| Uvod | 2 | |
| 1. | Strateško planiranje kao sredstvo za postizanje cilja | 3 |
| 2. | Suština strategije | 5 |
| 3. | Organizacioni ciljevi | 8 |
| 4. | Vrste strateškog planiranja | 12 |
| 5. | Principi strateškog planiranja | 13 |
| 6. | Metode strateškog planiranja | 14 |
| 7. Prednosti i nedostaci strateškog planiranja 8. Zaključak |
15
18
|
|
| 9. Spisak korištenih izvora | 19 | |
UVOD
Strateško planiranje je jedna od upravljačkih funkcija, a to je proces izbora organizacionih ciljeva i načina za njihovo postizanje na konkurentnim tržištima.
Strateško planiranje pruža okvir za svakoga upravljačke odluke. Stoga je većina preduzeća i organizacija sve više fokusirana na izradu strateških planova razvoja.
Strateško planiranje je izrada strategije pomoću formalizovane procedure, skicirane u fazama, metodama, tehnikama izvođenja i usmerene na izgradnju modela budućnosti, kao i programa za prelazak na ovaj model.
Razvoj strateški plan- najnovije dostignuće u upravljanju preduzećima. Jedan od najinteligentnijih i najskupljih alata u menadžmentu uopšte.
Strateški planovi moraju biti dizajnirani na takav način da ne samo da ostanu koherentni tokom vremena, već i da ostanu fleksibilni. Cjelokupni strateški plan treba posmatrati kao program koji usmjerava aktivnosti firme u dužem vremenskom periodu, podložan stalnim prilagođavanjima zbog stalno promjenjivog poslovnog i društvenog okruženja.
Strateško planiranje samo po sebi ne garantuje uspjeh, a organizacija koja pravi strateške planove može propasti zbog neuspjeha u organizaciji, motivaciji i kontroli. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih faktora za organizovanje aktivnosti srednjih i malih preduzeća.
Projektujući sve gore napisano na realnu situaciju u našoj zemlji, može se primetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za Ruska preduzeća, koje ulaze u žestoku konkurenciju kako među sobom tako i sa stranim korporacijama.
STRATEŠKO PLANIRANJE KAO SREDSTVO OSTVARIVANJA CILJA.
Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji da postigne svoje ciljeve. Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju upravljačkih odluka. Njegov zadatak je osigurati inovacije i promjene u organizaciji u dovoljnoj mjeri.
Postoje četiri glavne vrste aktivnosti upravljanja unutar procesa strateško planiranje:
- alokacija resursa, uglavnom ograničenih, kao što su sredstva, menadžerski talent, tehnološka ekspertiza;
prilagođavanje spoljašnjem okruženju (sve strateške akcije koje unapređuju odnos preduzeća sa okruženjem. Ovde je potrebno identifikovati moguće opcije i obezbediti efektivno prilagođavanje strategije okolnim uslovima.
- interna koordinacija (koordinacija strateških aktivnosti koje odražavaju snage i slabosti firme za postizanje efektivne integracije internog poslovanja);
svijest o organizacijskim strategijama (sprovođenje sistematskog razvoja razmišljanja menadžera stvaranjem organizacije koja može učiti iz prošlih strateških grešaka, tj. sposobnost učenja iz iskustva).
Ovaj proces uključuje alokaciju oskudnih organizacionih resursa, kao što su sredstva, oskudni menadžerski talenti i tehnološka ekspertiza.
Prilagođavanje vanjskom okruženju.
Adaptacija obuhvata sve akcije strateške prirode koje poboljšavaju odnos preduzeća sa okruženjem. Preduzeća se moraju prilagoditi i vanjskim prilikama i prijetnjama, identificirati odgovarajuće opcije i osigurati da je strategija efektivno prilagođena uslovima okruženja.
Interna koordinacija.
Uključuje koordinaciju strateške aktivnosti mapirati snage i slabosti preduzeća kako bi se postigla efektivna integracija internih operacija. Osiguranje efikasnog internog poslovanja preduzeća je sastavni dio aktivnosti upravljanja.
Razumijevanje organizacijskih strategija.
Ova aktivnost uključuje sistematski razvoj razmišljanja menadžera stvaranjem organizacije preduzeća koja može učiti iz prošlih strateških odluka. Sposobnost učenja iz iskustva omogućava preduzeću da pravilno prilagodi svoj strateški pravac i poveća profesionalizam na terenu. strateško upravljanje. Uloga višeg menadžera uključuje više od jednostavnog pokretanja procesa strateškog planiranja, ona takođe uključuje implementaciju, integraciju i evaluaciju procesa.
Strateško planiranje može uključivati sljedeće aktivnosti 1:
1. Razvoj novih sposobnosti kompanije;
2. Proširenje proizvodnih kapaciteta;
3. Promjena profila kompanije - “diverzifikacija”
4. Radikalna promjena u tehnologiji.
Dakle, strateško planiranje služi utvrđivanju ciljeva organizacije.
Strateški ciljevi su ciljevi aktivnosti organizacije, ostvareni do kraja strateškog ciklusa - 1,5-3 godine. Instaliraju se u 4 oblasti:
1) prihod;
2) rad sa klijentima;
3) potrebe i dobrobit zaposlenih;
4) društvena odgovornost.
SUŠTINA STRATEGIJE.
Koncept “planiranja” uključuje definisanje ciljeva i načina za njihovo postizanje. Na Zapadu se planiranje preduzeća provodi u važnim oblastima kao što su prodaja, finansije, proizvodnja i nabavka. Istovremeno, naravno, svi privatni planovi su međusobno povezani. Izrada strateškog plana zasniva se na analizi perspektiva razvoja organizacije pod određenim pretpostavkama o promjenama u vanjskom okruženju u kojem djeluje.
Strategija je detaljan, sveobuhvatan, sveobuhvatan plan. Trebalo bi se razvijati iz perspektive cijele korporacije, a ne pojedinca. Strateški plan mora biti podržan opsežnim istraživanjem i dokazima. Stoga je potrebno stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o sektorima nacionalne ekonomije, tržištu, konkurenciji itd.
Model procesa strateškog planiranja prikazan je na slici 1.
Slika 1. Model procesa strateškog planiranja
Proces strateškog planiranja uključuje sljedeće faze:
a) definisanje misije preduzeća - utvrđivanje značenja postojećeg preduzeća, njegove svrhe, uloge i mesta u njemu tržišnu ekonomiju;
b) formulisanje ciljeva i zadataka. Ciljevi i zadaci treba da odražavaju nivo do kojeg treba da se podignu aktivnosti za pružanje usluga korisnicima. Moraju stvoriti motivaciju za ljude koji rade u preduzeću;
c) procena i analiza spoljašnjeg okruženja – proučavanje njegove dve komponente: makro okruženja i neposrednog okruženja preduzeća. Ova analiza obuhvata proučavanje uticaja na preduzeće komponenti kao što su: stanje privrede, zakonska regulativa, politika, kupci, dobavljači;
Analiza vanjskog okruženja pomaže da se dobiju važni rezultati. To organizaciji daje vrijeme da predvidi prilike, vrijeme za planiranje mogućih prijetnji i vrijeme za razvoj strategija koje mogu prethodne prijetnje pretvoriti u bilo kakve profitabilne prilike.
U smislu procjene ovih prijetnji i prilika, uloga analize okoliša u procesu strateškog planiranja je u suštini da odgovori na tri konkretna pitanja:
1. Gdje se trenutno nalazi kompanija?
2. Gdje bi, prema višem rukovodstvu, preduzeće trebalo biti locirano u budućnosti?
3. Šta menadžment treba da uradi da pomeri preduzeće sa pozicije u kojoj se sada nalazi na poziciju na kojoj menadžment želi da bude?
Pretnje i prilike sa kojima se preduzeće suočava generalno se mogu podeliti u sedam oblasti (Slika 2).
d) procjena i analiza unutrašnje okruženje– studija koja nam omogućava da utvrdimo one unutrašnje sposobnosti i potencijale na koje preduzeće može računati u konkurenciji u procesu ostvarivanja svojih ciljeva. Proučava se u sljedećim oblastima: istraživanje i razvoj; proizvodnja; marketing;
e) razvoj i analiza strateških alternativa. On donosi odluke o tome kako će preduzeće ostvariti svoje ciljeve i ostvariti korporativnu misiju.
Kompanija ima na raspolaganju četiri strateške alternative – ograničeni rast, rast, kontrakciju i kombinaciju ovih opcija.
Ograničen rast.
Strateška alternativa koju većina organizacija teži je ograničeni rast. Strategiju ograničenog rasta karakteriše postavljanje ciljeva na osnovu postignutog, prilagođenih inflaciji. Strategija ograničenog rasta koristi se u zrelim industrijama sa statičkom tehnologijom kada je organizacija generalno zadovoljna svojom pozicijom.
Visina
Strategija rasta se realizuje tako što se godišnje značajno povećava nivo kratkoročnih i dugoročnih ciljeva iznad nivoa prethodne godine. Strategija rasta se primjenjuje dinamički industrije u nastajanju sa tehnologijama koje se brzo menjaju.
Redukcija
Alternativa koju menadžeri najmanje biraju i koja se često spominje kao krajnja opcija je strategija smanjenja broja zaposlenih. Kao dio alternative smanjenja, može postojati nekoliko opcija:
1. Likvidacija.
2. Odsecanje viška.
3. Redukcija i preorijentacija.
Kombinacija
Strategiju kombinovanja svih alternativa najverovatnije će sprovoditi velike firme koje su aktivne u nekoliko delatnosti. Kombinaciona strategija je kombinacija bilo koje od tri navedene strategije.
Na strateške izbore koje donose menadžeri utiču različiti faktori. Evo nekih od njih:
1. Rizik
2. Poznavanje prošlih strategija
3. Reakcija vlasnicima
4. Vremenski faktor
Definisanje misije i ciljeva vrši najviši menadžment organizacije, a njihovu implementaciju sprovode menadžeri i izvođači na svim nivoima.
Odnosi između elemenata strateškog izbora imaju veliki značaj razumjeti složenost procesa strateškog planiranja i potrebu za stvaranjem sistema strateškog upravljanja za organizaciju koji će joj pomoći da prevaziđe ove poteškoće.
Dinamična priroda organizacija otežava primenu jednog specifičnog modela procesa strateškog planiranja, ali pri razvoju specifičnog modela moguće je fokusirati se na njegovu opštu formu.
Postoje i takve faze strateškog planiranja kao što su:
- procjena postojeće strategije;
analiza portfelja proizvoda;
izbor strategije;
procjena odabrane strategije;
izrada strateškog plana;
razvoj sistema poslovnog plana.
Aktuelni plan je detaljan program aktivnosti preduzeća i njegovih divizija, u cilju uspešnog sprovođenja strategije, razrađen po šest meseci (kvartala, meseci).
Operativni kalendarski plan ne mijenja trenutni plan.
Odmah - planiranje proizvodnje- razvoj zadataka i metoda za njihovu realizaciju za pojedina odeljenja za kraće vremenske periode (deset dana, dana, dežurstva) kako bi se obezbedila realizacija postojećeg plana i sinhronost i ritam rada preduzeća. Služi kao osnova za operativno regulisanje i svakodnevno upravljanje (kontrolu) proizvodnje.
Prilikom operativnog planiranja proizvodnje detaljno se detaljno prikazuju uglavnom kvantitativni pokazatelji:
- obim prerade sirovina;
- izlaz proizvoda u fizičkom i vrijednosnom smislu;
- djelokrug rada i usluge pomoćnih radionica;
- troškovi proizvodnje.
Glavni oblik proizvodnog zadatka za desetodnevni, petodnevni period je operativni raspored, u kojem je obim proizvodnje ili posla naznačen datumom.
