Koji su kriterijumi za uspeh projekta? Osnovni kriteriji za uspjeh projekta: opis, karakteristike i preporuke

Šta je uspješan projekat?

Dana 8. juna, u okviru 3. međunarodne sedmice upravljanja projektima, u organizaciji kompanije Spider Ukraine Management Technologies, održan je seminar „Uspješnost projekta – kriteriji, menadžment, korporativna kultura“.

Na jednostavno pitanje “kada se projekat smatra uspješnim” često možete čuti očigledan odgovor. Projekat je uspješan kada su ciljevi projekta ispunjeni i kada je završen na vrijeme iu okviru budžeta. Međutim, nije uvijek moguće dati jednostavan odgovor na jednostavno pitanje. U svakom slučaju, na mnogim događajima na kojima se raspravlja o temi upravljanja projektima u ovoj ili onoj mjeri, ponekad se javljaju žučne rasprave o tome šta se smatra uspješan projekat. Na seminaru koji je organizovala kompanija Spider Ukraine Management Technologies, počasni predsednik moskovskog ogranka PMI, generalni direktor iz Spider Control Technologies (Moskva), Vladimir Liberzon je predstavio svoje gledište na ovu temu.

Vrste projekata

Prema V. Liberzonu, prije svega se mora uzeti u obzir činjenica da projekti mogu imati različite ciljeve i kriterije uspješnosti. S ove tačke gledišta, sve projekte treba podijeliti u tri vrste.

Poslovni projekti koji imaju za cilj maksimiziranje profita (na primjer, ugovorni projekt).
Organizacioni (infrastrukturni) projekti koji imaju za cilj unapređenje poslovnih procesa i realizuju se kroz interni resursi organizacije (ovo uključuje IT projekte).
Društveni ili politički projekti – nemaju za cilj ostvarivanje profita.

Projekti se međusobno takmiče za resurse, i to važan aspekt procenjujući njihov uspeh.

Uspjeh projekta je izvan njegovih granica

Ispravna procjena uspjeha projekta nije trivijalan zadatak. Problem koji se javlja je da profit poslovnog projekta nastaje kao rezultat upotrebe projektnog proizvoda, tj. dešava se izvan životnog ciklusa samog projekta. To znači da projekat treba da bude fokusiran na maksimiziranje profita tokom celog životnog ciklusa proizvoda. Ali sama marža profita ne govori mnogo na koju biste se trebali fokusirati ekonomska efikasnost ulaganje u životni ciklus proizvoda. Treba imati na umu da je projekat samo jedna od prvih faza ovog životnog ciklusa.

Uspjeh će se mjeriti NPV i IRR

Ako pretpostavimo da se uspješnost projekta procjenjuje efektivnošću ulaganja u proizvod, onda su pokazatelji te efektivnosti poznati. Poslovna metrika se često koristi u ove svrhe.

Neto sadašnja vrijednost (NPV). Ako je NPV>0, tada je ulaganje u projekat atraktivnije od jednostavnog držanja novca u banci.
Interna stopa povrata (IRR). IRR pokazuje koliko se efikasno koristi novac.
Period povrata.Što dalje gledamo u budućnost, naše procjene su manje tačne i rizici su veći. Stoga je zanimljivo znati hoće li se i kada naša ulaganja isplatiti.

Koji indikator će imati prednost zavisi od politike organizacije. U vezi političkih projekata, tada nisu direktno fokusirani na ostvarivanje profita. Njihov cilj je indirektan profit - na primjer, jačanje reputacije (za dobijanje budućih narudžbi). Takođe dobijamo indirektan efekat od organizacione projekte. U oba ova slučaja V. Liberzon preporučuje davanje procjena budućih prihoda (čak i stručnih procjena).

Voditi projekat kao posao?

Na osnovu poslovnih procjena uspješnosti projekta, govornik je sasvim opravdano zaključio da projektni menadžer, u stvari, treba da bude privrednik i da ocjenjuje dalekosežne poslovne rezultate implementacije. Ovo može dobro funkcionirati u poslovnim projektima, na primjer, investicionim. Međutim, čini se da ovdje treba postaviti niz pitanja. Prvo, šta je bolje: obučiti biznismena upravljanje projektima ili obučite projekt menadžera u poslovanju. Drugo, kako kombinovati u jednom službeni funkcije projekt menadžera u fazi projekta životnog ciklusa proizvoda i funkcije menadžera procesa u fazi rada proizvoda. U principu, to je moguće ako posmatramo projekat na najvišem nivou poslovanja prema ideologiji upravljanja pojedinim poslovnim područjima u holdingima. Tada je potreban menadžer poslovnog projekta, odgovoran za projektno orijentisanu vrstu poslovanja, a mora i sklapati ugovore. U ovom slučaju, u broju organizacione strukture Može nastati situacija kada se klasična uloga člana projektnog tima – sponzora projekta – u velikoj mjeri kombinira s ulogom korisnika projekta – top menadžera koji mora balansirati resurse između različitih projektnih područja. Treće, biznismen-menadžer projekta nije pogodan za sve slučajeve. Na primjer, u tvornicama, u sklopu pripreme proizvodnje, provode se mnogi organizacijski projekti, čiji su menadžeri različiti menadžeri i stručnjaci.

