Standardi kvaliteta u GM organizacijama. Pregled ciljeva implementacije sistema upravljanja kvalitetom u državnim i opštinskim organima

0 0 20/11/2018

QMS u državnim agencijama: funkcionira li ili ne?

Stručnjaci CIBO-a opisali su iskustvo implementacije pojedinačnih alata za upravljanje kvalitetom vladine organizacije dvosmisleno. Mišljenja su bila podeljena. S jedne strane, stručnjaci su istakli formalni pristup, nedostatak motivacije, radno intenzivan, resursno intenzivan i zamjenu koncepata.

S druge strane, zabilježili su povećanje kvalitete rezultata, valjanosti za specijaliziranu upotrebu, tj. prema industrijskim područjima djelatnosti. Pristup se smatrao posebno relevantnim za kompanije koje konkretnom potrošaču nude određeni konačni „proizvod“ ili „uslugu“ koji imaju svoje specifične potrošače.

Apsolutno se ne slažem da je QMS u vladinim agencijama „zamjena koncepata“. QMS se može implementirati u odnosu na rezultat određenog procesa, na primjer, pružanje određene javne usluge, ili na aktivnosti određene jedinice u strukturi organa vlasti. državna vlast. Međutim, u svakom slučaju, principi QMS-a se sveobuhvatno primenjuju na određeni sistem upravljanja organizacijom koja proizvodi proizvod ili uslugu.

Kao što je poznato, sistem kvaliteta je opšta paradigma unutar koje je moguće efikasno implementirati i pravilno koordinirati alate i metode različite prirode koji mogu pomoći u poboljšanju poslovanja i proaktivnom ispunjavanju zahtjeva kupaca (0.1 - ISO 9001:2015). Stručnjaci CIBO-a govorili su o iskustvu korišćenja različitih praksi koje su uvedene u različitim državnim agencijama u okviru QMS-a: bilo je – bilo je. Rezultati su bili različiti.

Slučaj 1. Budžetiranje s obzirom na rezultate

PB projekat, jedan od alata sistema upravljanja, implementiran je sredinom 2000-ih. Njegovo sprovođenje, sa stanovišta saveznih organa izvršne vlasti, je obračun troškova održavanja organa vlasti.

Prema mišljenju ideologa BOR-a, u ove kalkulacije su, pored plata funkcionera, trebali biti uključeni i troškovi materijalnog izdržavanja.

Procjena troškova planirana je za trogodišnji period. Kao rezultat toga, svaka pojedinačna funkcija federalnih izvršnih organa dobila je procjenu troškova.

Troškovi “podržavajućih” jedinica pridodati su troškovima održavanja “industrijskih” jedinica koje neposredno vrše ovlasti saveznih organa izvršne vlasti i obavljaju određenu funkciju.

Kao rezultat toga, budžet izračunat po ovoj metodologiji višestruko je uvećao iznos sredstava namijenjenih za održavanje saveznih organa izvršne vlasti.

Slučaj 2. Metodologije za praćenje kvaliteta finansijskog upravljanja u podređenim organizacijama savezne izvršne vlasti

Svojevremeno je, naporima savezne izvršne vlasti, razvijena metodologija za praćenje kvaliteta finansijsko upravljanje podređene organizacije. U suštini, to je bila kopija metodologije koju je razvilo rusko Ministarstvo finansija za ocjenu federalnih izvršnih vlasti. Sistem praćenja kvaliteta finansijskog upravljanja uključivao je listu indikatora prema kojima su podređene organizacije ocjenjivane. Na osnovu rezultata praćenja, centrala savezne izvršne vlasti formirala je ocjenu kvaliteta finansijskog upravljanja organizacijama. Kao rezultat toga, ohrabrene su organizacije koje su zauzele prvo mjesto.

Ova procjena je formalne prirode jer:

za sve vrste podređenih organizacija unificirani sistem indikatori praćenja. Međutim, podređene strukture nisu uporedive zbog razlika u funkcijama i budžetskim ovlastima;

metodologija praćenja nije uzela u obzir promjene u zakonodavstvu;

nije vršena analiza kvaliteta inicijalnih podataka organizacija u centrali savezne izvršne vlasti za izračunavanje indikatora praćenja. Bilo je moguće prenijeti iskrivljene/nepotpune informacije radi dobijanja viših pozicija na rang listi;

konačne rezultate procene kvaliteta finansijskog upravljanja izračunala je centrala savezne izvršne vlasti bez upotrebe automatizovanih informacioni sistemi;

nisu analizirani konačni rezultati procjene kvaliteta finansijskog upravljanja. Shodno tome, nisu donesene upravljačke odluke za otklanjanje nedostataka u procesima i procedurama;

rukovodioci i zaposleni u strukturnim odjeljenjima centrale, kao i podređene organizacije, nisu bili zainteresovani za rezultate monitoringa. Smatrali su da ovaj alat ometa njihove direktne poslovne obaveze.

CIBO je kreirao novu metodologiju za praćenje kvaliteta finansijskog upravljanja. Bio je u skladu sa zakonskim zahtjevima i uključivao je niz oblasti koje obećavaju.

Analizom razloga neostvarivanja indikatora kvaliteta finansijskog upravljanja i blagovremenog usvajanja upravljačke odluke poboljšan je kvalitet posmatranih procesa i procedura.

Međutim, i dalje ostaje niz nedostataka:

• slaba interakcija između strukturnih podjela centralnog aparata savezne izvršne vlasti;
• šefovi pojedinih strukturnih odjeljenja centralne kancelarije i podređenih organizacija ostali su nezainteresovani za praćenje kvaliteta finansijskog upravljanja jer nisu razumjeli svrhu alata;
• duge faze dogovaranja izmjena/prilagođavanja metodologije i rezultata procjene.

