Механистический и органический типы организационных структур. Механистические и организационные структуры К основным характеристикам механистических организационных структур относятся

Механистические организ стр-ры управл.Организ стр-ра управл – состав звеньев управл и отд раб в их соподчин и взаимосвязи. В оргстр-ре управл выдел звенья и ступени.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Линейная структура управл имеет только вертик связи между элем и строится по принципу иерархии. Во главе звена любого уровня стоит руковод, кот осущ все ф-ции управл и подчин вышестоящему нач. Т.о. в аппарате управл созд иерархич лестница по подчин и ответствен осущ администр. и функцион управл. В стр-рах лин типа в максим степени реализ принцип ответсвен каждого руковод. Такая организ управл обеспеч единство распорядит и исключ дублирование полномочий и противоречивость распоряж. Каждый подчин имеет только одного нач. Лин стр-ра имеет две разнов: плоскую и многоур. Лин стр-ры характ для небольших организ. К недост этого типа стр-р относ то, что они требуют от руковод универс подгот. Кроме того, осн время руковод уходит на реш операт здач. Сущн функцион стр-ры заключ в том, что выполнение ф-ций по конкр вопросам возлаг на спец одного профиля, кот объедин в структ подраздел и принимают реш, обязат для произв подраздел. Созд предпосылки для компетентн реш конк задач, предост большие возможн для перспект реш. Не соблюд принцип единоначалия, что может приводить к дублир и противоречив команд, создавать условия для уклон от вып работ и непропорцион загруж подраздел. Недост: в одно произв подраздел или к одному исполнит поступ команды от многих функцион служб. Возник проблема взаимного соглас этих команд, сниж ответствен исполнит за вып своих обязан вследствие обезлички. Лин-функцион стр-ра сочет преимущ первых двух стр-р. Лин органы приним реш и осущ управл возд, а функцион руковод обеспеч реш спец вопросов. Сильнее действует принцип единоначалия, устран усл для противоречив распоряж, выше уровень компет при реш конкр задач, выше ответствен лин и функцион руковод за результ своего труда и труда подчин. Лин-штабная стр-р: функционир органы наход в подчин лин руковод. Их распоряж отдаются произв подраздел только после соглас с ними, что спос более компет и быстрому реш вопросов. Организ управл предусм создание специализир комплексн функцион подраздел – штабов, подчин лин руковод. Штаб не наделен правом приним реш. Он вып ф-ции совещат органа, готовящего проекты реш. Недост: чем крупнее пр-во и разветвлен аппарат управл, тем сложнее коорднир работу лин руковод. Также в стр-ре нет прочных связей между функион службами, в рез-те чего наблюд плохое взаимод и параллелизм в работе.

Дивизион стр-ра: деление предпр происх по 3 признакам – продукту, потреб и региону. Подраздел действуют как самост предпр и подчин только центр органу управл. Выбор конкр типа дивизион стр-ры зависит от того, какой фактор особенно важен для предпр – продукт, покуп или регион. При этой стр-ре управл производствен направл обязан вести подгот пр-ва, рац организ труд при оптим использ сырьевых, матер и энергетич ресурсов и осущ контроль за работой подчин. Ответсвен возлаг на произв отделения. Дан стр-ры спос развитию предпр, повыш самост мен и степень их ответсвен., создают хорошие усл для подгот мен высшего звена. Не исключ дублир в работе подраздел, не обеспеч достат общения между специалистами разл отделов и не позвол осущ действит контроль со стороны центр органа упр.

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую ин­фор­мационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децен­трализовано.

В отличие от механической струк­туры органическая является более гибкой, адаптивной формой управ­ления. Для нее харак­терно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения ме­неджеров.

Когда возникает необходимость разработки крупных проектов, требующей больших материаль­ных и че­ловеческих ресурсов, то часто создаются специальные управ­ленческие структуры для руководства ими, получившие название проектных структур.

Она предусматривает обеспечение централи­зованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и акти­визацию деятельности функциональных подразделений.

