Efikasna odluka je uvek racionalna. Racionalno rješavanje problema

Kao što smo rekli na kraju prošle lekcije, donošenje odluke je samo pola bitke. Drugo poluvrijeme je da se ocijeni koliko je to bilo ispravno, vjerno i efektivno. Ovo je važno iz razloga što vam procjena omogućava da shvatite koliko su poduzete radnje bile kompetentne, da li će dovesti do uspjeha u budućnosti i općenito, vrijedi li na njih računati. Evaluacija donesenih odluka je svojevrsni lakmus test koji testira njihovu efikasnost. Međutim, vrlo je važno razumjeti da se uobičajene životne i upravljačke odluke ocjenjuju korištenjem različitih algoritama.

Evaluacija svakodnevnih odluka

Za početak, da ponovimo malo: ako ste suočeni s potrebom da donesete neku tešku odluku, čije posljedice vas zabrinjavaju, prije svega nekoliko puta razmislite o svim prednostima i nedostacima, procijenite situaciju i moguće opcije njenu dozvolu. donošenje odluke je prvi korak ka njenoj efikasnosti.

Konačni proizvod analize doneta odluka rezultat će uvijek biti rezultat. Na osnovu toga će se moći procijeniti da li je cilj postignut, koja sredstva su utrošena za postizanje, koliko je truda i vremena utrošeno, šta se na kraju dogodilo i da li je igra bila vrijedna svijeće.

Dakle, ako je donesena odluka povezana s bilo kojom količinom koja se može kvantificirati, njena učinkovitost je prilično podložna izračunavanju u relativnim ili apsolutnim jedinicama. Na primjer, ako odlučite da postignete novi nivo prihoda, možete ocijeniti učinkovitost svoje odluke nakon mjesec ili šest mjeseci. Ako odlučiš da trčiš novo oglašavanje vašeg proizvoda, možete shvatiti koliko je ovo rješenje bilo efikasno uspostavljanjem povećanja kupaca, povećanjem procenta prodaje i neto dobit.

U slučaju kada je odluka povezana sa nebrojenim količinama, njena evaluacija se dešava drugačije. Morate razumjeti da li ste postigli inicijalno postavljeni rezultat. Na primjer, kada ste sebi postavili zadatak da povećate svoju ličnu produktivnost i počnete da radite više, odlučili ste. Možete sumirati rezultate za nedelju dana tako što ćete označiti kućice pored završenih zadataka na vašoj listi.

Odluke donesene u bilo kojoj drugoj oblasti života ocjenjuju se na sličan način. Shema je krajnje jednostavna: cilj je ili postignut ili ne. Ako je postignuto, uradili ste sve kako treba, ali ako ne, morate nešto promijeniti. Osim toga, procjena efikasnosti se može provesti s obzirom na utrošene resurse: što ste manje truda, vremena, novca i drugih sredstava potrošili na implementaciju vašeg rješenja, ono je efikasnije. To je jednostavno.

Kao što vidimo, u običnom svakodnevnom životu prilično je lako analizirati donesene odluke. Ali postoji još jedna kategorija odluka – one menadžmenta, koje je mnogo teže analizirati. O ovoj temi napisane su cijele knjige i priručnici i, nažalost, neće biti moguće obraditi sve detalje u jednoj lekciji. Međutim, sasvim je moguće ukazati na osnove ovog procesa. Ovo ćemo uraditi.

Osnove procjene upravljačkih odluka

Prihvatanje bilo koga odluka menadžmenta može se nazvati međufazom između upravljačke odluke i menadžerski uticaj. Ovo pak sugerira da se djelotvornost ovakvog rješenja očituje u ukupnosti efektivnosti njegovog razvoja i implementacije.

Ukupno, postoji više od šest desetina različitih privatnih indikatora organizacijskog učinka. To uključuje promet obrtna sredstva, profitabilnost, povrat ulaganja, odnos stopa rasta produktivnosti rada prema prosjeku plate itd.

Procjena efektivnosti upravljačkih odluka uključuje korištenje koncepta agregata ekonomski efekat, jer Dobijeni rezultati nužno uključuju radni doprinos ljudi.

Takođe treba reći da je za organizacije veoma važno da zadovolje zahtjeve kupaca i da istovremeno unaprijede ekonomske performanse svojih aktivnosti. Na osnovu toga, prilikom ocjenjivanja efektivnosti odluka, postaje neophodno uzeti u obzir dva aspekta efektivnosti – društveni i ekonomski.

Algoritam za procjenu efektivnosti upravljačkih odluka može se ilustrovati uzimanjem trgovačke organizacije kao primjera. Dakle, da bi se razumjelo da li je odluka djelotvorna ili ne, potrebno je voditi odvojenu evidenciju prihoda i rashoda po različitim grupama proizvoda. S obzirom da je to u praksi veoma teško izvesti, u procesu analize je uobičajena upotreba tzv. specifičnih indikatora kvaliteta. Ovdje su to profit na 1 milion rubalja trgovinskog prometa i troškovi distribucije po 1 milion zaliha.

Učinkovitost upravljačkih odluka u trgovinske organizacije izraženo zajedno u kvantitativnom obliku - ovo je povećanje obima trgovine, povećanje brzine prometa proizvoda i smanjenje količine robnih rezervi.

