Rand Corporation: najmoćnija korporacija u sjeni u Sjedinjenim Državama. Naučna elektronska biblioteka Ekspertna metoda koju je razvila američka Rand Corporation

Ovaj centar je osnovan u kalifornijskom gradu Santa Monica 1948. godine pod pokroviteljstvom američkog ratnog vazduhoplovstva. Prvih decenija RAND se prvenstveno bavio rješavanjem problema tehnički problemi- projektovanje aviona, raketa i satelita. Početkom 60-ih, stručnjaci RAND-a su bili aktivno uključeni kompjuterska tehnologija i programiranje. Ali već početkom 50-ih, RAND je počeo raditi po narudžbi drugih američkih vladinih organizacija, vodeći istraživanja o pitanjima nacionalne sigurnosti. Prvo, isključivo u vojno-tehničkom, a potom u strateški aspekti. Istovremeno, RAND je ostao neprofitna organizacija, cijeli njegov budžet je bio i troši se na tekuće projekte.

Vremenom u istraživački centar Pojavili su se stručnjaci za društvene nauke – političke nauke, ekonomiju, sociologiju, psihologiju itd., a RAND je počeo da izvršava naloge američke vlade o sve većem spektru problema. Danas RAND objavljuje izvještaje o širokom spektru tema - od zdravstvenih problema i kontrole lijekova do istraživanja tržišta rada, regionalne integracije, ekologije, međunarodnih odnosa i bezbednosna pitanja Sjedinjenih Država i drugih zemalja.

Tako su među njegovim kupcima automobilski gigant Ford Motor i farmaceutska kompanija Pfizer, univerziteti Harvard i Stanford, UN, Evropska komisija i Svjetska banka, fondacije Soros i Rockefeller, pa čak i kinesko ministarstvo zdravlja i mnogi drugi.

Organizacijske strukture

Sjedište kompanije se i dalje nalazi u Santa Monici, Kalifornija (sjedište kompanije), ali je s vremenom RAND otvorio svoje urede u New Yorku (Vijeće za pomoć obrazovanju), Washingtonu (Arlington, Virginia (neposredno izvan Washingtona, D.C.), Pittsburghu (Pittsburgh) , Pennsylvania), a od ranih 90-ih izvan Sjedinjenih Država - u Holandiji (Leiden, Nizozemska (sjedište RAND Europe)), Velikoj Britaniji (Cambridge, Ujedinjeno Kraljevstvo), Njemačkoj (Berlin, Njemačka) i Kataru (Doha, Katar ). Pored svojih ogranaka, RAND ima i tri „terenske lokacije“ - u Lengliju (gde se nalazi sedište CIA), u Boulderu (Kolorado) i, nedavno, u Moskvi.

IN rani period Razvojna korporacija RAND imala je vrlo fleksibilnu i agilnu strukturu, njeno vodstvo je izbjegavalo pretjeranu administraciju. Međutim, kako je ukupan broj zaposlenih rastao, uprava je morala razviti strože organizacione principe i trajnu strukturu.

Korporacija RAND ima 11 istraživačkih odjela - Washingtonski ured za probleme odbrane, probleme upravljanja, analizu resursa, inženjerske nauke, nauke okruženje, društvene nauke, fizika, sistemske studije, matematika, elektronsko računarstvo i ekonomija (tj. katedre više odgovaraju akademskim disciplinama nego istraživačkoj nomenklaturi, podjela je više stručne nego funkcionalne prirode).

Basic organizacioni princip RAND- visok stepen decentralizacija. Odjel ima značajnu slobodu djelovanja ne samo u odabiru zaposlenih, već iu određivanju istraživačkog programa. Takođe je nezavisna jedinica finansijski – svako odeljenje ima nezavisan budžet, koji godišnje odobrava uprava korporacije; Ovim sredstvima se plaća rad svakog službenika odjela, bez obzira da li obavlja poslove u okviru odjela ili učestvuje u interdisciplinarnom projektu.

Rad RAND Corporation obavlja se ili u okviru odjela ili u interdisciplinarnoj grupi stvorenoj posebno za izvođenje određenog projekta. Rad na projektu počinje imenovanjem vođe tima. Menadžer neko vrijeme radi sam, pokušavajući jasno formulirati problem, svrhu istraživanja i sredstva za njegovo postizanje. Nakon što je završio pripremni rad, počinje da bira grupu, a ovaj odabir se uglavnom vrši na dobrovoljnoj bazi. Veličina grupe može varirati - od jedne ili dvije osobe do nekoliko desetina. Prilično tipičan slučaj je kada grupa uključuje tri ili četiri stručnjaka iz različitih oblasti znanja.

Rezultat rada na bilo kojem zadatku je izvještaj. U početku, grupa izrađuje nacrt izvještaja isključivo za internu upotrebu (ponekad u ovoj fazi može se donijeti odluka da je dalji rad na toj temi neprikladan i da se grupa raspusti). Materijal se zatim finalizira i šalje kupcu u obliku konačnog izvještaja, pri čemu se svaki izvještaj tradicionalno smatra izrazom ličnog mišljenja njegovih autora, a ne cijele korporacije u cjelini (korporacija je odgovorna samo za general profesionalnom nivou i rokove za završetak radova). Samo u posebno važnim slučajevima - kada je u pitanju ili vitalni problem za državu ili izuzetno kontroverzno pitanje - menadžment RAND-a može dati zvaničnu preporuku klijentu u ime cijele korporacije.

Ciljevi i zadaci

Zvanično RAND Corporation- “neprofitna institucija posvećena poboljšanju politike [američkog] društva kroz istraživanje i analizu.”

Ciljevi organizacije definisani su sažeto ali široko – da promoviše i olakša naučne, obrazovne i dobrotvorne aktivnosti u interesu javnog blagostanja i nacionalne bezbednosti Sjedinjenih Država.

RAND takođe postavlja zadatak razvoja i identifikacije novih metoda za analizu strateških problema i novih strateških koncepata.

Za postizanje svojih ciljeva, korporacija organizuje konferencije (međunarodne i nacionalne), simpozijume i seminare, brifinge; izdaje saopštenja za javnost; učestvuje u kreiranju radijskih i televizijskih programa; organizuje brifinge i prezentacije za članove vlasti, opozicione političke snage, političke i industrijske organizacije, a također provodi programe edukacije i obuke.

Rand također ima "potpuno akreditiranu" postdiplomsku školu koja ima ovlaštenje da dodjeljuje doktorske diplome (Ph.D.) iz društvenih nauka.

RAND Corporation Management

James A. Thomson je bio predsjednik i glavni izvršni direktor RAND-a od augusta 1989. Pod vodstvom dr. Thomsona, RAND je pomjerio fokus svog istraživačkog programa na post-eru. hladni rat“, prošireno bazu klijenata i dosegao je veću klijentelu u javnom i privatnom sektoru, a istovremeno je dramatično povećao filantropsku podršku za svoje programe.

Michael D. Rich je izvršni potpredsjednik RAND-a, drugorangirana osoba u instituciji. Vodio je brojne povjerljive i neklasificirane RAND napore, uključujući studije o strategiji bombardera B-2, studije o trendovima u razvoju naoružanja, multinacionalnu zajedničku proizvodnju avio-kosmičkih sistema, različita pitanja pripravnosti i druge teme vezane za nacionalnu odbranu.

Istorija razvoja

Tokom rata u Sjedinjenim Državama, značajna grupa civila — prvenstveno naučnika i inženjera — bila je mobilizirana za borbu protiv rata na "tehnološkom frontu". U relativno kratkom vremenu, ova grupa je stvorila inovacije kao što su atomska bomba, radar i blizinski fitilj. Novi analitička metoda- operativno istraživanje - koje je uspješno primijenjeno za poboljšanje efikasnosti protivvazdušne odbrane, bombardovanja i pomorskih operacija.

Na kraju rata, kada je ovaj tim počeo da se raspada, Ratno ministarstvo je odlučilo zadržati neke od najtalentovanijih djelatnika kako bi u narednim godinama nastavili da razvijaju vojnu tehnologiju, a posebno da rade na polju operacija. istraživanja. U tu svrhu general H. H. Arnold, komandant avijacije kopnenih snaga, podnio je višim vlastima prijedlog za sklapanje sporazuma između Ratnog zrakoplovstva i kompanije za proizvodnju aviona Douglas. Prijedlog je odobren, te je u skladu s njim stvorena jedinstvena eksperimentalna ustanova pod nazivom RAND projekat. Skraćenica RAND je sastavljena od prvih slova engleskih riječi Research and Development. Projekat RAND nastao je kao podjela kompanije Douglas po ugovoru vrijednom 10 miliona dolara.

Organizacija je započela svoje aktivnosti 1946. godine sa službenom svrhom izvođenja "istraživačkog programa o širokoj temi posvećenom interkontinentalnom ratovanju u svim aspektima osim kopnenog ratovanja". Zadatak je takođe uključivao davanje preporuka Ratnom vazduhoplovstvu u vezi sa "poželjnim metodama i sredstvima". Osoblje projekta RAND odmah je dobilo zadatak da razmotri nove i neistražene mogućnosti koje bi mogle biti od interesa za vojsku.

Njegov prvi veći rad bila je studija pod nazivom "Idejni projekat eksperimentalne svemirske letjelice koja kruži oko Zemlje". Iako su se umjetni sateliti u to vrijeme smatrali uglavnom predmetom naučne fantastike, ovaj dokument iz 1946. pružio je detaljnu procjenu perspektiva naučnih satelita i istraživanja svemira od strane 50 naučnika. Budući da se ovo istraživanje pokazalo iznenađujuće proročkim, kasnije je uvelike doprinijelo jačanju prestiža RAND-a. (RAND istraživanje svemira pokazalo se proročkim ne samo u ovom slučaju. Dakle, kada je sredinom 1957. objavljen očekivani datum lansiranja prvog satelita, kako se kasnije ispostavilo, greška je bila samo dvije sedmice.)

Druge rane RAND studije pokrivale su potpuno nova područja kao što je upotreba raketni motori za strateško oružje (rakete), nuklearni pogon, teoriju igara u primjeni na ratovanje, nove koncepte protuzračne odbrane, dizajn novih tipova aviona, zamor metala i visokoenergetsko zračenje.

U svojoj prvoj godini, RAND je počeo da dodaje stručnjake za politiku, ekonomiste i psihologe u svoje osoblje kako bi proširio svoja teorijska istraživanja izvan čvrstih nauka.

Kako je RAND Corporation rasla, njenim kreatorima je postalo jasno da je eksperiment bio uspješan. Poenta nije bila samo u tome da je djelomično bilo moguće sačuvati talentovani naučni tim stvoren tokom rata, već je, osim toga, vojno odjeljenje dobilo na raspolaganje kreativni aparat takvog razmjera i sposobnosti da je bilo nemoguće stvoriti na bilo koji drugi način po svaku cijenu. Korporacija RAND je pružala dugoročna teorijska istraživanja u najrazličitijim oblastima, a ove preporuke nisu se mogle razvijati u uredima zvaničnih državnih agencija, čiji su zaposlenici prilagođavali svoje razmišljanje svakodnevnim potrebama i rješavanju uskih problema.