Для вы­полнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты про­должают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

Механистические организационные структуры управления характеризуются сложностью, большим числом подразделений, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органические оргструктуры управления , наоборот, более простые, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы, управление в них децентрализовано.

Механистические структуры управления . К ним относятся следующие виды организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные (продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная).

Линейная организационная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной оргструктуре управления разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т. д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Линейная оргструктура управления используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей. Данная оргструктура управления имеет две разновидности (рисунки 3.1 и 3.2): плоская и многоуровневая (многоступенчатая).

Рисунок 3.1 – Плоская линейная оргструктура управления

Рисунок 3.2 – Многоуровневая линейная оргструктура управления

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Достоинства и недостатки линейной оргструктуры управления

Достоинства

Недостатки

1. Единство и четкость распорядительства, так как работник всегда имеет только одного (линейного) руководителя. 2. Согласованность действий исполнителей, так как она опирается на прямой контроль, осуществляемый одним человеком. 3. Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным, так как эти связи только вертикальные. 4. Быстрота реакции в ответ на прямые указания. 5. Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами.

1. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению. 2. Перегрузка руководителей высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными. 3. Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений. 4. Отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная организационная структура управления включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Линейная оргструктура, плоская и многоуровневая, действует эффективно до тех пор, пока организация не стала очень большой. С ростом организации у ее руководства возникает необходимость в специальных экспертах. Таким образом, линейное руководство организации добавляется штабным (рисунок 3.3). Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда руководителей. Часто штабные подразделения наделяются правами функционального руководства: например, планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Рисунок 3.3 – Линейно-штабная оргструктура управления

Достоинства и недостатки линейно-штабной организационной структуры управления приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 – Достоинства и недостатки линейно-штабной оргструктуры управления

Функциональная организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (рисунок 3.4). Это является результатом департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т. е. выполняет определенную функцию. Функциональная структура предназначена для выполнения постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Она используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа.

Рисунок 3.4 – Функциональная оргструктура управления

Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления приведены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 – Достоинства и недостатки функциональной оргструктуры управления

Достоинства

Недостатки

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. 2. Освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством. 3. Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. 4. Структура стимулирует деловую и профессиональную специализации. Так, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство.

1. Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями - «функциональная близорукость». 2. Длительная процедура принятия решений. 3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными подразделениями. 4. Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей. 5. Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. 6. Сложность подготовки руководителей высшего звена из-за узкой специализации руководителей среднего звена.

Линейно-функциональная организационная структура управления является комбинацией линейной и функциональной оргструктур. Она широко используется на практике и характерна для подавляющего большинства отечественных предприятий. Необходимость комбинации линейной и функциональной структур в рамках линейно-функциональной обусловлена двумя обстоятельствами:

Необходимостью учета производственной структуры предприятия, т. е. технологических особенностей производства (наличие линейных подразделений);

Необходимостью повышения производительности управленческого труда за счет его специализации и информационной мощности системы управления (наличие функциональных подразделений).

Линейно-функциональная оргструктура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать линейным руководителям в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Ру ководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально, через установление стандартов деятельности (инструкции, положения, расписания и т. п.). Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения. Роль функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, разрабатывают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Достоинства и недостатки линейно-функциональной оргструктуры управления

Достоинства

Недостатки

1. Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др. 2. Функциональная специализация управленческих работников более развита, чем в линейно-штабной структуре. 3. Учитывает как особенности индустриального производственного процесса, так и необходимость повышения производительности управленческого труда через специализацию. 4. Построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, каждый работник подчинен только одному руководителю, т. е. формально соблюдается принцип единоначалия.

1. Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации - «функциональная близорукость». 2. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными и функциональными подразделениями - проблема отсутствия механизма горизонтальной координации деятельности функциональных служб, вследствие чего чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали. 3. Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»).

Дивизиональные организационные структуры управления возникли в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении такими организациями становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Виды дивизиональных структур (продуктовой, ориентированной на покупателя, региональной) представлены на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 – Дивизиональные организационные структуры управления

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для организации в целях обеспечения ее стратегических планов.