Ako trebate razumjeti konačni financijski i ekonomski rezultat implementacije upravljačkih odluka, potrebno je utvrditi koliko se povećavaju prihodi određene organizacije, a koliko se smanjuju njeni rashodi.

Ekonomsku efikasnost odluke koja je uticala na rast trgovinskog prometa i povećanje profita možete odrediti pomoću formule:

Ef P*T P * (Tf - Tpl), gdje je:

Ef - indikator ekonomska efikasnost
P - pokazatelj profita na 1 milion rubalja trgovinskog prometa
T - pokazatelj povećanja trgovinskog prometa
Tf - pokazatelj stvarnog trgovinskog prometa posmatranog nakon implementacije upravljačke odluke
Tpl - pokazatelj planiranog prometa (ili prometa za uporedivi period prije implementacije upravljačke odluke)

IN u ovom primjeru ekonomska efikasnost odražava smanjenje troškova distribucije (komercijalni troškovi, troškovi prodaje) koji padaju na bilans robe. Otuda i povećanje broja profita. Efikasnost se ovdje određuje formulom:

Ef =IO*Z IO*(Z2 - Z1), gdje je:

Ef - indikator ekonomske efikasnosti određene upravljačke odluke
IO - pokazatelj obima troškova distribucije po 1 milion rubalja zaliha
Z - indikator veličine promjena (smanjenje) u zalihama
31 - indikator obima zaliha prije implementacije upravljačke odluke
32 - pokazatelj obima zaliha nakon implementacije upravljačke odluke

U našem slučaju, ekonomska efikasnost upravljačke odluke odrazila se i na povećanje stope prometa robe. Njegov indikator se može izračunati pomoću formule:

Ef Io*Ob Io (Ob f - Ob pl), gdje je:

Ef - indikator ekonomske efikasnosti upravljačke odluke
Io - indikator istovremenog obima troškova distribucije
Ob - pokazatelj povećanja stope prometa robe
O pl - pokazatelj prometa robe prije donošenja upravljačke odluke
O f - indikator prometa robe nakon donošenja upravljačke odluke

Pored svega, za analizu efikasnosti upravljačkih odluka uobičajeno je koristiti nekoliko specijalizovanih metoda koje pojednostavljuju proceduru i dovode do preciznijih rezultata.

Metode za procjenu upravljačkih odluka

U procesu procjene učinkovitosti upravljačkih odluka koristi se sedam glavnih metoda:

Metoda indeksa. Koristi se za analizu najsloženijih pojava sa elementima koji se ne mogu izmeriti. Indeksi ovdje igraju ulogu relativnih indikatora. Oni pomažu da se proceni kako se stvari rade. planiranih zadataka, te određuju dinamiku različitih procesa i pojava. Metoda indeksa je dizajnirana da pomogne dekomponovanju opšteg indikatora na faktore relativnih i apsolutnih odstupanja.
Metoda ravnoteže. Njegova suština je u tome da se međusobno upoređuju pokazatelji uspješnosti organizacije. Cilj je utvrditi uticaj pojedinačnih faktora i pronaći rezerve za povećanje efikasnosti preduzeća. Odnos između pojedinih indikatora predstavlja jednakost rezultata dobijenih nakon određenih poređenja.
Metoda eliminacije. On generalizuje prve dve metode i nudi mogućnost određivanja uticaja bilo kog faktora na ukupni učinak kompanije. Pretpostavlja se da su svi ostali faktori funkcionisali u istom okruženju – po planu.
Grafička metoda. To je način da se vizuelno predstavi rad organizacije, odredi skup indikatora i formalizuju rezultati analitičkih aktivnosti.
Metoda poređenja. Pruža mogućnost procjene učinka kompanije, utvrđivanja odstupanja stvarnih pokazatelja od osnovnih vrijednosti, utvrđivanja njihovih uzroka i traženja rezervi za naknadno unapređenje aktivnosti.
Funkcionalna i troškovna analiza. Može se nazvati metodom sistemskog istraživanja, koja se koristi na osnovu svrhe predmeta proučavanja. Njegov zadatak je povećanje blagotvornog efekta (povrata) ukupnih troškova za životni ciklus objekt. Posebnost je u tome što metoda omogućava utvrđivanje izvodljivosti niza funkcija koje će projektirani objekt obavljati u određenom okruženju, kao i provjeru potrebe za nekim funkcijama objekta koji već postoji.
Ekonomsko-matematičke metode. Koriste se kada je potrebno odabrati optimalne opcije koje određuju specifičnosti upravljačkih odluka u trenutnim ili očekivanim ekonomskim uslovima. Mnogo je problema koji se mogu riješiti ekonomskim i matematičkim metodama. Među njima su uspostavljanje najbolje palete proizvoda za proizvodnju, procjena plana proizvodnje, komparativna analiza ekonomska efikasnost korišćenja resursa, optimizacija proizvodnog programa i drugo.

Koliko će rad organizacije biti efikasan zavisi od odluka menadžmenta. To je razlog zašto je važno što više ovladati upravljačkim aparatom, teorijom i praksom razvoja i implementacije rješenja. To znači da morate imati vještinu odabira najbolje alternative između nekoliko opcija.