Također je postalo očigledno da je organizacija poput RAND Corporation fleksibilnija i upravljivija od bilo kojeg univerzitetskog centra, gdje je bilo previše problema povezanih s potrebom da se osigura sigurnost i prevaziđe granice odjeljenja između odjela u regrutovanju velikih naučnih timova za proučavanje problema koji utiču na razne naučne discipline.

Do 60-ih godina. RAND je odgovorio na pitanja unutrašnja politika i donijela svoj model empirijske, nezainteresovane, nezavisne analize u proučavanje aktuelnih društvenih i ekonomski problemi unutar zemlje.

Danas korporacija nastavlja da radi na dugoročnim društveno-političkim programima koji pokrivaju sve sfere javnog života; kroz ove programe identifikuje nove strateške aspekte nacionalnih problema. Po uslovima komadnog sponzorstva se takođe vrše finansiranje individualni projekti, Politike i tehnološke procjene i istraživanja, Razvoj programa, Operativna analiza.

Dostignuća RAND Corporation

Korporacija RAND je izvršila značajan rad na proučavanju problema nuklearne proliferacije, tokom kojeg je analizirala ekonomske, političke i tehničke aspekte stvaranja nuklearnih kapaciteta u različitim zemljama.

Korporacija je takođe sprovela niz tajnih programa za razvoj tehnička sredstva za vojne svrhe, uključujući rotirajuću skenirajuću kameru za zračno izviđanje, radarske instalacije iznad horizonta, "tihi" avion za noćno zračno izviđanje, kao i nove metode bombardiranja

Korporacija je uradila dosta posla za Komisiju za atomsku energiju na polju dizajniranja nuklearnog oružja i proučavanja njegovih efekata. Najmanje jedna od novih nuklearnih bombi većeg učinka koja se sada nalazi u američkom arsenalu proizašla je iz ideja proizašlih iz istraživanja koje je provela RAND Corporation.

Korporacija RAND razvila je još jednu metodu zasnovanu na upotrebi kompjutera. Riječ je o elektronskom modeliranju ili stvaranju, korištenjem kompjutera, sistema koji simulira rad drugog sistema, koji može biti bilo šta - od modela ljudskog srca do dizajniranog sistema oružja.

RAND Corporation je razvila niz vrlo složenih i sofisticiranih matematičkih metoda, posebno linearno programiranje, dinamičko programiranje, sekvencioniranje problema, nelinearno programiranje, Monte Carlo, teoriju igara itd. Također, RAND Corporation je razvijač koncepta “fleksibilnog odgovora”, “kontrasile” itd. RAND takođe razvija nove pristupe u oblasti futuroloških metoda i tehničkog predviđanja. Najpoznatija metoda je poznata kao Delphi.

koordinate: 34°00′34″ n. w. 118°29′27″ W d. / 34,00944° s. w. 118,49083° W d. / 34.00944; -118,49083(G) (I)

Smjer aktivnosti - promocija naučnih, obrazovnih i dobrotvornih aktivnosti u interesu javnog blagostanja i nacionalne sigurnosti Sjedinjenih Država. Razvoj i identifikacija novih metoda za analizu strateških problema i novih strateških koncepata.

Priča

Vidi također

Napišite recenziju članka "RAND (korporacija)"

Bilješke

Književnost

Bogush D. A.
RAND Corporation // Istraživački centri za vanjsku politiku SAD i Kanade: Imenik / Akademija nauka SSSR, Institut SAD i Kanade; Comp. L. B. Berezin. - 3. izd. - M.:, 1989. - P. 109-111. - 193 str.
Gavrilova N.V. Korporacija Rand u službi američkog militarizma // Pravni aspekti Ostvarivanje ekonomskih odnosa sa inostranstvom: zbornik naučnih radova. radovi / MGIMO Ministarstvo vanjskih poslova SSSR-a, odjel. međunarodni i privatno pravo; uređeno od S. N. Lebedeva, V. A. Kabatova, R. L. Naryshkina. - M., 1985. - P. 140-147. - 171 str.
RAND Corporation (RAND Corporation) // Američki sovjetološki centri: Imenik / autor.-kom. K. philol. n. Ya. A. Blinkina. - 2. izd., rev. dodati. - M.: INION, 1989. - P. 72-80. - 353 s. - 500 primeraka.
Filatov V. P."Ruski centri" u SAD // SAD - ekonomija, politika, ideologija. - 1970. - br. 4. - str. 110-114.

Linkovi

(engleski)

Izvod koji karakteriše RAND (korporacija)

Među gospodom iz pratnje, Rostov je primijetio Bolkonskog, kako lijeno i raskalašeno sjedi na konju. Rostov se prisjetio svoje jučerašnje svađe s njim i postavilo se pitanje treba li ga ili ne treba zvati. „Naravno, ne bi trebalo“, pomislio je sada Rostov... „I da li je vredno razmišljati i razgovarati o ovome u ovom trenutku? U trenutku takvog osjećaja ljubavi, oduševljenja i nesebičnosti, šta znače sve naše svađe i uvrede!? Volim sve, sada svima opraštam“, pomisli Rostov.
Kada je suveren obišao skoro sve pukove, trupe su počele da prolaze pored njega u svečanom maršu, a Rostov je jahao beduinom koji je nedavno kupljen od Denisova u zamku svoje eskadrile, to jest, sam i potpuno na vidiku suverena. .
Prije nego što je stigao do suverena, Rostov, izvrstan jahač, dvaput je podstakao svog beduina i sretno ga doveo do onog mahnitog kasa kojim je hodao uzavreli beduin. Savijajući pjenušavu njušku na prsa, odvajajući rep i kao da leti u vazduhu i ne dodiruje tlo, graciozno i visoko povraćajući i menjajući noge, beduin, koji je takođe osetio na sebi pogled vladara, hodao je odlično.
Sam Rostov, sa zabačenim nogama i podignutim stomakom i osećajući se kao jedan komad sa konjem, namrštenog, ali blaženog lica, đavo je, kako reče Denisov, projahao pokraj suverena.
- Bravo Pavlograđani! - rekao je suveren.
"Moj bože! Kako bih bio srećan kada bi mi rekao da se sada bacim u vatru”, pomisli Rostov.
Kada je smotra završena, oficiri, novopridošli i Kutuzovski, počeli su da se okupljaju u grupe i počeli da pričaju o nagradama, o Austrijancima i njihovim uniformama, o njihovom frontu, o Bonaparteu i o tome kako će mu sada biti loše. , posebno kada bi se Essenski korpus približio, a Pruska će stati na našu stranu.
Ali najviše od svega, u svim krugovima su pričali o caru Aleksandru, prenosili svaku njegovu reč, pokret i divili mu se.
Svi su htjeli samo jedno: pod vodstvom suverena, brzo krenuti protiv neprijatelja. Pod komandom samog suverena, bilo je nemoguće ne poraziti nikoga, mislili su Rostov i većina oficira nakon pregleda.
Nakon smotre, svi su bili sigurniji u pobjedu nego što su mogli biti nakon dvije dobijene bitke.

Sljedećeg dana nakon smotre, Boris, obučen u svoju najbolju uniformu i ohrabren željom za uspjeh od svog druga Berga, otišao je u Olmutz da vidi Bolkonskog, želeći da iskoristi njegovu ljubaznost i dogovori za sebe najbolji položaj, posebno poziciju ađutanta važne osobe, što mu se činilo posebno primamljivo u vojsci. „Dobro je da Rostov, kome otac šalje 10 hiljada, priča kako ne želi nikome da se pokloni i da nikome neće postati lakej; ali ja, koji nemam ništa osim svoje glave, moram da napravim karijeru i da ne propuštam prilike, već da ih iskoristim.”
Tog dana nije našao princa Andreja u Olmucu. Ali pogled na Olmütz, gdje je stajao glavni stan, diplomatski kor i oba cara koji su živjeli sa svojim pratnjama - dvorjanima, pratnjom, samo je dodatno ojačao njegovu želju da pripada ovom vrhovnom svijetu.
Nikoga nije poznavao, i, uprkos njegovoj pametnoj gardijskoj uniformi, svi ti visoki ljudi, koji su jurili ulicama, u pametnim kočijama, perjanicama, vrpcama i ordenima, dvorjani i vojnici, kao da su tako neizmjerno stajali iznad njega, stražara oficira, da nije Samo nisu hteli, ali i nisu mogli da priznaju njegovo postojanje. U prostorijama glavnokomandujućeg Kutuzova, gde je on pitao Bolkonskog, svi ovi ađutanti, pa čak i činovnici, gledali su ga kao da žele da ga ubede da ovde ima mnogo oficira poput njega i da su svi veoma umorni od njih. Uprkos tome, odnosno kao rezultat toga, sutradan, 15., nakon ručka, ponovo je otišao u Olmutz i, ušavši u kuću koju je zauzeo Kutuzov, upitao je Bolkonskog. Knez Andrej je bio kod kuće, a Borisa su uveli u veliku salu, u kojoj su verovatno i ranije plesali, ali sada je bilo pet kreveta, raznovrstan nameštaj: sto, stolice i klavikord. Jedan ađutant, bliže vratima, u perzijskoj halji, sjedio je za stolom i pisao. Drugi, crveni, debeli Nesvitsky, ležao je na krevetu, s rukama ispod glave, i smejao se sa oficirom koji je seo pored njega. Treći je svirao bečki valcer na klavikordu, četvrti je ležao na klavikordu i pevao sa njim. Bolkonski nije bio tamo. Niko od ove gospode, primetivši Borisa, nije promenio stav. Onaj koji je pisao, a kome se Boris obratio, ozlojeđeno se okrenuo i rekao mu da je Bolkonski dežuran i da ide levo kroz vrata, u prijemnu sobu, ako treba da ga vidi. Boris mu se zahvalio i otišao do recepcije. U prostoriji za prijem bilo je desetak oficira i generala.

Da li SAD zaista žele da napadnu Kinu? Sada se aktivno šuška o bliskim političkim odnosima između vlasti Turske, Rusije i Kine. Ali hoće li Kina na ovaj način moći ostvariti svoje geostrateške interese?

Sve donedavno stvari između dvije velike sile, Sjedinjenih Država i Kine, nisu išle tako loše, posebno u svjetlu zajedničke zabrinutosti oko nuklearnih pitanja na Korejskom poluotoku. Naravno, po tom pitanju političke snage Sjedinjenih Država i Kine imale su slične ciljeve, ali su postojali i očigledni problemi u odnosima između sila: Kina je okrivila Sjedinjene Države za rastuće tenzije u Koreji, a takođe je kritikovala i očigledno povećanje vojnog potencijala Amerikanaca u regionu.

Sada se može dogoditi da Donald Trump, sa svojom deklariranom politikom moći i idejom Prvo Amerika, pribjegne katastrofalnim odlukama. Šta reći, čak i ako je “demokratska” Obamina administracija više puta agresivno suzbijala dalje napore kineskog vodstva da proširi teritorije u Južnom kineskom moru. Kao i uvijek, sve se svodi na podjelu vlasti. Ako to pitanje razmotrimo konkretnije, onda u Južnom kineskom moru govorimo o ekonomskom i vojnom potencijalu. Ovo nije samo pitanje sigurnosti vode, već i činjenice da je Južno kinesko more također vrlo bogato ribom i daje oko 12% svjetskog ulova ribe. A o potencijalnim nalazištima nafte i gasa ne vredi ni govoriti.