Достоинства и недостатки дивизиональных оргструктур управления приведены в табл. 3.5.

Таблица 3.5 – Достоинства и недостатки дивизиональных оргструктур управления

Достоинства

Недостатки

1. Большая степень самостоятельности управленческого персонала повышает степень их ответственности за производство. 2. Более широкий круг знаний управленческого персонала. Хорошие условия для подготовки руководителей высшего звена. 3. Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде. 4. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу. 5. Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

1. Может иметь место дублирование деятельности. Это случается из-за слабых информационных связей между подразделениями. 2. Недостаточное общение между специалистами различных подразделений. 3. Слабые связи с головным предприятием, в результате чего оно часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими.

Раздел 6 ТИПЫ И УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР МЕНЕД Ж МЕНТА 6.1. Сущность и общая характеристика организационных структур. 6.2. Характеристика механистических организационных структур. 6.3. Характеристика органических организационных структур. 6.4. Оценка эффективности организационных структур управления Список рекомендованной литературы: 1. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 1999. - 239 с. 2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах. - М.: Белые альвы. 1999. 3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - 685 с. 4. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 128 с. 5. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 832 с. 6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: ЗАО "Экономпресс", НПЖ "ФУА", 1998. - 284 с. 7. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / Под ред. Седегова Р.С. - Мн.: Выш.шк., 1995. - 382 с. 8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

6.1 . Сущность и общая характеристика
организацио н ных структур

Организационная структура - совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы. В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Звено или отдел управления - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер. Уровень менеджмента - группа отделов, занимающая определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии - связи по вертикали - могут быть как восходящие, так и нисходящие. Для большинства предприятий характерны организационные структуры трех уровней (рис 1.): - высший уровень - руководство предприятий: президент, совет директоров, общее собрание акционеров, председатель и члены правления, наблюдательный совет. Высшее руководство выполняет концептуальную роль, обеспечивая постановку целей деятельности, стратегическое планирование, разрешение проблем на перспективу. - средний уровень - руководитель предприятия и его заместители, руководители функциональных подразделений. Они обеспечивают реализацию разработанной высшим руководством стратегии, принятие оперативных тактических решений. - низший уровень - руководители первичных структурных подразделений: заведующие отделами и секциями, заведующие производством (в общественном питании). Факторы, влияющие на организационную структуру предприятия: масштабы и структура организации, специфика деятельности предприятия, технологии, наличие специалистов, неформальные связи, территориальное размещение подразделений, стратегия деятельности, внешняя среда. В зависимости от степени сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы - механистические и органические. Механистическая (бюрократическая) организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степени формализации; ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений. Органическая (адаптивная) организационная структура является более гибкой. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций; большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях; широкая информационная сеть; наличие неформальных коммуникаций.

6. 2. Характеристика механистических
организацио н ных структур

Механистические организационные структуры подразделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры. Линейная структура управления характеризуется сосредоточением всех полномочий и всей ответственности в руках руководителя каждого уровня. Для нее характерно наличие лишь вертикальных связей. Данная структура используется в основном мелкими и средними фирмами (рис. 1). Во главе каждого управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз" обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления. При этом подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные подразделения помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Рис. 1. Линейная структура управления

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). При этом руководители функциональных подразделений отдают распоряжения подчиненным только в пределах своей компетенции (рис.2).

Рис. 2. Функциональная структура управления Линейно-функциональная структура предполагает, что первому линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Все распоряжения и приказы, исполнители получают только от своего непосредственного линейного руководителя (рис.3).

Рис. 3. Линейно-функциональная организацио н ная структура

Дивизиональная структура возникла вследствие расширения деятельности предприятия или их диверсификацией. Слово "дивизиональный" происходит от английского слова "division", что означает "разделение, часть отдел". Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам: по продукту, группам потребителей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления.