Sve odluke menadžmenta uslovljene su pouzdanošću i potpunošću dostupnih podataka. Stoga se mogu prihvatiti i pod uslovima izvesnosti i pod uslovima neizvesnosti.

Donošenje upravljačkih odluka kao proces je ciklični slijed radnji koje odgovorna osoba treba riješiti trenutni problemi. Ove akcije se sastoje od analiziranja situacije, razvoja mogući načini odluke, odabir i implementaciju najboljih od njih.

Praksa pokazuje da je donošenje odluka na bilo kom nivou podložno greškama. Na to utiču mnogi razlozi, t.c. ekonomski razvoj uključuje veliki broj različitih situacija koje je potrebno riješiti.

Posebno mjesto Među razlozima zbog kojih se odluke menadžmenta ispostavljaju neefikasnim je neusklađenost ili jednostavno nepoznavanje tehnologije za njihovo generisanje i kasniju implementaciju. A za to je uobičajeno koristiti teorijske informacije, metode i tehnike o kojima smo govorili u prethodnim lekcijama.

Sve gore rečeno, naravno, opisuje samo osnovne preduslove za ocjenu efektivnosti upravljačkih odluka. Da biste ih pravilno primijenili u praksi, morate ili imati odgovarajuće obrazovanje ili se udubite u proučavanje stručne literature, jer postoji ogroman broj suptilnosti, nijansi, tehnika i čisto tehničkih podataka koje treba proučiti, apsorbirati i savladati. Ova lekcija može poslužiti polazna tačka za naknadno produbljivanje u specifičnosti procene efektivnosti upravljačkih odluka.

Na kraju našeg kursa želim da istaknem još jednu temu, znanje o kojoj je jednostavno neophodno za usvajanje ispravne odluke u životu, učenju i radu. Ovo je tema iz psihologije donošenja odluka. A mi ćemo to razmatrati sa pozicije Daniela Kahnemana, psihologa i jednog od osnivača bihevioralnih finansija i psihološke ekonomske teorije. On kombinuje kognitivnu nauku i ekonomiju u svojim objašnjenjima iracionalnog ponašanja ljudi koji preuzimaju rizik u upravljanju njihovim ponašanjem i donošenju odluka. Kahnemanove ideje će vam pružiti značajnu podršku u poboljšanju vaše efikasnosti.

Želite da testirate svoje znanje?

Ako želite da provjerite svoje teorijsko znanje o temi kursa i shvatite koliko vam odgovara, možete pristupiti našem testu. Za svako pitanje, samo 1 opcija može biti tačna. Nakon što odaberete jednu od opcija, sistem automatski prelazi na sljedeće pitanje.

Većina ekonomskih modela pretpostavlja da su ljudi u prosjeku racionalni i da se većina ljudi ponaša u skladu sa svojim preferencijama. Međutim, postoji koncept koji koriguje ove pretpostavke i uzima u obzir činjenicu da su idealne racionalne odluke često praktički nemoguće zbog poteškoća u kontroli problema koje treba riješiti. Ograničena racionalnost je ideja koja opisuje nečiju ograničenu racionalnost u donošenju odluka u skladu sa kognitivnim ograničenjima pojedinca i raspoloživim vremenom za donošenje odluka. Ovo pretpostavlja da će donosilac odluke uvijek donositi svoje odluke zadovoljavajućim, a ne idealnim, jer ljudi uvijek traže zadovoljavajuće rješenje umjesto da traže najbolje rješenje u okviru dostupnih informacija.

Mnoga moderna istraživanja iz oblasti humanističkih nauka, ekonomije, politike i srodnih nauka ukazuju da je većina ljudi samo delimično racionalna, jer... Čovjek po prirodi ne slijedi svu logiku donošenja racionalnih odluka. Odlučivanje je suština administrativnog procesa i njegovo glavno oruđe za postizanje ciljeva. Njegov sadržaj odražava očekivanja budućnosti, koja zavise prije svega od efikasnosti institucija, te od efikasnosti menadžera u donošenju odluka. U svijetu globalizacije, intenzivne konkurencije i tehnološkog razvoja, rješenje mora pružiti efikasnu osnovu za menadžment da odigra svoju ulogu u ulaganju u tehnološki razvoj kako bi se zadovoljile ekološke potrebe digitalnog doba.

Racionalni model donošenja odluka pretpostavlja sposobnost odgovorne osobe da jasno identifikuje problem i osigura da ne postoji sukob ciljeva. Donosilac odluke obično ima jasan redosled preferencija. Ove preferencije su nedvosmislene i istovremeno nisu regulisane obavezujućim ograničenjima u pogledu vremena i troškova.

Iako menadžeri pokušavaju da prihvate najbolja rješenja, ali se njihove racionalne pretpostavke ne ostvaruju u mnogim realnim situacijama, jer problemi su često složeni i dvosmisleni, ciljevi su nejasni, a alternativa je previše. Novac, emocije i višestruki ljudski kvaliteti također smanjuju opseg mogućeg optimalni izbori na osnovu racionalnih preferencija. To potvrđuje i Herbert Simon, jedan od najpoznatijih naučnika u oblasti odlučivanja i analize ljudskog ponašanja.

