейкхолдеров, которые достаточно часто по тем или иным причинам скрывают свои истинные интересы.

Наиболее распространенным инструментом категоризации заинтересованных сторон является матрица «власть - интерес», которая оценивает уровни возможного влияния всех стейкхолдеров на проект (власть) и заинтересованности их в проекте и (или) его результатах. В стандарте РМВоК 5 предлагается осуществлять балльную оценку этих уровней в диапазоне от 0 до 100 баллов. В случае если интересы стейкхолдера и проекта противоположны, то для целей управления может быть полезен метод отрицательного значения оценки интереса, или метод дихотомической оценки уровня «высокий - низкий» (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Матрица ранжирования и выбора стратегии взаимоотношений со стейкхолдерами

Результатом этого анализа являются определенные приоритеты стейкхолдеров по частному или комплексному критерию, что позволит проектоустроителю сосредоточить усилия на относительно небольшой группе влиятельных лиц, с которой управлять отношениями критически важно для успеха проекта. Пример определения приоритетов по нескольким критериям приведен в табл. 3.4. Приоритет стейкхолдера по выбранным критериям оценивается по пятибалльной шкале. Для приоритетов методом экспертной оценки определяются весовые коэффициенты (в примере их значения в порядке очередности критериев равны: 0,3; 0,2; 0,4; 0,1). Индекс приоритетности рассчитывается как средневзвешенная всех критериев с учетом их значимости.

Встречающийся в источниках вариант «дезинформировать» не рекомендуется, потому что рассматривается как неэтичный.

Приоретизация стейкхолдеров по нескольким критериям

Адаптировано Н.В. Моргуновой к категории стейкхолдеров проектов.

Непосредственное рыночное окружение фирмы представляет собой сложную систему зачастую противоречивым образом взаимосвязанных с ней других форм, групп людей и отдельных индивидов - поставщиков, кредиторов, дилеров-распространителей, консультантов, муниципальных органов власти и многих субъектов, которые в той или иной степени заинтересованы в делах фирмы, зачастую не только в достижении фирмой ее целей, но и в участии в процессах формулирования целей и контроля за их достижением. Такие субъекты получили наименование стейкхолдеров или «групп поддержки». Естественно, отношения между ними носят противоречивый характер, вследствие различающихся интересов этих групп, а управление этими отношениями составляет суть корпоративного управления, во многом направленного на улаживание конфликтов, балансирования интересов отдельных стейкхолдеров. Как пишет Р. Тайм, в корпоративном управлении «всегда существует почва для конфликтов, а значит, существует и опасность того, что рыночная капитализация компании может упасть: конфликты негативно влияют на ожидания инвесторов, а значит, и на курс акций». Таким образом, игнорирование или недостаточное внимание к проблеме выстраивания эффективных отношений со стейкхолдерами может вместо ожидаемого роста обеспечить спад как рыночной капитализации компании, так и ее прибыли.

В настоящее время исследования в области теории стейкхолдеров являются одним из самых динамично развивающихся направлений теории менеджмента. Так Дж. Фрумен, известный теоретик менеджмента из Питтсбургского университета (США) отмечает, что теория стейкхолдеров в настоящее время выходит на первый план в литературе по менеджменту» 1 В обобщенном виде список стейкхолдеров компании может быть представлен следующим образом: акционеры, инвесторы, менеджеры высшего звена, наемные работники, поставщики, дилеры-распространители, потребители, топ-менеджмент фирмы, представители государственной и муниципальной властей, социальные и общественные группы. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции.

Г. Винтен разработал методологию проведения анализа типов стейкхолдеров, которая может иметь практическое применение. Он предлагает следующую последовательность действий:

определите отношения между стейкхолдерами;
определите группировки стейкхолдеров;
определите характер интересов каждого из стейкхолдеров;
оцените природу власти каждого из них;
выясните, какие угрозы или возможности они потенциально представляют для организации;
отслеживайте изменения в группировках стейкхолдеров;
определите, какова ответственность фирмы перед каждой группой стейкхолдеров - экономическая, юридическая, этическая;
определите, какие стратегии являются наилучшими для управления гой или иной группой стейкхолдеров; должна ли реакция фирмы быть приспособительной, переговорной, манипуляционной, резистентной или комбинацией нескольких стратегий такого рода?