Toliko je ovih projekata da jednostavno nema dovoljno fabričkih biznismena za svaki projekat. Četvrto, čak ni u građevinskom poslovnom projektu u kojem se pušta zgrada za trgovinu, menadžer projekta ne može biti odgovoran za dalju efikasnost poslovanja maloprodajnog prostora.

Neposlovne procjene

Međutim, u stvari, kao odgovor na gore postavljena pitanja, predložen je drugačiji pristup, univerzalniji, koji nije nužno vezan za gore navedene pokazatelje uspješnosti poslovanja. Sastavlja se lista indikatora koje kompanija smatra pogodnim za procjenu efikasnosti. Svaki projekat se ocjenjuje prema ovoj listi (na primjer, korištenjem sistema od 10 bodova), pri čemu se svaki indikator pomnoži sa ocjenom važnosti projekta, a dobijeni bodovi na listi se sumiraju. Tako će projekti biti rangirani po efikasnosti u skladu sa prihvaćena lista indikatori. Ako nema potrebe da se koristi NPV i IRR, onda to znači da nije potreban ni biznismen-projekt menadžer, što znači da običan projektni menadžer ne „želi“ životni ciklus proizvoda, već „kuva“ u kontekstu životni ciklus projekta.

Kako povezati uspjeh tima i uspjeh projekta

Uz pitanje uspjeha projekta, postavlja se i pitanje uspjeha projektnog tima. Sasvim je očigledno da tim u projektu može biti uspješan, ali sam projekat ne može; moguće je i suprotno. Zapravo, tim je ispunio ograničenja projekta, ali se ispostavilo da je projekat neisplativ - njegovi ciljevi su bili pogrešno postavljeni za tim. Ili, naprotiv, tim je kasno i preko budžeta postigao rezultat, ali je u isto vrijeme projekat bio uspješan u smislu profita. Da bi projekat bio uspješan, potrebno je spojiti interese projektnog tima i organizacije koja projekat izvodi. To je određeno prihvaćenim kriterijumima i sistemom motivacije. Kriterijumi treba da budu takvi da je u tačkama odlučivanja za nastavak rada (tačke ubijanja) moguće proceniti izvodljivost upravljačke odluke. Na primjer, da li se isplati trošiti novac na ubrzanje implementacije ili uštedjeti novac, ali kasniti - kako će vas to proganjati u budućnosti.

Kriterijumi za uspeh i neuspeh

Kako bi spojio interese projektnog tima i organizacije, V. Liberzon je kao kriterij uspjeha predložio sljedeći pristup. Određeni nivo dobiti (gubitka) je određen u određenom trenutku u budućnosti. Uspješnost projekta je određena prekoračenjem datog nivoa dobiti (smanjenje gubitaka). Ovo će omogućiti da se sve trenutne odluke odrede prema tome da li povećavamo ili smanjujemo profit do tog budućeg trenutka. U stvari, to znači da se cijena jednog dana određuje u smislu kašnjenja ili prije početka projekta. Dovođenje složenog procesa multifaktorskog odlučivanja do procjene ovako lako razumljivog indikatora značajno pojednostavljuje upravljanje projektom i povećava njegovu pouzdanost. Ovaj pristup takođe pojednostavljuje upravljanje portfoliom projekata, jer vam omogućava da procenite rezultate prenošenja resursa sa jednog projekta na drugi. Slično, potrebno je odrediti kriterij za neuspjeh projekta. Na primjer, minimalni nivo profita u određenom trenutku prenosi projekat u kategoriju ekonomski neatraktivnih. Veoma je važno da korporativna kultura neuspjeh projekta nije bio povezan s neuspjehom tima. Štaviše, važno je da se timu oda priznanje za pravovremeno okončanje projekta i ažuriranje baze znanja kompanije o neuspjesima. U skladu sa kriterijumima uspeha i neuspeha treba graditi motivaciju kako tima u celini, tako i njegovog pojedinačnog člana. U tom slučaju potrebno je voditi evidenciju o vremenu provedenom od strane zaposlenih na poslovima.