Međutim, obavljeni rad se ocjenjuje pozitivno: izvršena je dubinska analiza procesa i procedura, identifikovani nedostaci koji su djelimično otklonjeni „bez odlaganja“. Najznačajniji i sistemski nedostaci činili su osnovu za indikatore za praćenje kvaliteta finansijskog upravljanja. Stoga se oni stalno prate, utvrđuju uzroci njihovog nastanka i preduzimaju mjere za otklanjanje ovih nedostataka. Važno je da su rukovodioci finansijsko-ekonomske strukturne jedinice bili zainteresovani za metodologiju.

Slučaj 3. Organizacija javnog i poslovnog centra „Grad budućnosti“

Slučaj implementacije i sertifikacije QMS-a za upravu grada Šahtija zanimljiv je sa stanovišta ideje i pristupa implementaciji. Rostov region. Glavni rezultat implementacije QMS-a je stvaranje jedinog javnog i poslovnog centra u zemlji „Grad budućnosti“ (CFC), otvorenog u novembru 2009. godine u Šahtiju.

Cilj projekta je lociranje službi koje pružaju državne i opštinske usluge stanovništvu u jednoj zgradi. Rezultat je optimizacija procesa rada, eliminacija posrednika u pružanju usluga i, u velikoj mjeri, povećanje kvaliteta javnih usluga.

U prvoj fazi, do kraja 2009. godine, planirano je da se u zgradi „Grad budućnosti” smjesti 11 službi. Ovo strukturne podjele uprave, savezne i opštinske organizacije, komunalna preduzeća.

Kroz implementaciju QMS-a, rukovodioci administracije već u prvoj fazi postigli su sljedeće rezultate:

• smanjenje vremena potrebnog za izvršenje službenih dokumenata za dva do tri puta;
• smanjenje vremena potrebnog za razmatranje zahtjeva građana (115 prijemnih prozora koji opslužuju do 2.500 ljudi dnevno);
• poboljšanje sljedivosti i transparentnosti toka dokumenata;
• objedinjavanje sistema kancelarijskih procesa;
• povećanje izvršne discipline i odgovornosti zaposlenih.

Poteškoće u implementaciji QMS-a u federalnim vlastima

Među karakterističnim problemima koji se javljaju prilikom implementacije alata upravljanja kvalitetom u javnom sektoru može se navesti sljedećih devet.

Inercija u donošenju odluka i niska inicijativa. S jedne strane, strukturu vlasti karakteriše inertnost u donošenju odluka. To se objašnjava potrebom za stalnom koordinacijom čak i najjednostavnijih promjena. S druge strane, postoji jaka zavisnost od odluka viših menadžera i nesamostalnost u donošenju odluka, ne postoji interni interes osoblja, kao i adekvatan sistem motivacije. Slaba inicijativa je posledica ograničavajućih faktora u vidu tužilačkog nadzora i preteranog regulisanja pitanja organizovanja rada organa upravljanja.

Slab odnos sa podređenima. Čak i najproaktivniji i najtalentovaniji zaposleni na kraju gube interes za radni proces ako ih menadžment ne čuje.

Ograničeni resursi. Za implementaciju alata za upravljanje kvalitetom potrebni su dodatni resursi i povećanje obima rada državnih službenika.

Kašnjenje rezultata. Da bi se postigao vidljiv rezultat, potrebno je prevazići mnoge birokratske barijere i nezainteresovanost izvođača.

Nedovoljna organizacija procesa prekvalifikacije. Ne posvećuje se dovoljno pažnje temi QMS-a. Izvan okvira obuke i prekvalifikacije kadrova, proučavanje „upravljačkih alata i tehnologija“ je želja i inicijativa samog službenika.

Zvanično priznata neregularna priroda aktivnosti. Značajan broj uputstava za „zadovoljavanje radoznalosti” su različiti izvještaji, potvrde, čija izrada nije formalizovana pravilnikom o radu.

Efikasnost implementacije alata se ne prati. Rad stručnjaka otežan je nedostatkom adekvatnih proračuna efektivnosti rezultata implementacije tehnologije upravljanja. Ono što pogoršava situaciju za postizanje rezultata takve implementacije je nedostatak lične odgovornosti najviših službeni, koji je odlučio da implementira tehnologiju u masovnim razmjerima.

Nedostatak terminologije. Ne postoji jedinstveni pojmovnik za sve vladine agencije.

Nedostatak interesa među vladinim zvaničnicima. Nerazumijevanje ciljeva implementacije i nedostatak izbora (naredba je došla odozgo) dovode do toga da QMS postaje formalnost. Dakle, nema dovoljno osoblja i resursa za dizajn i implementaciju tehnologija.

Izgledi

Uprkos nedostacima, sve više modernih alata se integriše u sektor javnog upravljanja, na primer, takozvani softverski ciljani alati. Nažalost, mnogi vladinih programa Za sada je to formalne prirode. Međutim, prvi koraci ka rješavanju problema su napravljeni.

Istovremeno, iskustvo vladinih agencija u nizu zemalja može biti pozitivno. Na primjer, nedavno je indijska vlada odlučila da prođe certifikaciju za usklađenost sa ISO 9001. Različiti standardi upravljanja implementirali su desetine vladine agencije Poljska. To je bio jedan od uslova za ulazak u Evropsku uniju.