Poslovni plan - plan za inovacije. Mora da sadrži obrazloženje za inovaciju, njene prednosti, izglede za proizvodnju proizvoda, izvore finansiranja, uticaj na životnu sredinu, uticaj na glavne pokazatelje proizvodnje datog proizvoda i proračun rizika.
Poslovni plan - plan koji se izrađuje za pojedinačne inovacione programe, za realizaciju pojedinačnih projekata ili za mala preduzeća.
Poslovni plan je detaljna studija izvodljivosti projekta neophodnog preduzeću. Pruža detaljnu analizu prednosti projekta, njegove izvodljivosti i efektivnosti.
Nakon završetka izrade strateškog plana, počinje njegova naknadna implementacija, ali ne treba žuriti. Neophodna evaluacija strateškog plana, koja se vrši upoređivanjem rezultata planiranja sa ciljevima.
Proces evaluacije se koristi kao mehanizam povratne informacije za prilagođavanje strategije. Evaluacija će biti efikasna ako se sprovodi sistematski i kontinuirano na svim nivoima organizacije – od vrha do dna.
Postoji niz kriterijuma koji se uzimaju u obzir tokom procesa procene strategije:
- kvantitativni: tržišni udio, rast prodaje, nivo troškova i efikasnosti proizvodnje i prodaje, fluktuacija osoblja, izostanci, neto dobit;
- kvalitativno: sposobnost privlačenja visokokvalifikovanih menadžera, proširenje obima usluga klijentima, produbljivanje znanja o tržištu, smanjenje rizika od opasnosti, iskorištavanje mogućnosti.
Prilikom implementacije ili promjene strategije, menadžment mora uzeti u obzir njen odnos sa strukturom organizacije i kombinirati formiranje upravljačke strukture i planiranje. Struktura treba uvijek biti zasnovana na strategiji i osigurati da ona bude što efikasnija u određenoj situaciji.
VRSTE STRATEŠKOG PLANIRANJA.
Dugoročno (perspektivno) planiranje. Budući da se planovi razvijaju od budućnosti do sadašnjosti, planovi su dizajnirani za više kratkoročno, postanu sastavni dio perspektivnih. Dugoročni planovi odražavaju dugoročne ciljeve i opću strategiju djelovanja. Alternativne strategije koje se razvijaju nisu uključene u plan, ali se odražavaju u posebnim programima sadržanim u aneksima. Dugoročni planovi uključuju indikatore i prijedloge koji se ogledaju u generaliziranim, najčešće finansijskim, pokazateljima. Dugoročni planovi se izrađuju za period od 5 do 10 godina.
Srednjoročno planiranje. Zasnovani su na realnoj potražnji za proizvodima organizacije, promjenama njenih karakteristika u bliskoj budućnosti, restrukturiranju proizvodne tehnologije, finansijskim ograničenjima, tržišnim uslovima, riziku gubitka partnera itd. Srednjoročni planovi se izrađuju za određeni period. od 1 do 5 godina.
Kratkoročno planiranje. Ovo planiranje pokriva period od nekoliko sedmica ili mjeseci. Usmjeren je na regulisanje tekućeg korištenja resursa i realizuje se kroz izradu kalendarskih programa za proizvodnju i kontrolu nad njom, upravljanje zalihama i primljenim kreditima.
Operativno planiranje. Zadatak operativnog planiranja uključuje praćenje dnevnog utovara opreme, redoslijeda operacija, rasporeda radnika itd. 2
Stoga je strateško planiranje važna komponenta upravljanja preduzećem, koja se zasniva na razvoju dugoročnih ciljeva i metoda za njihovo postizanje. Istovremeno, preduzeće razvija različite vrste strateških planova, koji moraju biti međusobno povezani.
PRINCIPI STRATEŠKOG PLANIRANJA.
Strateško planiranje se zasniva na nizu principa. 3
Prvi princip strateškog planiranja: Strateško planiranje u kompaniji se sprovodi odozgo prema dole, odnosno najvažniji pravci korporativne strategije određuju ciljeve strateških planova odeljenja.
Drugi princip strateškog planiranja: Strategija kompanije je usklađena sa najvažnijim smjernicama i ciljevima za njen razvoj.
Treći princip strateškog planiranja: Strateški planovi odjela razvijaju se tako da odgovaraju korporativnoj strategiji kompanije, a njihova implementacija je usmjerena na postizanje ciljnih pokazatelja njenog razvoja.
Četvrti princip strateškog planiranja: Strateški plan Odjeljenja je osnova za izradu nacrta budžeta odjela, koji treba da bude usmjeren na postizanje određenih ciljeva za narednu godinu.
Peti princip strateškog planiranja: Redovno se prati napredak u implementaciji korporativne strategije kompanije i strateških planova odjela. Na osnovu praćenja može se donijeti odluka o razjašnjavanju pojedinih aspekata strateških dokumenata.
Stoga, pri izradi strategije, preduzeće treba da se rukovodi gore navedenim principima.
METODE STRATEŠKOG PLANIRANJA
Postoje dvije glavne metode planiranja - balans I normativni. 4
- Metoda bilansa stanja je skup tehnika, načina identifikacije i osiguravanja proporcija i veza kroz razvoj međusobno povezanih ravnoteža. Ovaj metod ima za cilj da poveže obim i strukturu društvenih potreba sa materijalnim, radnim i finansijskim resursima i uskladi sve delove i pokazatelje plana, kako ekonomske tako i društveni razvoj. Upotreba ove metode nam omogućava da identifikujemo i povežemo prirodni materijal i proporcije troškova u ekonomskom razvoju.
a) na osnovu faze planiranja (prognoza, planirani i izvještajni bilansi)
b) po periodu važenja (trenutni, budući)
c) na osnovu namjene (materijalne, radne, finansijske)
- Normativna metoda na osnovu definicije i primjene pravila i propisa. Norme i standardi za određeni skup indikatora su međusobno povezani. Norm je naučno utemeljena mjera neophodni troškovi resurse za proizvodnju jedinice proizvoda određenog kvaliteta. Standard- ovo je naučno utemeljen odnos u proporcijama, najjednostavniji kvantitativni izraz društveno-ekonomskih odnosa, koji obuhvata dvije veličine: potrošnju materijala po jedinici proizvodnje i utrošenih proizvoda po glavi stanovnika. Svi standardi koji se koriste u planiranju moraju biti progresivni i realistični, uzimajući u obzir dostignuća naučnog i tehničkog napretka, organizaciona, tehnološka i društveno-ekonomska ograničenja određenog perioda.
a) norme i standardi koji odražavaju potrošnju usluga stanovništva
b) ekonomski standardi
c) norme i standardi koji se koriste u tehničkim i ekonomskim proračunima.
Svi tehnički, ekonomski i bilansni proračuni su zasnovani na normama i standardima. Neophodan uslov za progresivnost standarda je njihova revizija, u vezi sa promenom uslova proizvodnje.
Ova metoda se koristi u izradi svih planova društveno-ekonomskog razvoja. Stoga, prije izrade plana, svaki odjeljak mora imati svoj vlastiti normativna baza.
PREDNOSTI I NEDOSTACI STRATEŠKOG PLANIRANJA.
Glavna prednost strateškog planiranja uglavnom leži u njegovoj valjanosti planirani indikatori, u većoj vjerovatnoći realizacije planiranih scenarija razvoja događaja.
Trenutna stopa promjena u ekonomiji je toliko velika da se čini da je strateško planiranje jedini način da se formalno predvidi budući problemi i prilike. On daje višem menadžmentu firme sredstva za kreiranje dugoročnog plana, pruža osnovu za donošenje odluka i pomaže u smanjenju rizika kada odlučivanje, osigurava integraciju ciljeva i zadataka svih strukturnih podjela i izvođača kompanije.
U domaćoj praksi upravljanja preduzećima, strateško planiranje se rijetko koristi. Međutim, u industriji razvijenih zemalja to postaje prije pravilo nego izuzetak. Karakteristike strateškog planiranja: moraju biti dopunjene tekućim; strateški planovi se izrađuju na sastancima višeg menadžmenta kompanije godišnje; godišnja detaljnost strateškog plana vrši se istovremeno sa izradom godišnjeg finansijskog plana (budžeta); Većina zapadnih kompanija smatra da mehanizme strateškog planiranja treba poboljšati.
Uz očigledne prednosti, strateško planiranje ima niz nedostataka koji ograničavaju obim njegove primjene i lišavaju mu univerzalnosti u rješavanju bilo kakvih ekonomskih problema.
Nedostaci i ograničene mogućnosti strateškog planiranja: strateško planiranje ne daje i ne može, zbog svoje prirode, dati detaljan opis slike budućnosti. Ono što može dati je kvalitativan opis stanja kojem kompanija treba da teži u budućnosti, kakvu poziciju može i treba da zauzme na tržištu i u poslovanju kako bi se odgovorilo na glavno pitanje - da li će kompanija opstati ili ne u takmičenje; strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i implementaciju plana. Njegova deskriptivna teorija se svodi na specifičnu filozofiju ili ideologiju poslovanja. Stoga konkretni alati u velikoj mjeri zavise od ličnih kvaliteta određenog menadžera, a općenito, strateško planiranje je simbioza intuicije i umjetnosti top menadžmenta, sposobnosti menadžera da dovede kompaniju do strateških ciljeva. Ciljevi strateškog planiranja se postižu kroz sledeći faktori: visoka profesionalnost i kreativnost zaposlenih; bliska povezanost organizacije sa spoljnim okruženjem; ažuriranja proizvoda; unapređenje organizacije proizvodnje, rada i upravljanja; realizacija tekućih planova; uključivanje svih zaposlenih u preduzeću u realizaciju ciljeva i zadataka preduzeća; proces strateškog planiranja za njegovu implementaciju
itd...................
1. Uvod
2. Koncept strateškog planiranja
3. Organizacioni ciljevi
4. Procjena i analiza vanjskog okruženja
5. Analiza stanja i koeficijenata strateškog razvoja
6. Vrste strateškog planiranja
7. Izbor strategije razvoja
8. Metodologija strateškog planiranja
9. Metode strateškog planiranja
10. Zaključak
11. Spisak korišćene literature
1. Uvod
Za preduzeće bilo kog oblika svojine i bilo kog obima ekonomske aktivnosti, upravljanje privrednim aktivnostima, određivanje strategije, kao i planiranje su od suštinskog značaja. Trenutno su menadžeri ruskih preduzeća prinuđeni da donose poslovne odluke u uslovima neizvesnosti posledica takvih odluka, štaviše, uz nedostatak ekonomskog, komercijalnog znanja i praktično iskustvo rad u novim uslovima.
Mnoge privredne zone u kojima posluju preduzeća karakteriše povećan rizik, jer... nema dovoljno znanja o ponašanju potrošača, poziciji konkurenata, pravilnom izboru partnera, a ne postoje pouzdani izvori za dobijanje komercijalnih i drugih informacija. Osim toga, Ruski menadžeri nema iskustva u upravljanju kompanijama tržišnim uslovima. Mnogo je problema u prodajnim aktivnostima ruskih preduzeća. Menadžeri preduzeća koja proizvode finalne ili poluproizvode osjećaju ograničenja efektivne potražnje stanovništva i potrošačkih preduzeća. Pitanje prodaje je bilo pod direktnom kontrolom menadžmenta preduzeća. Državna preduzeća po pravilu nisu imala i nemaju kvalifikovano prodajno osoblje. Sada su skoro sva preduzeća shvatila važnost prodajnog programa. Većina njih mora rješavati taktička pitanja, jer... mnogi su se već suočili sa problemom prenatrpanosti skladišta njihovim proizvodima i naglim padom potražnje za njima. Strategija prodaje proizvoda na tržištu ostaje nejasna. Pokušavajući promijeniti svoj asortiman, mnoga poduzeća koja su proizvodila industrijske proizvode počinju se prebacivati roba široke potrošnje. Ako se proizvode proizvodi za industrijsku namjenu, onda u nekim slučajevima poduzeća razvijaju i odjele koji konzumiraju te proizvode. Restrukturiranjem asortimana preduzeća su počela unaprijed predviđati prodaju i pronaći potrošače za svoje proizvode.