Ukratko o RAND korporaciji
RAND Corporation (skraćeno od Research and Development) postala je prva svjetska “tvornica misli” (na engleskom – think-tank).

Nastajao je u fazama. Krajem 1945. godine, u Santa Monici, generali američke vojske Arnold, Bowles, Norstad i Douglas, kao dio Douglas Aviation Company, stvorili su jedinstvenu eksperimentalnu instituciju pod nazivom RAND Project za podršku nacionalne sigurnosti zemlje. Skraćenica RAND je sastavljena od prvih slova engleskih riječi Research and Development (istraživanje i razvoj). U maju 1948. RAND je došao na svoje mjesto kada se odvojio od Douglas Company i postao nezavisna, privatna, neprofitna, nestranačka organizacija. Od tada, misija RAND-a je da unaprijedi kreiranje politike i donošenje odluka. Jedna od ključnih misija RAND-a ostaje unapređenje nacionalne sigurnosti SAD-a kroz istraživanje i analizu najhitnijih pitanja s kojima se suočava američka vlada. Korporacija blisko sarađuje s Pentagonom, a također provodi istraživanja o društvenim i međunarodnim pitanjima.

Prvih decenija RAND se prvenstveno bavio rešavanjem tehničkih problema – projektovanjem aviona, raketa i satelita. Početkom 60-ih, stručnjaci RAND-a bili su aktivno uključeni u informatiku i programiranje. Ali već početkom 50-ih, RAND je počeo raditi po narudžbi drugih američkih vladinih organizacija, vodeći istraživanja o pitanjima nacionalne sigurnosti. Prvo, isključivo na vojno-tehničkim, a potom i na strateškim aspektima. Istovremeno, RAND je ostao neprofitna organizacija i trošio se i troši na tekuće projekte.

Vremenom su se u istraživačkom centru pojavili stručnjaci iz društvenih nauka – političkih nauka, ekonomije, sociologije, psihologije itd., a RAND je počeo da izvršava naloge američke vlade o sve većem spektru problema. Danas RAND objavljuje izvještaje o temama koje se kreću od javnog zdravlja i kontrole lijekova do studija tržišta rada, regionalne integracije, okoliša, međunarodnih odnosa i sigurnosnih pitanja u Sjedinjenim Državama i drugim zemljama.

Korporacija RAND ima 11 istraživačkih odeljenja - Vašingtonski ured za odbrambene nauke, nauke o upravljanju, analizu resursa, inženjerske nauke, nauke o životnoj sredini, društvene nauke, fiziku, sistemske nauke, matematiku, računarske nauke i ekonomiju (tj. odeljenja više odgovaraju akademskim discipline, a ne na nomenklaturu istraživanja, podjela je stručna, a ne funkcionalna).

Osnovni organizacioni princip RAND-a je visok stepen decentralizacije. Odjel ima značajnu slobodu djelovanja ne samo u odabiru zaposlenih, već iu određivanju istraživačkog programa. Takođe je nezavisna jedinica finansijski – svako odeljenje ima nezavisan budžet, koji godišnje odobrava uprava korporacije; Ovim sredstvima se plaća rad svakog službenika odjela, bez obzira da li obavlja poslove u okviru odjela ili učestvuje u interdisciplinarnom projektu.

Rezultat rada na bilo kojem zadatku je izvještaj. U početku, grupa izrađuje nacrt izvještaja isključivo za internu upotrebu (ponekad u ovoj fazi može se donijeti odluka da je dalji rad na toj temi neprikladan i da se grupa raspusti). Zatim se materijal finalizira i šalje kupcu u obliku završnog izvještaja, a svaki izvještaj se tradicionalno smatra izrazom ličnog mišljenja njegovih autora, a ne cijele korporacije u cjelini (odgovorna je korporacija samo za opći profesionalni nivo i vrijeme rada). Samo u posebno važnim slučajevima - kada je u pitanju ili vitalni problem za državu ili izuzetno kontroverzno pitanje - menadžment RAND-a može dati zvaničnu preporuku klijentu u ime cijele korporacije.

Ciljevi i zadaci

Zvanično, RAND Corporation je "neprofitna institucija posvećena poboljšanju politike [američkog] društva kroz istraživanje i analizu."

RAND takođe postavlja zadatak razvoja i identifikacije novih metoda za analizu strateških problema i novih strateških koncepata.

Za postizanje svojih ciljeva, korporacija organizuje konferencije (međunarodne i nacionalne), simpozijume i seminare, brifinge; izdaje saopštenja za javnost; učestvuje u kreiranju radijskih i televizijskih programa; organizuje brifinge i prezentacije za članove Vlade, opozicione političke snage, političke i industrijske organizacije, a takođe sprovodi programe edukacije i obuke.

Rand također ima "potpuno akreditiranu" postdiplomsku školu koja ima ovlaštenje da dodjeljuje doktorske diplome (Ph.D.) iz društvenih nauka.

Istorija razvoja

Tokom rata u Sjedinjenim Državama, značajna grupa civila — prvenstveno naučnika i inženjera — bila je mobilizirana za borbu protiv rata na "tehnološkom frontu". U relativno kratkom vremenu, ova grupa je stvorila inovacije kao što su atomska bomba, radar i blizinski fitilj. Razvijena je i unapređena nova analitička metoda, operativno istraživanje, koja je uspješno primijenjena za poboljšanje efikasnosti PVO, bombardovanja i pomorskih operacija.

Druga rana istraživanja RAND-a pokrivala su takva potpuno nova područja kao što su upotreba raketnih motora za strateško oružje (rakete), nuklearni pogon, teorija igara primijenjena na ratovanje, novi koncepti protuzračne odbrane, dizajn novih tipova aviona, zamor metala i visoki -energetsko zračenje.

U svojoj prvoj godini, RAND je počeo da dodaje stručnjake za politiku, ekonomiste i psihologe u svoje osoblje kako bi proširio svoja teorijska istraživanja izvan čvrstih nauka.

Korporacija je takođe sprovela niz tajnih programa za razvoj tehničkih sredstava za vojne potrebe, uključujući rotirajuću skenirajuću kameru za izviđanje iz vazduha, radarske instalacije iznad horizonta, „tihi“ avion za noćno zračno izviđanje, kao i nove metode bombardovanja

Zaista, ova organizacija se može označiti kao fenomen među svim specijalizovanim istraživačkim centrima. Oštro se ističe intelektualnim sposobnostima svojih zaposlenih, pružajući dugoročna teorijska istraživanja u različitim oblastima, a ove preporuke se ne mogu razvijati u uredima zvaničnih vladinih agencija, jer jedinstvena metodologija RAND Corporation omogućava pronalaženje ne- standard i većina efikasna rješenja raznih problema u kratkom vremenskom periodu. Dakle, možemo navesti prilično jednostavan primjer: RAND je dobio zahtjev od određene administrativne agencije da riješi problem koji se sastojao od nedovoljnog broja liftova u zgradi. Zbog toga su se zaposleni stalno žalili da moraju dugo čekati na lift. Povećanje broja liftova podrazumevalo je velike troškove. Stoga su stručnjaci RAND-a došli do sljedeće odluke. Predložili su da se na svakom spratu okače ogledala. Tako su žene mogle da gledaju sebe dok čekaju lift, a muškarci su zauzvrat imali priliku da gledaju žene u ogledalima. Ovo je nestandardni izlaz iz situacije. Time je problem riješen promjenom cilja, koji nije bio da se smanji vrijeme čekanja, već da se stvori utisak da je ono postalo kraće. Što se tiče ozbiljnijih problema, moguće je i da se razvijaju potpuno nova sredstva koja ne postižu nove ciljeve. Na primjer, podaci iz jedne od ratnih igara, koja je provedena radi proučavanja vojnih sposobnosti Sjedinjenih Država, poslužili su za poduzimanje niza mjera za razlikovanje ovlasti između agencija za provođenje zakona i agencija za nacionalnu sigurnost, što je zauzvrat osiguralo bolju odbranu zemlje u budućnosti.

Vojni i politički znaci rastućeg američko-kineskog sukoba su očigledni, a argumenti u prilog nemogućnosti takvog sukoba su neodrživi. Razlozi sukoba između dvije zemlje su klasični, poznati iz vremena borbe evropskih imperijalističkih sila.

Na primjer, moderna Kina je skoro dvostruko inferiornija od Rusije u smislu BDP-a po glavi stanovnika, uzimajući u obzir paritet kupovne moći. Istovremeno, Kina je već najveći uvoznik energenata i najvažniji uvoznik mnogih drugih vrsta sirovina. Potencijal Kine da se razvije kao mjesto za sklapanje globalnih brendova je iscrpljen: njeno stanovništvo stari, radna snaga smanjuje, zahtjevi za platama rastu. Put NRK-a je da postane najveći svjetski izvoznik relativnog visokotehnološki proizvodi sopstveni razvoj, koje proizvode kineske korporacije pod vlastitim brendovima.

Do sada su takva očekivanja stvar prošlosti. Moderna Kina po mnogo čemu podsjeća na evropske sile iz vremena industrijalizacije i urbanizacije - nacionalizam podstaknut rastućom moći, pogoršanjem unutrašnjih kontradikcija, popularnošću radikalnih stavova, ujedinjenjem krupnog kapitala, birokrata i vojske, aktivnom ekonomskom ekspanzijom prema van. Sve je to spojeno sa hiljadugodišnjim carskim nasleđem i oštrom žeđom za osvetom za poraze i poniženja doživljena u 19.-20. veku.

NRK očigledno sada nije zemlja sposobna da prizna dominaciju SAD-a i da namerava da obnovi svoj politički i ekonomski sistem po američkom modelu, čak i ako su takvi stavovi popularni među delom elite. Kina liči na Nemačku s kraja 19. veka: borba za „dostojno mesto“ u svetu postala je nacionalna ideja, a zapadni liberalizam nije popularan u društvu.

Indikativnim se može smatrati članak najistaknutijeg američkog sinologa Davida Shambaugha “The Coming Collaps of China” u kojem je tvrdio da politički sistem NRK je počela da se kreće u pogrešnom pravcu, odvodeći je sa glavnog puta istorije, pa je stoga osuđena na kolaps, najverovatnije praćen nasiljem i haosom.

Neminovnost kolapsa svakog režima koji se ne razvija u pravcu liberalne demokratije zapadnog tipa je dogma za Amerikance. Istovremeno, smatraju da dok ne dođe do kolapsa, takav režim mora biti obuzdavan, ako je potrebno i oštro, kao što je to učinjeno u odnosu na SSSR.