Simon dijeli humanitarna rješenja u četiri glavna tipa, prema četiri kriterija:

1 - svrha odluke;

2 – interesovanje za rešenje;

3 - priroda problema;

4 – korporativni ili lični.

Životna sredina igra ključnu ulogu pri donošenju odluka u humanitarnim pitanjima. Okruženje je podijeljeno u tri glavna tipa:

1. Okruženje sigurnosti.

2. Okruženje nepoznatog.

3. Rizično okruženje.

U vezi sa tehnološkim i kognitivnim napretkom, u modernoj eri, naučnici primjećuju da je, kada je okruženje za donošenje odluka bilo jednostavno, a njegove promjene spore, postojao jedan mehanizam za donošenje menadžerskih i drugih odluka. Ali u današnje vrijeme okruženje je postalo toliko složeno da ga je danas čak i teško obezbijediti odgovorno lice pune informacije za donošenje upravljačkih odluka. Sve to prisiljava donosioce odluka da donose odluke koje su često daleko od racionalnih upravljačkih odluka.

Humanitarna rješenja zavise od složene interakcije situacijskih, psiholoških, intelektualnih, kulturnih, okolišnih i senzornih faktora koji međusobno djeluju. Ove reakcije dovode do daleko od racionalnih odluka. Ljudske emocije su takođe važan element nakon prihvatanja razna rješenja. Oni su ti koji često određuju ove nivoe svoje racionalnosti.

Iako mnogi smatraju da je intuicija nenaučno i iracionalno oruđe za donošenje odluka, rezultati mnogih studija sprovedenih u tom smislu potvrdili su efikasnost intuicije u donošenju menadžerskih odluka, tj. značaj ljudskih emocija pri donošenju menadžerskih i drugih odluka Intuitivna odluka je, prema naučnicima, odluka koja proizlazi iz sposobnosti osobe da istovremeno koristi informacije koje dolaze iz lijeve i desne hemisfere ljudskog mozga, tj. donijeti odluku koja proizlazi iz mješavine činjenica i osjećaja.

Tokom evolucije ljudske nauke pojavilo se nekoliko teorija koje ispituju ljudsko ponašanje sa stanovišta njegove racionalnosti. Najvažnija od njih je teorija racionalnog izbora. Ova teorija se zasniva na tri glavne pretpostavke: metodološkom individualizmu, deduktivnom pristupu i poboljšanom prosuđivanju. Najvažnije područje primjene ove teorije je proučavanje političkih znanosti u kontekstu izbornih odluka i izgradnje saveza među različitim političkim akterima. To što su ljudi racionalni u svojim izborima znači da donose odluke na osnovu uravnotežene kalkulacije koja uzima u obzir gubitke i dobitke. Razumna osoba uvek razmatra različite opcije, u skladu sa Vašim prioritetima. On bira najvažnije opcije na osnovu vlastitih iracionalnih razmatranja.

Emocionalnost igra veliku ulogu važnu ulogu u tome kako se osoba ponaša. Reakcija i njegovo ponašanje, bilo racionalno ili ne, podjednako razlikuje jednu osobu od druge prema emocijama svake osobe. Moderna psihologija jasno prepoznaje da se ljudi ponašaju nepredvidivo i da ne mogu uvijek biti racionalni. To potvrđuju i antičke i moderne filozofske teorije i filozofi različitih filozofske škole, u rasponu od antičke grčke filozofije do moderne filozofije. Osećanja i smisao su ono što čoveka čini čovekom. I to potkrepljuje tezu da se osoba ne ponaša uvijek racionalno.

Na osnovu navedenog, može se opravdano reći da je ponašanje ekonomska teorija u cjelini, to je logična analitička struktura koja je dokazala svoju plodnost u proučavanju i upravljanju različitim ekonomskim fenomenima. Međutim, preuranjeno je reći da je riječ o formiranom i uspostavljenom sistemu pojmova i pogleda. Ali to je pitanje vremena. Ekonomija ponašanja nije samo veza između ekonomije i psihologije, to je novi nivo ekonomska nauka, koristeći psihologiju kao alat.

Zahvaljujući biheviorističkoj ekonomiji, neoklasična teorija postaje još popularnija, jer je obogaćena jednim od najmodernijih istraživačkih pristupa - biheviorističkom ekonomijom. Dodjela Nobelove nagrade Richardu Thaleru znači da je bihejvioralna ekonomija zvanično priznata kao budućnost ekonomije. Na osnovu njega će vodeći ekonomisti moći stvarati ekonomski modeli, što će omogućiti privrednim subjektima, uklj. i države, da uspešnije predviđaju i na osnovu ovih prognoza grade svoje više racionalno ponašanje uzimajući u obzir iracionalnu komponentu mehanizma za donošenje upravljačkih odluka.

Reference

1. /Elektronski izvor/ http://www.open.edu/openlearn/money-anagement/money/economics/do- people-really-behave-rational-way. (datum pristupa 10.11.2017.).

2. Elektronski časopis za sociologiju (2003) ISSN: 1198 3655 Ljudsko racionalno ponašanje i ekonomska racionalnost, MilanZafirovski.