Американские исследователи Г. Ньюбоулд и Г. Луффман разделяют

стейкхолдеров на четыре главные категории. Ими являются:

группы, финансирующие корпорацию (например, банки, финансовые группы, акционеры);
менеджеры, которые руководят сю;
служащие, работающие в корпорации (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении ее целей);
экономические партнеры.

Последняя категория, по определению, включает как покупателей и поставщиков, так и других экономических субъектов. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на типы ставящихся ими задач.

Теоретические исследования взаимоотношений стейкхолдеров и фирмы сосредотачиваются главным образом на прояснении, во-первых, проблемы идентификации стейкхолдеров в соответствии с объединяющими их целями и интересами и, во-вторых, на обсуждении возможных и приемлемых методов достижения таких целей.

В качестве методологической основы исследования выступает концепция ресурсной зависимости фирмы, согласно которой, потребность фирмы в ресурсах предоставляет стейкхолдерам благоприятные возможности для установления контроля над ней. Дж. Фрумен предлагает использовать для выяснения такого механизма зависимости простую модель «входа-выхода» (или «вклада-отдачи»), которая описывает поток ресурсов фирмы.

Из этой модели следует, что существует два способа контроля над фирмой:

1) стейкхолдеры добиваются возможности решать, получит ли фирма ресурсы (стратегии контроля ресурсов);
2) стейкхолдеры определяют, сможет ли она использовать их должным образом (стратегии использования ресурсов).

Стратегии контроля ресурсов предполагают, что стейкхолдеры обладают возможностью прервать снабжение фирмы ресурсами, если она нс изменит свое поведение в желательном для них направлении. Такова, например, угроза объявления забастовки профсоюзом или угроза кредитора отказать в кредите. Второй тип стратегии - «стратегии использования ресурсов» - предполагает, что стейкхолдеры определяют, как фирма будет использовать полученные ресурсы, таким образом также влияя на се поведение. Эта стратегия используется тогда, когда баланс власти между компанией и стейкхолдерами распределяется относительно равномерно, и поэтому издержки использования стратегии влияния на компанию распределяются также равномерно.

Концепция ресурсной зависимости фирмы предполагает, что взаимоотношения фирмы и стейкхолдеров определяют выбор стратегии влияния. Организации будут более отзывчивы к требованиям стейкхолдеров, которые обладают ценными ресурсами, и будут изменять свое поведение в соответствии с этими требованиями. Выбирая второй путь - путь низкой зависимости от стейкхолдеров - фирма подразумевает, что она не несет ответственности перед ними. В этом случае стейкхолдеры будут пытаться использовать непрямые стратегии влияния (например, попытаются действовать через союзников, от которых организация существенно зависит). На основании этих соображений можно предложить следующую типологию выбора стейкхолдерами своей стратегии воздействия на компанию:

1. Если отношения характеризуются низкой взаимозависимостью, стейкхолдеры будут выбирать опосредованную стратегию «придерживания» ресурсов для влияния на компанию.
2. Если отношения характеризуются властью компании, они выберут опосредованную стратегию использования ресурсов для влияния на нее.
3. Если отношения характеризуются властью стейкхолдеров, они выбирают прямую стратегию «придерживания» ресурсов.
4. Если отношения характеризуются «высокой взаимозависимостью, стейкхолдеры выбирают прямую стратегию использования ресурсов».

Ресурсная модель влияния стейкхолдеров является убедительной, наиболее развитой, но не единственной: отношения между фирмой и ее стейкхолдерами могут исследоваться с позиций не только экономической эффективности, но и социологии, психологии и этики бизнеса. Это обстоятельство породило попытки исследователей разработать методологические основания «гибридной» или «конвергентной» теории стейкхолдеров.