Prilikom odabira potrošača, menadžeri vode računa o: direktnom kontaktu, komunikaciji sa krajnjim potrošačem i njegovoj solventnosti. Potraga za novim potrošačima i razvoj novih tržišta postala je veoma relevantna za preduzeće (neki menadžeri sami traže nove potrošače).
Uočen je i novi fenomen - odnos preduzeća i novog komercijalne strukture, koji često prodaju dio proizvoda preduzeća, a ostatak se prodaje starim kanalima. Osim toga, preduzeće može kontaktirati kompaniju po svim složenim pitanjima osiguranja proizvodnje. Jedna od taktika za osiguranje prodaje proizvoda u savremenoj ruskoj stvarnosti, u uslovima kada je domaća efektivna potražnja za proizvodima ograničena, postao je pristup međunarodnom tržištu. Međutim, to je moguće samo za preduzeća sa visokim nivoom proizvodne tehnologije koja obezbeđuje konkurentnost njihove robe.
Dakle, upravljanje i strateško upravljanje aktivnostima preduzeća su neophodni u bilo kojoj oblasti ekonomske aktivnosti. Istovremeno, još uvijek postoje mnogi problemi i značajni nedostaci koji zahtijevaju brzo rješavanje, što će zauzvrat omogućiti ruskoj ekonomiji da postigne stabilizaciju i progresivan razvoj.
2. Koncept strateškog planiranja.
Planiranje- proces određivanja ciljeva, strategija, kao i mjera za njihovo postizanje u određenom vremenskom periodu na osnovu pretpostavki o budućim vjerovatnim uslovima za realizaciju plana.
Strateško planiranje- ovo je jedna od funkcija upravljanja, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje daje osnovu za sve upravljačke odluke, funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova. Dinamičan proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim su sve funkcije upravljanja zaštićene bez iskorišćavanja prednosti strateškog planiranja, organizacije u cjelini i pojedinci će biti lišeni jasnog načina procjene svrhe i smjera; korporativno preduzeće. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije. Projektujući sve gore napisano na realnost situacije u našoj zemlji, može se primetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za ruska preduzeća, koja ulaze u žestoku konkurenciju kako među sobom tako i sa stranim korporacijama.
Koncept “planiranja” uključuje definisanje ciljeva i načina za njihovo postizanje. Na Zapadu se planiranje preduzeća provodi u važnim oblastima kao što su prodaja, finansije, proizvodnja i nabavka. Istovremeno, naravno, svi privatni planovi su međusobno povezani.
Izrada strateškog plana zasniva se na analizi perspektiva razvoja organizacije pod određenim pretpostavkama o promjenama u vanjskom okruženju u kojem djeluje. Najvažniji element Ova analiza treba da odredi poziciju organizacije u konkurenciji za tržišta njenih proizvoda. Na osnovu takve analize formiraju se razvojni ciljevi organizacije, formiraju strateške poslovne jedinice i odabiru strategije za njihovo postizanje.
Zahtjevi za strateški plan
Više rukovodstva mora razumjeti i, što je još važnije, prihvatiti nekoliko ključnih poruka u vezi sa strategijom. Prije svega, strategiju uglavnom formuliše i razvija viši menadžment, ali njena implementacija zahtijeva učešće svih nivoa menadžmenta. Strateški plan mora biti podržan opsežnim istraživanjem i dokazima. Da bi se efikasno takmičio u današnjem poslovnom svijetu, preduzeće mora kontinuirano prikupljati i analizirati ogromne količine informacija o industriji, konkurenciji i drugim faktorima.
Strateški plan daje preduzeću sigurnost i individualnost, što mu omogućava da privuče određene vrste radnika, a da istovremeno ne privuče druge vrste radnika. Ovaj plan otvara put preduzeću da usmjerava svoje zaposlenike, privlači nove zaposlenike i pomaže u prodaji proizvoda ili usluga.
Konačno, strateški planovi moraju biti osmišljeni tako da ne samo da ostanu koherentni tokom dugih vremenskih perioda, već i da budu dovoljno fleksibilni da omoguće modifikacije i preorijentaciju prema potrebi. Ukupni strateški plan treba posmatrati kao program koji usmjerava aktivnosti firme u dužem vremenskom periodu, uvažavajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalna prilagođavanja neizbježnim.
Strategija je detaljan, sveobuhvatan, sveobuhvatan plan. Trebalo bi se razvijati iz perspektive cijele korporacije, a ne iz perspektive određenog pojedinca. Rijetko je da osnivač kompanije može sebi priuštiti kombiniranje ličnih planova sa organizacijskim strategijama. Strategija podrazumeva izradu razumnih mera i planova za postizanje zacrtanih ciljeva, koji treba da uzmu u obzir naučni i tehnički potencijal kompanije i njene proizvodne i prodajne potrebe. Strateški plan mora biti podržan opsežnim istraživanjem i dokazima. Stoga je potrebno stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o sektorima nacionalne ekonomije, tržištu, konkurenciji itd. Osim toga, strateški plan daje firmi osjećaj identiteta koji joj omogućava da privuče određene vrste zaposlenika i pomogne joj u prodaji proizvoda ili usluga. Strateški planovi moraju biti razvijeni na takav način da ne samo da ostanu koherentni tokom vremena, već i da zadrže fleksibilnost. Cjelokupni strateški plan treba posmatrati kao program koji usmjerava aktivnosti firme u dužem vremenskom periodu, podložan stalnim prilagođavanjima zbog stalno promjenjivog poslovnog i društvenog okruženja.
Strateško planiranje samo po sebi ne garantuje uspjeh, a organizacija koja pravi strateške planove može propasti zbog neuspjeha u organizaciji, motivaciji i kontroli. Ipak, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih faktora za organizovanje aktivnosti preduzeća. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže u razjašnjavanju najprikladnijih pravaca djelovanja. Donošenjem informiranih i sistematskih odluka o planiranju, menadžment smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o mogućnostima organizacije ili vanjskoj situaciji. Na ovaj način planiranje pomaže u stvaranju jedinstva zajedničke svrhe unutar organizacije.
Rice. 1. Razvoj ciljeva kompanije.
Proces planiranja u kompaniji počinje određivanjem početnih ciljeva njenog razvoja i aktivnosti, čiji se razvoj zasniva na ciljevima misije mnogih kompanija (Sl. 1). U suštini, ciljevi misije ili glavni strateški ciljevi su vizija onoga što kompanija treba da bude ili čemu treba da teži. Oni moraju odražavati interese svih uticajnih grupa (akcionara, menadžera, zaposlenih i radnika, dobavljača, banaka, vladinih agencija, lokalnih samouprava, javnih organizacija itd.). Ciljevi misije trebaju naglasiti društveni značaj kompanije i poslužiti kao sredstvo za konsolidaciju i motivaciju osoblja kompanije. Interesi stejkholdera i organizacija (uticajnih grupa) takođe se uzimaju u obzir prilikom razvoja početnih ciljeva kompanije.
Početne mete prolaze kroz trostruki filter: raspoloživih resursa u zemlji i inostranstvu, okruženje i interne mogućnosti i performanse kompanije. Posljednja dva filtera su u suštini analiza situacije. Rezultati situacijske analize se često sumiraju u dijelu marketinškog plana koji se naziva SWOT analiza. Rezultati situacione analize takođe uključuju pretpostavke o budućim uslovima aktivnosti organizacije, kao i prognozne procene očekivane potražnje na potencijalnim tržištima za period važenja marketinškog plana. Na osnovu ovih pretpostavki i procjena, ciljevi se utvrđuju u narednim dijelovima marketinškog plana. marketinške aktivnosti, odabiru se strategije i razvijaju marketinški programi.
Dijagram 1. Proces strateškog planiranja
Svaki menadžer treba da ima predstavu o tome kako bi trebalo da se sprovodi strateško planiranje (slika 1).
3. Organizacioni ciljevi
Ciljevi za cijelu kompaniju se formuliraju i uspostavljaju na osnovu ukupne misije organizacije i definiranih vrijednosti i ciljeva na koje se više rukovodstvo fokusira. Da bi istinski doprinijeli uspjehu organizacije, ciljevi moraju imati niz karakteristika.
Organizacioni ciljevi (u cijeloj kompaniji) su krajnje tačke izjave o misiji organizacije kojoj ona teži.
1. Prvo, ciljevi moraju biti specifične i mjerljive. Izražavajući svoje ciljeve specifičnim, mjerljivim terminima, menadžment stvara jasan referentni okvir za kasnije odluke i evaluaciju napretka.
2. Specifičan horizont prognoze predstavlja još jednu karakteristiku efektivnih ciljeva. Ciljevi se obično postavljaju na duge ili kratke vremenske periode. Dugoročni cilj ima horizont planiranja od otprilike pet godina. Kratkoročni cilj u većini slučajeva predstavlja jedan od planova organizacije koji treba da bude završen u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina.
3. Cilj mora biti ostvarivo, - da služe poboljšanju efikasnosti organizacije.
4. Da bi bila efikasna, višestruki ciljevi organizacije moraju biti uzajamna podrška - odnosno radnje i odluke neophodne za postizanje jednog cilja ne bi trebalo da ometaju postizanje drugih ciljeva.
Ciljevi će biti značajan dio procesa strateškog upravljanja samo ako ih više rukovodstvo ispravno definira, a zatim ih efektivno institucionalizira, komunicira i podstiče njihovu implementaciju u cijeloj organizaciji. Proces strateškog upravljanja bit će uspješan u onoj mjeri u kojoj je viši menadžment uključen u postavljanje ciljeva i u mjeri u kojoj ti ciljevi odražavaju vrijednosti menadžmenta i stvarnost firme.
Opšti proizvodni ciljevi se formulišu i uspostavljaju na osnovu sveukupne misije preduzeća i određenih vrednosti i ciljeva koje orijentiše najviši menadžment. Da bi istinski doprinijeli uspjehu poduzeća, ciljevi moraju imati niz karakteristika:
specifični i mjerljivi ciljevi / vremenski orijentirani ciljevi / ostvarivi ciljevi.
1. Općenito (globalno)), razvijen za kompaniju kao celinu: a) odražavaju koncept kompanije; b) dizajnirani za dugoročni period; c) odrediti glavne pravce razvojnih programa kompanije; d) moraju biti jasno formulisani i povezani sa resursima; e) rangiranje ciljeva na osnovu prioriteta.
2. Specifični ciljevi razvijaju se u okviru opštih ciljeva za glavne vrste aktivnosti u svakoj proizvodnoj diviziji kompanije i izražavaju se u kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima (profitabilnost, stopa prinosa).
4. Procjena i analiza vanjskog okruženja.
Nakon utvrđivanja svoje misije i ciljeva, poslovni menadžment započinje dijagnostičku fazu procesa strateškog planiranja. Na ovom putu, prvi korak je proučavanje vanjskog okruženja:
procjenu promjena koje utiču na različite aspekte postojeće strategije;
identifikaciju faktora koji predstavljaju prijetnju postojećoj strategiji kompanije; kontrola i analiza aktivnosti konkurenata; identificiranje faktora koji predstavljaju veće mogućnosti za postizanje ciljeva cijele kompanije prilagođavanjem planova.