Međunarodna organizacija za standardizaciju aktivno razvija standarde za vladine agencije. Već su objavljeni specijalizovani standardi koji prilagođavaju zahtjeve ISO 9001 potrebama državnih službi. Trend ne može a da na kraju ne zahvati i Rusiju.

Mišljenje stručnjaka: glavni problem je nedostatak procesnog pristupa

Mihail Dmitriev, šef neprofitne organizacije Novo ekonomsko partnerstvo, bivši šef Centra strateški razvoj:

„Do danas se rezultati implementacije QMS-a u sistemu javne uprave ne mogu smatrati nedvosmisleno uspješnim. Jedan od glavnih razloga za to su pokušaji da se QMS koristi za upravljanje loše strukturiranim aktivnostima koje nisu organizovane u obliku punopravnih formalizovanih procesa.

Naše iskustvo u analizi tekućih aktivnosti u saveznim organima izvršne vlasti pokazuje da se većina funkcija i usluga ne obavlja u procesnom formatu. U ovim uslovima, teško je upravljati performansama, primeniti ih statističke metode analiza efikasnosti i, štaviše, pouzdana procjena objektivnih potreba za resursima i finansiranjem.

Među državnim službenicima je rasprostranjeno mišljenje da je ova ili ona aktivnost u saveznoj izvršnoj vlasti već proces (ako samo na osnovu odobrenog administrativnog propisa). Ali pažljivim proučavanjem, gotovo nikada nismo naišli na administrativne propise koji bi na odgovarajući način odražavali stvarni sadržaj djelatnosti.

Iz istog razloga, implementaciju PB je teško prepoznati kao uspjeh, što u većini slučajeva rezultira birokratskom imitacijom. Neophodno je, u najmanju ruku, jasno razdvojiti pitanja procesa budžetiranja i projektne aktivnosti. Svaka od ovih vrsta aktivnosti zahtijeva posebna pravila za planiranje i izvršenje budžetskih rashoda. Ove karakteristike se moraju uzeti u obzir u regulatorna regulativa budžetski proces. Ali donedavno se tome nije pridavao značaj.

Tek u proteklih godinu i po dana započeto je pilot testiranje novih mehanizama budžetiranja u okviru vladinih programa. Oni uzimaju u obzir specifičnosti procesa budžetiranja i projektnih aktivnosti i postavljaju zadatak normativnog konsolidovanja ovih razlika. U svakom slučaju, za uspješna implementacija QMS treba prevesti tekuće aktivnosti Savezni organ izvršne vlasti u procesnom formatu. S obzirom na trenutni krajnje nezadovoljavajući nivo primjene procesnih metoda, za rješavanje ovog problema može biti potrebno najmanje 4-5 godina.”

Ključne riječi

PROTIVPOŽARNA SIGURNOST/POŽARNA SIGURNOST/ ORGANI LOKALNE SAMOUPRAVE/ORGAN LOKALNE SAMOUPRAVE/ SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM/ SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM / MENADŽMENT / MENADŽMENT / POTROŠAČ / POTROŠAČ / PROCESNI MODEL/MODEL PROCESA/ KRITERIJI PERFORMANSE / DRUŠTVENA ODGOVORNOST/ DRUŠTVENA ODGOVORNOST / KRITERIJ EFIKASNOSTI

Anotacija znanstveni članak o ekonomiji i poslovanju, autor znanstvenog rada - Makarkin S.V., Vorobyova E.P., Sinyakova Yu.V., Latypov S.R.

Razmatrana razvojna pitanja sistemi upravljanja kvalitetom(QMS) u oblasti pružanja usluga sigurnost od požara i njegovu primjenu u radu organa lokalne samouprave. Redoslijed radnji za kreiranje sistemi upravljanja kvalitetom u oblasti osiguranja sigurnost od požara. Razmatraju se glavne metode i alati koji se koriste za organizovanje upravljanja aktivnostima lokalne samouprave, kao i najznačajniji kriterijumi za ocjenjivanje učinka. sistemi upravljanja kvalitetom. Na osnovu analize standardnih procesa u skladu sa odredbama IWA 4:2009, a model procesa sistemi upravljanja kvalitetom organi lokalne samouprave opštine u oblasti obezbeđivanja sigurnost od požara.

Povezane teme naučni radovi o ekonomiji i poslovanju, autor naučnog rada - Makarkin S.V., Vorobyova E.P., Sinyakova Yu.V., Latypov S.R.

• O ocjeni efikasnosti organa lokalne samouprave u oblasti zaštite od požara

  2014 / Makarkin S.V., Vorobyova E.P.

• Procesni pristup organizovanju aktivnosti lokalnih samouprava u pružanju opštinskih usluga

  2018 / Kostina S.N., Kukartseva M.V.

• Inovativni oblici i mehanizmi za formiranje koncepta efektivnog opštinskog upravljanja

  2016 / Mihajlova Natalija Aleksandrovna

• Izbor faktora koji utiču na kvalitet pružanja primarnih mjera zaštite od požara

  2014 / Tužikov E. N., Tyrsin A. N.