Такую концепцию разрабатывают американские исследователи А. Фридмен и С. Майлз, которая, как предполагается, должна объединить все прежние теории стейкхолдеров. Они считают, что конвергентная теория должна строиться на следующих теоретико-методологических основаниях:

1. Ограничивающие условия построения теории:
- фирма имеет общественную поддержку и действует в условиях конкурентного рынка;
- важные корпоративные решения принимаются профессиональными менеджерами;
- принимается поведенческая ситуационность (нормативное ядро) -значение инструментальной теории поддерживается предписанным поведением.
2. Конвергентная теория не зависит от поведенческих предположений, но предполагает что:
- человеческое поведение является одновременно варьируемым (т.е. основанным на «эгоистичном интересе», доверии и кооперации) и вариабельным (т.е. иногда основанным на «эгоистичном интересе», а иногда «уважающем интерес других»);
- человеческое поведение податливо - оно часто зависит от контекста или обстоятельств. (Организационные структуры и культура воздействуют на поведение людей; мы должны, по крайней мере, отчасти, играть окружение, в котором действуем).
3. Это - теория связей (в широком смысле, т.е. теория контракта или сделки, трансакции).
4. Она является одновременно нормативной и инструментальной, предоставляя как нормативные стандарты поведения и аргументы относительно того, как соблюдение этих стандартов будет вести к результатам, которые являются как нормативными, так и практически приемлемыми.
5. Нормативное основание («ядро») этой теории эксплицитно и непротиворечиво и должно эксплицитно же защищаться моральными категориями. Инструментальные средства неприменимы как к (а) аморальным поведенческим установкам, так же как и к (б) достижению аморальных целей.
6. Ее инструментальная связка «средства-цель» убедительно аргументирована и демонстрирует практическую применимость относительно требований «ядра».
7. Она ориентирована на менеджеров и дает им советы относительно:
- Способа, которым могут быть структурированы отношения корпорации с ее стейкхолдерами (средства достижения корпоративных целей);
- Моральных оснований для структурирования этих отношений определенным образом;
- Результатов, ожидаемых от определенным образом структурированных отношений (корпоративные цели), и каким образом можно достичь эти результаты (связка цель-средства);
- Морального, обоснования (защиты) целей, если точно определенные цели не шаблонны.

Центральный вопрос, адресованный конвергентной теории стейкхолдеров, может быть сформулирован следующим образом: какие отношения с ними являются одновременно морально здоровыми и практичными? В теории имеется нормативный компонент, в которой и применяемые средства и поставленные цели должны быть морально здоровыми. Она также имеет инструментальный компонент, в котором цель и средства должны логически сочетаться и теоретически соответствовать друг другу и, по мере возможности, быть эмпирически жизнеспособными.

По нашему мнению, предлагаемая авторами конвергентная теория относится к классу трансформационных теорий, которые обычно обладают и «просветительской» силой, причем нс столько для исследователей, сколько для менеджеров. Менеджеры, в поисках миссии, которая была бы одновременно моральной и практической, могут попытаться взглянуть на свою организацию по-другому: они могут создавать оправданное с этических позиций окружение бизнеса и потом заставлять его работать на достижение организационных целей.

Конвергентная теория в се наиболее эффективной форме, может показать менеджерам, как использовать возможности среды существования организации для достижения организационных целей. В качестве примера таких положений, проистекающих из принципов конвергентной теории, могут быть приведены следующие:

1) менеджеры должны стремиться создавать и поддерживать отношения взаимного доверия и сотрудничества с корпоративными стейкхолдерами;
2) с моральной точки зрения, отношения доверия и сотрудничества являются желательными;
3) фирмы, менеджеры которых устанавливают и поддерживают взаимное доверие и сотрудничество со своими стейкхолдерами, будут достигать конкурентных преимуществ над теми, которые этого не делают;
4) доверие и сотрудничество являются моральными ценностями;
5) взаимное доверие и кооперация имеют экономическое значение для фирмы.