Analiza eksternog okruženja pomaže da se kontrolišu faktori izvan kompanije, dobiju važni rezultati (vrijeme za razvoj sistema ranog upozoravanja u slučaju mogućih prijetnji, vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za izradu plana za vanredne situacije i vrijeme za razvoj strategija). Da biste to učinili, morate saznati gdje se nalazi organizacija, gdje bi trebala biti u budućnosti i šta menadžment treba da uradi da bi to postigao. Prijetnje i prilike s kojima se firma suočava mogu se podijeliti u sedam područja:
1. Ekonomske snage . Neki faktori u ekonomskom okruženju moraju se kontinuirano dijagnosticirati i procjenjivati jer... stanje privrede utiče na ciljeve firme. To su stope inflacije, međunarodni platni bilans, nivo zaposlenosti, itd. Svaki od njih može predstavljati ili prijetnju ili nova prilika za preduzeće.
2. Politički faktori . Aktivno učešće poslovnih firmi u političkom procesu je pokazatelj važnosti javna politika za organizaciju; Dakle, država mora da prati regulatorna dokumenta lokalne vlasti, ovlaštenja subjekata državne i savezne vlasti.
3. Tržišni faktori . Tržišno okruženje predstavlja stalnu prijetnju firmi. Faktori koji utiču na uspjeh i neuspjeh organizacije uključuju raspodjelu prihoda stanovništva, nivo konkurencije u industriji, promjenjive demografske uslove i lakoću prodora na tržište.
4. Tehnološki faktori. Analiza tehnološkog okruženja može, u najmanju ruku, uzeti u obzir promjene u tehnologiji proizvodnje, korištenje kompjutera u dizajnu i isporuci roba i usluga ili napredak u komunikacijskoj tehnologiji. Rukovodilac svake kompanije mora osigurati da ne bude izložen “budućem šoku” koji uništava organizaciju.
5. Faktori konkurencije . Svaka organizacija treba da ispita postupke svojih konkurenata: analizu budućih ciljeva i procenu trenutne strategije konkurenata, pregled preduslova u vezi sa konkurencijom i industrijom u kojoj kompanija posluje, dubinsko proučavanje snaga i slabosti konkurenata.
6. Faktori društveno ponašanje . Ovi faktori uključuju promjenu stavova, očekivanja i običaja društva (uloga poduzetništva, uloga žena i manjina u društvu, potrošački pokret).
7. Međunarodni faktori . Menadžment kompanija koje posluju na međunarodnom tržištu, mora kontinuirano procjenjivati i pratiti promjene u ovom širem okruženju.
To. Analiza vanjskog okruženja omogućava organizaciji da napravi popis prijetnji i prilika s kojima se suočava u tom okruženju. Za uspješno planiranje, menadžment mora imati potpuno razumijevanje ne samo značajnih eksternih problema, već i internih. potencijalne prilike i nedostaci organizacije.
5. Analiza stanja i faktora razvoja strateškog planiranja
Za uspješan odabir strategije neophodna je duboka analiza postojećih pravaca u organizaciji, njene pozicije u borbi, izgleda za budućnost, kao i trendova u njenom razvoju. Na osnovu analize razvijaju se prioriteti u raspodjeli resursa. Predmet analize je strateška baza podataka, koja predstavlja najznačajnije karakteristike unutrašnjih i eksternih uslova organizacije i njenih glavnih partnera. Na osnovu analize izvode se zaključci u vezi sa 10-15 najznačajnijih faktora koji utiču na aktivnosti organizacije, identifikujući snage i slabosti, kao i uticaj na nju i kakvi su trendovi tog uticaja, čime se pravi pouzdan portret organizacije. budućnost organizacije.
Analiza strateške baze podataka vrši se u tri pravca:
Objektivna procjena poziciju organizacije u cjelini.
Istraživanje efikasnosti svog rada u prošlosti i sadašnjosti; vitalnost organizacione strukture, sistema upravljanja.
Model funkcionisanja tehničko-tehnološkog potencijala, preferencija liderstva; specifičnosti poslovne moralne atmosfere i druga pitanja života kompanije.
Eksterno okruženje organizacije . Razjašnjava se njena stvarna reputacija, njeni proizvodi u očima poslovnih partnera i potrošača, sagledavaju se tržišni trendovi i stvarni potencijalni potrošači i utvrđuje asortiman roba i usluga na koje se ima smisla fokusirati.
Identificiraju se prepreke koje ometaju razvoj, nedosljednost između ciljeva i sredstava za njihovo postizanje i mogući industrijski sukobi.
6. Vrste strateškog planiranja
Postoji sledeće vrste strateško planiranje:
Dugoročno (dugoročno) planiranje. Budući da razvoj planova ide od budućnosti do sadašnjosti, planovi osmišljeni za kraći period postaju sastavni dio dugoročnih. Dugoročni planovi odražavaju dugoročne ciljeve i opću strategiju djelovanja. Alternativne strategije koje se razvijaju nisu uključene u plan, ali se odražavaju u posebnim programima sadržanim u aneksima. Dugoročni planovi uključuju indikatore i prijedloge koji se ogledaju u generaliziranim, najčešće finansijskim, pokazateljima. Dugoročni planovi se izrađuju za period od 5 do 10 godina.
Srednjoročno planiranje. Zasnovani su na realnoj potražnji za proizvodima organizacije, promjenama njenih karakteristika u bliskoj budućnosti, restrukturiranju proizvodne tehnologije, finansijskim ograničenjima, tržišnim uslovima, riziku gubitka partnera itd. Srednjoročni planovi se izrađuju za određeni period. od 1 do 5 godina.
Kratkoročno planiranje. Ovo planiranje pokriva period od nekoliko sedmica ili mjeseci. Usmjeren je na regulisanje tekućeg korištenja resursa i realizuje se kroz izradu kalendarskih programa za proizvodnju i kontrolu nad njom, upravljanje zalihama i primljenim kreditima.
Operativni planiranje. Zadatak operativnog planiranja uključuje praćenje dnevnog utovara opreme, redoslijeda operacija, rasporeda radnika itd.
7. Odabir strategije razvoja
Na osnovu postojeće baze strateških podataka, prognoza i pretpostavki, kompanija počinje da bira strateške alternative za svoj razvoj.
Postoje četiri vrste alternativa:
Ograničen rast;
Redukcija;
Kombinacija tri prethodne alternative u različitim omjerima.
Strategija rasta pretpostavlja godišnji porast glavnih pokazatelja organizacije, najčešće ga koriste preduzeća u sektorima nacionalne ekonomije koji se dinamično razvijaju, sa tehnologijama koje se brzo mijenjaju, kao i preduzeća koja žele diverzifikaciju (široko prodor u nova područja djelatnosti). Dešava se da firme ne mogu da izdrže brz i kratkoročni rast i odu u stečaj, pa se većina firmi pridržava strategije ograničenog rasta, proširujući svoje aktivnosti uzimajući u obzir realne mogućnosti dostignutog nivoa i eksterne napore. Ovo je najmanje rizičan način djelovanja.
Strateško smanjenje se izražava u činjenici da se očekuje da će rezultati rada kompanije u planskom periodu biti niži nego u prethodnom periodu. Ova strategija se koristi kada je u pitanju radikalno restrukturiranje organizacije. A ako kratkovidi menadžeri pokušaju obnoviti aktivnosti organizacije uz održavanje istog rasta, rezultati su obično negativni.
Smanjenje se provodi na različite načine :
Potpuna likvidacija preduzeća i stvaranje novog na njegovom mjestu;
Uklanjanje nepotrebnih elemenata;
Sužavanje obima kompanije i njenih aktivnosti uz istovremenu preorijentaciju ( ovu strategiju firme se biraju ako posao ide loše ili je potrebno sakriti prihode).
Kombinaciju tri tipa strategija praktikuju firme koje istovremeno posluju u različitim industrijama sa veoma različitim tehnološkim i ekonomskim uslovima.
Za uspješnu implementaciju strategije potrebna je pouzdanost povratne informacije i srodni alati. Jedno od oruđa je i taktika, kada su oblici i metode djelovanja usmjereni na postizanje neposrednih ciljeva. Razvija se na nivou srednjeg menadžmenta i to za kratak vremenski period. Za postizanje strateških i taktičkih ciljeva menadžment kompanije razvija aktuelne politike koje uključuju diskriminaciju pri zapošljavanju, povećanje profita naduvavanjem cijena, korištenje niske cijene da istisne konkurente itd.
Ulogu vodilja u organizovanju ciljeva i zadataka kompanije ispunjavaju pravila koja propisuju strogo regulisano postupanje u određenim situacijama, isključujući slobodu izbora. Pravila koja se izvršavaju u strogom redoslijedu nazivaju se procedure. Procedure se koriste u standardnim situacijama, čime se štedi novac.
Dakle, strategija, taktike, prognoze, pravila, procedure i pretpostavke daju osnovu na kojoj se može izvršiti proces planiranja.
8. Metodologija strateškog planiranja
Metodologija strateškog planiranja zasniva se na četiri nivoa znanja:
Opći filozofski nivo – skup pogleda, znanja o pojavama okolnog svijeta (filozofija, kulturološke studije, matematika; teorija sistema; teorija organizacije; političke nauke);
Opštenaučni nivo – koji omogućava razumevanje opštih pristupa, principa, oblika organizacije, sistema (kibernetika; teorija organizacije, teorija sistema itd.);
Specifična metodologija nauka – formira kumulativna znanja o menadžmentu u društveno-ekonomskim sistemima (makroekonomija; pravo; sociologija; statistika, menadžment itd.);
Metodologija, tehnike i tehnologija strateškog planiranja – nauka o strateškom planiranju, koja je najbliža praktične aktivnosti, i pozvan je da implementira dostignuća drugih nauka.
Prilikom otkrivanja metodologije strateškog planiranja potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:
a) Šta služi kao metodološka osnova?
b) Šta su opšte metode strateško planiranje?
c) Šta je sistemski model organizacije i kako ga tumačiti?
d) Koji su principi strateškog planiranja?
Metodološka osnova strateškog planiranja su sistemski i situacioni pristupi. Prema sistematski pristup svaku organizaciju treba posmatrati kao sistem koji se sastoji od određenih međusobno povezanih elemenata koji obezbeđuju njeno funkcionisanje, i elemenata većeg sistema, čije funkcionisanje i razvoj određuju ekonomski zakoni i obrasci karakteristični za ovu vrstu sistema.
Za svaku konkretnu organizaciju, sistemi višeg reda pojavljuju se u obliku specifičnog okruženja, koje se sastoji od ekonomskih i državnih organa upravljanja; tržište, domaći i strani konkurenti, mediji i infrastruktura.
Strateško planiranje od strane organizacija zasniva se na sljedećim odredbama:
Prva pozicija
Organizacije su složeni društveno-ekonomski sistemi koje karakteriše niz karakteristika:
a) Organizacije se stvaraju radi postizanja određenih ciljeva;
b) dostupnost određenih resursa i njihovo pretvaranje u materijalna dobra;
c) upoređivanje troškova proizvodnje i upotrebe robe sa rezultatima poslovanja;
d) Složenost unutrašnjeg okruženja organizacije;
e) Višekriterijumski zadaci upravljanja;
f) Veća dinamika procesa koji se odvijaju u sistemu;
g) Potreba za upravljanjem organizacijom, za koju se formira poseban organ upravljanja koji ima specifičnu funkciju i organizacionu strukturu. Sistem odobrenih standarda za praćenje njihove usklađenosti.
Druga pozicija
Organizacije su otvoreni sistemi na koje utiču brojni faktori okoline. Stoga su efikasnost organizacije i njena strategija u velikoj mjeri determinisani njenim adaptivnim sposobnostima.