„Tri scenarija“ protiv projektnih rizika

U početku, sve procjene korištene u planiranju projekta trebaju sadržavati raspon mogućih vrijednosti. Ali koliko god da su kriterijumi evaluacije dobri, mora se imati na umu da oni uvek sadrže element neizvesnosti. Neizvjesnost događaja i uslova dovodi do rizika projekta. Stoga, upravljanje projektima zahtijeva upravljanje rizicima, a PMBoK Vodič (PMI-ovo tijelo znanja o upravljanju projektima) je uvelo poseban odjeljak o procesima upravljanja rizikom. V. Liberzon je iznio svoju verziju tumačenja ovog odjeljka. Generalno, poklapa se sa onim što je predstavljeno u klasičnim kursevima o upravljanju rizicima preduzeća u celini. Na kraju krajeva, priroda mnogih od njih je ista kada se upravlja projektima, finansijama, IT-om i proizvodnjom. Što se tiče metode modeliranja rizika, govornik predlaže da se metod Monte Carlo, lijep u teoriji, ali loše implementiran u praksi, zamijeni pristupom „tri scenarija“ (optimistički, najvjerovatnije, pesimistički), uz procjenu rizika koji se ne zasniva na samih vjerovatnoća uspjeha, već na njihovim trendovima. "Tri scenarija" se koriste za procjenu resursa i kritičnih puteva. U ovom slučaju, kritični raspored se sastavlja uzimajući u obzir rezerve osiguranja (bafere). U razgovoru s autorom ovih redova, V. Liberzon je iznio ideju da se cjelokupno upravljanje projektima u konačnici svodi na upravljanje ovim rezervama. Dakle, „na prijateljski način“, na račun rezervi različitih nivoa „odgovornosti“, potrebno je obezbediti pet (!) budžeta – izvođača, tima, menadžmenta, ugovora i tačke odbijanja. ugovora.Računarsko modeliranje je ključ uspjeha

V. Liberzon je svoje gledište o uspjehu projekta potkrijepio primjerima koje je iznio na kompjuterski program upravljanje projektima Spider Project. Pokazao je kako se definiraju kriteriji uspjeha i njihova uloga i mjesto u formalnom modelu projekta. Isto važi i za rizike. A kada je program generisao trendove, to se i formalno pokazalo ispravne radnje dovele do gubitaka, a akcije usmjerene na povećanje troškova i propuštanje rokova dovele su do profita. Bez softverskih alata za modeliranje projekata, potpuno je nemoguće sagledati podvodni dio sante leda projektnih rizika. Prema riječima govornika, nijedan program osim Spider projekta nema mehanizam za upravljanje rezervama i rizicima osiguranja.

Ono što je predstavljeno na seminaru bilo je veoma relevantno, jer su slušaoci tokom seminara postavljali mnoga pitanja (tražili savjete) – „o bolnim pitanjima“ iz svoje prakse. "Debrifing" stvarnih situacija slušalaca je dodao dosta specifičnosti. To je omogućilo onima koji su došli na seminar da uz dubok teorijski materijal dobiju, praktični saveti kako da projekat bude uspešan.

- Boris Ždanov, glavni urednik časopisa "Korporativni sistemi"

Kriterijumi uspješnosti projekta.

Naziv parametra	Značenje
Tema članka:	Kriterijumi uspješnosti projekta.
Rubrika (tematska kategorija)	Tehnologije

Kriterijumi uspješnosti projekta- skup indikatora koji omogućavaju procjenu stepena uspješnosti projekta.

Kriterijumi za uspešno upravljanje projektima- indikatori efikasnosti upravljanja projektima.

Uspjeh projekta Po pravilu, to znači da svi zainteresovani dobijaju rezultate koji ispunjavaju njihova očekivanja, tradicionalno formulisana u vidu ciljeva i zahteva. Ako su takvi ciljevi i zahtjevi formulirani, kriteriji za uspjeh projekta mogu biti: kvantitativnih indikatora, koji odražava stepen do kojeg su postignuti ciljevi projekta ili ispunjeni određeni zahtjevi.

Jasno i nedvosmisleno definisanje ovih kriterijuma obavezan je zadatak u početnoj fazi pokretanja projekta. Menadžer projekta mora definisati i dogovoriti metriku uspjeha i način na koji će se oni mjeriti sa svim dionicima projekta.

Opšti kriterij uspjeha projekta je postizanje ciljeva projekta u planiranom vremenu iu okviru planiranih resursa.

Glavni uslov za kriterijume je njihova nedvosmislena i jasna definicija. Za svaki projekat i svakog kupca moraju se definisati, proceniti i analizirati kriterijumi uspeha.

Činjenica neostvarivanja ciljeva postavljenih na početku projekta ne znači uvijek neuspjeh u projektu. Štaviše, ako se stavovi strana o ciljevima i ciljevima projekta promene tokom izvođenja projekta, te promene treba da se odraze u odgovarajućim kriterijumima uspeha.

Koncept uspješnog upravljanja projektom povezan je s uspjehom projekta, ali to nije ista stvar. Možete uspješno upravljati implementacijom projekta koji će naknadno biti prekinut zbog gubitka relevantnosti, na primjer, zbog promjene strategije kompanije. Ako se uspjeh projekta obično povezuje s postizanjem očekivanog poslovnog rezultata, onda se uspjeh upravljanja projektom obično povezuje s kriterijima kao što su usklađenost sa rokovima i troškovima projekta, pravovremena isporuka, kvalitet komunikacije, vrijeme odgovora na rizike koji se pojavljuju. i problemi, itd. d.