Показать, что взаимное доверие и кооперация являются социально выгодными, относительно легко. Труднее показать, что эта максима является выгодной для индивида и индивидуальной фирмы. Вкратце, обоснование сводится к тому, что надежные и склонные к кооперации компании будут легче находить партнеров по экономическим взаимодействиям, которые требуют отношений доверия. Таким образом, такие компании будут получать конкурентное преимущество.

Рассмотрим теперь, каким образом стейкхолдеры могут воздействовать на корпоративный рост.

Отдельные группы стейкхолдеров располагают целым набором средств, которЕле они могут применять для оказания своего воздействия на рост корпорации. Обычно группы влияния располагают тремя вариантами действий.

1. Они могут остаться в деле и, как от них и ожидается, внести свой вклад, чтобы справиться со стратегическим изменением.
2. Они могут уйти, если считают себя неспособными значительно повлиять на стратегическое изменение.
3. Они могут остаться и предпринимать попытки изменить систему, используя свое влиятельное положение для достижения нужного им стратегического изменения.

Г. Эллисон отмечает, что степень воздействия стейкхолдеров на корпоративное развитие зависит от сочетания:

демонстрируемой ими власти;
желания стейкхолдеров быть услышанным и достичь конкретных целей;
политического мастерства, проявляемого стейкхолдерами при представлении существа проблемы лицам, принимающим решения. 1

Вследствие размеров, объема вовлеченных в оборот ресурсов, социальной значимости деятельности, корпорация является объектом воздействия влиятельных политических институтов и групп, прежде всего, в лице парламента, правительства, местной администрации, муниципальных органов управления. Г. Минцберг определяет восемь типов воздействия общества на стратегии. Итак, общество через свои государственные институты и общественные организации может произвести следующие действия по отношению к компании:

Национализировать компанию и наложить на нее социальные обязательства как на государственную собственность.

Allison G. Essence of decisions: exploring the Cuban missile crisis. Boston, 1991.

Демократизировать организацию, путем введения рабочих, представителей потребителей и других групп влияния в структуру организации, принимающую решения.
Регулировать деятельность организации через законодательство.
Использовать группы давления и кампании, чтобы склонить организацию к изменению стратегии.
Доверить организации делать то, что наиболее приемлемо для общества.
Игнорировать организацию, признав, что ее деятельности присуща этика ведения бизнеса и социальная ответственность.
Стимулировать организацию, награждая ее за отличия в социальной деятельности.
Создать рыночные условия, чтобы обеспечить стимулирование потребителями саморегулирования.

Обычно стратегические изменения сильно воздействуют на стейкхолдеров. Акционеры, банкиры, топ-менеджеры, служащие и покупатели -все они могут подвергаться воздействию стратегических изменений, и их относительная власть и влияние могут оказаться важными. Примеры могут включать изменения вида продукции, решение закрыть хозяйственную единицу или решение децентрализовать часть организации. Желание каждой стороны принять конкретный риск может быть различным, однако обычно удается достичь компромисса.

Теперь можно подвести некоторые итоги рассмотрения теории стейкхолдеров и ее методологических функций при анализе путей корпоративного роста. Прежде всего, отметим, что теория стейкхолдеров снабдила ученых более совершенным инструментом познания закономерностей корпоративного поведения. С системных позиций она обеспечила поддержку идеи социальной ответственности корпорации, в соответствии с которыми бизнес существует в системе социальных отношений, на которую он влияет и влияние которой испытывает. Теория может рассматриваться как необходимая часть стратегического менеджмента, так как требует учета интересов стейкхолдеров при разработке корпоративного видения и стратегической установки (миссии организации).

Согласно теории, фирма находится в центре системы стейкхолдеров, следовательно, она имеет возможность контролировать свое окружение. Степень или уровень такого контроля является важным показателем эффективности деятельности компании. Однако успешный контроль не может оцениваться только по экономическим показателям, результирующим из взаимоотношений компании со стейкхолдерами. И именно здесь происходит «стыковка» экономики и деонтологии. И именно здесь находится слабое место теории стейкхолдеров: в настоящее время в ней недостаточно развита как ценностная основа, так и каузальная логика, описывающая общие механизмы взаимодействия фирмы и ее стейкхолдеров.