Treća pozicija
Strategije organizacija su po mnogo čemu jedinstvene, stoga ne postoje univerzalna rješenja za sve prilike, niti postoje standardni setovi pravila i postupak rješavanja strateških problema.
Metodologija planiranja zasniva se na sljedećim principima:
Razuman i svestan izbor ciljeva i strategije razvoja organizacije;
Konstantna potraga za novim oblicima i vrstama aktivnosti za povećanje konkurentnosti organizacije;
Osiguravanje konzistentnosti između organizacije i vanjskog okruženja, upravljanje i kontrolišu podsistemi i elemente organizacije;
Individualizacija strategije, pri čemu svaka organizacija ima svoje karakteristike, određene postojećim sastavom osoblja, materijalno-tehničkom bazom, kulturom i drugim karakteristikama, stoga razvoj strategija treba vršiti uzimajući u obzir ove karakteristike;
Jasno organizacionu podjelu zadataka strateškog planiranja od zadataka operativnog planiranja.
9. Metode strateškog planiranja
Istaknite dvije glavne metode planiranja – bilansne i normativne.
Metoda bilansa stanja je skup tehnika, načina identifikacije i osiguravanja proporcija i veza kroz razvoj međusobno povezanih ravnoteža. Ova metoda ima za cilj da poveže obim i strukturu društvenih potreba sa materijalnim, radnim i finansijskim resursima i uskladi sve dijelove i pokazatelje plana kako ekonomskog tako i društvenog razvoja. Upotreba ove metode nam omogućava da identifikujemo i povežemo prirodni materijal i proporcije troškova u ekonomskom razvoju.
Planirani bilansi razvijeni u procesu mogu se klasificirati prema sljedećim kriterijima:
a) na osnovu faze planiranja (prognoza, planirani i izvještajni bilansi)
b) po periodu važenja (trenutni, budući)
c) na osnovu namjene (materijalne, radne, finansijske)
Normativna metoda na osnovu definicije i primjene pravila i propisa. Norme i standardi za određeni skup indikatora su međusobno povezani. Norma je naučno utemeljena mjera potrebnog utroška resursa za proizvodnju jedinice proizvoda određenog kvaliteta. Standard je naučno utemeljen omjer u proporcijama, najjednostavniji kvantitativni izraz društveno-ekonomskih odnosa, koji pokriva dvije veličine: potrošnju materijala po jedinici proizvodnje i utrošenih proizvoda po glavi stanovnika. Svi standardi koji se koriste u planiranju moraju biti progresivni i realistični, uzimajući u obzir dostignuća naučnog i tehničkog napretka, organizaciona, tehnološka i društveno-ekonomska ograničenja određenog perioda.
Cijeli skup normi i standarda može se podijeliti u grupe:
a) norme i standardi koji odražavaju potrošnju usluga stanovništva
b) ekonomski standardi
c) norme i standardi koji se koriste u tehničkim i ekonomskim proračunima.
Svi tehnički, ekonomski i bilansni proračuni su zasnovani na normama i standardima. Neophodan uslov za progresivnost standarda je njihova revizija, u vezi sa promenom uslova proizvodnje.
Ova metoda se koristi u izradi svih planova društveno-ekonomskog razvoja. Stoga, prije izrade plana, svaki dio mora imati formuliran vlastiti regulatorni okvir.
10. Zaključak
U cijelom svijetu uobičajeno je da se posao započinje strateškim planiranjem. U Rusiji se trenutno koristi i strateško planiranje, ali se njegova suština svodi na jedno: „naša strategija i sve što je s njom povezano mora biti isplativo“. Ali nejasno je kuda idu potrošač i okolina. Takva pitanja se ne postavljaju često u Rusiji.
Svođenje strategije na profit nije strateško planiranje kakvo bi trebalo da bude – to je jednostavno konstatacija činjenice da se u cijelom svijetu već smatra sekundarnom strategijom.
Menadžeri moraju shvatiti da je ostvarivanje profita kao da je jednom izgraditi kuću, a ne renovirati je. Evo ga i to je to, takođe sa zaradom, evo ga, a šta će biti dalje, kuda ići više nije važno, možda ga izvadi. Prilikom pokretanja posla uvijek morate vidjeti čemu težiti, koji ciljevi se mogu postići. Sve kompanije na Zapadu već dugo rade na ovom principu i svoja znanja o ovoj temi prenose u Rusiju, pokušavajući da nauče naše menadžere da sprovode strateško planiranje.
Svaka investiciona firma sve to zahteva i zna gde da uloži novac da bi ostvarila profit. Dakle, najviši nivo preduzeća uvek mora da sprovodi strateško planiranje svojih aktivnosti.
11. Spisak korišćene literature
1. Petrov A.N. Strateško planiranje razvoja preduzeća: udžbenik - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća SPbUEF, 1993
2. Gusev Yu.V. Strategija razvoja preduzeća - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća SPbUEF, 1992.
3. Ansoff I. Strateški menadžment - M.: Ekonomija, 1989
4. Kralj W., Klilaved D. Strateško planiranje i ekonomija
politika. M., 1988
5. Karloff B. Poslovna strategija: koncept, sadržaj, simboli M., 1991
6. SAD: stanje i tržište / A. Parkansky, S. Dubinin et al., 1991
Književnost
Evaluacija i prilagođavanje odluka.
Ispitivanje kvaliteta upravljačkih odluka provodi se u različitim fazama.
1. Rješenje se analizira u fazi razvoja, tokom procesa selekcije moguće opcije i odabir konačnog rješenja koristeći kriterije kao što su:
· optimalnost (ne uzima u obzir rizike do kojih mogu dovesti ograničeni resursi);
· ekonomska efikasnost;
· planirana ekonomska efikasnost.
2. U fazi donošenja odluka na osnovu ekonomska efikasnost uzimajući u obzir socio-psihološke faktore, kriterij optimalnosti i vjerovatnoću njegove implementacije, odabire se konačna verzija upravljačke odluke;
3. U fazi implementacije odluke ona se prati i prilagođava u svim fazama, utvrđuju se dalji pravci razvoja zdravstvene ustanove i otklanjaju prepreke za postizanje njenih ciljeva.
Glavni pravci koji imaju za cilj poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka:
· ekonomske, vezane za ostvarivanje ekonomskih interesa;
· socio-psihološki, usmjeren na povećanje profesionalizma zaposlenih i razvijanje osjećaja odgovornosti;
· organizaciono, povećanje efikasnosti korišćenja sredstava za proizvodnju.
· rješenje
· kriterijumi optimizacije
· prognoza
· program
scenario razvoja
· regulatorni okvir
· rad
· hijerarhija ciljeva
· metode predviđanja i programiranja
1. Zašto je potrebno razumjeti problem u procesu izrade upravljačke odluke?
2. Opisati glavne kriterijume i indikatore efektivnih upravljačkih rješenja.
3. Tipologija upravljačkih odluka.
4. Kako se ocjenjuje djelotvornost upravljačke odluke?
5. Koja je procedura za izradu upravljačke odluke?
6. Koje metode predviđanja se koriste u praksi i koja je njihova suština?
1. saveznog zakona o državnim prognozama i programima društveno-ekonomskog razvoja Ruska Federacija. Zbirka zakona Ruske Federacije br. 30 od 24. jula 1995. godine
2. Weissman A. Marketing strategija: 10 koraka do uspjeha. – M., JSC “Interexpert”, Ekonomija, 1995, str.135-142.
3. Karloff B. Poslovna strategija: koncept, sadržaj, simboli. – M., 1991, SS.176-224.
4. King W. Strateško planiranje i ekonomska politika.
5. Ekonomsko planiranje: pitanja kompatibilnosti. – M., Izvestia SB RAS. Ser.Region: ekonomija i sociologija, 1992, br. 2.
6. Litvak B.G. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik. 2nd ed. – M.: DELO, 2005.
7. Smirnov E.A. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik za univerzitete. - M.: JEDINSTVO-DANA, 2000.
8. Fatkhundinov R.A. Organizacija proizvodnje: Udžbenik. 2nd ed. – M.: INFRA-M, 2005.
9. Fatkhutdinov R.A. Upravljačke odluke: Udžbenik. 6th ed. – M.: INFRA-M., 2008.
10. Fatkhutdinov R.A. Upravljanje konkurentnošću organizacije: Udžbenik. 2nd ed. – M.: Eksmo, 2005.
11. Antikrizni menadžment: Udžbenik / Ed. E.M. Korotkova - M.: INFRA-M, 2000.
12.Ivlev Yu.V. Logika: udžbenik za univerzitete. - M.: Logos, 2000.
13. Ekonomski predmet: Udžbenik / Ed. B.A. Reisberg. - M.: INFRA-M, 2000.
Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta / Transl. sa engleskog - M.: DELO, 2000.
14. Metodološke preporuke za procjenu efektivnosti investicione projekte: (Drugo izdanje) / Ministarstvo ekonomije Ruske Federacije, Ministarstvo finansija Ruske Federacije, Gosstroj Rusije, br. VK 477 od 21. juna 1999. godine; ruke auto coll.: Kosov V.V., Livšits V.N., Shakhnazarov V.G. - M.: Ekonomija, 2000.
15. Fatkhutdinov R.A. Konkurentnost organizacije u krizi: ekonomija, marketing, menadžment. - M.: Marketing, 2002.
16. Fatkhundinov R.A. Inovacijski menadžment: Udžbenik. 5th ed. – M., Sankt Peterburg: Petar, 2005.
17.Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Metode ocjenjivanja i upravljanja kvalitetom industrijskih proizvoda: Udžbenik. – M.: Filin, Rilant, 2000.
Fedorova N.N. Organizaciona struktura upravljanja preduzećem. – M.: Welby, 2003.
Odjeljak 1: " Metodološke osnove strateško planiranje"
Plan predavanja za sekciju 1:
1. Strateško planiranje u sistemu države i opštinske vlasti.
2. Principi i metode strateškog planiranja.
3. Organizacija strateškog planiranja.
4. Strateški planovi i programi društveno-ekonomskog razvoja.
Predavanje na temu:
"Strateško planiranje u sistemu državne i opštinske vlasti"
U sistemu upravljanja društveno-ekonomskim procesima, funkcija planiranja je od posebnog značaja. Izrađeni planovi i programi razvoja zemlje i teritorija najvažniji su alati za aktivnosti upravljanja na svim nivoima. Planiranje je aktivnost utvrđivanja ciljeva i zadataka procesa upravljanja i razvijanja mjera za njihovo postizanje. Važnost i relevantnost ove funkcije određuju sljedeće okolnosti:
prvo, proces upravljanja počinje planiranjem;
drugo, kvalitet upravljačkih odluka i njihova efektivnost u velikoj mjeri zavise od sadržaja planiranog rada;
treće, planske odluke osiguravaju međusobnu povezanost svih funkcija procesa upravljanja, budući da se upravljanje zapravo svodi na izradu i implementaciju planiranih odluka.
Sve ovo ukazuje na preporučljivost razmatranja planiranja kao najvažnija karika u kontrolnom sistemu.
U formiranju tržišne privrede princip centralizovanog planiranja je objektivna neophodnost za određivanje prioriteta razvoja i rešavanje međusektorskih i teritorijalnih problema, što zahteva adekvatne metode i oblike planiranja na svim nivoima upravljanja. To znači da je centralizovani princip osmišljen da obezbedi ravnotežu interesa države, teritorija i privrednih subjekata, što se ne može postići bez upotrebe ove funkcije upravljanja. Zato centralizam treba posmatrati kao sredstvo za efikasno rešavanje niza specifičnih razvojnih problema, koji dopunjuju tržišne ekonomske mehanizme.