Vojni aspekti takvog odvraćanja su vidljivi i jasno vidljivi, a uz to se provodi opsežan set političkih i ekonomskih mjera. Barack Obama je eksplicitno izjavio da je svrha ubrzanog zaključivanja sporazuma o Trans-pacifičkom partnerstvu "spriječiti Kinu da napiše pravila svjetske trgovine". Sjedinjene Države igraju ključnu ulogu u organiziranju međunarodnog pritiska na Kinu po pitanjima Južnog kineskog mora i situacije na Korejskom poluotoku. Nove sankcije se periodično uvode protiv kineskih kompanija visoke tehnologije.

Nakon 20. januara, postat će jasno zašto je prvi međunarodni poziv Donalda Trumpa kao izabranog predsjednika Sjedinjenih Država, koji je vidljivo oglašen u cijelom svijetu, upućen upravo Tajvanu, najvažnijem političkom protivniku Kine.

Materijali preuzeti iz raznih izvora na internetu.

Uvod
Metodologija razvijanja znanja o budućnosti razvila se kao skup stručnih metoda predviđanja, od kojih svaka ima svoje mogućnosti, specifičan postupak i oblik prezentacije proaktivnih informacija, zahtijeva početne informacije, organizacione i metodološke preduslove i radi u određenim ograničenjima. To znači da svaka metoda predviđanja ima određena područja primjene i uslove za svoju najefikasniju upotrebu.
Ove metode objedinjuje činjenica da se kao dominantni izvor informacija o prognozama pozivaju na procjene, opise i argumente visokokvalifikovanih stručnjaka – stručnjaka.
Stručnjaci koriste različite informacije o predviđenom objektu (oblast, fenomen, proces): retrospektivne, sadašnje, pa čak i buduće, ako postoje, u obliku individualnih ili sistemskih prognoza. Što stručnjaci imaju više informacija, s obzirom na njihovu visoku kvalifikaciju, erudiciju, kreativno razmišljanje i kompetentnost, to je prognoza razumnija. Štaviše, svaki stručnjak svoje procjene i sudove o budućnosti gradi individualno na osnovu svojih ličnih ideja, logike i preferencija, odnosno subjektivne su. Da bi se smanjio nivo subjektivnosti stručnih prognoza, u njihovu izradu je uključen širok spektar kompetentnih stručnjaka, koji im omogućavaju izradu generalizovane i dogovorene grupne procjene prognoze, što je poželjnije. Da bi se to postiglo, mogu se koristiti različiti organizacioni oblici, uključujući lice u lice ili dopisivanje, brainstorming, fokus grupe, itd. Međutim, teško je postići konzistentnost mišljenja stručnjaka na jednom sastanku ili jednoj dopisnoj anketi.
Potreba za ponovljenim anketama stručnjaka, gdje su svi učesnici diskusije radili kao dio jednog tima, dovela je do pojave „fabrika misli“ i dugoročnih strateških vladinih projekata.
Jedan od prvih u ovoj oblasti bio je RAND Corporation i Manhattan Project, koji je implementirala Vlada SAD.

RAND Corporation
RAND Corporation (skraćeno od Research and Development) postala je prva svjetska “tvornica misli” (na engleskom – think-tank).
Ovaj centar je osnovan u kalifornijskom gradu Santa Monica 1948. godine pod pokroviteljstvom američkog ratnog vazduhoplovstva. Prvih decenija RAND se prvenstveno bavio rešavanjem tehničkih problema – projektovanjem aviona, raketa i satelita. Početkom 60-ih, stručnjaci RAND-a bili su aktivno uključeni u informatiku i programiranje. Ali već početkom 50-ih, RAND je počeo raditi po narudžbi drugih američkih vladinih organizacija, vodeći istraživanja o pitanjima nacionalne sigurnosti. Prvo, isključivo na vojno-tehničkim, a potom i na strateškim aspektima. Istovremeno, RAND je ostao neprofitna organizacija i trošio se i troši na tekuće projekte.
Vremenom su se u istraživačkom centru pojavili stručnjaci iz društvenih nauka – političkih nauka, ekonomije, sociologije, psihologije itd., a RAND je počeo da izvršava naloge američke vlade o sve većem spektru problema. Danas RAND objavljuje izvještaje o temama koje se kreću od javnog zdravlja i kontrole lijekova do studija tržišta rada, regionalne integracije, okoliša, međunarodnih odnosa i sigurnosnih pitanja u Sjedinjenim Državama i drugim zemljama.
Tako su među njegovim kupcima automobilski gigant Ford Motor i farmaceutska kompanija Pfizer, univerziteti Harvard i Stanford, UN, Evropska komisija i Svjetska banka, fondacije Soros i Rockefeller, pa čak i kinesko ministarstvo zdravlja i mnogi drugi.

Organizacijske strukture
Sjedište kompanije se i dalje nalazi u Santa Monici, Kalifornija (sjedište kompanije), ali je s vremenom RAND otvorio svoje urede u New Yorku (Vijeće za pomoć obrazovanju), Washingtonu (Arlington, Virginia (neposredno izvan Washingtona, D.C.), Pittsburghu (Pittsburgh) , Pennsylvania), a od ranih 90-ih izvan Sjedinjenih Država - u Holandiji (Leiden, Nizozemska (sjedište RAND Europe)), Velikoj Britaniji (Cambridge, Ujedinjeno Kraljevstvo), Njemačkoj (Berlin, Njemačka) i Kataru (Doha, Katar ). Pored svojih ogranaka, RAND ima i tri „terenske lokacije“ - u Lengliju (gde se nalazi sedište CIA), u Boulderu (Kolorado) i, nedavno, u Moskvi.
U ranom periodu svog razvoja, RAND Corporation je imala vrlo fleksibilnu i agilnu strukturu, njeno rukovodstvo je izbjegavalo pretjeranu administraciju. Međutim, kako je ukupan broj zaposlenih rastao, uprava je morala razviti strože organizacione principe i trajnu strukturu.
Korporacija RAND ima 11 istraživačkih odeljenja - Vašingtonski ured za odbrambene nauke, nauke o upravljanju, analizu resursa, inženjerske nauke, nauke o životnoj sredini, društvene nauke, fiziku, sistemske nauke, matematiku, računarske nauke i ekonomiju (tj. odeljenja više odgovaraju akademskim discipline, a ne na nomenklaturu istraživanja, podjela je stručna, a ne funkcionalna);
Osnovni organizacioni princip RAND-a je visok stepen decentralizacije. Odjel ima značajnu slobodu djelovanja ne samo u odabiru zaposlenih, već iu određivanju istraživačkog programa. Takođe je nezavisna jedinica finansijski – svako odeljenje ima nezavisan budžet, koji godišnje odobrava uprava korporacije; Ovim sredstvima se plaća rad svakog službenika odjela, bez obzira da li obavlja poslove u okviru odjela ili učestvuje u interdisciplinarnom projektu.
Rad RAND Corporation obavlja se ili u okviru odjela ili u interdisciplinarnoj grupi stvorenoj posebno za izvođenje određenog projekta. Rad na projektu počinje imenovanjem vođe tima. Menadžer neko vrijeme radi sam, pokušavajući jasno formulirati problem, svrhu istraživanja i sredstva za njegovo postizanje. Nakon što je završio pripremni rad, počinje da bira grupu, a ovaj odabir se uglavnom vrši na dobrovoljnoj bazi. Veličina grupe može varirati - od jedne ili dvije osobe do nekoliko desetina. Prilično tipičan slučaj je kada grupa uključuje tri ili četiri stručnjaka iz različitih oblasti znanja.
Rezultat rada na bilo kojem zadatku je izvještaj. U početku, grupa izrađuje nacrt izvještaja isključivo za internu upotrebu (ponekad u ovoj fazi može se donijeti odluka da je dalji rad na toj temi neprikladan i da se grupa raspusti). Zatim se materijal finalizira i šalje kupcu u obliku završnog izvještaja, a svaki izvještaj se tradicionalno smatra izrazom ličnog mišljenja njegovih autora, a ne cijele korporacije u cjelini (odgovorna je korporacija samo za opći profesionalni nivo i vrijeme rada). Samo u posebno važnim slučajevima - kada je u pitanju ili vitalni problem za državu ili izuzetno kontroverzno pitanje - menadžment RAND-a može dati zvaničnu preporuku klijentu u ime cijele korporacije.
Ciljevi i zadaci
Zvanično, RAND Corporation je "neprofitna institucija posvećena poboljšanju politike [američkog] društva kroz istraživanje i analizu." Ciljevi organizacije definisani su sažeto ali široko – da promoviše i olakša naučne, obrazovne i dobrotvorne aktivnosti u interesu javnog blagostanja i nacionalne bezbednosti Sjedinjenih Država.
RAND takođe postavlja zadatak razvoja i identifikacije novih metoda za analizu strateških problema i novih strateških koncepata. Za postizanje svojih ciljeva, korporacija organizuje konferencije (međunarodne i nacionalne), simpozijume i seminare, brifinge; izdaje saopštenja za javnost; učestvuje u kreiranju radijskih i televizijskih programa; organizuje brifinge i prezentacije za članove Vlade, opozicione političke snage, političke i industrijske organizacije, a takođe sprovodi programe edukacije i obuke.
Rand također ima "potpuno akreditiranu" postdiplomsku školu koja ima ovlaštenje da dodjeljuje doktorske diplome (Ph.D.) iz društvenih nauka.
RAND Corporation Management
James A. Thomson služi kao predsjednik i glavni izvršni direktor RAND-a od avgusta 1989. Pod vodstvom dr. Thomsona, RAND je pomjerio fokus svog istraživačkog programa na posthladnoratovsku eru, proširio svoju bazu klijenata i dosegao širu klijentelu u javnom i privatnom sektoru, te je dramatično povećala filantropsku podršku za svoje programe.
Michael D. Rich je izvršni potpredsjednik RAND-a, drugorangirana osoba u instituciji. Vodio je brojne povjerljive i neklasificirane RAND napore, uključujući studije o strategiji bombardera B-2, studije o trendovima u razvoju naoružanja, multinacionalnu zajedničku proizvodnju avio-kosmičkih sistema, različita pitanja pripravnosti i druge teme vezane za nacionalnu odbranu.
Istorija razvoja
Tokom rata u Sjedinjenim Državama, značajna grupa civila — prvenstveno naučnika i inženjera — bila je mobilizirana za borbu protiv rata na "tehnološkom frontu". U relativno kratkom vremenu, ova grupa je stvorila inovacije kao što su atomska bomba, radar i blizinski fitilj. Razvijena je i dorađena nova analitička metoda – operativno istraživanje – koja je uspješno primijenjena za poboljšanje efikasnosti protuzračne odbrane, bombardiranja i pomorskih operacija neki od najtalentovanijih zaposlenih, tako da nastavljaju da razvijaju vojnu tehnologiju u narednim godinama, a posebno nastavljaju da rade u oblasti operativnih istraživanja. U tu svrhu general H. H. Arnold, komandant avijacije kopnenih snaga, podnio je višim vlastima prijedlog za sklapanje sporazuma između Ratnog zrakoplovstva i kompanije za proizvodnju aviona Douglas. Prijedlog je odobren, te je u skladu s njim stvorena jedinstvena eksperimentalna ustanova pod nazivom RAND projekat. Skraćenica RAND je sastavljena od prvih slova engleskih riječi Research and Development. Projekat RAND nastao je kao podjela kompanije Douglas po ugovoru vrijednom 10 miliona dolara.
Organizacija je započela svoje aktivnosti 1946. godine sa službenom svrhom izvođenja "programa naučnog istraživanja o širokoj temi posvećenom interkontinentalnom ratovanju u svim aspektima osim kopnenog ratovanja." Zadatak je takođe uključivao davanje preporuka Ratnom vazduhoplovstvu u vezi sa "poželjnim metodama i sredstvima". Osoblje projekta RAND odmah je dobilo zadatak da razmotri nove i neistražene mogućnosti koje bi mogle biti od interesa za vojsku.
Njegov prvi veći rad bila je studija pod nazivom "Idejni projekat eksperimentalne svemirske letjelice koja kruži oko Zemlje". Iako su se umjetni sateliti u to vrijeme smatrali uglavnom predmetom naučne fantastike, ovaj dokument iz 1946. pružio je detaljnu procjenu perspektiva naučnih satelita i istraživanja svemira od strane 50 naučnika. Budući da se ovo istraživanje pokazalo iznenađujuće proročkim, kasnije je uvelike doprinijelo jačanju prestiža RAND-a. (RAND istraživanje svemira pokazalo se proročkim ne samo u ovom slučaju. Dakle, kada je sredinom 1957. objavljen očekivani datum lansiranja prvog satelita, kako se kasnije ispostavilo, greška je bila samo dvije sedmice).
Druga rana istraživanja RAND-a pokrivala su takva potpuno nova područja kao što su upotreba raketnih motora za strateško oružje (rakete), nuklearni pogon, teorija igara primijenjena na ratovanje, novi koncepti protuzračne odbrane, dizajn novih tipova aviona, zamor metala i visoki -energetsko zračenje.
U svojoj prvoj godini, RAND je počeo da dodaje stručnjake za politiku, ekonomiste i psihologe u svoje osoblje kako bi proširio svoja teorijska istraživanja izvan čvrstih nauka.
Kako je RAND Corporation rasla, njenim kreatorima je postalo jasno da je eksperiment bio uspješan. Poenta nije bila samo u tome da je djelomično bilo moguće sačuvati talentovani naučni tim stvoren tokom rata, već je, osim toga, vojno odjeljenje dobilo na raspolaganje kreativni aparat takvog razmjera i sposobnosti da je bilo nemoguće stvoriti na bilo koji drugi način po svaku cijenu. Korporacija RAND je pružala dugoročna teorijska istraživanja u najrazličitijim oblastima, a ove preporuke nisu se mogle razvijati u uredima zvaničnih državnih agencija, čiji su zaposlenici prilagođavali svoje razmišljanje svakodnevnim potrebama i rješavanju uskih problema.
Također je postalo očigledno da je organizacija poput RAND Corporation fleksibilnija i upravljivija od bilo kojeg univerzitetskog centra, gdje je bilo previše problema povezanih s potrebom da se osigura sigurnost i prevaziđe granice odjeljenja između odjela u regrutovanju velikih naučnih timova za proučavanje problema koji utiču na razne naučne discipline.
Do 60-ih godina. RAND se okrenuo pitanjima unutrašnje politike i uveo svoj model empirijske, nezainteresovane, nezavisne analize u proučavanje gorućih društvenih i ekonomskih problema kod kuće.
Danas korporacija nastavlja da radi na dugoročnim društveno-političkim programima koji pokrivaju sve sfere javnog života; kroz ove programe identifikuje nove strateške aspekte nacionalnih problema. Pojedinačni projekti, procjene i studije politike i tehnologije, razvoj programa i operativne analize također se provode pod sponzorstvom po pojedinim dijelovima.
Dostignuća
Korporacija RAND je izvršila značajan rad na proučavanju problema nuklearne proliferacije, tokom kojeg je analizirala ekonomske, političke i tehničke aspekte stvaranja nuklearnih kapaciteta u različitim zemljama.
Korporacija je takođe sprovela niz tajnih programa za razvoj tehničkih sredstava za vojne potrebe, uključujući rotirajuću skenirajuću kameru za izviđanje iz vazduha, radarske instalacije iznad horizonta, „tihi“ avion za noćno zračno izviđanje, kao i nove metode bombardovanja.
Korporacija je uradila dosta posla za Komisiju za atomsku energiju na polju dizajniranja nuklearnog oružja i proučavanja njegovih efekata. Najmanje jedna od novih nuklearnih bombi većeg učinka koja se sada nalazi u američkom arsenalu proizašla je iz ideja proizašlih iz istraživanja koje je provela RAND Corporation.
Korporacija RAND razvila je još jednu metodu zasnovanu na upotrebi kompjutera. Riječ je o elektronskom modeliranju ili stvaranju, korištenjem kompjutera, sistema koji simulira rad drugog sistema, koji može biti bilo šta - od modela ljudskog srca do dizajniranog sistema oružja. RAND Corporation je razvila niz vrlo složenih i sofisticiranih matematičkih metoda, posebno linearno programiranje, dinamičko programiranje, sekvencioniranje problema, nelinearno programiranje, Monte Carlo, teoriju igara itd.
Također, RAND Corporation je razvijač koncepta “fleksibilnog odgovora”, “kontrasile” itd. RAND takođe razvija nove pristupe u oblasti futuroloških metoda i tehničkog predviđanja. Najpoznatija metoda je poznata kao Delphi.