6. 3. Характеристика органических
организационных структур

Органические структуры подразделяются на проектные и матричные структуры. Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее члены - высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние рабочие места, а часть - в новую проектную команду. Потребность в создании проектной структуры может возникнуть при внедрении новых технологий, структурной реорганизации предприятия в связи с переводом на прогрессивные формы хозяйствования. Матричная структура создается путем совмещения двух видов структур: функциональной и дивизиональной. Она предусматривает двойное подчинение: руководителю функционального подразделения и руководителю проекта.

Рис. 4. Матричная организационная структура

В последнее время в зарубежных странах широкое распространение получили такие подходы к организации структуры управления, как командный и сетевой (5, с. 330 - 335.). Командная структура предполагает создание рабочих и управленческих команд из сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны "своим" функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой выполняет функции непосредственного руководителя. Подобные команды могут создаваться на всех уровнях управления предприятием. Командная структура построена по принципу проектной структуры, но ее отличие в том, что она постоянная, а не временная (рис. 5).

Рис. 5. Командная организационная структура

Самый новый подход к построению организационной структуры предприятия - сетевая структура, которая рассредоточивает свои основные функции (производство, сбыт, финансы, маркетинг) между отдельными, работающими по контракту компаниями. В качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Данная структура наиболее приемлема международным операциям. (рис. 6.).

Рис. 6. Сетевая организационная структура

Основные отличия сетевых организаций от организаций других типов: 1. Рассредоточение ресурсов. Вместо того, чтобы держать в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг, сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в разных странах. 2. Сетевые организации используют в основном рыночные механизмы. При этом различные компоненты сети осознают свою независимость, делятся информацией, кооперируются друг с другом, предоставляют продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место во всей производственной цепи. 3. Более действенная и заинтересованная роль участников. Добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

Рис. - Эволюция управленческих систем --
от индустриальной экономики к информационной

Скорость -- превыше всего! Нынешний рынок характеризуется возникновением совершенно нового вида конкурентной борьбы, когда во главу угла ставится скорость реакции на изменения в окружающем мире. Например, Intel удалось оставить своих конкурентов позади, постоянно предлагая все более и более мощные микропроцессоры, не дожидаясь пока стабилизируется сбыт предыдущих моделей. Так, для вывода на рынок прославленного процессора Pentium Intel ушло времени на один год меньше, чем потребовалось на распродажу предыдущих моделей микропроцессоров. Помимо этого (чтобы воспользоваться растущим спросом на домашние компьютеры и захватить новый рынок) Intel "не побоялась" назначить цену на новый продукт более низкую относительно своих предыдущих моделей и конкурирующих изделий. Этот пример свидетельствует о том, что старые методы управления (многоуровневые громоздкие и негибкие) неприемлемы в сегодняшней ситуации -- непредсказуемой и непрерывно изменяющейся. Вместо них нужны органично связанные системы, которые могут автоматически реагировать на изменения через множество небольших самоорганизующихся единиц, вовлеченных в процесс постоянного обучения. И решение этой задачи под силу только сетевой организации, в основе которой лежит процессный подход к управлению. Сетевая организация создает основу для формирования виртуальной организации, представляющей собой сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительные черты виртуальной организации: - непостоянный характер функционирования; - осуществление связей управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций; - взаимоотношения с партнерскими и другими заинтересованными организациями осуществляется через серию соглашений, договоров и взаимное владение; - образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности; - частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным; - договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Таблица