Planiranje je jedno od najvažniji procesi donošenje upravljačkih odluka i sastoji se od pojedinačnih faza i postupaka za njihovu implementaciju, koji su u određenom logičkom odnosu, čineći ciklus planiranja.
Proces planiranja uključuje niz uzastopnih faza: postavljanje problema planiranja, razvoj planskih rješenja i implementacija planiranih postavki. Vrste planiranja prikazane su u tabeli. 1.1.
Tabela 1.1
Klasifikacija tipova planiranja
Za brod koji nema kurs,
nijedan vjetar neće biti povoljan.
Antički rimski filozof
i državnik Seneka
Gdje započeti razvoj strateškog plana?
Koji dijelovi moraju biti prisutni u strateškom planu?
Koje metode se mogu koristiti za provjeru ispravnosti strateškog plana razvoja?
Kako analizirati eksterni i interni kontekst organizacije?
Kako formulisati misiju i razviti razvojne strategije za organizaciju?
Kako izraditi poslovni plan za razvoj organizacije?
Kako osigurati implementaciju strateškog plana razvoja?
Kako osigurati odnos između strategija, planova razvoja poslovanja i budžeta organizacije?
Kompanija koja nema strateške ciljeve razvoja i konkretne planove za njihovo postizanje osuđena je da prati aktuelna dešavanja sa vrlo nejasnim izgledima za budućnost. Ali razvoj ispravnog strateškog plana razvoja zahtijeva od menadžmenta visoke kompetencije i vještine, jer ne uključuje toliko izračunavanje pokazatelja poslovnog učinka koliko predviđanje poslovne dinamike, uzimajući u obzir rizike i prilike povezane s vanjskim i internim kontekstom organizacije.
Često možete naići na mišljenje da je strateško planiranje potrebno velikim kompanijama koje su se već deklarirale kao lideri u svom tržišnom segmentu i sa povjerenjem gledaju u budućnost.
Ali, prvo, svaka kompanija ima konkretan cilj vaših aktivnosti i barem grubi poslovni plan. A to su već elementi strateškog planiranja.
Drugo, čak i početnici poduzetnici procjenjuju kapacitet tržišta na kojem će raditi, konkurentsko okruženje i vaše mogućnosti da uđete na ovo tržište. Odnosno, rade strateške analize, što je takođe jedna od komponenti strateškog planiranja.
Drugim riječima, većina malih i srednjih kompanija zapravo i koristi strateško planiranje, ali za razliku od velikih igrača na tržištu, to rade nesistematski i neu potpunosti.
Da i unutra velike kompanije Dešava se da strateški razvojni planovi izrađeni uz mnogo vremena i truda ostanu samo planovi. Ovo može biti uzrokovano mnogim vanjskim i unutrašnjim faktorima, od kojih su najčešći nedostatak integriteta u metodologiji planiranja i narušavanje odnosa između strategija, planova razvoja poslovanja i budžeta preduzeća.
Nudimo metodologiju za izradu najefikasnijeg strateškog plana razvoja i preporuke koje će pomoći da se izbjegnu mogući rizici od pogrešnih prognoza, reći ćemo vam o redoslijedu formiranja strateškog plana razvoja i otkriti odnos između konteksta, ciljeva i resurse kompanije, što treba da se odrazi u strateškom planu razvoja.
Naravno, strateški planovi razvoja velikih, srednjih i malih preduzeća će se razlikovati zbog razlike u obimu ekonomske aktivnosti, specifičnosti poslovanja, složenosti organizacione strukture i poslovnih procesa.
Ali u svakom slučaju, dobro razvijen strateški plan razvoja formira se na osnovu uzastopno implementiranih faza:
Analiza eksternog i internog konteksta organizacije
Na učinak bilo koje kompanije utiče mnogo različitih faktora. Bez razumevanja stepena njihovog uticaja, nemoguće je razviti ispravan strateški pravac razvoj kompanije.
Sama kompanija takođe utiče na eksterno okruženje (kontekst) - tržište proizvoda, dobavljače, kupce, partnere, regulatorna tela itd.
Bilješka!
Koliko će uspješno strategija kompanije biti implementirana u velikoj mjeri zavisi od njene sposobnosti da organizuje interno okruženje (kontekst), koje uključuje poslovne procese, organizacione resurse, kadrove, strukturu i proizvodne tehnologije, kao i korporativne kulture i principe.
Kombinacija faktora u unutrašnjem kontekstu kompanije u velikoj meri određuje njenu konkurentnost.
Stoga je prije izrade misije i strategije potrebno izvršiti stratešku analizu eksternog i internog konteksta kompanije, čiji rezultat treba da bude procjena rizika i mogućnosti određenog preduzeća u okolnom tržišnom okruženju.
3 najčešće metode strateške analize:
SWOT analiza;
konstrukcija matrica vjerovatnoće/uticaja;
kreiranje registra rizika i mogućnosti.
Svrha SWOT analize (Strength – snaga, Weak – slabost, Opportunity – prilike i Threat – prijetnje) je da se utvrde snage i slabosti kompanije, da se uspostave njihove veze sa vanjskim prilikama i prijetnjama.
Na osnovu rezultata analize razvijaju se strategije kompanije koje imaju za cilj korištenje mogućnosti i eliminaciju prijetnji razvoju.
Matrice “vjerovatnosti/utjecaja” su izgrađene odvojeno kako bi se pozicionirale mogućnosti vanjskog okruženja kompanije i pozicionirale prijetnje vanjskom okruženju kompanije.
U svakoj od matrica prilike i prijetnje su raspoređene prema vjerovatnoći njihovog nastanka i snazi njihovog uticaja na kompaniju.
Matrice pomažu u kontroli vanjski faktori i razvijati strategije razvoja poslovanja.
Stvaranje registra rizika i mogućnosti uključuje više detaljna analiza u poređenju sa dve prethodne metode. Prvo se identifikuju rizici i prilike u eksternom i internom kontekstu kompanije. Zatim se identificirani rizici i mogućnosti procjenjuju prema vjerovatnoći njihove implementacije i stepenu uticaja na poslovanje kompanije. Zatim se formira matrica rizika i mogućnosti koja odražava ukupan stepen uticaja procenjenih rizika i mogućnosti („Visoki“, „Srednji“, „Niski“). Završna faza— sastavljanje registra rizika i mogućnosti. U njemu se evidentiraju svi rizici i prilike koji su značajni za kompaniju, načini njihovog minimiziranja i implementacije (u suštini, to su strategije kompanije), kao i odgovorni (vlasnici) svakog od rizika i prilika.
Zaključak
Prilikom odabira strategije razvoja kompanije, trebali biste se fokusirati na svoje snage(visokokvalitetni proizvodi, servisno održavanje kupci, pozitivni poslovnu reputaciju) iskoristiti mogućnosti proširenja poslovanja (povećanje prodaje, puštanje u promet nove vrste proizvoda, pružanje dodatnih usluga kupcima).
Istovremeno, potrebno je pojačati njegove slabosti (depresijacija sredstava, nedovoljna kvalifikacija kadrova, ovisnost o kreditima) kako bi se rizik od vanjskih prijetnji (porast cijena sirovina, povećanje konkurencije na tržištu, smanjenje potrošača) sveo na minimum. potražnja).
Razvoj misije i razvojnih strategija organizacije
Da bi se shvatilo u kom pravcu da se kreće i razvija, kompanija treba pre svega da odluči o svojoj misiji, odnosno o glavnoj svrsi svog postojanja.
Misija organizacije nužno odražava obim aktivnosti i njen krajnji cilj. Na osnovu usvojene misije razvijaju se strategije razvoja kompanije koje će osigurati ispunjenje misije.
Strategije razvoja, prvo, treba da pokriju sve aspekte misije kompanije, a drugo, ne bi trebalo da odstupaju od njenog značenja.
Poštivanje prvog uslova neophodno je za uspešno sprovođenje misije kompanije, drugog - da se ne bi preusmerili resursi i napori kompanije za rešavanje problema koji ne služe ispunjavanju misije kompanije.
Prilikom izrade strategija razvoja kompanije potrebno je pažljivo provjeriti njihov odnos sa odobrenom misijom.
Budući da su strategije razvoja unutar kompanije globalne prirode i da njihova implementacija zahtijeva napore svih divizija kompanije, potrebno ih je pretočiti u strategije pojedinačnih divizija kako bi menadžeri i osoblje svakog odjela jasno znali svoje ciljeve i ciljeve. u implementaciji ukupne strategije kompanije.
Osim toga, podjela strategije kompanije na strategije divizije osigurava da se postave ispravni ciljevi za postizanje strategije. Slažete se, ako kompanija ima jedan ciljni indikator za sve, koji se formira kao rezultat rada nekoliko odjela, na kraju je nemoguće razumjeti ko od njih nije obavio svoj dio posla i ko je tačno kriv zbog činjenice da ukupni ciljni indikator nije postignut.
Primjer takvog emitiranja za kompaniju Volga izgleda ovako (slika 2).
Formuliramo strateške ciljeve razvoja kompanije
Međutim, formiranje strateškog plana razvoja kompanije nije ograničeno na razvoj misije i strategije. Pored samog smjera djelovanja (tj. strategije), potrebno je razviti i kriterije uspjeha (ciljne indikatore) i načine njihovog ostvarivanja (planove razvoja poslovanja). Samo u tom slučaju možete biti sigurni da kompanija ima jasan program za ostvarivanje svoje misije, podržan akcionim planovima i proračunima potrebnih resursa za njihovu realizaciju.
Strateški ciljevi (ili ključni ciljni indikatori) moraju biti konkretni i mjerljivi, tako da na kraju svakog perioda bude jasno u kojoj mjeri je strategija implementirana i kakva je dinamika njene implementacije.
Na primjer, ako se takav pokazatelj ciljne strategije kao povećanje obima prodaje može izraziti kao procentualno povećanje u odnosu na obim iz prethodnog perioda ili u određenom iznosu. A ako je cilj implementacija nekog događaja, onda kao pokazatelj njegovog ostvarenja treba navesti očekivani datum završetka ovog događaja.
Strateški ciljevi se postavljaju, po pravilu, na godinu dana i naknadno prilagođavaju na osnovu stvarnih rezultata rada kompanije.
Za vizualizaciju indikatora implementacije razvojnih strategija koristite mapu strateških ciljeva koja označava:
opšte strategije kompanije;
strategije podjele;
ključne oblasti za implementaciju strategije;
ciljni indikator za svaku strategiju;
vlasnik ciljnog indikatora (odjel odgovoran za implementaciju strategije).
Primjer mape strateških ciljeva nalazi se u tabeli. 1.
Izrađujemo poslovni plan za razvoj organizacije
Jedan od najvažnijih delova strateškog razvoja preduzeća je poslovni plan aktivnosti kompanije za predviđeni period.
4 ključne funkcije poslovnog plana:
Transformiše strateške ciljeve razvoja u indikatore finansijsko-ekonomskih aktivnosti kompanije za predviđeni period.
Služi kao izvor za provjeru realnosti razvijenih strategija (poređenjem pokazatelja prognoze sa resursnim mogućnostima kompanije).
To je osnova za izradu budžeta za kompaniju u cjelini i njene odjele za godinu.
Služi kao vodič za prilagođavanje razvojnih strategija kompanije za naredne periode.
Obično se poslovni planovi izrađuju za period od tri do pet godina;
Glavni kriterijumi za odabir perioda strateškog planiranja su trenutna tržišna situacija i pozicija kompanije. Na primjer, ako je situacija na tržištu prilično stabilna i kompanija na njoj uspješno posluje već duže vrijeme, može sebi priuštiti da dugoročno predviđa rezultate na osnovu „strategije uspjeha“.