В настоящее время теория стейкхолдеров представляется в виде скорее идеологии, то есть некоторой интеллектуальной системы, сильно нагруженной ценностями, где дескриптивный, предписывающий компонент превалирует над теоретическими моделями, которые позволяли бы отказаться от узко-эмпирических, утилитарных рекомендаций, обязанных своему происхождению небольшому количеству (а иногда и даже одному) удачных управленческих решений. Теория стейкхолдеров должна объяснять наблюдаемое поведение компании, а не предписывать оптимум корпоративного поведения.

Обсуждение концептуальных оснований теории стейкхолдеров активно обсуждается в последние годы в зарубежной литературе по менеджменту. Авторы дискуссии пытаются определить теоретикометодологические основания такой теории и представить их эксплицитно. Так американский исследователь К. Гудпасчер призывает положить в основу теории этические ценности, «всплывающие» при управленческом анализе корпоративных стейкхолдеров. Такой подход позволил бы «создать базовую логику оценки влияния стейкхолдеров на фирму и ее поведения». 1 По мнению автора, больший оптимизм относительно реализации такой программы возник бы в том случае, если бы появилась новая нормативная теория, которая являлась бы нс предписывающей, а предсказывающей поведенческие факты.

Рис. 5.4.

(по Р. Фриману)

Такие предсказания можно было бы подтвердить или опровергнуть, тем самым, верифицируя или фальсифицируя теорию. Близкую позицию занимают С. Бреннер и П. Кохран, которые считают, что чтобы превратить теорию стейкхолдеров в теорию фирмы, способную заменить неоклассическую теорию, нужно включить в нее ценности, как часть поведенческого анализа фирмы и ее стейкхолдеров. Так может возникнуть теория, предметом которой будет разработка оптимальных моделей взаимодействия бизнеса и общества. Однако здесь нужно сделать поправку на то, что теория фирмы должна объяснять наблюдаемое поведение фирмы, а не предписывать оптимум корпоративного поведения.

Чтобы создать теорию из того, что в данный момент является управленческим приемом или инструментом, необходимо включить в нее, по меньшей мере, четыре компонента:

1. Выработать логику для понимания процесса за пределами концепции «влияние-подвергаться влиянию». Ценности и нормы могут способствовать пониманию поведения фирмы по отношению к ее составляющим, если они описательны или предсказательны, а не чисто нормативны. Наиболее привлекательна в этом отношении деонтологическая логика, основанная на контрактных обязательствах в форме прав и обязанностей.
2. Более полно связать экстерналии и иптерналии фирмы, например, путем применения контрактной теории к отношениям стейкхолдеров. Она являлась бы своеобразным «отчетом» о роли стейкхолдеров как внутри так и вне фирмы. Эта идея может быть проиллюстрирована следующим образом. В своей первоначальной версии, предложенной одним из основателей теории стейкхолдеров Р. Фриманом еще в 1984 г., между фирмой и стейкхолдерами существуют простые «центристские» отношения, схематически изображенные на рис. 5.4. Его модель предполагает, что фирма имеет полный контроль над окружающей средой и не несет убытков из-за неуправляемых процессов в среде. Здесь он явно переоценивает возможность фирмы «знать» или иметь полную информацию об окружающей среде.

Рис. 5.5.

3. В действительности между фирмой и стейкхолдерами существуют скорее «сетевые» отношения (рис. 5.5), и через такие сети не только стейкхолдеры взаимодействуют между собой, создавая альянсы и «группы интересов», но и фирмы, взаимодействуя со своими стейкхолдерами, оказывают влияние друг на друга. Такие связи могут оцениваться фирмой как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». Сетевая модель позволяет более точно оценить стратегические потребности компании и соответствующим образом разрабатывать стратегические альтернативы. В конечном итоге она может позволить компании найти более действенные пути повышения конкурентоспособности.
4. Необходимо дополнительно соединить субъектов или акторов сети реальными и более сложными связями, как это показано на рис. 5.5.
5. Определить систему, в которой существует фирма, и более содержательно разграничить уровни анализа. Возможно, будет полезно подумать об индивидуальных стейкхолдерах, организационных стейкхолдерах и институциональных стейкхолдерах, как предлагают некоторые авторы 1 в большей степени для модели корпоративной социальной деятельности, чем для искусственной концепции «групп стейкхолдеров». Так, на одном «сгейкхолдерском» уровне можно рассматривать общество в целом, а на