Ukoliko zbog tekućih promjena projekt izgubi na važnosti, izuzetno je važno razmotriti mogućnosti izmjene plana ili odlučiti da se ovaj projekat zatvori.

Određivanje kriterijum uspeha projekat je relevantnost rezultata u trenutku njegovog postizanja.

Na samom početku projekta vrlo je preporučljivo analizirati razloge mogućih neuspjeha projekta (potencijalna područja rizika).

Glavni razlozi neuspjeha projekta su:

· nejasni ciljevi;

· nedovoljno finansiranje;

· promjena poslovnih prioriteta;

· nedovoljna podrška višeg menadžmenta;

· neefikasan tim (kvalifikacije projektnog osoblja);

· nedovoljno efikasna interakcija u projektu;

· nedostatak samouprave;

· nedovoljno efikasne komunikacije;

· nedostatak motivacije (odnosi se na interne rizike);

Neophodno je testirati projekat za „razloge mogućih neuspjeha“: da li su ciljevi projekta dovoljno jasni? Koliko su investitori pouzdani? Da li je projektni tim dovoljno kvalifikovan? Da li je njena motivacija dovoljna?

Kriterijumi za uspeh i kriterijumi za neuspeh su međusobno povezani. Ali oni se mogu promijeniti tokom vremena, posebno kako se tržišni uslovi mijenjaju.

Kriterijumi uspješnosti projekta. - koncept i vrste. Klasifikacija i karakteristike kategorije "Kriterijumi uspjeha projekta". 2017, 2018.

Program. Portfolio projekata i programa.

Program je grupa međusobno povezanih projekata ujedinjenih zajedničkim ciljem i uslovima za njihovu realizaciju. Za razliku od pojedinačnog projekta, program zahtijeva posebne metode upravljanja više projekata (MU koordinira implementaciju svih projekata koji se sprovode u organizaciji).

Projektni portfolio– ovo je grupa ili više projekata koji nisu međusobno povezani zajedničkim ciljem, ali povezani zajedničkom bazom resursa. Na primjer, aktovka investicione projekte– glavni kriterijum pri odabiru projekata je ostvarivanje maksimalne dobiti.

Elementi (komponente) portfelja projekta- to su komponente portfolia: projekti, programi, podportfoliji (podportfoliji). Elementi portfolija mogu biti nezavisni jedan od drugog, za razliku od projekata uključenih u program, a sam portfolio može uključivati podportfolije projekata.

Sve komponente portfelja moraju imati sljedeće karakteristike:

· Odraziti postojeća ili potencijalna ulaganja kompanije

· Usklađenost sa ciljevima i zadacima kompanije

· Imaju takve karakteristične karakteristike koje bi im omogućile da se grupišu za više efektivno upravljanje

· Može se kvantificirati

Upravljanje portfoliom projekata je centralizovano upravljanje jednim ili više portfelja, uključujući identifikaciju, određivanje prioriteta, autorizaciju, upravljanje i kontrolu projekata, programa i drugih poslova za postizanje određenih strateških ciljeva kompanije.

Procedura upravljanja portfeljem projekata značajno se razlikuje od upravljanja pojedinačnim projektom, zapravo je procedura višeg nivoa i ima različite ciljeve i sredstva za njihovo postizanje

Procesi upravljanja portfoliom projekata podijeljeni su u dvije grupe: Grupa procesa usklađivanja ili procesna grupa formiranja portfelja i Grupa procesa praćenja.

Poravnanje:

· Identifikacija projekata,

· Evaluacija projekta (Evaluacija),

· Odabir projekata,

· Određivanje prioriteta (Prioritizacija),

Balansiranje portfelja

Praćenje i kontrola:

Izvještavanje i pregled portfelja

· Strateške promjene

Ciljevi i strategije projekta. Kriterijumi uspješnosti projekta.

Početak svakog projekta je ideja, dizajn projekta, koji definiše njegove ciljeve i ciljeve, a kraj je dobijanje određenog rezultata: proizvoda, usluge, tehnologije itd. Dakle, svaki projekat počinje definisanjem cilja.

Cilj projekta- ovo je željeni rezultat aktivnosti, postignut kao rezultat uspješne implementacije projekta pod datim uslovima njegove implementacije. Glavni pokazatelji ovdje su postizanje rezultata, datog nivoa kvaliteta, unutar vremenskih i troškovnih ograničenja.

Strategija je način da se postigne cilj.

Cilj je ono što želimo postići. Strategija je izjava o tome kako ćemo postići cilj.

Ograničenja troškova postoje u svakom projektu, njihov obim je u velikoj mjeri određen odabranom strategijom. Ako je glavna stvar u projektu vrijeme (dobivanje rezultata što je brže moguće), onda će odabir ove strategije dovesti do povećanja troškova projekta. Može se izabrati i druga strategija - postići željeni rezultat minimalni troškovi. Ovaj izbor je prikladan kada vremenski faktor nije toliko kritičan.