Ako je tržište užurbano i kompanija se ne osjeća dovoljno stabilno, primorana je raditi na „strategiji opstanka“, u kojoj je dugoročno predviđanje nepraktično zbog neizvjesnosti. dalji razvoj situacije. U tom slučaju se izrađuje poslovni plan za period od jedne do tri godine.
Poslovni plan kompanije Volga za trogodišnji period je u tabeli. 2.
Kako svjedoče podaci iz poslovnog plana, strategije kompanije i njihovi ciljevi su realni i prilično ostvarivi. Prednjači kompanija Volga profitabilan posao, njen operativni prihod je dovoljno uravnotežen i omogućava mu da održi datu stopu profitabilnosti uz povećanje obima prodaje.
Zbog rasta neto profit kompanija takođe može rešiti problem velike zavisnosti od eksternog finansiranja ulaganjem dobijene dobiti u dopunu radni kapital za poslovanje.
Osiguravanje odnosa između strategija, planova razvoja poslovanja i budžeta organizacije
U idealnom slučaju, kada se razvija strateški plan razvoja, kompanija mora osigurati odnos između strategija, planova poslovnog razvoja i budžeta kompanije i odjeljenja. Ovaj odnos garantuje uspješnu implementaciju strateškog plana, jer će ciljni pokazatelji strategija kompanije biti vezani za parametre plana razvoja poslovanja, na osnovu kojeg se planiraju svi budžeti kompanije. Shodno tome, implementacija budžetskih ciljeva će dovesti do postizanja strateških ciljeva kompanije. Vizuelno, ovaj odnos je predstavljen na Sl. 3.
Na primjeru strateškog plana razvoja kompanije Volga koji razmatramo, vidjet ćemo da li postoje veze između navedenih planova.
U završnom dijelu plana strateškog razvoja preduzeća uključite opis metoda upravljanja rizicima, jer se u dugoročnom planiranju nivo neizvjesnosti povećava istovremeno sa povećanjem horizonta planiranja.
Iako je sasvim moguće postići visok nivo tačnosti podataka i osigurati međusobnu povezanost svih elemenata planiranja pri izradi prognoze za godinu dana, pri izradi strateškog plana za pet godina značajan broj pretpostavki i pretpostavki o razvoju situacije se mora napraviti. Stoga bi bilo dobro da svi zainteresovani (vlasnici, menadžment, menadžment) prilikom dogovaranja strateškog plana shvate koji rizici mogu ometati njegovu implementaciju i šta kompanija može učiniti da minimizira njihovu pojavu.
Zaključak
Potpuni strateški razvojni plan preduzeća uključuje sljedeće dijelove:
- Rezultati analize eksternog i internog konteksta organizacije u trenutku izrade plana.
- Opis tekućih aktivnosti i dugoročnih razvojnih ciljeva organizacije.
- Opis misije kompanije i strategije razvoja.
- Funkcionalne strategije divizija kompanije.
- Opis projekata za razvoj kompanije.
- Poslovni planovi za realizaciju razvojnih projekata.
- Opis metoda upravljanja rizicima za implementaciju strateškog plana.
Izrada strateškog plana razvoja je osnova za odabir dugoročnih ciljeva preduzeća i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje pomaže da se efektivno rasporede i koriste resursi kompanije za postizanje glavnih ciljeva i zadataka odabrane misije.
Napominjemo: potrebno je sistematski pratiti odobreni plan kako ne bi izgubio na važnosti, te revidirati strategije kompanije, jer se tržišna situacija i interni procesi kompanije mogu značajno promijeniti pod utjecajem faktora koji se nisu manifestirali. sebe u vrijeme izrade strateškog plana. Bolje je brzo prepoznati neefikasnost odabranog puta nego tvrdoglavo i dalje trošiti vrijeme i resurse kompanije na postizanje cilja koji je izgubio na važnosti.
U suštini, strateško planiranje je kontinuiran proces tokom kojeg kompanija mora pronaći najkraće i najviše efikasan način do uspeha.
- Suština i sadržaj strateškog planiranja aktivnosti.
- Faze strateškog planiranja razvoja preduzeća.
- Struktura i sadržaj strateških planova.
Suština i sadržaj strateškog planiranja
Trenutna stopa promjena u ekonomiji je toliko velika da se čini da je strateško planiranje jedini način da se formalno predvidi budući problemi i prilike.
Strateško planiranje daje višem rukovodstvu:
- sredstva za kreiranje dugoročnog plana,
- o osnova za donošenje odluka koje pomažu u smanjenju rizika u donošenju odluka,
- ointegracija ciljeva i zadataka strukturne podjele preduzeća.
Strateško planiranje- ovo je proces razvoja i implementacije strategije razvoja preduzeća u budućnosti zasnovane na predviđanju promena u parametrima životne sredine, određivanju prioritetnih oblasti razvoja i metoda efektivna upotreba strateških resursa. Fokusira se na promjene i inovacije, njihovu stimulaciju, a temelji se na akcijama koje predviđaju promjene uslova okruženje, predviđanje rizika i iskorištavanje prilika za ubrzanje razvoja preduzeća.
Razlike između strateškog planiranja i tradicionalnog dugoročnog planiranja:
Budućnost se ne određuje ekstrapolacijom istorijskih trendova razvoja, već strateškom analizom, tj. identifikovanje mogućih situacija, opasnosti i šansi preduzeća koje može da promeni postojeće trendove;
Mnogo složeniji proces, ali dovodi i do značajnijih i predvidljivijih rezultata.
Proces strateškog planiranja u preduzećima uključuje implementaciju sljedećih međusobno povezanih funkcije:
1) utvrđivanje dugoročne strategije, osnovnih ideala, ciljeva i zadataka razvoja preduzeća;
2) stvaranje strateških poslovnih jedinica u preduzeću;
3) obrazloženje i pojašnjenje osnovnih ciljeva marketinško istraživanje tržište;
4) vršenje situacione analize i odabir pravca privrednog rasta preduzeća;
5) izradu osnovne marketinške strategije i integrisanog planiranja proizvodnje;
6) izbor taktike i prefinjenog planiranja načina i sredstava za ostvarivanje postavljenih zadataka;
7) praćenje i evaluacija glavnih rezultata, prilagođavanje izabrane strategije i načina njenog sprovođenja.
Strateško planiranje, uz opšta, ima posebne principi:
Strateški fokus analize životne sredine na identifikaciju ključnih problema koji značajno utiču na funkcionisanje preduzeća, analizu razvojnih alternativa, identifikovanje mogućnosti za promenu postojećih i novonastalih trendova, itd.;
Fokus na sistem upravljanja koji se lako prilagođava promenama u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju preduzeća;
Optimizacija vremenskog horizonta za rješavanje strateških problema;
Fokusirajte se na strateške tačke rasta i prioritetne oblasti razvoj preduzeća i njegovih divizija;
Osiguravanje optimalne decentralizacije u organizovanju planiranja;
Odnos između strateškog i taktičkog planiranja.
Osnovna prednost strateškog planiranja je veći stepen validnosti planiranih indikatora, veća vjerovatnoća implementacije planiranih scenarija za razvoj događaja. Uz očigledne prednosti, strateško planiranje ima niz nedostataka koji ograničavaju opseg njegove primjene:
1. Strateško planiranje, po svojoj prirodi, ne daje detaljan opis budućnosti. Njegov rezultat je kvalitativan opis stanja kojem kompanija treba da teži u budućnosti, kakvu poziciju može i treba da zauzme na tržištu kako bi se odgovorilo na glavno pitanje da li će kompanija opstati ili ne u konkurenciji u budućnosti.
2. Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i implementaciju plana. Ciljevi strateškog planiranja postižu se kroz sljedeće faktore:
visok profesionalizam i kreativnost planera;
bliska povezanost preduzeća sa spoljnim okruženjem;
aktivna inovacijska politika;
uključivanje svih zaposlenih u preduzeću u realizaciju ciljeva i zadataka strateškog plana.
3. Proces strateškog planiranja zahtijeva značajno ulaganje sredstava i vremena za njegovu implementaciju u odnosu na tradicionalno dugoročno tehničko i ekonomsko planiranje.
4. Negativne posljedice strateškog planiranja po pravilu su mnogo ozbiljnije od tradicionalnog dugoročnog planiranja.
5. Strateško planiranje samo po sebi ne može donijeti rezultate. Mora biti upotpunjen mehanizmima za implementaciju strateškog plana.
Strateški planovi preduzeća nisu potrebni samo njemu. Oni treba da služe kao osnova za izradu i pojašnjenje prognoza ekonomskog i društvenog razvoja zemlje. Istovremeno, razmjena pouzdane informacije između preduzeća i viših organa vlasti i tržišna infrastruktura treba da bude dobrovoljno i na obostranu korist.
Faze strateškog planiranja razvoja kompanije
Strateško planiranje ima svoju tehnologiju. Proces strateškog planiranja uključuje sljedeće faze:
Definisanje misije preduzeća (kompanije);
Formulisanje ciljeva i zadataka preduzeća;
Analiza i procjena vanjskog okruženja;
Analiza i procjena unutrašnje strukture preduzeća;
Razvoj i analiza strateških alternativa;
Izbor strategije.
Strateško planiranje je najvažnija funkcija strateškog menadžmenta. Proces strateškog upravljanja, pored strateškog planiranja, uključuje i implementaciju strategije, procjenu i kontrolu implementacije strategije.
Hajde da razmotrimo glavne komponente strateškog planiranja.
1. Definicija misije preduzeća
Ovaj proces se sastoji od utvrđivanja smisla postojanja preduzeća, njegove svrhe, uloge i mjesta u tržišnoj ekonomiji.
Strateška misija preduzeća je važna kako za internu tako i za eksternu sferu poslovanja preduzeća. Unutar preduzeća, jasno definisana strateška misija daje osoblju razumijevanje ciljeva preduzeća i pomaže u razvijanju jedinstvene pozicije koja doprinosi jačanju poslovne kulture preduzeća. Izvan preduzeća, njegova jasno razvijena strateška misija pomaže u jačanju integralnog imidža preduzeća i stvaranju njegovog jedinstvenog imidža, objašnjava kakvu ekonomsku i društvenu ulogu želi da ima i kakvu percepciju kupaca traži.
Određivanje strateške misije preduzeća zasniva se na četiri obavezna elementa:
istorija preduzeća;
područja djelovanja;
prioritetni ciljevi i ograničenja;
glavna strateška potraživanja.
2.Formulisanje ciljeva i zadataka za funkcionisanje preduzeća
Ciljevi i zadaci treba da odražavaju nivo do kojeg treba da se podignu aktivnosti za pružanje usluga korisnicima. Moraju stvoriti motivaciju za ljude koji rade u kompaniji.