Cm., nanp.: Wood D., Jones R. Stakeholder mismatching: a theoretical problem in empirical research on corporate social performance // Intern, journal of organizational analysis. 1995. Vol. 3., No 3. pp. 225-332; Wood D. Business and society. Glenview, 1993.

другом - индивида. Интересы или стимулы, связывающие их вместе, могут быть согласованы или конфликтны в зависимости от уровня анализа.

6. Зафиксировать переменные окружающей среды, такие как воздействие фактора времени на систему и установленные отношения. Это позволит анализировать перемены и конфликты отдавать отчет о переменах и конфликтах в окружающей среде. Модели корпоративной ответственности или социального менеджмента могут выработать временное измерение, которое способствует переходу от статического метода рассмотрения фирмы к динамическому методу.

Отсюда в центре новой теории должно быть понимание взаимных договорных прав и обязанностей организации и ее стейкхолдеров. Многие из этих договоров определены нормативными актами, например, договоры между служащими и поставщиками. Отношения с потребителями, сообществами и другими также определяются нормативными актами, например, Гражданским кодексом РФ и таким образом могут рассматриваться как «социальные» контракты, неисполнение обязательств по которым могут быть обжалованы в суде. Эта концепция фирмы как совокупности контрактных отношений не нова, и основывается на трех теоретических подходах.

Первый из них - теорема Коуза, названная по имени нобелевского лауреата Рональда Коуза. 1 Коуз при рассмотрении вариантов решения проблем фирмы, связанных с се взаимодействием с внешней средой, (например, кто обязан платить за нежелательные внешние эффекты деятельности организации, такие как загрязнение окружающей среды промышленными отходами) Р. Коуз заявляет, что это - транзакционные издержки взаимоотношений между группами или «партиями», определяющими, какие контракты фирмы готовы обсуждать с данной фирмой и какие контракты они «аутсорсируют», то сеть, передают субподрядчикам. Например, большинство контрактов служащих имеют низкие транзакционные издержки, что позволяет фирме управлять ими изнутри; а отношения с сообществом по поводу загрязнения окружающей среды слишком сложны и дорогостоящи, чтобы фирма могла ими управлять в одиночку, поэтому она предоставляет возможность вести их другим организациям.

Еще несколько десятилетий назад у фирм вообще не было или были небольшие транзакционные издержки, связанные с загрязнением окружающей среды, гак же и не было организаций, управляющих подобными отношениями. Однако нарастающий общественный протест против загрязнения окружающей среды заставил государства регулировать эти отношения с помощью специально созданных государственных органов. Такие издержки в настоящее время включают издержки, связанные с изменениями технологий, соблюдением правил природопользования, выплатой штрафов, компенсаций и исполнением других подобных судебных решений. Существенно, что Р. Коуз утверждает, что именно договорные отношения определяют поведение фирмы.

Cm.: Coase R. The problem of social cost // Journal of law and economics. 1960. Vol. 5., pp. 1-44.

Второй теоретический подход, «теорию интегративных социальных контрактов» (ТИСК), разработали Т. Дональдсон и Т. Дапфи. 1 Их подход основывается на более широкой концепции контрактов фирмы - концепции «социальных контрактов». Традиционно социальным называется контракт, построенный на юридическом понятии взаимных прав и обязанностей групп, но охватывающий более широкую сферу отношений -между обществом и организацией. Права и обязанности, включенные в социальный контракт, могут определяться как законодательными актами, так и социальными нормами. Таким образом, если Р. Коуз дает понимание стейкхолдерских контрактов со стейкхолдерами на микроуровне, то ТИСК - на макроуровне.