Po završetku projekta se daje ukupna ocjena postignute rezultate, a projekat se na osnovu skupa indikatora može klasifikovati kao uspešan ili neuspešan.

Ukoliko zbog tekućih izmjena projekat izgubi na važnosti, potrebno je razmotriti mogućnosti izmjene plana ili odlučiti da se ovaj projekat zatvori.

Glavni kriterijum uspeha projekat je relevantnost rezultata u trenutku njegovog postizanja.

Na samom početku projekta vrlo je preporučljivo analizirati razloge mogućih neuspjeha projekta (potencijalna područja rizika).

Glavni razlozi neuspjeha projekta mogu biti:

Nejasni ciljevi;

Nedovoljno finansiranje;

Promjena poslovnih prioriteta;

Nedovoljna podrška višeg menadžmenta;

Neefikasan tim (kvalifikacije projektnog osoblja);

Nedovoljna efektivna interakcija u projektu;

Nedostatak samouprave;

Nedovoljno efikasna komunikacija;

Nedostatak motivacije (odnosi se na interne rizike);

Kriterijumi za uspeh i kriterijumi za neuspeh su međusobno povezani. Ali oni se mogu promijeniti tokom vremena, posebno kako se tržišni uslovi mijenjaju.

24) Metode planiranja troškova.

Postoji nekoliko metoda za planiranje troškova projekta:

po analogiji,

· "odozgo prema dolje",

· po parametrima

· "odozdo prema gore".

po analogiji(analogna procjena) može se koristiti kada je planirani projekat sličan većem broju drugih koji su prethodno sprovedeni u organizaciji. U ovom slučaju, ukupni trošak projekta se utvrđuje na osnovu akumuliranog iskustva, a zatim se ukupni trošak raspoređuje na zadatke.

Ova metoda je najmanje precizna, ali je potrebno najmanje vremena za korištenje. U pravilu se trošak projekta na ovaj način procjenjuje samo u početnoj fazi planiranja, kada još nije konačno određen obim posla i ne mogu se koristiti preciznije metode. Da biste koristili ovu metodu u MS Projectu, potrebno je samo ručno popuniti odgovarajuća polja u tabeli.

Određivanje cijene projekta po parametrima(parametarsko modeliranje) je prilično popularna tehnika. Tipičan primjer je procjena cijene kuće u izgradnji po površini ili određivanje cijene namještaja po linearnim metrima

Točnost ove metode i, shodno tome, troškovi rada za njeno korištenje ovise o broju parametara koji se procjenjuju. Možete koristiti primitivne tehnike, poput onih danih u primjeru, u malim projektima, posebno ako ste akumulirali puno iskustva u njihovoj implementaciji. Za velike projekte mogu se koristiti tehnike koje koriste veliki broj parametara. Preciznost ovakvih metoda je mnogo veća, ali njihova primjena također zahtijeva više vremena. Da biste primijenili parametarske tehnike u MS Projectu, trebate koristiti prilagođena polja i funkcije.

Metodologija za određivanje troškova projekta "odozdo prema gore"(procjena odozdo prema gore) sastoji se od izračunavanja troškova pojedinačnih projektnih zadataka i formiranja ukupne cijene projekta od ukupne cijene svih radova. Upravo je ova tehnika najpreciznija i upravo na njenu upotrebu fokusiran je program MS Project. Istina, njegova primjena zahtijeva najviše vremena, jer njegova točnost uvelike ovisi o stepenu detaljnosti rada i resursa.

Metoda utvrđivanja troškova je upravo suprotna. "odozgo prema dolje", po kojoj se oni obračunavaju ukupni troškovi za projekat ili fazu, te se na osnovu toga određuju mogući troškovi za komponente projekta ili faze. Obično se ova tehnika koristi kada je projekat ograničen budžetom ili u kombinaciji sa analognom metodom procjene.

Jeste li ikada razmišljali o tome koji bi mogli biti kriteriji za uspjeh projekta?

Šta je uspješan projekat i koji su kriteriji uspjeha projekt menadžera?

Svaki projektni menadžer ili specijalista koji se bavi upravljanjem projektima i želi povećati produktivnost ima svoje mjere i kriterije uspjeha. Međutim, mnogi od njih će se vjerojatno složiti: da biste dobili odgovor na ovo pitanje, morate procijeniti ne samo sam rezultat, već i proces pripreme projekta sa svim njegovim metodama, tehnologijama i alatima koji se koriste.

Ako ste na samom početku svog projekta i planirate da napravite plan i raspored rada za sve faze i rokove... Ako planirate da koristite pogodne kalendare i dizajnirate optimalne procese i pravilno rasporedite zadatke cijelom timu.. I, na kraju, ako na kraju želite da dobijete projekat koji će sadržati stvarne kriterijume za uspeh... Onda je vreme da se upoznate sa aplikacijom koja vam omogućava da kreirate, planirate projekte i gradite.Gantovi grafikoni online.