Delphi metoda u proučavanju društveno-ekonomskih i političkih procesa
Delphi metoda je razvijena 50-ih godina za proučavanje vojno-strateških i vojno-tehničkih problema. Autori ove metode su O. Helmer, T. Gordon, N. Dalki. Delphi projekat je bio pod pokroviteljstvom vlasti državna vlast i trebalo je da postane glavni oblik stručnog učešća u donošenju vladine odluke o širokom spektru problema, ali prvenstveno o vojnim pitanjima. Nije slučajno da je prvi zadatak koji su postavili Delphi programeri bio da metodom stručnih procena odrede sistem optimalnih ciljeva na teritoriji SAD za izvođenje nuklearnog udara i potreban broj nuklearnih punjenja za sprovođenje takvog plana od gledište rukovodstva SSSR-a. Ova metoda postala je poznata naučnoj zajednici tek sredinom 60-ih godina nakon objavljivanja u otvorenoj štampi radova O. Helmera i T. Gordona, koji su pokušali da Delphi metodu iznesu izvan okvira čisto vojnih rješenja.
Naziv ove metode dolazi od grčkog grada Delfi, koji se nalazi u podnožju planine Parnas, gdje se nalazio Apolonov hram, poznat po svom proročištu, kojem su prilazili ne samo obični stanovnici, već i predstavnici vladajućih. političke elite za rješavanje određenih problema. Takav naziv simbolizira potrebu da političko rukovodstvo raznih država i drugih subjekata političkog procesa koristi stručno znanje, koje se, međutim, trenutno generira u vijećima ne koristeći intuitivne forme, već naučne tehnologije.
Delphi je metoda ekspertske procjene u kojoj stručnjaci samostalno odgovaraju na predložena pitanja, prezentujući svoje odgovore na papiru. Pored stručnjaka, Delphi uključuje posebnu organizacionu grupu koja razvija upitnike, obrađuje primljene odgovore i pruža ekspertima potrebne informacije.
Prva faza Delphi-ja je izrada upitnika – stručnjaci izražavaju svoja mišljenja o kojim konkretnim pitanjima treba razgovarati i kako ih formulisati, traže potrebne informacije, a takođe pružaju informacije koje sami imaju koje bi bilo prikladno koristiti u diskusiju. Organizaciona grupa analizira i sumira sve prijedloge, sastavlja prvi upitnik i šalje ga svakom stručnjaku. Uz upitnik se distribuiraju i informacije, dostupne organizacionoj grupi i koje obezbjeđuju stručnjaci. Posebnu pažnju treba obratiti na posljednju tačku - uostalom, na ovaj način se vrši razmjena informacija, što je prilično važno. Na primjer, ako u ispitivanju učestvuju metropolitanski analitičari i predstavnici regionalnih analitičkih struktura, onda će prvi dobiti informacije iz prve ruke bez obilaska regiona, republika i teritorija, a drugi će moći da se upoznaju sa vizijom problema. situacija iz federalnog centra.
Formiranje upitnika je prilično važan dio Delphi-ja - on mora biti sastavljen na takav način da se uzmu u obzir svi aspekti problema koji se rješava. Pretpostavimo da izvršna vlast, uviđajući potrebu za reformom uprave, pokušava da razvije svoju najoptimalniju opciju. U ovom slučaju prijedlozi stručnjaka trebaju uzeti u obzir najrazličitije posljedice implementacije njihovih ideja, a upravo u upitniku treba pokazati na šta se kupac pokušava fokusirati. Svaki stručnjak treba da postavi pitanja zašto njegov reformski put može poboljšati kvalitet javne uprave; kako će biti izgrađen novi sistem odlučivanje u državnim organima i koje su njegove prednosti; da li je predložena opcija reforme sposobna da optimizira protok informacija od nižih ka višim nivoima administrativnog sistema; kako će različiti prijedlozi biti artikulirani i agregirani u njemu; kakav bi trebao biti sistem zapošljavanja u administrativne organe; koliko se efikasno može kontrolisati njegovo funkcionisanje; koliki će biti otpor zvaničnika prema predloženim inovacijama i po koju cijenu se može prevazići; kako će druge grane vlasti reagovati na reformu; kakva će biti reakcija birača na takve promjene; koja će sredstva biti potrebna za sprovođenje reforme - finansijska, organizaciona, vremenska itd.
Tada počinje djelovati princip povratne sprege, koji u ovom slučaju treba shvatiti na malo drugačiji način nego u shemi D. Eastona - stručnjaci vraćaju upitnike s gotovim odgovorima koji odražavaju njihova razmišljanja o mogućim načinima rješavanja problema. Oni također mogu dati prijedloge za promjenu upitnika: uključiti nova pitanja i isključiti, po njihovom mišljenju, nepotrebna. Stručnjaci mogu tražiti dodatne informacije o predmetu istraživanja. Nakon toga, organizaciona grupa ponovo počinje sa radom - počinje druga faza. Organizaciona grupa sastavlja drugu verziju upitnika, koja se suštinski razlikuje od prve. Prvo, sva dvosmislena i nebitna pitanja su isključena. Drugo, na osnovu mišljenja stručnjaka, upitnik može uključiti nova pitanja koja su zanemarena prilikom sastavljanja prve verzije. Treće, i to je najvažnije, novi upitnik uključuje mišljenja svih eksperata koji učestvuju u Delphiju, koja su oni izrazili u prvoj fazi. Pritom se ne može zanemariti niti jedan stručnjak – ispitanici moraju biti sigurni da svaki stručnjak ima jednako mišljenje i da mu se unaprijed ne daje prednost nikome.
U sljedećoj fazi eksperti će morati izraziti svoj stav o rješenjima problema koje predlažu njihove kolege. Ovdje je bolje koristiti posebne skale, koje će pomoći organizacijskoj grupi da pravilnije obradi upitnike, preciznije identificira prijedloge koje su stručnjaci smatrali najboljima i odbaciti ideje koje nisu naišle na odobravanje kod većine njih. X. Linston i M. Turoff preporučuju četiri kriterijuma ocjenjivanja, za svaki od kojih postoje približne opcije procjene.
Efikasnost:

Vrlo efikasan - imat će pozitivan rezultat kada se koristi kao samostalno rješenje;

Učinkovito - imaće pozitivan rezultat kada se koristi u kombinaciji sa drugim prijedlozima;

Neučinkovito - imat će negativan rezultat;

Izuzetno neefikasna. Njegova primjena će dovesti do vrlo opasnih posljedica.

izvodljivost:

Potpuna izvodljivost - nema prepreka za implementaciju;

Moguća izvodljivost - zahtijeva daljnji razvoj i pažljivije detalje;

Moguća neizvodljivost - niz tačaka nije pokriven, moguće su određene poteškoće u implementaciji;

Potpuna nepraktičnost - prijedlog neće raditi.