• Sistem upravljanja kvalitetom u državnim organima i lokalnoj samoupravi

  2013 / Khmelchenko Elena Gennadievna

• Konceptualni pristupi procjeni društvene odgovornosti lokalnih samouprava

  2014 / Kolpovskaya Antonina Mikhailovna

• Implementacija sistema upravljanja kvalitetom u državnim i opštinskim organima

  2017 / Pogorelova Alena Evgenievna, Tarasenko Vladimir Feliksovich

• Osobine implementacije sistema upravljanja kvalitetom u državnim i lokalnim samoupravama

  2011 / Nikanorov Pavel Anatoljevič

• Osiguranje primarnih mjera zaštite od požara kao pitanja od lokalnog značaja za općine (regulatorna pravna podrška)

  2015 / Makarkin Sergej Viktorovič

• Uvođenje infokomunikacijskih tehnologija u regionalne vlasti

  2009 / Sačkov Dmitrij Ivanovič

STVARANJE I IMPLEMENTACIJA SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM U AKTIVNOSTIMA LOKALNIH SAMOUPRAVA ZA OBEZBEĐIVANJE POŽARNE SIGURNOSTI

Pitanja o razvoj i razmatra se uvođenje sistema upravljanja kvalitetom u djelatnosti lokalnih samouprava u oblasti obezbjeđenja zaštite od požara. Definisane su svrhe kreiranja SMQ (Sistema upravljanja kvalitetom), kao i potrošači usluga usluga lokalne samouprave i zainteresovani. Prikazan je redoslijed radnji za stvaranje sistema upravljanja kvalitetom u oblasti obezbjeđenja požarne sigurnosti sa specifikacijom planiranih radnji, očekivanog rezultata i odgovornosti izvođača. Utvrđuje se odgovornost i obaveze menadžmenta u kvalitetu. Formuliraju se dugoročni ciljevi i nude mogući mjerljivi pokazatelji njihovog ostvarenja. Specifičnosti aktivnosti lokalne samouprave ogledaju se u proučavanju pitanja upravljanja dokumentima i evidencijama o kvalitetu sa dodjeljivanjem njihovih identifikacionih znakova. Istražuju se načini dobijanja objektivnih informacija o zadovoljstvu potrošača. Definirani su oblici razmjene informacija uzimajući u obzir produktivno funkcionisanje SMK. Razmatraju se pitanja kompetentnosti osoblja lokalnih samouprava i kriterijumi kvaliteta pruženih administrativnih usluga. Definisane su glavne metode i alati koji se koriste za organizaciju upravljanja radom lokalnih samouprava, kao i najznačajniji kriterijumi ocene produktivnosti sistema upravljanja kvalitetom. Na osnovu analize standardnih procesa prema odredbama IWA 4:2009 izrađen je procesni model sistema upravljanja kvalitetom lokalne samouprave opštine u oblasti obezbeđenja požarne bezbednosti sa izdvajanjem procesa upravljanja, glavnih i pomoćnih procesa. je razvijen.

Tehnologija upravljanja kvalitetom se još uvijek slabo primjenjuje na federalnom, a još više na regionalnom i lokalnom nivou, što se teško može smatrati pozitivnim, s obzirom na neefikasnost menadžmenta u Rusiji. Ali prvi znaci su već tu.

U septembru 2004. zamjenik ministra ekonomski razvoj i trgovinu Ruska Federacija Andrej Šaronov učestvovao je na ceremoniji uručenja sertifikata o usklađenosti Sistema upravljanja kvalitetom (QMS) Ministarstva za ekonomski razvoj Rusije sa zahtevima međunarodnih ISO standard 9001:2000 i GOST R ISO 9001-2001 standard.

Sistem upravljanja kvalitetom (QMS) je skup organizaciona struktura, tehnike, procesi i resursi potrebni za cjelokupno upravljanje kvalitetom. QMS je razvijen u skladu sa zahtjevima standarda GOST R ISO 9001-2001 - ruskog ekvivalenta međunarodni standard ISO 9001. Ovaj standard je sistematski prikaz vodećeg svjetskog iskustva u upravljanju organizacijama koje su sebi postavile za cilj postizanje visokog kvaliteta proizvoda i usluga, a samim tim i visokog zadovoljstva svojih kupaca.

Od aprila 2004. godine u okviru Federalnog ciljni program « Electronic Russia(2002-2010)” u Ministarstvu za ekonomski razvoj i trgovinu Ruske Federacije, obavljen je rad na uvođenju QMS-a u Odjel za novu ekonomiju Odjeljenja korporativno upravljanje Ministarstvo za ekonomski razvoj Rusije. Delokrug Sistema upravljanja kvalitetom su aktivnosti Ministarstva za implementaciju Federalnog ciljnog programa „Elektronska Rusija“ u dijelu koji je dodijeljen Ministarstvu za ekonomski razvoj Rusije.

Zamjeniku ministra ekonomskog razvoja i trgovine Ruske Federacije predstavljeni su dokumenti koji potvrđuju usklađenost QMS-a Ministarstva ekonomskog razvoja Rusije sa zahtjevima navedenih standarda:

• međunarodni sertifikat ISO 9001:2000;
• nacionalni sertifikat GOST R ISO 9001-2001;
• sertifikat IQNet sistema koji objedinjuje nekoliko desetina međunarodnih organizacija za sertifikaciju.

Time je ovo Ministarstvo postalo prvi savezni organ izvršne vlasti koji je uveo i certificirao svoj Sistem upravljanja kvalitetom.

QMS Ministarstva se zasniva na softverski proizvod Docs Vision “Upravljanje kvalitetom”, korporativni sistem baziran na platformi elektronsko upravljanje dokumentima Vizija dokumenata, rješavač problema izgradnju, podršku i razvoj sistema upravljanja kvalitetom organizacije. “Upravljanje kvalitetom” obavlja funkcije upravljanja procesima QMS-a, a također rješava složeni problem automatizacije ureda, uključujući pitanja kreiranja, usmjeravanja i izvršavanja dokumenata, održavanja elektronske arhive i organizovanja toka kancelarijskih dokumenata.