3. Herbert A. Simon / Elektronski izvor / http://www.cs.cmu.edu/simon/ (pristupljeno 11. novembra 2017).

4. Teorije odlučivanja u ekonomiji i nauci o ponašanju, Herbert A. Simon, The American Economic Review, Vol. 49, br. 3, 1959. str. 253-283.

5. Anthony Downs, Ekonomska teorija demokratije. / Elektronski izvor / http://wikisum.com/w/Downs:_An_economic_theory_of_democracy (pristupljeno 10. novembra 2017).

6. Lockeova psihološka teorija ličnog identiteta, JeffSpeaks, 2006.

Kvalitetno rješenje je osnovni faktor uspjeha i moćan alat u kretanju bilo kojeg posla. A ako jedna osoba dugo nosi rješenje "u džepu", onda drugi koristi ovaj alat munjevitom brzinom, što je efikasnije za posao i život općenito. U nastavku ću dati primjere najsveobuhvatnijih i najkompetentnijih načina da naučite kako brzo donositi odluke bez gubitka kvalitete rezultata.

Šta je rješenje?

Gotovo uvijek odluka je rizik, ali svakako idemo dalje. Ovo je važan korak od statike, analize i vaganja. Odbijanje djelovanja je pokazatelj da vaša odluka nije donesena, što znači da se rezultat odgađa za neko vrijeme. Biće mnogo produktivnije ne razmišljati o nekoj odluci, besmisleno jureći za njenim uzrocima, posledicama i posledicama napred-nazad, već je proceniti izvana prema nekim strukturalnim kriterijumima i početi delovati. Dakle, pređimo na posao.

Ako je odluka zaista važna za vašu karijeru, startup i iskorak, onda odmah djelujte. Procjena važnosti odluke direktno je povezana sa hitnošću njenog donošenja. Usput, u ključu za ovu tačku pročitajte našu knjigu “Od hitnog do važnog” Stevea McCletchyja. Ima puno sjajnih savjeta o tome kako zaista efikasno izgraditi značajne odnose.

Zapišite korake rješenja

Ne ponašajte se nasumično. Ovo može oduzeti puno vremena, dovesti do glupih smjernica, utjecati na vaš radni nagon i na kraju vas potpuno iscrpiti. Napravite jasan, sveobuhvatan plan potrebnih koraka, zapišite ih na papir i još jednom trezveno procijenite da li je to ono što ste htjeli formulirati. Ako je potrebno, prepišite, ali nemojte odlagati.

Ne savršeni

Perfekcionisti su u velikom riziku da umru u siromaštvu. Često su toliko paralizirani trkom za idealnim oličenjem rezultata da odluku mogu donijeti tek u njihovom sljedećem životu. Prihvatite sami činjenicu da vam niko neće dati garancije ili idealno ocrtane megauspešne rezultate slučaja. Zapamtite šta kaže Pareto princip: „20% truda daje 80% rezultata, a preostalih 80% truda daje samo 20% rezultata. Inače, preporučujem da naučite sedam strategija za suzbijanje perfekcionizma u našoj knjizi Bolje od savršenstva.

Postavite jasne rokove

Tačni datumi i granice predviđeni za radnje odlično će vam funkcionisati i pomoći će da svoju odluku snažne volje konsolidirate sa stvarnim uvjetima. Takva jedinstvena deklaracija kao što je tajmer pomoći će vam da ne odgađate, da se ne raspršite, da ne budete lijeni i da se oslonite na vremenski okvir za vlastiti rezultat. Steći ćete više povjerenja u sebe i svoj posao. Slažete se da je osoba koja je odgovorna i marljiva, prije svega, pred sobom, gotovo uvijek odličan primjer vođe bilo kojeg projekta.

Odluka uprave- ovo je izbor koji menadžer mora napraviti da bi ispunio obaveze vezane za njegovu poziciju (izbor alternative koju je izvršio menadžer u okviru svojih službenih ovlaštenja i nadležnosti i usmjeren na postizanje ciljeva organizacije). Donošenje odluka je osnova upravljanja. Odgovornost za donošenje važnih upravljačkih odluka predstavlja težak moralni teret, koji je posebno izražen na najvišim nivoima menadžmenta.

Rješenje je izbor alternative. Svaki dan donosimo stotine odluka, a da ne razmišljamo o tome kako to radimo. Činjenica je da je cijena takvih odluka po pravilu niska, a tu cijenu određuje subjekt koji ih je donio. Naravno, postoji niz problema vezanih za odnose između ljudi, zdravlja i porodičnog budžeta, čije neuspješno rješavanje može dovesti do dalekosežnih posljedica, ali to je prije izuzetak nego pravilo.
Međutim, u menadžmentu je donošenje odluka sistematičniji proces nego u privatnom životu.

Glavne razlike između upravljačkih odluka i odluka u privatnom životu.

1. Ciljevi. Subjekt upravljanja (bilo da se radi o pojedincu ili grupi) donosi odluku ne na osnovu vlastitih potreba, već radi rješavanja problema određene organizacije.