Stepen stava prema predmetnom problemu:

Vrlo visoko - prijedlog rješava mnoge zadatke;

Visoka - prijedlog je relevantan za problem, ali njegova implementacija je sekundarne prirode;

Nizak - prijedlog je malo relevantan za problemsku situaciju, prioritet njegove implementacije je vrlo nizak;

Izuzetno nisko - prijedlog nema nikakve veze s problemom.

Stepen povjerenja u prijedlog:

Potpuna - postoji mali rizik da je prijedlog netačan, svi zaključci sadržani u njemu su tačni. Konačna odluka mora biti zasnovana na tome;

Visoko - postoji određeni rizik da prijedlog nije tačan. Volio bih da se konačna odluka zasniva na ovom prijedlogu, ali uz neke izmjene i poboljšanja;

Nisko - prijedlog je rizičan. Nije preporučljivo da se konačno rješenje zasniva na njemu, ali se iz njega može pozajmiti niz ideja;

Ekstremno niska - Postoji velika šansa da je prijedlog pogrešan i da ga stoga treba odlučno odbaciti.

Istovremeno, svaki stručnjak, reagujući na rješenja problema koje predlažu njegove kolege, mora obrazložiti zašto je na ovaj način ocijenio predložene ideje, istaći prednosti i nedostatke svakog prijedloga i izraziti svoje mišljenje o tome šta je konkretno u prijedlogu. koje se evaluira treba koristiti u konačnom rješenju, a od onoga što treba napustiti.
Pretpostavimo da je grupa stručnjaka dobila zadatak da izradi strategiju izborne kampanje za javno udruženje. Odgovarajući na pitanje "Kako pravilno organizirati kampanju u medijima?", jedan od stručnjaka je posebno predložio korištenje samo besplatnog vremena emitiranja na sveruskim kanalima, a da se glavna sredstva koriste za kupovinu vremena emitiranja od regionalnih televizijskih mreža i studija kablovske televizije. za iznajmljivanje reklama, od kojih će svaka biti rađena za nekoga u posebnom regionu, uzimajući u obzir njene specifičnosti. Preostali Delphi učesnici, koji su koristili gore opisani sistem kriterijuma za ocenu svih predloga, uglavnom su ocenili predloženu ideju kao efektivnu, eventualno izvodljivu, koja rešava mnoge od zadataka, a takođe su izrazili veliko poverenje u ovaj predlog. Pažljivom analizom upitnika, organizaciona grupa je otkrila da je u dijelu o korištenju medija u predizbornoj kampanji ovaj prijedlog ispred ostalih koji su dobili niže ocjene. Međutim, određeni broj stručnjaka je dao svoje komentare. Na primjer, preporučeno je da se ne snimaju posebni spotovi za one teritorije gdje je popularnost stranke, prema dostupnim informacijama, bila vrlo niska, a da se oslobođena finansijska sredstva koriste za kupovinu malog vremena na državnim kanalima. Međutim, odobren je opći koncept korištenja televizije u reklamne svrhe. Izneseni komentari uključeni su u treću verziju upitnika, ponovo poslanu stručnjacima. Većina stručnjaka se složila sa komentarima, što je i odraženo u konačnom dokumentu. Sličan postupak evaluacije odvija se sa svakim prijedlogom.
Ovaj primjer pokazuje da se Delphi provodi u nekoliko sličnih faza, koje se ponavljaju dok se stručnjaci ne slože o svim tačkama upitnika. Zatim organizaciona grupa prikuplja sve date prijedloge u jedan dokument, koji se također šalje svim stručnjacima na konačno odobrenje, nakon čega sastavljena prognoza ili rješenje ide kupcu. Ne može se isključiti da se posebna grupa stručnjaka ne slaže sa većinom i brani svoje gledište o pitanju koje se analizira. Po našem mišljenju, u ovom slučaju je preporučljivo formulisati njihova razmatranja kao posebno mišljenje i takođe uključiti u završnu napomenu. Ovaj postupak podsjeća na odluke Ustavnog suda Ruske Federacije - sudija Ustavnog suda koji se ne slaže sa njegovom odlukom ima pravo na posebno mišljenje, koje se prilaže uz materijale predmeta i podliježe objavljivanju uz odlukom Ustavnog suda. Ali u Delphi metodi proces uzimanja u obzir mišljenja većine može biti značajniji, jer ako Ustavni sud direktno donosi odluke, onda je nacrt grupe političkih eksperata često samo njihov prijedlog za osobu ili grupu osoba. ko će doneti konačnu odluku. Iz tog razloga, sasvim je moguće da će potonji argumenti manjine biti uvjerljiviji i oni će biti osnova odluke.
Uprkos činjenici da je Delphi metoda postala široko rasprostranjena u procesu organizovanja stručnog znanja, ona ima dosta kritičara, čija mišljenja takođe treba izneti. Jedna od glavnih optužbi odnosi se na poređenje kvaliteta grupnih direktnih i dopisnih diskusija – brojni naučnici smatraju da je kvalitet prvog očito veći od drugog. Na primjer, ovo mišljenje dijeli J. Farquhar, koji je sproveo uporedne studije procesa donošenja odluka u grupama licem u lice i dopisnim grupama. Međutim, istraživanja drugih naučnika u ovoj oblasti dala su upravo suprotne rezultate – na primjer, N. Dalkey i R. Campbell su otkrili tendenciju znatno boljih odluka u slučaju interakcije dopisne grupe. Kao rezultat toga, može se pretpostaviti da postoji visok nivo subjektivnosti u takvim procjenama, i, osim toga, kršenje čistoće eksperimenta - važno je da se provode i metode licem u lice i dopisna metoda. koristeći psihološke procedure i bez mogućih izobličenja. Samo unutra
itd...................

Problemi predviđanja koji se rješavaju korištenjem metoda ekspertske procjene uključuju dva formalno nepovezana elementa: utvrđivanje mogućih opcija za razvoj objekta prognoze i njihovu evaluaciju. Analiza ekspertskih metoda pokazuje izvodljivost upotrebe brainstorminga za određivanje moguće opcije razvoj. Njihova upotreba vam omogućava da dobijete produktivne rezultate u kratkom vremenskom periodu i uključite sve stručnjake u aktivan kreativni proces.

Metode brainstorminga se mogu klasificirati prema prisutnosti ili odsustvu povratne informacije između vođe i učesnika" brainstorming„u procesu rješavanja određene problemske situacije. Prisustvo povratnih informacija omogućava učesnicima da koncentrišu svoju pažnju samo na opcije koje su korisne prema određenim kriterijumima za rešavanje problemske situacije. Međutim, vještačkim uvođenjem ograničenja uskraćuje nam se mogućnost da sagledamo svu raznolikost pristupa, a samim tim postoji mogućnost da promaknemo originalne misli koje imaju potencijal, ali trenutno nisu prepoznate vrijednosti. Nedostatak povratnih informacija, tj. Maksimalna stimulacija izjava podrazumeva obavljanje složenih i velikih poslova u fazi njihove procene. Trenutna situacija zahtijevala je razvoj metode “brainstorming” koja bi bila sposobna da efikasno i dovoljno brzo procijeni opcije, bez ograničavanja njihovog broja.

Suština ove metode je aktualiziranje kreativnog potencijala specijalista tokom “brainstorming” problemske situacije, koja prvo uključuje generiranje ideja i naknadno uništavanje (destrukciju, kritiku) ovih ideja uz formulisanje kontraideja. Rad metodom “brainstorming” uključuje implementaciju sljedećih šest faza.

Prva faza- formiranje grupe učesnika brainstorminga (po veličini i sastavu). Optimalna veličina grupe učesnika utvrđuje se empirijski: grupe od 10-15 ljudi su prepoznate kao najproduktivnije. Sastav grupe učesnika podrazumeva njihovu ciljanu selekciju: 1) od lica približno istog ranga, ako se učesnici međusobno poznaju; 2) od lica različitog ranga, ako se učesnici ne poznaju (u ovom slučaju, svakog od učesnika treba nivelirati tako što mu se dodijeli broj, a zatim se učesnik oslovljava brojem). Što se tiče potrebe za specijalizacijom učesnika u oblasti problemske situacije, ovaj uslov nije obavezan za sve članove grupe. Štaviše, veoma je poželjno da u grupu budu uključeni stručnjaci iz drugih oblasti znanja koji imaju visok nivo opšte erudicije i razumeju značenje problemske situacije.

Druga faza- sastavljanje bilješke o problemu za učesnika brainstorminga. Sastavlja ga grupa za analizu problemske situacije i uključuje opis ove metode i opis problemske situacije. Ovaj opis sadrži: princip na kojem se zasniva metoda; uslovi koji osiguravaju najveću efikasnost brainstorminga, autorstvo rezultata napada; osnovna pravila za izvođenje napada. Opis problemske situacije sadrži: razloge nastanka problemske situacije; analiza uzroka i mogućih posljedica nastale problemske situacije (preporučljivo je preuveličati posljedice kako bi se oštrije osjetila potreba za rješavanjem kontradikcija); analiza svjetskog iskustva u rješavanju takve problemske situacije (ako postoji); klasifikacija (sistematizacija) postojećih načina rješavanja problemske situacije, formulacija problemske situacije u obliku centralnog pitanja sa hijerarhijom potpitanja.

Treća faza- generisanje ideja. Počinje tako što voditelj otkriva sadržaj problematične bilješke. Predviđajući opis metode, prezentator usmjerava pažnju učesnika na pravila za vođenje brainstorming sesije: 1) izjave učesnika trebaju biti jasne i koncizne; 2) skeptični komentari i kritike prethodnih govora nisu dozvoljeni; 3) svaki učesnik ima pravo nastupa više puta, ali ne uzastopno; 4) nije dozvoljeno redom čitati listu ideja, koju učesnici mogu pripremiti unaprijed. Prepričavajući sadržaj problemske situacije, izlagač koncentriše pažnju učesnika na glavno pitanje. Voditelj mora strukturirati svoj govor na način da probudi psihološku osjetljivost učesnika, da osjete potrebu da urade ono što on od njih traži. Željeni odgovor učesnika je volja za svrsishodnim razmišljanjem u cilju rješavanja problemske situacije.