Prema mišljenju stručnjaka, implementacija i sertifikacija Sistema upravljanja kvalitetom karakterišu Odjeljenje i Ministarstvo u cjelini kao organizacije koje se primjenjuju savremeni pristupi u poslovnom menadžmentu, koji su već dokazali svoju efikasnost širom svijeta. Povjerenje u kvalitet rada organa vlasti povećava povjerenje javnosti u državu, povećava odgovornost ministarstava i resora prema građanima i garantuje ispunjenje zadataka koje društvo postavlja vlastima.

Prema riječima zamjenika ministra: „Uvođenje QMS-a je za nas veoma važan korak i u taj posao moramo „uvući“ sve resore Ministarstva ekonomskog razvoja, a zatim to predložiti drugim ministarstvima i Vladi. “Vlada mora biti potpuno razumljiva, otvorena prema društvu, sa jasnim kriterijumima za efikasnost rada i odgovornošću za rezultat. Implementirano u našem Ministarstvu najnovije tehnologije Konkretno, tehnologije upravljanja kvalitetom, alat je koji će, ako se pravilno koristi, omogućiti uspješnu implementaciju koncepta „uslužne države“ – država koja radi za svoje građane, odgovorna je prema njima, uz transparentno i jasno poslovanje procesa“, naglasio je Šaronov.

Na Zapadu, komunalne službe u razvijenim zemljama poslednjih godina doživjele su radikalnu promjenu. Ovdje dolazi do procesa percepcije novih tehnologija upravljanja, zaposleni u institucijama rade na smanjenju troškova, povećanju efikasnosti, počeli su da uzimaju u obzir promjene spoljašnje okruženje i promjenjivi zahtjevi potrošača komunalnih usluga. Naglasak je na grupni rad i metode kolektivnog razvoja upravljačkih odluka.

Trenutno, teorija i praktične metode TQM se široko koristi u federalnim izvršnim strukturama SAD-a, Japana i drugih razvijenih zemalja. Štaviše, neke vlade i lokalne vlasti su počele da koriste metode upravljanja kvalitetom kao način povećanja efikasnosti i smanjenja troškova suočenih sa smanjenjem budžetska sredstva. Prema riječima profesora Michaela E. Mailakovicha, TQM u Sjedinjenim Državama trenutno ima status zvaničnog sistema za unapređenje upravljanja u svim saveznim izvršnim vlastima.

Nove tehnologije savremenog menadžmenta posebno dolaze do izražaja u onim oblastima u kojima nas promjene društveno-ekonomske situacije (globalizacija, informatizacija itd.) tjeraju da stalno tražimo optimalna rješenja za novonastale probleme. U Rusiji je ovaj trend pojačan činjenicom da se sistem državne i opštinske vlasti u cjelini transformiše iz komandno-administrativnih metoda u ekonomske i socijalno-psihološke.

Privatizacija smanjuje monopol opštinskih institucija u pružanju usluga stanovništvu i biznisu. Ovo je posebno jasno u opštinske službe: privatiziraju se organizacije koje pružaju komunalne usluge; ovo se odnosi na izgradnju i rad stambenih objekata, sakupljanje otpada i izgradnju puteva, pružanje usluga transporta i komunikacija i druge vrste opštinske službe.

S tim u vezi, tradicionalni birokratski sistem upravljanja postepeno se zamjenjuje novim, u kojem tržišni elementi počinju da dominiraju. U takvom sistemu, stanovnik se smatra klijentom i potrošačem komunalnih usluga. Otvorenost opštinskih institucija se aktivno kombinuje sa orijentacijom na potrošače. Stanovnik se ovdje smatra potrošačem pruženih usluga opštinske institucije i organizacije, te se u tom smislu sve njihove aktivnosti razmatraju kroz stepen u kojem su njihove potrebe zadovoljene. Izvor uspjeha opštinsko preduzeće ili organizacija postaje obavljanje dodatnih funkcija i uvođenje novih vrsta usluga koje poboljšavaju rezultate.

Profesor RAGS A.L. Gaponenko to tvrdi moderan koncept regionalna i opštinska uprava, implementirana u nizu zapadnih zemalja, predstavlja svakog građanina kao klijenta. Ovaj koncept ima određena ograničenja, jer sužava funkcije građanina-učesnika socijalnog partnerstva klijentu - učesniku samo u tržišnom odnosu. Ali ovaj koncept, usmjeren na postizanje boljeg zadovoljenja potreba ljudi, već je dokazao svoju izvodljivost i djelotvornost. UK je 1991. godine objavila Povelju građana, koja uključuje mnoge pokazatelje i pokazatelje kvaliteta obavljanja funkcija lokalnih vlasti u službi za korisnike, tj. građana. Kada se Povelja koristi u kontekstu novog modela regionalne i opštinske uprave, ona pruža osnovu za izgradnju odgovarajućih standarda usluga i za ocjenjivanje učinka. lokalne vlasti vlasti. Ovi pokazatelji činili su osnovu za takmičenja između lokalnih vlasti i društvenih institucija, tokom kojih nagrade u oblasti kvaliteta lokalne samouprave dodeljuju nezavisne komisije.

Praksa lokalnih samouprava u evropskim zemljama pokazuje da donošenje ovakve Povelje predstavlja kriterijum za ocjenu aktivnosti svih institucija na lokalnom nivou.

Povelja više nije samo deklaracija o pravima i obavezama građanina i države, već i lista potrebnih svojstava i kvaliteta usluga koje se pružaju svakom građaninu. Upravo je to fokus Povelje britanskih građana, izgrađene ne toliko na opisima odnosa građanin-država, koliko na otkrivanju odnosa dobavljač-klijent.