GanttPRO ima visokokvalitetne i korisne funkcije i alate za uspješno planiranje bilo koji projekat. Uz GanttPRO, svako može primijeniti Gantt grafikone na bilo koji projekat, bez obzira na nivo složenosti projekta.

Za koga je GanttPRO dizajniran?

“Projektni menadžeri su najkreativniji profesionalci na svijetu. Moramo riješiti sve probleme prije nego što se dogode.”

Fredrik Haren

Softverska rješenja za upravljanje projektima mogu koristiti različite kompanije u različitim oblastima. Premaprošlogodišnja studija, na listi kompanija koje koriste programe upravljanja projektima najčešće su proizvodnja (10%), medicina (9%), tehnologija (8%), građevinarstvo (8%), banke/ finansijske institucije(8%), programeri softver(7%), poslovne usluge (7%) i ostalo (43%).

Ovaj materijal će pomoći da se istakne TOP 5 karakteristika GanttRRO-a koje mogu identificirati kriterije za uspjeh projekta i postići visoke rezultate.

Ključne karakteristike GanttPRO za uspješno upravljanje vašim projektom

Automatsko planiranje za dobar početak projekta

Ako ste navikli sve planirati ručno, razmislite o tome kako možete poboljšati kriterije uspjeha projekta korištenjem programa za automatsko planiranje.

Automatsko zakazivanje sa GanttPRO vam omogućava da planirate i pratite svaku fazu projekta i odredite trajanje svakog zadatka.
Korisnik može podesiti željene parametre i zakazati rokove uzimajući u obzir radno vrijeme, vikende i praznike itd.
Automatsko planiranje projekta omogućava vam da ubrzate proces implementacije projekta i značajno uštedite svoje vrijeme, na primjer, zahvaljujući mogućnosti brzog premještanja zadataka ili pričvršćivanja datoteka direktno na tablice.
Koristeći automatsko planiranje i gantograme, menadžeri projekta mogu ponovo izračunati rokove i promijeniti raspored zadataka, na primjer, ako je datum početka projekta pomaknut.

Sada možete zaboraviti na mnoge rutinske računarske procese - automatski sistem će učiniti sve umjesto vas.

Pametni kalendar kao glavni alat za upravljanje poslovanjem

„Nikad ne ostavljajte za sutra ono što možete učiniti danas.”

Benjamin Franklin

Kada planiraju svoj projekat, menadžeri moraju uzeti u obzir mnoge faktore koji mogu uticati na zadatke i vremenske rokove. GanttPRO nudi korištenje prikladnog kalendara za kreiranje prikladnog radnog rasporeda za sve procese i poslovne ciljeve, uzimajući u obzir radne dane, vikende i praznici, itd. Gantovi dijagrami su odlični za menadžere projekata koji žele detaljno opisati svoje zadatke.

Pametni kalendar sadrži mnoge prednosti koje poboljšavaju kriterije uspjeha projekta i mogu vam pomoći u predviđanju planiranja.

Ova vrsta planiranja uključuje predviđanje zadataka i vremena za njihovo dovršenje unaprijed. Potrebno je malo više vremena za razvoj, ali ima izrazitu prednost realnijeg rasporeda projekta jer odražava stvarni model, uključujući zavisne zadatke i raspoloživih resursa.

Pametni kalendar i prediktivno planiranje pomoći će u upravljanju projektnim timovima jer:

Datumi početka i završetka zadatka će biti zasnovani na učinku tima;
Svaka osoba u timu će znati uticaj svog rada na projekat;
Projektni menadžeri će moći lako predvidjeti datume završetka projekta. Čak i ako jedan od zaposlenih nije dostupan.

Timski rad koji okuplja sve

Upravljanje vlastitim poslovima je pola bitke; Kontrola procesa rada cijelog tima znači pobjedu!

Koristeći GanttPRO, možete planirati projekte sa svojim timom i sarađivati na gantogramima.

Ako želite da kreirate grupu projekata, izaberite postavke u gornjem desnom uglu stranice. Tamo možete pozvati učesnike u grupu tako što ćete uneti njihove adrese e-pošte u polje i kliknuti na dugme „Pozovi“.

Sjećate li se posljednje utakmice vašeg omiljenog košarkaškog tima? Rezultate utakmica po pravilu direktno određuje kohezivan, kooperativan i brzo reagujući efikasan tim. Ista stvar se dešava tokom planiranja i realizacije bilo kog projekta.

Najbolji dokaz je u jasnom primjeru.

Pogledajmo kako GanttPRO može pomoći u organizaciji tijeka rada tima prilikom pripreme marketinškog projekta.