2. Posljedice. Privatni izbori pojedinca utiču na njegov život i mogu uticati na nekoliko ljudi koji su mu bliski.

Menadžer, pogotovo onaj visokog ranga, bira pravac djelovanja ne samo za sebe, već i za organizaciju u cjelini i njene zaposlenike, a njegove odluke mogu značajno utjecati na živote mnogih ljudi. Ako je organizacija velika i uticajna, odluke njenih čelnika mogu ozbiljno uticati na socio-ekonomsku situaciju čitavih regiona. Na primjer, odluka o zatvaranju neprofitabilnog poslovanja može značajno povećati stopu nezaposlenosti.

3. Podjela rada. Ako u privatnom životu osoba, pri donošenju odluke, u pravilu to sama izvršava, onda u organizaciji postoji određena podjela rada: neki radnici (menadžeri) su zauzeti rješavanjem nastalih problema i donošenjem odluka, dok su drugi ( izvođači) su zauzeti implementacijom već donesenih odluka.

4. Profesionalnost. U privatnom životu, svaka osoba donosi vlastite odluke na osnovu svoje inteligencije i iskustva. U upravljanju organizacijom, donošenje odluka je mnogo složeniji, odgovorniji i formaliziraniji proces koji zahtijeva stručno osposobljavanje. Ne svaki zaposlenik organizacije, već samo oni sa određenim stručno znanje a vještine su obdarene ovlastima za samostalno donošenje određenih odluka.

Donošenju odluke prethodi nekoliko faza:

pojavu problema o kojima treba donijeti odluke;

razvoj i formulisanje alternativa;

izbor optimalne alternative iz njihovih skupova;

odobravanje (donošenje) odluke;

organizacija rada na implementaciji rješenja – povratna informacija

Klasifikacija upravljačkih odluka

U zavisnosti od osnova za donošenje odluka, postoje:

intuitivna rješenja;
odluke zasnovane na presudama;
racionalne odluke.

Intuitivna rješenja.Čisto intuitivna odluka je izbor napravljen samo na osnovu osjećaja da je ispravan. Donosilac odluke ne odmjerava svjesno prednosti i nedostatke svake alternative i ne mora čak ni da razumije situaciju. To je samo osoba koja bira. Ono što nazivamo uvidom ili "šestim čulom" su intuitivne odluke. Stručnjak za menadžment Peter Schoederbeck ističe da „iako povećane informacije o nekom pitanju mogu uvelike pomoći srednjim menadžerima u donošenju odluka, oni na vrhu se i dalje moraju oslanjati na intuitivne prosudbe. Štaviše, kompjuteri omogućavaju menadžmentu da posveti više pažnje podacima bez zamjene dugotrajnog menadžerskog intuitivnog znanja.”

Odluke na osnovu presude. Takve odluke ponekad izgledaju intuitivno jer njihova logika nije očigledna. Odluka zasnovana na prosudbi je izbor vođen znanjem ili iskustvom. Osoba koristi znanje o tome šta se ranije dogodilo u sličnim situacijama da predvidi ishod alternativnih izbora u postojećoj situaciji. Koristeći se zdravim razumom, on bira alternativu koja je donijela uspjeh u prošlosti. Međutim, zdrav razum je rijedak među ljudima, pa i ovaj način odlučivanja nije baš pouzdan, iako plijeni svojom brzinom i jeftinošću.

Kada, na primjer, napravite izbor da li ćete studirati program menadžmenta ili studijski program računovodstvo, vjerovatno ćete donijeti odluku na osnovu prosuđivanja na osnovu vašeg iskustva na uvodnim kursevima iz svakog predmeta.

Rasuđivanje kao osnova za donošenje upravljačkih odluka je korisno jer su mnoge situacije u organizacijama podložne čestim osvajanjima. U ovom slučaju, prethodno donesena odluka može ponovo raditi ništa lošije nego prije, što je glavna prednost programiranih odluka.

Još jedna slabost je što se presuda ne može povezati sa situacijom koja se ranije nije dogodila, pa stoga jednostavno nema iskustva u njenom rješavanju. Osim toga, ovim pristupom menadžer teži da djeluje prvenstveno u onim pravcima koji su mu poznati, zbog čega rizikuje da propusti dobar rezultat u drugom području, svjesno ili nesvjesno odbijajući da ga napadne.

Racionalna rješenja baziran na metodama ekonomske analize, opravdanosti i optimizacije.

U zavisnosti od lične karakteristike Menadžer koji donosi odluku obično se razlikuje:

uravnotežene odluke;
I impulsivne odluke;
inertne otopine;
rizične odluke;
pažljive odluke.

Balanced Solutions prihvaćeni od menadžera koji su pažljivi i kritični prema svojim postupcima, iznose hipoteze i njihovo testiranje. Obično imaju početnu ideju formulisanu prije donošenja odluke.

Impulzivne odluke, čiji autori lako generišu širok spektar ideja u neograničenim količinama, ali nisu u stanju da ih pravilno testiraju, razjasne i procene. Stoga se odluke pokazuju nedovoljno utemeljenim i pouzdanim, donose se „odjednom“, „u trzajima“.

Inertna rješenja postanu rezultat pažljive pretrage. U njima, naprotiv, kontrolne i razjašnjavajuće radnje prevladavaju nad generiranjem ideja, pa je u takvim odlukama teško otkriti originalnost, briljantnost i inovativnost.