Aktivna aktivnost voditelja pretpostavlja se samo na početku brainstorming sesije. Kada su učesnici dovoljno uzbuđeni, proces iznošenja novih ideja odvija se spontano. Vođa u ovom procesu igra pasivnu ulogu, regulišući učesnike prema pravilima napada. Treba imati na umu da što su izjave raznovrsnije i što je veći broj izjava, to je tema koja se razmatra šire i dublje obuhvaćena i veća je vjerovatnoća da će se pojaviti vrijedne izjave. Uzimajući u obzir gornju okolnost, vođa prilikom izvođenja napada mora se voditi sljedećim pravilima:

Usmjeriti pažnju učesnika na problemsku situaciju, postavljajući okvir sa njenim specifičnim zahtjevima i terminološku strogost izraženih ideja;

Ne proglašavajte nijednu ideju lažnom, ne osuđujte ili prestanite istraživati bilo koju ideju, tj. razmotriti svaku ideju bez obzira na njenu prividnu relevantnost ili izvodljivost;

Pozdravite poboljšanja ili kombinacije ideja, dajući riječ prvo onima koji žele govoriti u vezi sa prethodnim govorom;

Pružiti podršku i ohrabrenje koje je potrebno učesnicima da ih oslobode inhibicija;

Stvoriti opuštenu atmosferu i na taj način doprinijeti aktivaciji učesnika napada.

Četvrta faza- sistematizacija ideja izraženih u fazi generisanja. Grupa za analizu problemske situacije vrši sistematizaciju ideja u sljedećem redoslijedu: sastavlja se nomenklaturna lista svih izraženih ideja; svaka od ideja je formulisana u uobičajenim terminima; identifikovane su duple i komplementarne ideje; duplirane i (ili) komplementarne ideje se kombinuju i formulišu kao jedna kompleksna ideja; identifikuju se znakovi pomoću kojih se ideje mogu kombinovati; ideje se kombinuju u grupe prema odabranim karakteristikama; lista ideja se sastavlja u grupe (u svakoj grupi ideje se zapisuju po svojoj opštosti: od opštijih ka specifičnim, dopunjujući ili razvijajući opštije ideje).

Peta faza- uništavanje (destrukcija, kritika) sistematizovanih ideja (specijalizovana procedura za procenu ideja za praktičnu izvodljivost u procesu brainstorming sesije, kada je svaka od njih podvrgnuta sveobuhvatnoj kritici učesnika brainstorminga).

Osnovno pravilo faze destrukcije je da se svaka od sistematizovanih ideja razmatra samo sa stanovišta prepreka njenoj implementaciji, tj. učesnici napada iznose argumente koji pobijaju sistematizovanu ideju. Posebno je vrijedna činjenica da se u procesu destrukcije može generirati kontraideja koja formuliše postojeća ograničenja i iznosi prijedlog o mogućnosti otklanjanja ovih ograničenja.

Grupu učesnika brainstorminga u ovoj fazi čine visokokvalifikovani stručnjaci iz oblasti o kojoj se raspravlja, njen broj dostiže 20-25 ljudi, a trajanje je 1,5 sat. Proces uništavanja se nastavlja sve dok se svaka od sistematizovanih ideja na listi ne kritikuje. Izražene kritike i kontraideje se snimaju na kasetofon.

Šesta faza- evaluacija kritičkih komentara i sastavljanje liste praktično primjenjivih ideja. Implementaciju ove faze provodi grupa za analizu problemske situacije:

1. Sastavlja se lista svih kritičnih komentara primljenih u fazi uništavanja. Ako je potrebno, kritički komentari se pojašnjavaju, a duplikati se odbacuju.

2. Sastavlja se zbirna tabela faza sistematizacije i uništavanja ideja, kao i lista indikatora praktične primjenjivosti ideja (ovi indikatori su specifični u svakom slučaju i zavise od konkretne problemske situacije). Prva kolona tabele su rezultati faze sistematizacije ideja; drugi - kritičke primjedbe koje pobijaju ideje; treći - indikatori praktične primenljivosti ideja; četvrto - kontraideje izražene u fazi destrukcije.

3. Svaka kritička primedba i kontraideja se vrednuje:

a) briše se iz tabele ako je opovrgnuto najmanje jednim pokazateljem praktične primenljivosti;

b) se ne precrtava ako nije opovrgnuto nikakvim pokazateljem.

4. Sastavlja se konačna lista ideja; Na listu se prenose samo one ideje koje nisu opovrgnute kritičkim primedbama i koje ostaju u tabeli, kao i kontraideje.

Metoda kolektivnog generiranja ideja je testirana u praksi i omogućava pronalaženje grupnog rješenja prilikom određivanja mogućih opcija za razvoj objekta predviđanja, isključujući put kompromisa, kada se jedno mišljenje ne može smatrati rezultatom nepristrasnog analiza problema.

Delphi metoda. U posljednje dvije decenije stvorene su zasebne metode koje u određenoj mjeri omogućavaju organizaciju statističke obrade mišljenja stručnjaka i postizanje manje-više usaglašenog mišljenja. Delphi metoda je jedna od najčešćih metoda za ekspertsku procjenu budućnosti, tj. stručnog predviđanja. Ovu metodu je razvila američka istraživačka korporacija RAND i koristi se za određivanje i procjenu vjerovatnoće da će se određeni događaji dogoditi.

Delphi metoda je izgrađena na sljedećem principu: u nepreciznim naukama ekspertska mišljenja i subjektivni sudovi, po potrebi, moraju zamijeniti egzaktne zakone uzročnosti koje odražavaju prirodne nauke.

Delphi metoda vam omogućava da sumirate mišljenja pojedinačnih stručnjaka u koherentno grupno mišljenje. Ima sve nedostatke prognoza zasnovanih na stručnim procjenama. Međutim, rad na poboljšanju ovog sistema od strane RAND Corporation značajno je povećao fleksibilnost, brzinu i tačnost predviđanja.

Delphi metod karakterišu tri karakteristike koje je razlikuju od konvencionalnih metoda grupne interakcije između stručnjaka. Ove karakteristike uključuju: a) anonimnost stručnjaka; b) korištenjem rezultata prethodnog kruga istraživanja; c) statističke karakteristike grupnog odgovora.

Anonimnost je u tome što su u postupku stručne procjene predviđene pojave ili objekta učesnici stručne grupe međusobno nepoznati. U ovom slučaju, interakcija članova grupe prilikom popunjavanja upitnika je potpuno eliminirana. Kao rezultat takve izjave, autor odgovora može promijeniti svoje mišljenje bez javnog saopštavanja.

Upotreba rezultata prethodnog kruga ankete je sljedeća: budući da se grupna interakcija provodi direktno kroz odgovor na upitnik, specijalista ili organizacija koja provodi Delphi istraživanje izdvaja iz upitnika samo one informacije koje se odnose na ovaj problem. Prognostičar uzima u obzir mišljenja stručnjaka “za” i “protiv” za svaku tačku gledišta. Glavni efekat ovog sistema je da spreči grupu da usvoji sopstvene ciljeve i ciljeve. Ovaj sistem omogućava grupi stručnjaka da koncentrišu svoje napore na početne zadatke, umjesto da svaki put pretpostavljaju nešto novo.

Statistička karakteristika grupnog odgovora je da grupa stručnjaka pravi prognozu koja sadrži gledište samo većine stručnjaka, tj. gledište sa kojim bi se većina grupe mogla složiti. Međutim, teško da može postojati ikakva naznaka o stepenu razlike u mišljenjima koja je mogla postojati među članovima grupe. Umjesto toga, Delphi metoda koristi statističke karakteristike odgovora, što uključuje mišljenje cijele grupe. Svaki odgovor unutar grupe uzima se u obzir pri konstruisanju medijane, a širenje odgovora karakteriše veličina intervala između kvartila. Drugim riječima, grupni odgovor se može predstaviti kao medijana i dva kvartila, tj. u obliku broja čije su procjene jedne polovine članova grupe bile više od ovog broja, a druge polovine manje. Delphi metoda omogućava članovima žirija efikasnu interakciju, iako rezultate ove interakcije kontroliše vođa grupe sumiranjem argumenata. Članovi žirija mijenjaju svoje ocjene upravo kada su argumenti njihovih kolega uvjerljivi, a inače se tvrdoglavo drže svojih suprotstavljenih stavova.

Delphi metod je izvodljiv i efikasan u dobijanju koristi od grupnog učešća u pripremi prognoze; Istovremeno, ovaj metod minimizira ili eliminira većinu poteškoća vezanih za rad komisije, iako može zahtijevati više vremena nego komisija za ličnu komunikaciju članova, posebno ako se anketiranje vrši putem pošte.

U razvoju Delphi metode koristi se unakrsna korekcija. Događaj budućnosti predstavljen je kao ogroman broj povezanih i transformirajućih puteva razvoja.

Predstavljajući prognozu naučnih i tehničkih promjena kao D 1, D 2, ..., D n, a odgovarajuće vjerovatnoće kao P 1, P 2, ..., P n i uz pretpostavku da je P 1 = 100%, nalazimo promjene vrijednosti P 2, ... , R i , …, R n .

Prilikom uvođenja unakrsne korelacije, vrijednosti svakog događaja zbog unesenih određenih veza će se promijeniti ili pozitivne ili negativne. negativnu stranu, čime se prilagođavaju vjerovatnoće događaja koji se razmatraju. U svrhu buduće usklađenosti modela sa realnim uslovima, u model se mogu uneti elementi slučajnosti.

Suština metoda ekspertske procjene za izradu prognoza je utvrđivanje konzistentnosti mišljenja stručnjaka obećavajućim pravcima razvoj objekta predviđanja, koji su ranije formulirali pojedini stručnjaci, kao i u procjeni aspekata razvoja objekta koji se ne mogu utvrditi drugim metodama (na primjer, analitičko izračunavanje, eksperiment, itd.).

I. Stvaranje grupa. Za organizaciju stručnih procjena formiraju se radne grupe čije funkcije uključuju provođenje ankete, obradu materijala i analizu rezultata kolektivne stručne procjene. Radna grupa imenuje stručnjake koji daju odgovore na postavljena pitanja u vezi sa perspektivom razvoja ove industrije. Broj stručnjaka uključenih u izradu prognoze može se kretati od 10 do 150 ljudi, ovisno o složenosti objekta.

II. Formulisanje globalnog cilja sistema. Prije organiziranja ankete stručnjaka, potrebno je razjasniti glavne pravce razvoja objekta, kao i sastaviti matricu koja odražava opći cilj, podciljeve i sredstva za njihovo postizanje. Istovremeno, tokom preliminarne analize, zajedno sa grupom stručnjaka, utvrđuju se najvažniji ciljevi i podciljevi za rješavanje zadatka. Sredstva za postizanje cilja shvataju se kao pravci naučno istraživanje i razvoj, čiji se rezultati mogu koristiti za postizanje cilja. Istovremeno, oblasti naučnog istraživanja i razvoja ne bi trebalo da se ukrštaju jedna s drugom.