Na primjer, marketer radi u velika kompanija i planira implementaciju globalnog projekta u određeno vrijeme i sa određenim rezultatima. To može biti, na primjer, marketinški stručnjak koji pokušava zakazati učešće na konferenciji ili izložbi. Pretpostavimo da on treba da odredi sve rokove i zakaže projektne zadatke za različite odjele ili kolege:

Za šefe da odobri učešće;
Za logističara dogovoriti dostavu na lokaciju;
Za advokati da sve pripremim neophodna dokumenta i sertifikati;
Za odjel nabavke nabaviti potrebnu robu na vrijeme;
Za trgovci da obezbedi vizuelno oglašavanje i prepoznatljivost brenda tokom projekta;
Za PR specijalisti pružanje informativne podrške i promocije u medijskim kanalima;
Za dizajneri razviti potrebne atribute;
Za odeljenje sadržaja da kreirate sve poruke za projekat i tako dalje.

A takvih interakcija može biti još mnogo.

Kao što vidite, planiranje i organizirani timski procesi mogu značajno ubrzati rezultate bilo kojeg projekta. Budite sigurni da se ništa neće izgubiti ako postoji dobra struktura.

Praćenje statusa u GanttPRO postavkama za kvalitetnu implementaciju projekta

Postoji još jedan važna karakteristika GanttPRO, koji pomaže u praćenju napretka i statusa projekta. Praćenje statusa vam omogućava da proverite status i napredak svake faze od početka projekta, a takođe čini planiranje praktičnijim.

Možete jednostavno provjeriti status projekta ili zadatka znajući početak projekta i datum završetka. Osim toga, možete pratiti postotak završetka bilo koje faze projekta i koliko je vremena utrošeno na to. Ovo vam omogućava da odlučite kako rasporediti zadatke čak i ako vaša kompanija ima fleksibilan raspored rada ili različite smjene. Stoga, projekt menadžeri uvijek mogu efikasno upravljati resursima i biti svjesni svih zadataka i problema. Sa GanttPRO će biti teško nešto propustiti.

Šabloni koji štede vrijeme

Koristeći prethodno završene projekte, možete kreirati šablon za svoje buduće ciljeve. Ovo će uštedjeti vrijeme i izbjeći ponavljanje koraka prilikom kreiranja drugog projekta od nule.

Ova funkcija će biti korisna ako je vaš posljednji projekat u potpunosti završen. Razlozi za to mogu biti različiti, ali vrlo je zgodno imati osnovni predložak projekta uvijek pri ruci. Da biste započeli novi projekat, sve što trebate učiniti je konfigurirati postavke i započeti. Ovdje možete arhivirati i spremiti kao predložak Ganttograma.

Ovih pet GanttPRO funkcija izgledaju prilično razumno i lako za implementaciju, zar ne? Želite li saznati više o kriterijima za uspjeh projekta?Najlakši način je da pročitate informacije na web stranici GanntPRO, kao i na youtube kanal.

Nadamo se da je ovaj materijal o korisne karakteristike GanttPRO će vam pomoći da postignete uspjeh u upravljanju projektima.

Vaši komentari i želje su uvijek dobrodošli!

Kao što je već pomenuto, svaki projekat mora imati unapred definisane ciljeve.

Ciljevi projekta - suštinski element upravljanje projektima, od kojih u velikoj mjeri zavisi uspjeh projekta.

Uzmimo sljedeći primjer. Velika kompanija počinje da implementira informacioni sistem za upravljanje interakcijama sa ugovornim stranama. Menadžment kompanije izjavljuje sljedeće ciljeve za projektni tim i budućeg izvođača radova:

· povećati efikasnost interakcije sa drugim ugovornim stranama;

· povećanje bazu klijenata kompanije;

· povećati broj pozitivne povratne informacije potrošača i smanjiti broj reklamacija.

Projektni tim realizuje projekat u okviru budžeta, ali sa zakašnjenjem od dva mjeseca. Na kraju projekta, informacioni sistem korisnici ne koriste, menadžment kompanije prepoznaje projekat kao neuspešan i otpušta menadžera projekta. Treba napomenuti da razlog za ovaj neuspjeh na mnogo načina leži u pogrešnom postavljanju projektnih ciljeva.

Prvo, ciljevi nisu posebno postavljeni. Baza klijenata bi mogla biti povećana za 20 ugovornih strana, što je, naravno, vrlo malo, ali, ipak, osigurava ispunjenje postavljenog cilja „Povećati bazu klijenata kompanije“. Slična je situacija i s brojem recenzija potrošača. Osim toga, ostvarenje ovih ciljeva može se ocijeniti tek nakon što korisnici informacionog sistema počnu da rade u njemu i nakon određenog vremenskog perioda unesu relevantne podatke.

Drugo, kako se pokazalo na kraju projekta, glavni cilj, o čemu projektni tim nije uzeo u obzir, bio je završetak projekta upravo do 31. decembra, budući da je do tog datuma uprava kompanije morala izvijestiti upravu o ostvarenju cilja. Kako je bilo nemoguće izvještavati o rezultatima, učinak menadžera je ukupno ocijenjen kao neuspješan.