Преимущества и недостатки организационных

структур управления

Тип структуры	Преимущества	Недостатки
Линейная	- Единство и четкость распорядительства - Согласованность действий исполнителей - Простота управления - Оперативность в принятии решений - Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	- Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство - Концентрация власти в руках 1 - 2 человек
Функциональная	- Стимулирование деловой и профессиональной специализации - Улучшение координации в функциональных областях - Относительно незначительное дублирование управленческой деятельности	- Слабые взаимосвязи между функциональными отделами - Функциональные отделы могут отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач - Удлиняется путь команд от руководителя к исполнителю - Ни один из отделов не несет ответственности за результаты работы всей организации - Сложность подготовки менеджеров высшего уровня
Линейно-функциона-льная	- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретной функции - Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля - Исключение дублирования функций - Освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем	- Чрезмерная заинтересованность в достижении целей и задач "своих" подразделений - Длительность процедур принятия решений - Недостаточная гибкость - Возникновение проблем с обеспечением согласованности деятельности функциональных подразделений
Дивизиональная	- Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды - Четкое распределение ответственности в рамках подразделения - Повышение самостоятельности менеджеров - Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений - Более полный учет требований потребителей	- Дублирование деятельности - Слабые связи с головным предприятием - Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства - Конкуренция за корпоративные ресурсы
Про-ектная	- Гибкая реакция на изменения внешней среды
Матричная	- Гибкая реакция на изменения внешней среды - Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности - Поддержание прямых контактов между специалистами, прямой доступ к информации - Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом	- Сложность - Возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за нечеткого определения реальных полномочий руководителей - Высокие издержки
Командная	- Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов - Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений - Сокращение числа административных уровней	- Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов - Нежелательный уровень децентрализации
	- Конкурентоспособность на мировом уровне - Сокращение потребности в управленческом персонале - Гибкость	- Отсутствие возможности непосредственного контроля - Низкая лояльность сотрудников - Возможность нежелательной утраты организационных частей.

Виртуальная корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих организаций. Базовая цель виртуальной корпорации - объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить возникший спрос на потребительском рынке. Временная корпоративная сеть - виртуальная организация - является ответом на быстроменяющиеся экономические и политические условия, процессы глобализации, с которыми сталкивается современная компания. Принципы виртуальной организации: 1. Упразднение отношений преимущественного подчинения 2. Центры индивидуальной выгоды (прибыли). 3. Географическая рассредоточенность. 4. Отделение выработки политики от принятия решений. 5. Использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов. 6. Совместная собственность и меняющиеся альянсы. 7. Объединение ключевых технологий и компетенций. Ускоренное производство и обслуживание. 8. Образование в рамках организации. 9. Совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей, государственных органов. Новые построения виртуального характера делают расплывчатыми формальные линии организаций в такой мере, что часто трудно видеть, где кончается одна организация и начинается другая. Индивидуальные организации работают с помощью компьютерных программ и информационных технологий, что делает неизбежным появление информационных сверхсистем, и порождает уверенность в крупномасштабных способностях и возможностях альянсов партнерских организаций. Виртуальные организации все чаще и чаще заключают субконтракты с внешними структурами, с тем, чтобы использовать преимущества организации малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом, "зонтом" организации. Это и определяет ее основное качество - широкую распределенность в пространстве и времени. Нередко случается, что виртуальная организация благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям распределена по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с изображением на экране компьютера всех участников. Система пейджеров, радио- и телевизионных переговорных систем, современная оргтехника сближают расстояния, устанавливают связь с нужными работниками в нужное время, в любом месте их нахождения. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, резкого сокращения налогооблагаемой базы. Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от неэффективных или неприбыльных участков работы (путем передачи другим) и концентрироваться на том, что отвечает их основной компетенции, например на проектировании продукта или его продаже. Такие конкурентные преимущества можно использовать, комбинируя способности рабочих групп, интеллектуальных потенциалов тех или иных команд. Всемирный охват рабочих групп, небольших и средних организаций позволяет "варьировать возможностями", отказываться от неэффективных производственных процессов, выполняемых не лучшим образом, и передавать их другим партнерам. В разных местах происходит сосредоточение на тех функциях и фазах процесса производства, которые именно там могут осуществляться наилучшим образом. Виртуальные организации требуют нового мышления руководителей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания деловитости над карьерными устремлениями. Преодоления пережитков иерархического управления.