U stranom iskustvu koristi se jedan od alata upravljanja kvalitetom koji povećava efikasnost korišćenja budžetskih sredstava. Ovo je koncept vrijednosti za novac koji se primjenjuje u aktivnostima općinskih organizacija u Velikoj Britaniji i drugim zemljama. Ovaj koncept je postao ključan u svim vladama i opštinske organizacije UK u poboljšanju njihove produktivnosti. Sadržaj vrijednosti za novac je da se pri korištenju budžetskih sredstava vrši poređenje iznosa utrošenih sredstava i rezultirajućeg blagotvornog efekta. Ispostavilo se da je vrijednost za novac svojevrsni koncept povećanja efikasnosti trošenja budžetskih sredstava. Koristi se ne samo u budžetu, već i u komercijalne organizacije, koji se implementira u procese kao što su reinženjering poslovnih procesa i benchmarking.

Implementacija sistema upravljanja kvalitetom u državnim i opštinskim organima vlasti izuzetno je rasprostranjena u evropskoj praksi. Evropska unija je 1998. godine odlučila pokrenuti inicijativu za poboljšanje kvaliteta javne uprave na osnovu najbolja praksa(benchmarking). U proteklih pet godina, vladine organizacije su postepeno prešle na ovaj metod procjene svojih usluga. Formirana je evropska mreža za procjenu zasnovana na najboljoj praksi koja djeluje efikasno, pružajući besplatnu razmjenu najbolje iskustvo upravljanje u svim državama članicama EU.

Benchmarking bi se trebao smatrati alatom za potpuno upravljanje kvalitetom. Ovaj alat se uspješno koristi u mnogim organizacijama. Benchmarking je fokusiran na standarde upravljanja kvalitetom i, prije svega, standarde serije ISO 9000. Kvalitet pruženih usluga postaje glavna stvar u radu općinskih vlasti i regionalnih vlasti.

S obzirom na praksu upravljanja kvalitetom u komercijalnim organizacijama, postizanje kvaliteta ovdje se zasniva na relevantnim standardima, a procjena kvaliteta podrazumijeva postupak eksterne revizije (od strane nezavisnih revizorskih kuća). Jedan od mogućih pristupa korištenju benčmarkinga je učešće u različitim ocjenama (po vrsti obrazovne institucije) i ocjene kvaliteta sistema upravljanja. Procjenu kvaliteta opštinskog upravljanja vrše nezavisne komisije ili javne organizacije i dobio javno priznanje, doprinosi poboljšanju kvaliteta upravljanja relevantnim regionalnim i opštinske vlasti. Sve javne ocjene, ocjene i javni konkursi čine proces regionalnog i opštinskog upravljanja transparentnijim i efikasnijim. S tim u vezi, u prvim fazama korišćenja benčmarkinga u domaćoj praksi regionalne i opštinske uprave, neophodno je organizovati različite konkurse i rejtinge organa regionalne i opštinske uprave, kao i procene efikasnosti korišćenja resursa.

Uopšteno govoreći, menadžment je preuzimanje obaveza subjekta upravljanja prema nosiocima problema, a to su pojedinac, stanovništvo, domaćinstvo, biznis itd., za njihovo rješavanje. Istovremeno, pod kvalitetom upravljanja podrazumijeva se stepen u kojem rezultati rada organa vlasti odgovaraju zahtjevima i očekivanjima pojedinca, domaćinstvo, stanovništvo, poslovanje itd., mjere kojima procjenjuju svoja očekivanja.

Opštinske institucije u mnogim razvijenim zemljama se transformišu kako bi poboljšale svoju efikasnost, pružile viši nivo usluga i obezbedile transparentnost u svojim aktivnostima, što nam daje dobar primjer za imitaciju.

Generalno, implementacija upravljanja kvalitetom na opštinskom nivou ne samo da povećava efikasnost opštinske vlasti, već služi i kao prepreka korupciji i birokratiji.

Govoreći o konceptu „menadžmenta“, ne smijemo zaboraviti na to najvažnija oblast aplikacije kao što je javni sektor. Istorijski gledano, rukovodeće osoblje državnih institucija i preduzeća rješavalo je najsloženije i najobimnije probleme. Zato je postojanje i razvoj javnog sektora činio osnovu onoga što se danas uobičajeno shvata kao reč „menadžment“. Najčešće se značenje ovog pojma definira kao upravljanje i sposobnost vođenja. Naravno, principi upravljanja u javnoj sferi i trgovini su različiti, ali imaju mnogo zajedničkog.

Istorija menadžmenta

Stručnjaci koji proučavaju istoriju nastanka ovog koncepta tvrde da koreni modernog menadžmenta nisu u komercijalnim, već u javnim (državnim) organizacijama. Praotac naučni menadžment F.W. Taylor se općenito smatra imenom. Njegov izvještaj 1912. američkom Kongresu označio je početak ovog posebnog fenomena. Kao primjer primjene metoda upravljanja naveo je kliniku Mayo, koja je neprofitna organizacija. Nadalje, Taylorova načela upravljanja primijenjena su na američku vojsku, koja je bila pod kontrolom vlade. Prva pozicija koja je odgovarala terminu „menadžer“ takođe je bila daleko od posla i zvala se „gradski menadžer“. Dakle, možemo zaključiti da je pojam „menadžment“ nastao u javnoj sferi.