Rizične odluke Razlikuju se od impulzivnih po tome što njihovi autori ne moraju pažljivo potkrepljivati svoje hipoteze i, ako su sigurni u sebe, možda se ne boje opasnosti.

Pažljive odluke koju karakteriše detaljna menadžerska procena svih opcija i hiperkritičan pristup poslovanju. Čak se manje razlikuju po novosti i originalnosti od inertnih.

Vrste odluka koje zavise od ličnih karakteristika menadžera karakteristične su uglavnom u procesu operativnog upravljanja osobljem.

Za strateško i taktičko upravljanje u bilo kom podsistemu sistema upravljanja, racionalne odluke se donose na osnovu metoda ekonomske analize, opravdanja i optimizacije.

U zavisnosti od stepena preliminarne formalizacije, razlikuju se:

programirane odluke;
neprogramirane odluke.

Programirano rješenje je rezultat implementacije određenog niza koraka ili radnji. Tipično, broj mogućih alternativa je ograničen i izbori moraju biti napravljeni u okviru smjernica koje daje organizacija.

Na primjer, šef odjela nabave nekih proizvodno udruženje pri izradi rasporeda nabavke sirovina i materijala može se zasnivati na formuli koja zahtijeva određeni odnos između planiranog obima proizvodnje i broja sirovina i materijala po jedinici proizvodnje gotovih proizvoda. Ako je budžetom predviđeno da će proizvodnja jedinice proizvodnje koštati2 kg repromaterijala i materijala, tada se odluka donosi automatski - planirani obim proizvodnje je 1000 komada, stoga je potrebno nabaviti 2.000 kg sirovina.

Slično, ako od šefa odjel za finansije potrebno da se višak novca uloži u potvrde o depozitu, municipalne obveznice ili obične akcije, u zavisnosti od toga koji u datom trenutku daje najveći prinos na uloženi kapital, izbor se utvrđuje rezultatima jednostavnog obračuna za svaku opciju i određivanjem najprofitabilniji.

Programiranje se može smatrati važnom pomoći u donošenju efektivnih upravljačkih odluka. Definiranjem kakva bi odluka trebala biti, menadžment smanjuje vjerovatnoću greške. Ovo također štedi vrijeme jer podređeni ne moraju razvijati novu ispravnu proceduru svaki put kada se pojavi neka situacija.

Nije iznenađujuće da menadžment često programira rješenja za situacije koje se ponavljaju s određenom regularnošću.

Za menadžera je veoma važno da ima povjerenje da je postupak donošenja odluka, zapravo, ispravan i poželjan. Očigledno, ako programirana procedura postane neispravna i nepoželjna, odluke donesene kroz nju će biti neefikasne, a menadžment će izgubiti poštovanje svojih zaposlenih i onih izvan organizacije koji su pogođeni donesenim odlukama. Štaviše, u najviši stepen Preporučljivo je prenijeti obrazloženje za metodologiju za donošenje programiranih odluka onima koji koriste ovu metodologiju, umjesto da je jednostavno ponudite na korištenje. Neodgovaranje na pitanja koja počinju sa „zašto“ u vezi sa postupkom odlučivanja često stvara napetost i ogorčenost među ljudima koji moraju da primene proceduru. Efikasna razmjena informacija poboljšava efikasnost donošenja odluka.

Neprogramirana rješenja. Odluke ovog tipa potrebne su u situacijama koje su donekle nove, interno nestrukturirane ili uključuju nepoznate faktore. Budući da je nemoguće unaprijed sastaviti određeni redoslijed potrebnih koraka, menadžer mora razviti proceduru donošenja odluka. Sljedeće vrste rješenja mogu se klasificirati kao neprogramirana:

koji bi trebali biti ciljevi organizacije;
kako poboljšati proizvode;
kako poboljšati strukturu upravljačke jedinice;
Kako povećati motivaciju podređenih.

U svakoj od ovih situacija (kao što je to najčešće slučaj kod neprogramiranih rješenja), pravi uzrok problema može biti bilo koji od faktora. Istovremeno, menadžer ima mnogo opcija za izbor.

U praksi se ispostavi da je nekoliko upravljačkih odluka programirano ili neprogramirano u svom čistom obliku.

Najvjerovatnije su to ekstremni odrazi nekog spektra iu slučaju svakodnevnih i fundamentalnih odluka. Gotovo sve odluke završe negdje između krajnosti.

Zahtjevi za rješenja

minimalni broj podešavanja;
ravnoteža prava i odgovornosti rukovodioca koji odlučuje - odgovornost mora biti jednaka njegovim ovlašćenjima;
jedinstvo komandovanja - odluka (ili naredba) mora doći od neposrednog rukovodioca. U praksi, to znači da nadređeni rukovodilac ne treba da naređuje „preko glave“ podređenom rukovodiocu;
stroga odgovornost - odluke uprave ne bi trebale biti u suprotnosti jedna s drugom;
valjanost – odluka menadžmenta se mora donijeti na osnovu pouzdane informacije o stanju objekta, uzimajući u obzir trendove njegovog razvoja;
konkretnost;
ovlaštenje - upravljačku odluku mora donijeti organ ili lice koje ima pravo da je donese;
pravovremenost – odluka menadžmenta mora biti blagovremena, jer kašnjenje u odluci naglo smanjuje efikasnost upravljanja.