III. Izrada upitnika. Sastoji se od razvijanja pitanja koja će biti predložena stručnjacima. Forma pitanja može se razviti u obliku tabela, ali njihov sadržaj treba da bude određen specifičnostima projektovanog objekta ili industrije. U tom slučaju pitanja moraju biti sastavljena prema određenoj strukturno-hijerarhijskoj shemi, tj. od širokih pitanja do uskih, od složenih do jednostavnih.

Prilikom sprovođenja ankete stručnjaka potrebno je osigurati nedvosmisleno razumijevanje pojedinačnih pitanja, kao i nezavisnost stručnih prosudbi.

IV. Obračun stručnih procjena. Potrebno je obraditi materijale stručnih ocjena, koji karakterišu uopšteno mišljenje i stepen konzistentnosti pojedinačnih stručnih ocjena. Služi obrada podataka iz stručnih procjena izvorni materijal sintetizirati hipoteze prognoze i opcije za razvoj industrije.

Final kvantifikacija utvrđeno korištenjem četiri glavne metode stručnih procjena i mnogih njihovih varijanti:

1) jednostavna metoda rangiranja (ili metoda preferencije);

2) način određivanja težinskih koeficijenata;

3) metoda parnih poređenja;

4) metoda sekvencijalnih poređenja.

Jednostavna metoda rangiranja sastoji se od traženja od svakog stručnjaka da rangira karakteristike prema željenom redoslijedu. Broj jedan označava najvažniju karakteristiku, broj dva označava sljedeću najvažniju osobinu, itd. Dobijeni podaci sumirani su u sljedećoj tabeli.

Tabela 2.1 Stručne procjene karakteristika (pravci istraživanja)

Redoslijed preferencije date karakteristike u odnosu na druge.

Zatim se metodom matematičke statistike dobija generalizovano stručno mišljenje. Određuje se prosječni rang, prosječna statistička vrijednost S j j-te karakteristike:

gdje je m kj broj stručnjaka koji ocjenjuju j-ti znak(m k m);

i - stručni broj; i = 1,…,m;

j - broj atributa, j = 1,2,…,n.

Određuje se prosječni rang svake karakteristike. Što je manja vrijednost Sj, to je značaj ove karakteristike veći.

Da bi se moglo reći da li je raspodjela rangova slučajna ili postoji konzistentnost u mišljenjima stručnjaka, izračunat je koeficijent podudarnosti koji je uveo M. Kendall.

Određuje se prosječni rang skupa karakteristika:

Izračunava se odstupanje d j prosječnog ranga j-tog obilježja od prosječnog ranga populacije:

Određuje se broj identičnih rangova koje stručnjaci dodijele j-tom atributu - t q.

Određuje se broj grupa identičnih rangova - Q. Koeficijent podudarnosti se određuje po formuli:

,(2.4)

,(2.5)

Koeficijent može imati vrijednosti u rasponu od 0 do 1. Uz potpuno slaganje stručnih mišljenja, koeficijent podudarnosti je jednak jedan, a kod potpunog neslaganja - nula. Najrealniji je slučaj djelimične saglasnosti stručnih mišljenja.

Kako se konzistentnost stručnih mišljenja povećava, koeficijent podudarnosti raste i u granici teži jedinstvu. Međutim, čak i ako je jednak ili blizu nuli, ne postoji uvijek potpuno neslaganje. Među stručnjacima mogu postojati grupe sa dobro usklađenim mišljenjima, ali su ta mišljenja suprotna i generalno neutrališu jedno drugo. U ovom slučaju, klaster ili kombinovana analiza treba da se izvrši da bi se identifikovale ove grupe.

Prednosti jednostavne metode rangiranja:

1) uporedna jednostavnost postupka za dobijanje ocena;

2) manji broj eksperata u odnosu na druge metode prilikom procene istog skupa karakteristika.

Njegov nedostatak je što:

1) očigledno smatraju da je raspodela ocena ujednačena;

2) takođe se pretpostavlja da je smanjenje važnosti karakteristika ujednačeno, dok se to u praksi ne dešava.

Metoda za postavljanje težinskih koeficijenata sastoji se u dodjeli težinskih koeficijenata svim karakteristikama. Težinski koeficijenti se mogu dodijeliti na dva načina:

1) svim karakteristikama se dodeljuju težinski koeficijenti tako da je zbir koeficijenata jednak nekom fiksnom broju (na primer jedan, deset ili sto);

2) najvažnijoj od svih karakteristika je dat težinski koeficijent jednak nekom fiksnom broju, a svim ostalim koeficijenti jednaki razlomcima ovog broja.

Takođe dobijamo generalizovano mišljenje stručnjaka koristeći metode matematičke statistike koristeći formule (2.1 - 2.5).

Metoda sekvencijalnog poređenja je kako slijedi:

1) stručnjak raspoređuje sve znakove u opadajućem redoslijedu po njihovoj važnosti: A 1 >A 2 >…> A n ;

2) prvoj karakteristici dodeljuje vrednost jednaku jedan: A 1 =1, a preostalim karakteristikama dodeljuje težinske koeficijente u delićima jedan;

3) upoređuje vrijednost prvog atributa sa zbirom svih narednih.

Postoje tri opcije:

A 1 >A 2 + A 3 + … + A n

A 1 = A 2 + A 3 + … + A n

A 1< A 2 + A 3 + …+ A n

Stručnjak bira najprikladniju, po njegovom mišljenju, opciju i sa njom usklađuje procjenu prvog događaja;

4) upoređuje vrijednost prvog atributa sa zbirom svih narednih minus posljednji atribut.

Dovodi procjenu prvog atributa u skladu s nejednakošću odabranom od tri opcije:

A 1 > A 2 + A 3 + … + A n-1

A 1 = A 2 + A 3 + … + A n-1

A 1< A 2 + A 3 + … + A n-1

5) postupak se ponavlja sve dok se A 1 ne uporedi sa A 2 + A 3.

Nakon što je stručnjak razjasnio ocjenu prvog atributa u skladu s nejednakošću, izabrao je između tri moguća:

A 1 > A 2 + A 3

A 1< A 2 + A 3

on nastavlja da precizira procjenu drugog atributa A 2 po istoj shemi kao iu slučaju prvog, tj. Procjena druge karakteristike se upoređuje sa zbirom sljedećih karakteristika.

Njegova prednost je u tome što stručnjak sam analizira svoje procjene u procesu procjene atributa. Umjesto dodjeljivanja koeficijenata, postoji kreativan proces stvaranja tih koeficijenata.

Nedostaci metode su:

1) njegovu složenost; neobučeni stručnjak će imati poteškoća da se nosi sa ovom procedurom; umjesto da razjasni svoje početne procjene, on će postati zbunjen oko njih;

2) glomaznost; zahtijeva četiri puta više operacija za procjenu istog skupa karakteristika od jednostavne metode rangiranja (drugim riječima, četiri puta više stručnjaka je potrebno za isti posao).

Metoda poređenja u paru

Prema njemu, svi znakovi se međusobno upoređuju u paru. Na osnovu poređenja u parovima, rezultati za svaki atribut se zatim pronalaze kroz dalju obradu.

Da bi stručnjaku bilo lakše da pravi poređenja, karakteristike (A,B,C,...N) se unose u tabelu i horizontalno i vertikalno.

Stručnjak popunjava ćelije takve tabele. Poređenje atributa sa samim sobom daje jedan. U prvu ćeliju stručnjak upisuje jedan, u drugu - rezultat poređenja prvog atributa sa drugim, u treću - rezultat poređenja prvog atributa sa trećim, itd. Prelazeći na drugi red, stručnjak u prvu ćeliju upisuje rezultat poređenja drugog atributa sa prvim, u drugi - jedan, u treći - poređenje drugog atributa sa trećim, itd.

Polovina stola koja se nalazi iznad dijagonale služi kao odraz donje polovine. Da ne bi došlo do zabune, da se ne isprovocira stručnjak da izračuna jednu polovinu tabele od druge, kako bi se smanjio broj operacija, preporučljivo je popuniti samo jednu polovinu tabele (iznad ili ispod dijagonale). ). Stoga će odgovori stručnjaka biti predstavljeni u obliku sljedeće matrice:

Nakon niza matematičkih transformacija, dobijamo procjene za svaki atribut A 1, A 2, …, An sa stanovišta ovog stručnjaka. Ukupne ocjene obilježja dobijaju se identičnom obradom matrice sažetka, čiji je svaki element zbir poređenja karakteristika koje su dali svi stručnjaci.

Matrica sažetka ima oblik

m je broj stručnjaka koji procjenjuju dati skup karakteristika;

- ocjene 1, 2, …, j, …, m stručnjaka;

Ukupne ocjene svih stručnjaka.

Određivanjem varijanse sumarne matrice i poređenjem sa maksimalno mogućom varijansom matrice sa istim brojem elemenata, moguće je utvrditi konzistentnost mišljenja stručnjaka. Što je varijansa matrice sažetka bliža maksimalnoj mogućoj varijansi, to je konzistentnost mišljenja veća. Dakle, metoda parnih poređenja omogućava da se izvrši rigorozna, statistički zasnovana analiza konzistentnosti mišljenja stručnjaka i da se utvrdi da li su dobijene procjene slučajne ili ne. Nesumnjivo je da je postupak uparene metode poređenja složeniji od metode jednostavnog rangiranja, ali jednostavniji od metode sekvencijalnog poređenja.

Broj stručnjaka potrebnih za procjenu određenog skupa karakteristika metodom uparene komparacije dvostruko je veći nego kod jednostavne metode rangiranja, a upola manji nego kod metode sekvencijalnog poređenja.

Trenutno mnoge metode za provođenje stručnih procjena nude sljedeći koeficijent kao pokazatelj stručnosti:

, (2.6)

gdje je koeficijent stručne kompetencije;

Koeficijent upoznatosti stručnjaka sa problemom o kojem se raspravlja;

Koeficijent argumentacije.

Koeficijent poznavanja oblasti istraživanja utvrđuje se samoprocjenom stručnjaka na desetostepenoj skali. Bodovi samoprocjene su sljedeći:

0 - stručnjak nije upoznat sa pitanjem;

1,2,3 - stručnjak je nov u ovoj problematici, ali je pitanje u oblasti njegovog interesovanja;

4,5,6 - stručnjak je na zadovoljavajući način upoznat sa problemom, ne učestvuje direktno u praktičnom rješavanju pitanja;

7,8,9 - stručnjak je dobro upoznat sa problematikom, učestvuje u praktičnom rješavanju pitanja;

10 - pitanje spada u usku specijalizaciju stručnjaka.

Od stručnjaka se traži da ocijeni svoj nivo upoznavanja sa pitanjem i istakne odgovarajući rezultat. Ovaj rezultat se zatim množi sa 0,1 da bi se dobio koeficijent.

Koeficijent argumentacije uzima u obzir strukturu argumenata koji su poslužili kao osnova da stručnjak donese određenu procjenu. Predlaže se da se koeficijent argumentacije odredi u skladu sa tablicom 2.2 zbrajanjem vrijednosti koje je stručnjak zabilježio u ćelijama ove tabele.

Nakon utvrđivanja koeficijenta kompetencije, vrijednost stručnih ocjena se množi sa njim.

Tabela 2.2 Vrijednosti koeficijenta argumentacije