Razlike između koncepata “menadžmenta” u trgovini i javnoj upravi

Kako bi se istakle razlike između ovih koncepata, potrebno je utvrditi obim njihove primjene. Komercijalni menadžment se obično shvata kao efektivno vođstvo organizacija. Javna uprava je mnogo šira. Ovdje se najviše primjenjuje menadžment razne vrste ljudske aktivnosti i društva u cjelini. To također dovodi do razlika u prioritetnim ciljevima. Komercijalni menadžment je prvenstveno fokusiran na ostvarivanje profita. Dok aktivnosti upravljanja u javnoj sferi zasniva se na nacionalnim i društvenim interesima, pravima i potrebama ljudi. Osim toga, metode upravljanja koje se koriste u javnom sektoru razlikuju se od onih koje se koriste u komercijalni prostor, što je zbog različitih specifičnosti djelatnosti.

Primjena menadžmenta u javnom sektoru

Mišljenja stručnjaka i naučnika o primjeni menadžmenta u sektoru javne uprave podijeljena su u dva pravca. Neki zagovaraju nemogućnost korištenja menadžmenta u javnom sektoru. Drugi, naprotiv, smatraju da su granice između ova dva pravca praktično izbrisane. Zagovornici obje teorije daju niz argumenata.

• Nemogućnost upotrebe komercijalnih metoda u sferi vlasti. Glavni cilj aktivnosti javnog sektora – rad za dobrobit društva. Među glavnim zadacima su osiguranje reda i pravde, povećanje materijalnog blagostanja zemlje, garantovanje sigurnosti stanovništva i regulisanje socijalne sfere. Odnosno one funkcije koje može obavljati samo državni aparat. Istovremeno, institucije vlasti su podložne velikom pritisku onih koji na neki način učestvuju u aktivnostima državnih organa – političara i poslanika. Osim toga, rad javnog sektora je regulisan i kontrolisan zakonom, pa im principi upravljanja u javnom sektoru moraju biti podređeni. Važna tačka je i plaćanje aktivnosti javnog sektora. Ne proizvodi se iz komercijalne dobiti, već iz prihoda dobijenih od poreskih obveznika.
• Spajanje metoda komercijalnog upravljanja sa državnom sferom. Sfera vlade i komercijalna sfera usko su u interakciji na lokalnom nivou. Upravo je to oblast u kojoj je primena metoda upravljanja posebno relevantna. Primjer bi bilo područje komunalne usluge kada je potrebno poduzeti neke radnje da se to poboljša. Osim toga, komercijalni sektor je također podložan regulaciji zakonodavnih tijela i zainteresiran je za intervenciju vlade, posebno u periodima pada prodaje i kada nastaju troškovi. Važan pokazatelj bliske interakcije između vladinih aktivnosti i menadžmenta je finansijska strana, kada pri pružanju bilo kakvih usluga od strane državnih agencija naplaćuju naknade od komercijalnih organizacija.

Funkcije upravljanja u javnom sektoru

U savremenom svijetu značajno je porasla uloga tržišnih odnosa i komercijalnih organizacija u državnoj sferi. Glavne funkcije menadžmenta u javnom sektoru su: planiranje, organizovanje, motivisanje, kontrola i koordinacija. Glavni faktor je da je primarni zadatak države da osigura ugodan život za državu i stanovništvo. Javni sektor nije trgovačko preduzeće Dakle, djelovanje lidera u ovoj oblasti mora biti ne samo djelotvorno, već i korektno sa stanovišta prava i politike, te biti na dobrobit društva i zemlje. Menadžment u javnoj sferi je po svojim funkcijama vrlo sličan komercijalnom sektoru, ali ima niz specifičnih razlika.

• Planiranje. U ovoj fazi se razvijaju strategije razvoja i reformi vladine aktivnosti i menadžment. U državnim agencijama planiranje se zasniva na ciljevima koje utvrđuju viši organi. Realizacija ove funkcije upravljanja direktno je povezana sa kreiranjem regionalnih, federalnih i sveobuhvatnih programa.
• Organizacija. U javnom sektoru je primjenjiv administrativno-birokratski stil vođenja sa striktnim pridržavanjem hijerarhije i podređenosti. Glavni kriterijum rast karijere radni staž i staž. Takođe postoji jasna podjela između menadžera i izvođača.
• Motivacija. U javnom sektoru novčane nagrade se koriste u manjoj mjeri nego u komercijalnim organizacijama. Podsticaj su često nenovčane nagrade: prestiž pozicije, ispunjenje važnih i odgovoran rad, garancije stabilnosti i razvoja karijere.
• Koordinacija. Implementacijom ove funkcije upravljanja obezbjeđuje se koordinirano djelovanje različitih državnih organa u javnom sektoru. Osnovni zadatak je optimizacija materijalnih i vremenskih troškova u postizanju ciljeva koje je postavila država.
• Kontrola. Rad vladinih agencija podliježe inspekciji mnogih tijela i struktura. Osim toga, ne treba zaboraviti na mase, medije i javne organizacije.

Menadžerska specijalizacija u javnom sektoru

Specijalizacija menadžera u javnom sektoru izdvojena je kao samostalna disciplina od smjera poslovne administracije (Business Administration). To je nauka koja je pripremila profesionalce za rad u privatnim komercijalnim organizacijama. Iz toga je krajem 20. stoljeća u stranim zemljama nastao poseban pravac, nazvan “javna uprava” ili “javna uprava”. U Rusiji se razvoj obrazovanja odvijao sa određenim zakašnjenjem. Ipak, 30-ih godina otvoren je Moskovski inženjerski i ekonomski institut (MIEI), u kojem se prvi put pojavio odjel za državno i općinsko upravljanje. Danas se obrazovanje iz državnog i opštinskog menadžmenta može steći na Institutu za poslovanje i poslovnu administraciju (IBDA) RANEPA. Postoje razni programi master programi koji doprinose stvaranju karijere u javnom sektoru – „državni i opštinski menadžment“, „menadžment u javnom sektoru i biznisu“.