Объединение теоретических концепций договорных отношений фирмы с наблюдаемыми организационными процессами может способствовать формированию целостной теории стейкхолдеров. Три организационных процесса, часто освещаемых в литературе под разными названиями, включают процесс рационального принятия решений, процесс соблюде-пия норм и процесс установления и поддержания внешних отношении. Если применить эти процессы к наблюдаемому поведению фирмы и поведению стейкхолдеров, то можно получить средство понимания работы системы. Например, некоторые модели организационного поведения при реакции на стейкхолдеров могут быть определены как часть процесса рационального выбора. Большинство организаций осведомлены об действующих субъектах или «акторах», которые могут прямо или косвенно повлиять на их экономический успех. Помимо этого, социальные нормы могут влиять на поведение отдельных членов организации. Точно так же, как индивид стремиться принадлежать к социальной группе, так и организация стремится принадлежать обществу через действия своих членов, вступающих в контакт со стейкхолдерами и использующими такие контакты в своих целях.

Разнообразие и пересечение интересов стейкхолдеров порождает условия для конфликта их интересов в условиях ограниченности организационных ресурсов, привлекаемых для удовлетворения их потребностей. Г. Джонсон и К. Скулз указывают, что может, например, существовать конфликт между программой экономии затрат и гарантией занятости. Некоторые другие типичные примеры конфликтов, в основе которых ле

жат различающиеся интересы стейкхолдеров, приведены ниже:

Долгосрочная задача роста может вступить в конфликт с краткосрочной задачей по достижению эффективности проекта, уровню заработной платы и движению денежных средств.
Желание компании распространить се деятельность на массовые рынки может противоречить желанию стейкхолдеров, чтобы фирма производила высококачественные продукты, хорошо обслуживала покупателей.
Инвестиции в новую технологию и автоматизацию могут привести к потере рабочих мест.
Общественное владение акциями может конфликтовать с желанием держать в секрете уровни показателей прибылей и структуру капитала.
Вклады в новую недвижимость и оборудование могут не совпадать с желанием руководства быть независимыми от тех, кто предоставляет финансирование. Обычно необходимо иметь средства для финансирования подобных инвестиций.
Назначение профессиональных экспертов в маленькой компании может вступить в конфликт с желанием владельца (или управляющего) сохранить контроль.

Этот список показывает, что может возникнуть множество конфликтов и что основной задачей организации является понимание ожиданий различных групп стейкхолдеров и получение определенных оценок их взаимного положения с точки зрения власти.

Для достижения соглашения между стейкхолдерами может быть целесообразно следовать следующим советам, предложенным И. Митроф-фом .

Изменяйте решения стейкхолдеров за счет:

переубеждения членов группы стейкхолдеров, призывая их к разуму;
формирования требований стейкхолдеров;
участия членов группы стейкхолдеров в обсуждении и достижение согласия по основным вопросам
нахождения взаимопонимания за счет экономического обмена. Боритесь со стейкхолдерами за счет :
нанесения урона группе влияния;
формирования коалиций с другими стейкхолдерами.

Изменяйте пункты требований стейкхолдеров за счет сотрудничества.

Другие методы включают избегание стейкхолдеров, капитуляцию перед ними, умиротворение членов группы стейкхолдеров за счет выполнения некоторых их требований или формирования особых отношений с ними.

Тайм Р. Управление балансом интересов // Управление ростом. Идеи и технологии М.: Альпина. 2002. С. 173 Cm.: Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
Mintzberg Н. Power in and around organizations. N.Y., 1983. P. 88. Goodpasture K. Business ethics and stakeholder analysis // Business ethics quarterly. Vol. 1, No 1. 1997. P. 553.
Cm.: Donaldson T„ Dunfee T. Toward a unifies conception of business ethics: integrative social contacts theory // Acad, of management review. 1994. Vol. 19, No 2. pp. 252-284.
Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.
См.: МигоШ. 81акеЬоШегз о!"Ше о^ашгайоп. Ы.У., 1994.