Treće, za potrebe projekta i tokom rada nisu uzeti u obzir interesi i želje zaposlenih u kompaniji – krajnjih korisnika informacionog sistema, što je dovelo do sabotaže korišćenja sistema.

Stoga, nepažljivo postavljanje ciljeva često dovodi do neuspjeha projekta.

Ciljevi projekta moraju ispunjavati SMART zahtjeve (specifični - specijalizovani, mjerljivi - mjerljivi, aktivni utjecaji - relevantni, realni - realni, vremenski ograničeni - vremenski ograničeni).

Za navedeni primjer bilo je potrebno definirati ciljeve:

· nakon završetka projekta koristi 90% zaposlenih informacioni sistem;

· sistem sadrži aktuelne podatke;

· povećati bazu klijenata kompanije za 20% u roku od šest mjeseci od korištenja sistema;

· povećati broj pozitivnih recenzija potrošača za 10% i smanjiti broj žalbi za 10% u roku od šest mjeseci od korištenja sistema.

Takvi ciljevi su SMART i omogućavaju projektnom timu i menadžmentu kompanije da objektivno prate metriku uspjeha projekta.

Za procjenu ostvarenosti projektnih ciljeva uvode se kriteriji uspješnosti projekta. Projekat je uspješan ako:

· završeno na vrijeme;

u okviru izdvojenog budžeta;

· na zadovoljstvo kupaca.

Životni ciklus projekta

Svaki projekat, bez obzira na njegovu složenost i obim posla potrebnih za njegovu realizaciju, prolazi kroz određena stanja u svom razvoju: od stanja kada „projekat još ne postoji“ do stanja kada „projekat više ne postoji“.

Početak projekta vezuje se za početak njegove implementacije i početak ulaganja gotovina u njegovoj implementaciji.

Kraj postojanja projekta može biti:

· puštanje objekata u rad, rezultati projekta, početak njihovog rada i korištenje rezultata projekta;

· transfer osoblja koje izvodi projekat na drugi posao;

· postizanje navedenih rezultata projektom;

· prestanak projektnog finansiranja;

· početak rada na uvođenju ozbiljnih izmjena u projekat koje nisu bile predviđene prvobitnim planom (modernizacija);

· razgradnju objekata i rezultata projekta.

Obično se i činjenica početka rada na projektu i činjenica njegove likvidacije dokumentuju u službenim dokumentima.

Stanja kroz koja projekat prolazi nazivaju se fazama (faze, faze).

Ne postoji univerzalni pristup podjeli procesa implementacije projekta na faze. Prilikom rješavanja takvog problema za sebe, učesnici projekta moraju se voditi svojom ulogom u projektu, svojim iskustvom i specifičnim uslovima projekta. Stoga, u praksi, podjela projekta na faze može biti vrlo raznolika - glavna stvar je da takva podjela identifikuje neke važne kontrolne tačke („milestones“) tokom kojih se dodatne informacije i procjenjuju se mogući pravci razvoja projekta.

Svaka faza treba završiti mjerljivim, provjerljivim rezultatom. Na kraju svake faze donosi se odluka o pokretanju nove faze ili zatvaranju projekta.

Zauzvrat, svaka odabrana faza (faza) može se podijeliti na faze (faze) sljedećeg nivoa (podfaze, podfaze) itd.

Primjer životnog ciklusa projekta prikazan je na Sl. 1.3.

Odraženo:

· faze projekta;

· prekretnice na početku i kraju svake faze;

· rezultati svake faze.

Identifikacija više faza u velikih projekata je povezano ne samo sa dugotrajnošću izgradnje ovih objekata (10-15 godina), već i sa potrebom za pažljivijom koordinacijom akcija organizacija koje učestvuju u projektu.

Razmotrimo promjenu karakteristika projekta tokom životnog ciklusa.

Ono što se povećava tokom projekta i naglo smanjuje prema kraju Sl. 1.4
):

· nivo troškova;

· nivo opterećenja osoblja.

Ono što se povećava tokom projekta (slika 1.5
):

· vjerovatnoća uspješnog završetka projekta;

· trošak izmjena;

· troškovi ispravljanja grešaka.

Ono što se smanjuje tokom projekta (slika 1.6
):

· neizvjesnost/rizici projekta;

· sposobnost učesnika da utiču na konačne karakteristike projektnog proizvoda;

· sposobnost učesnika da utiču na cenu proizvoda projekta.

Postoji veza između životnog ciklusa projekta i životnog ciklusa proizvoda.

Životni ciklus proizvoda sastoji se od faza koje se prate za potrebe proizvodnje i kontrole kompanije. U osnovi, životni ciklus projekta sastoji se od jednog ili više životnih ciklusa proizvoda.

Ako su ishodi projekta povezani s proizvodom, postoji mnogo mogućih vrsta odnosa između njih životni ciklusi. Na primjer, razvoj novog proizvoda može biti projekt sam po sebi. Alternativni primjer bi bio kada se poduzima projekt za poboljšanje performansi postojećeg proizvoda.