Menadžment karijera u javnom sektoru

U savremenom svijetu, kvalifikovani stručnjaci koji su stekli specijalno obrazovanje iz oblasti menadžmenta su veoma traženi za rad u javnom sektoru. Radna aktivnost u državnoj sferi ne samo da garantuje stabilnost, već takođe obezbeđuje prestiž i daje određeni status u društvu, a takođe vam omogućava da ostvarite korisne veze i poznanstva. Osim toga, rad u vladinim agencijama otvara široke izglede za razvoj karijere.

Dakle, možemo zaključiti da aktivnosti upravljanja u državnoj sferi i menadžmenta u trgovini imaju niz značajnih razlika, ali ipak postoji bliska interakcija između njih. U oblasti javne uprave koriste se mnogi principi i metode upravljanja, modifikovani i modifikovani uzimajući u obzir specifičnosti rada javnog sektora.

Idite na master programe:

• « » .

Unapređenje aktivnosti državnih institucija i lokalnih samouprava. StandardiISO i inovativnih modela. Strano iskustvo praktična primjena principi upravljanja kvalitetom u organima upravljanja.

Razvoj nauke o menadžmentu traje decenijama. Razvijaju se novi alati i modeli efektivnog upravljanja kako bi se efikasnije upravljalo ciljevima i troškovima organizacija, te kako bi se postojano povećavao kvalitet usluga i proizvoda. Istovremeno, akumulirano iskustvo i znanje iz oblasti naprednog menadžmenta postaje sve traženije u državnim organima i lokalnoj (opštinskoj) samoupravi.

Rastuća međudržavna konkurencija i potreba za efektivnim upravljanjem problemima socijalnoj sferi stimulisati progresivne zemlje da aktivno traže sistemska rješenja koja osiguravaju kvalitetan rad svih grana vlasti. Očigledno je da u ovakvim uslovima sfera javne uprave, zainteresovana za razvoj i unapređenje svojih aktivnosti, nije mogla ostati po strani od predloženih inovativnih modela. Međunarodna organizacija o standardizaciji.

Slično poslovnim, opštinskim i državnim organima u raznim zemljama svijet, prije svega, daje prednost standardima koji definiraju zahtjeve za sisteme upravljanja kvalitetom (ISO 9001:2008), zdravlje i sigurnost na radu (OHSAS 18001), sigurnost informacija (ISO 27001), društvena odgovornost(ISO 26000), upravljanje životnom sredinom (ISO 14001).

Međutim, neprikosnoveni lider među standardima koji se primenjuju u državnim organima i lokalnoj samoupravi je standard ISO 9001:2008, koji je s pravom uvršten u Ginisovu knjigu rekorda kao najkorišćeniji u svetskoj praksi standardizacije sistema menadžmenta. Rastuća popularnost ovog standarda jasno je vidljiva u godišnjim pregledima koje objavljuje ISO.

Upravljanje kvalitetom u državnim organima i organima samouprave. USA

Danas je većina općina (uključujući glavne gradove država) u Sjedinjenim Državama certificirana. Zahvaljujući implementaciji QMS-a, broj državnih službenika u državnom aparatu je značajno smanjen na osnovu dobro utemeljenog programa.

Od 1988. godine postoji godišnji program President's Quality Award Program. Nagrada se dodjeljuje najefikasnijim organizacijama Savezne vlade. Ključni cilj programa je da podstakne napore za razvoj sistematskih metodologija za procjenu i planiranje poboljšanja u radu federalnih agencija, državnih vlada, lokalnih samouprava i organizacija privatnog sektora, te da olakša razmjenu najboljih praksi u njihovoj primjeni.

U okviru programa dodeljuju se dve nagrade:

• Predsjednička nagrada za unapređenje kvaliteta.
• Predsjednička nagrada za kvalitet.

Upravljanje kvalitetom u državnim organima i organima samouprave. Japan, Izrael, Poljska

Načela upravljanja kvalitetom koja su postavljena u standardu ISO 9001 naširoko su koristila vlasti administrativnih okruga i prefektura u Japanu, što je doprinijelo povećanju njihove efikasnosti i autoriteta.

U Poljskoj od 1999. godine, zajedno sa Razvojnim programom Ujedinjenih nacija, djeluje i program “Upravljanje kvalitetom u vladi”. Više od 100 lokalnih samouprava su postale njeni učesnici. Istovremeno, QMS se aktivno implementira u državnim agencijama i resorima, među kojima je Ministarstvo pravde, koje je sertifikovano 2003. godine, postalo prvi nosilac međunarodnog sertifikata ISO 9001.

Ozbiljna pažnja se poklanja implementaciji sistema upravljanja kvalitetom baziranog na ISO 9001 u vladinim agencijama i lokalnim upravama u Izraelu. Istraživanja efikasnosti ovakvog pristupa su pokazala da se, uz primenu QMS-a, svi zaposleni u organima lokalne samouprave na izbornim funkcijama, po pravilu, biraju za naredni mandat.

Sve navedene činjenice ukazuju da inovativni modeli koje nude ISO standardi omogućavaju da se osigura visok nivo zadovoljstva potrošača i povjerenja u vlasti i samoupravu. Naravno, implementacija QMS-a u opštinskim i državnim institucijama ima svoje karakteristike. Ovo je složen proces u više koraka. Međutim, prilagođavanjem zahtjeva standarda ISO 9001 specifičnostima državne službe uvijek možete postići željeni rezultat.