6. 4. Оценка эффективности организационных структур управления

Анализ действующей организационной структуры проводится для: - оценки рациональности сложившейся структуры, ее экономичности и эффективности; - оценки соответствия организационной структуры целям функционирования предприятия. Объектами анализа являются иерархическая и функциональная структура. При анализе иерархической структуры управления изучается состав и количество ступеней в аппарате управления. Направления анализа: - изучение разделения труда и полномочий в области принятия управленческих решений, т.е. изучается каким образом распределены полномочия между руководителями различных уровней; - выявление уровня квалификации работников, их ответственности и полномочий; - определение соответствия количества фактически работающих количеству, предусмотренному штатному расписанию; - информационное обеспечение управленческой деятельности. Штатное расписание - сводная таблица, в которой указаны наименования должностей, количество работников, оклад. Этот документ разрабатывается ежегодно. На основании штатного расписания оставляется организационная структура управления. База для анализа - положения о функциональных подразделений и должностные инструкции специалистов. Анализ функциональной структуры направлен на выявление разделения труда в аппарате управления, на концентрацию и кооперацию труда. Направления анализа: 1. Определение полноты охвата функций управления всеми подразделениями аппарата управления. С этой целью определяется фактический перечень работ по основным функциям управления, который сопоставляется с номенклатурой работ и функций, предусмотренных действующими Положениями о функциональных подразделениях или должностными инструкциями специалистов; 2. Определение степени централизации выполнения работ в функциональных подразделениях. Рассчитывается с помощью коэффициента централизации, который показывает соотношение централизованного и децентрализованного выполнения работ. 3. Анализ целесообразности функционирования структурного подразделения.

По численности

По подчинен-ности

Линейная структура управления.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Достоинствами такой структуры являются простота, экономичность, предельное единоначалие.

Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.

Функциональная структура управления.

Функциональная организационная структура - связь административного управления с функциональным управлением.

Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов.

Обычно компания с такой организационной структурой имеет отделы маркетинга, сбыта, разработок (говоря современным языком - инновационный), производственный и отдел закупок.

Ее аппарат управления состоит из финансового, административного, отдела кадров и отдела связей с общественностью.

Иногда может быть выделен самостоятельный конструкторский отдел, который также, как и отдел разработок может быть исследовательским.

Внутри отделов возможно дальнейшее разделение обязанностей: в соответствии с более дробной специализацией, продуктово-рыночной комбинацией (ПРК) или региональной деятельностью. Что касается последнего варианта, то отдел сбыта, например, в таком случае распадается на национальные сбытовые компании. Отдел сбыта может быть разделен в соответствии с ПРК, если в компании существуют подразделения, выпускающие продукцию как для широкого круга потребителей, так и рассчитанную на небольшой круг потребителей.

Функциональная организация обладает следующими преимуществами:

• -можно достичь высокого уровня специализации;
• -можно управлять и осуществлять контроль над каждым видом деятельности;
• -относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;
• -относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

• -относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимых для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени; -достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;
• -соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;
• -могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц, как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура - ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная структура управления характеризуется:

• -высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
• -организацией директивных связей по однолинейному принципу;
• -преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

• -обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников; -позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;
• -способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

• -образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;
• -структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональная структура управления.

Дивизиональная - структура, в которой дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

• -относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;
• -организация директивных связей по линейному принципу;
• -относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;
• -быстрая реакция на изменения рынка;
• -освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;
• -снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

• -относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;
• -при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

• механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
• органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
• формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная ответственность. Оперативность в принятии решений. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями. Затруднительные связи между подразделениями одного уровня. Концентрация власти на верхнем уровне управления.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблица 11.7

Основные достоинства и недостатки сетевой структуры организации

Достоинства	Недостатки
Конкурентоспособность на мировом уровне. Гибкое использование рабочей силы. Высокая адаптивность к требованиям рынка. Сокращение числа уровней иерархии (до 2—3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.	Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании. Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство). Низкая лояльность сотрудников.

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

• функциональному (финансы, производство, маркетинг);
• продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
• рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
• многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
• отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
• каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основные достоинства и недостатки многомерной организации

Достоинства	Недостатки
Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды. Снижение бюрократии и упрощение системы управления. Ориентация на цели, а не на средства. Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации.	Сама по себе многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы подразделений. Тенденция к анархии. Борьба за ресурсы внутри организации. Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями. Трудности в реализации стратегических проектов.

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

• организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
• предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
• партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
• адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

• не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
• выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
• исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
• обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.