Za ciljeve se primjenjuju sljedeći zahtjevi:
funkcionalnost – ciljevi moraju biti funkcionalni kako bi menadžeri na različitim nivoima mogli transformisati ciljeve koji su postavljeni na višem nivou menadžmenta u zadatke nižih nivoa;
selektivnost – ciljevi moraju osigurati neophodnu koncentraciju resursa i napora. U uslovima ograničenih resursa moraju se identifikovati glavni proizvodni zadaci na koje je potrebno koncentrisati ljudske, novčane i materijalne resurse. Stoga, ciljevi treba da budu selektivni, a ne sveobuhvatni;
višestrukost – potrebno je postaviti ciljeve u svim oblastima od kojih zavisi održivost preduzeća;
ostvarivost, realnost - nerealan cilj dovodi do demotivacije zaposlenih, do njihovog gubitka usmjerenja, što negativno utiče na aktivnosti preduzeća. Stoga bi ciljevi trebali biti dovoljno izazovni kako ne bi obeshrabrili zaposlene. Istovremeno, oni moraju biti ostvarivi, odnosno ne van granica mogućnosti izvođača;
fleksibilnost – sposobnost prilagođavanja ciljeva u skladu sa promenama u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju preduzeća u procesu njihove realizacije;
mjerljivost - mogućnost kvantitativne i kvalitativne procjene ciljeva kako u procesu njihovog postavljanja tako iu procesu realizacije;
kompatibilnost - svi ciljevi u sistemu moraju biti kompatibilni. Dugoročni ciljevi moraju odgovarati misiji preduzeća, a kratkoročni dugoročnim;
prihvatljivost – ovaj kvalitet znači usklađenost ciljeva kompanije sa sopstvenim interesima njenih vlasnika i zaposlenih, kao i uzimanje u obzir interesa partnera, klijenata, dobavljača i društva u celini;
specifičnost – ova karakteristika ciljeva pomaže da se nedvosmisleno odredi u kom pravcu kompanija treba da posluje, šta treba dobiti kao rezultat ostvarenja cilja, u kom vremenskom okviru treba da se realizuje, ko treba da ga sprovede.
Postoje dva pristupa procesu strukturiranja ciljeva u planiranju: centralizovani i decentralizovani;
1. Centralizovani pristup pretpostavlja da sistem ciljeva na svim nivoima hijerarhije kompanije određuje najviši menadžment.
2. Decentralizovanom metodom, svi niži nivoi učestvuju u procesu strukturiranja zajedno sa najvišim menadžmentom.
Sa stanovišta tehnologije za potkrepljivanje ciljeva, algoritam za njihovo strukturiranje uključuje četiri uzastopne faze:
identifikacija i analiza trendova u eksternom okruženju;
utvrđivanje krajnjih ciljeva kompanije;
izgradnja hijerarhije ciljeva;
postavljanje individualnih (lokalnih) ciljeva.
3. Analiza i procjena vanjskog okruženja
Analiza vanjskog okruženja uključuje proučavanje njegove dvije komponente: makrookruženja i mikrookruženja (neposredne okoline).
Analiza makrookruženja uključuje proučavanje uticaja na kompaniju takvih komponenti životne sredine kao što su:
Stanje privrede
Politički procesi, prirodno okruženje i resursi,
Društvene i kulturne komponente društva,
Naučno-tehnološki nivo,
Infrastruktura itd.
Okruženje neposrednog okruženja preduzeća, tj. Mikrookruženje preduzeća čine oni učesnici na tržištu sa kojima preduzeće ima direktne odnose:
Dobavljači resursa i potrošači njegovih proizvoda,
Posrednici - finansijske, trgovinske, marketinške, vladine ekonomske strukture (porezi, osiguranje, itd.);
Konkurentska preduzeća
Mediji, potrošačka društva itd., koji imaju određeni uticaj na formiranje imidža preduzeća.
4. Analiza i procjena unutrašnje strukture preduzeća
Analiza internog okruženja nam omogućava da utvrdimo interne sposobnosti i potencijal na koji kompanija može računati u konkurenciji u procesu ostvarivanja svojih ciljeva.
Unutrašnje okruženje se proučava u sledećim oblastima:
Istraživanje i razvoj,
proizvodnja,
marketing,
Resursi,
Promocija proizvoda.
Analiza koja se provodi u strateškom planiranju usmjerena je na identifikaciju prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na kompaniju, prednosti i slabosti koje kompanija ima. Za analizu eksternog i unutrašnjeg okruženja u strateškom planiranju koriste se metode kao što su:
Thompson i Stickland matrica,
Matrica savjetodavne grupe Bostona, itd.
Najčešći metod proučavanja unutrašnjeg okruženja preduzeća je metoda SWOT analize. Može trajati od 1-2 sata do nekoliko dana. U prvom slučaju, zaključci se donose na osnovu ekspresne ankete, u drugom - na osnovu proučavanja dokumenata, razvoja modela situacije i detaljne rasprave o problemima sa zainteresovanim stranama. Gde kvantifikacija prednosti i slabosti vam omogućavaju da odredite prioritete i, na osnovu njih, distribuirate resurse između različitih oblasti ekonomskog rasta. Zatim se formulišu problemi koji se mogu pojaviti sa svakom kombinacijom snaga i slabosti preduzeća. Ovako preduzeće ulazi u problematičnu oblast.
Uz metode za proučavanje prijetnji, prilika, snaga i slabosti kompanije, može se koristiti i metoda sastavljanja njenog profila. Uz njegovu pomoć moguće je procijeniti relativni značaj pojedinih faktora okoline za kompaniju.
5. Razvoj i analiza strateških alternativa
U ovoj fazi strateškog planiranja donose se odluke o tome kako će kompanija ostvariti svoje ciljeve i ostvariti korporativnu misiju. Sadržaj strategije zavisi od situacije u kojoj se kompanija nalazi. Kada razvija strategiju, firma se obično suočava sa tri pitanja:
1. koje vrste aktivnosti zaustaviti,
2. koje nastaviti,
3. U koji posao da se upustim?
U tržišnoj ekonomiji postoje tri pravca formiranja strategije:
Postizanje liderstva u oblasti minimiziranja troškova proizvodnje;
Specijalizacija u proizvodnji određene vrste proizvoda (usluge);
Fiksacija određenog tržišnog segmenta i koncentracija napora kompanije na tom segmentu.
6. Izbor strategije
Da bi napravili efikasne strateške odluke, menadžeri najvišeg nivoa moraju imati jasnu, zajedničku viziju razvoja kompanije. Stoga, strateški izbor mora biti određen i nedvosmislen. U ovoj fazi, od svih razmatranih strategija, treba izabrati onu koja najbolje odgovara potrebama kompanije.
Razmatrane faze izrade strateškog plana i oblik njegove prezentacije su opšte prirode i mogu se modifikovati u skladu sa specifičnostima konkretnog preduzeća.
Struktura i sadržaj strateških planova
Koncept i sadržaj strateškog plana organizacije
Glavni dokument strateškog planiranja u preduzeću je strateški plan. Njegovo struktura može biti kako slijedi:
Predgovor (sažetak);
1. Ciljevi preduzeća
2.Trenutna aktivnost i dugoročnim ciljevima
3.Marketing strategija
4. Koristite strategiju konkurentske prednosti preduzeća
5.Proizvodna strategija
6.Socijalna strategija
7. Strategija resursne podrške proizvodnji
8.Strateški finansijski plan preduzeća
9. Strategija istraživanja i razvoja
10.Strategija spoljnoekonomskih odnosa preduzeća
11.Strategija upravljanja
Aplikacija.
Predgovor karakteriše opšte stanje preduzeća:
vrste proizvoda, njihov značaj sa stanovišta konkurentnosti, kvaliteta i sigurnosti upotrebe,
glavni tehničko-ekonomski pokazatelji učinka za posljednjih 5 godina i za planirani period,
kratak opis potencijal resursa,
ključni indikatori tehnologije, organizacije, menadžmenta.
Predgovor treba da bude kratak, poslovni i konkretan. Izrađuje se posljednji, nakon što su svi dijelovi strateškog plana opravdani.
1. U odeljku „Ciljevi i zadaci preduzeća“ formulišu se ciljevi preduzeća, utvrđuje njegov organizacioni i pravni oblik, statut i karakteristike.
Najznačajniji finansijski ciljevi u tržišnim uslovima su:
Obim prodaje;
Profitna marža;
Stopa rasta prodaje i profita;
Stopa prinosa na sav kapital (ili svu imovinu);
Odnos dobiti i obima prodaje.
2. U rubrici „Trenutne aktivnosti i dugoročni ciljevi“:
otkrivaju organizacione struktura preduzeća,
daju karakteristike proizvedene robe, njihovu konkurentnost na određenim tržištima,
prikazati veze kompanije sa spoljnim okruženjem, partnerima od poverenja,
razmotriti tehničke i ekonomske pokazatelje preduzetničku aktivnost u proteklih 5 godina i za budućnost.
3. Odjeljak „Marketinška strategija“ uključuje razvoj sljedećih komponenti.
Strategija proizvoda - razvijati standardna rješenja (pristupe) za modifikaciju, kreiranje novog proizvoda i povlačenje proizvoda sa tržišta.
ciljanih programa— u praksi ruskih preduzeća razvijaju takve ciljane programe kao što su „Zdravlje“, „Stanovanje“ itd.;
socijalna zaštita radnika – preporučljivo je da preduzeće, na račun dobiti, uspostavi dodatne naknade za radnike, penzionere, žene i majke, da obezbijedi radnike proizvodima i dobrima prvenstvene potrebe i velike potražnje.
7. Odjeljak „Strategija resursne podrške proizvodnji“ obuhvata:
resursna podrška proizvodnji i uska grla u organizovanju korišćenja proizvodnog potencijala;
izrada nove strategije za obezbeđivanje proizvodnje svim vrstama resursa;
Studiju izvodljivosti i koordinaciju mjera za implementaciju nove strategije za osiguranje proizvodnje.
8. U delu „Strateški finansijski plan preduzeća“ formiraju i određuju korišćenje finansijskih sredstava za sprovođenje strategije preduzeća. Ovo vam omogućava da kreirate i modifikujete finansijskih sredstava, određuju njihovu racionalnu upotrebu za postizanje ciljeva preduzeća u promenljivim uslovima. Izradi finansijske strategije treba da prethodi duboka ekonomska analiza aktivnosti preduzeća, uključujući analizu ekonomskih aktivnosti i utvrđivanje njegovih finansijskih mogućnosti.
9. Odeljak „Strategija istraživanja i razvoja“ razmatra aktivnosti preduzeća koje imaju za cilj stvaranje novih tehnologija i vrsta proizvoda. Ovaj odjeljak uključuje sljedeće komponente:
1. Tehnološko predviđanje i planiranje.
2. R&D struktura.
3. Upravljanje istraživanjem i razvojem.
Specifičnosti posla zahtevaju adekvatan sistem upravljanja, fleksibilan, sposoban da na najbolji način iskoristi kvalifikacioni potencijal, sa neformalnim organizacijske strukture, spremnost za brzo restrukturiranje, stroga kontrola vremena i efikasnosti rada.
Kada razvijate strategiju, pravovremeno hvatanje promena u unutrašnjem i spoljašnjem okruženju omogućava vam da smanjite gubitke ili dobijete koristi na osnovu akcija odgovora. Posebnu ulogu u mehanizmu zarobljavanja igra Informacioni sistem, koji treba da bude jedinstven za ceo sistem upravljanja.
Reformulacija je proces revizije ciljeva i razvoja prilagođene strategije razvoja preduzeća. Međutim, preformulacija nije proces razvoja strategije, jer ne obrađuje sve elemente strategije, već je samo prilagođava.
Jedan od najtežih procesa u upravljanju strategijom je provođenje strategije u djelo. Zaposleni u preduzeću ne percipiraju uvijek nove ciljeve, jer ne utiču na njihove interese. Osim toga, ljudi se navikavaju da rade u uslovima stabilnosti, pa uvođenje nove strategije nailazi na otpor sa njihove strane. Postoji potreba da se upravlja otporom.
“Dodaci” obično sadrže sljedeće materijale:
Karakteristike konkurenata;
Uputstva, metode, standardi, opisi tehnologija, programa i drugih pomoćnih materijala;
Početni podaci za proračune;
Objašnjenja itd.
Sljedeći sastav i sadržaj odjeljaka strateški plan približno. U određenom preduzeću, menadžeri, uzimajući u obzir preporuke smjernica za planiranje, samostalno grade strateški plan.