Uslovi za kvalitetno rešenje

primjena naučnih upravljačkih pristupa u razvoju upravljačkih rješenja;
proučavanje uticaja ekonomskih zakona na efektivnost upravljačkih odluka;
pružanje donosiocu odluka kvalitetnih informacija koje karakterišu parametre "izlaz", "ulaz", " spoljašnje okruženje"i "proces" sistema razvoja rješenja;
primjena metoda funkcionalne analize troškova, predviđanja, modeliranja i ekonomska opravdanost svaka odluka;
strukturiranje problema i građenje stabla ciljeva;
osiguranje uporedivosti (uporedivosti) opcija rješenja;
osiguravanje višestrukih rješenja;
pravosnažnost odluke;
automatizacija procesa prikupljanja i obrade informacija, procesa razvoja i implementacije rješenja;
razvoj i rad sistema odgovornosti i motivacije za kvalitetna i efikasna rješenja;
prisustvo mehanizma za implementaciju rješenja.

Rješenje se smatra efikasnim ako:

1. Dolazi iz realnih ciljeva.

2. Za njegovu implementaciju postoji potrebno vrijeme i potrebni resursi.

3. Može se implementirati u specifičnim uslovima organizacije.

4. Predviđene su nepredviđene i vanredne situacije.

5. Ne provocira konfliktne situacije i stres.

6. Predviđaju se promjene u poslovnom i pozadinskom okruženju.

7. Omogućava praćenje izvršenja.

Jedan od bitnih faktora koji utiču na kvalitet upravljačkih odluka je i broj upravljačkih nivoa u organizaciji, čije povećanje dovodi do izobličenja informacija prilikom pripreme odluke, iskrivljavanja naredbi koje dolaze od subjekta upravljanja, te povećava tromost upravljanja. organizaciju. Isti faktor doprinosi kašnjenju informacija koje prima subjekt odluke. To određuje stalnu želju da se smanji broj nivoa upravljanja u organizaciji.

Ozbiljan problem vezan za efektivnost upravljačkih odluka je i problem implementacije ovih odluka. Do trećine svih upravljačkih odluka ne postižu svoje ciljeve zbog niske kulture učinka. U našim i stranim zemljama, sociolozi iz različitih škola posvećuju veliku pažnju unapređenju discipline rada, uključujući obične zaposlene u razvijanju rješenja, motiviranju takvih aktivnosti, gajenju „zaštitnog patriotizma“ i stimulisanju samoupravljanja.

Nivoi odlučivanja

Razlike koje postoje u vrstama odluka i razlike u težini problema koje treba riješiti određuju nivo donošenja odluka.

M. Woodcock i D. Francis identificiraju četiri nivoa donošenja odluka, od kojih svaki zahtijeva određene upravljačke vještine: rutinski, selektivni, prilagodljivi, inovativni.

Prvi nivo je rutina. Odluke koje se donose na ovom nivou su obične rutinske odluke. Menadžer po pravilu ima poseban program kako prepoznati situaciju i koju odluku donijeti. U ovom slučaju, menadžer se ponaša kao kompjuter. Njegova funkcija je da „osjeti“ i identificira situaciju, a zatim preuzme odgovornost za pokretanje određenih radnji. Vođa mora imati instinkt, ispravno tumačiti postojeće instrukcije za određenu situaciju, ponašati se logično, prihvatiti ispravne odluke, budite odlučni, osigurajte efikasnu akciju u pravo vrijeme. Ovaj nivo ne zahtijeva kreativan pristup, jer su sve radnje i procedure unaprijed propisane.

Drugi nivo je selektivan. Ovaj nivo već zahtijeva inicijativu i slobodu djelovanja, ali samo u određenim granicama. Ispred menadžera je čitav krug moguća rješenja, a njegov zadatak je da procijeni prednosti ovakvih rješenja i da iz niza dobro uspostavljenih alternativnih skupova akcija odabere one koje najbolje odgovaraju datom problemu. Uspeh i efektivnost zavise od sposobnosti menadžera da izabere pravac delovanja.

Treći nivo je adaptacija. Menadžer mora smisliti rješenje koje može biti potpuno novo. Menadžer ima određeni skup dokazanih mogućnosti i neke nove ideje. Samo lična inicijativa i sposobnost da se napravi proboj u nepoznato mogu odrediti uspjeh menadžera.

Četvrti nivo, najteži, je inovativan. Najsloženiji problemi se rješavaju na ovom nivou. Potreban je potpuno novi pristup od strane menadžera. Ovo može uključivati pronalaženje rješenja za problem koji je prethodno bio slabo shvaćen ili koji zahtijeva nove ideje i metode za rješavanje. Lider mora biti sposoban pronaći načine da razumije potpuno neočekivane i nepredvidive probleme, da razvije vještinu i sposobnost razmišljanja na nove načine. Najsavremeniji i najteži problemi mogu zahtijevati stvaranje nove grane nauke ili tehnologije za rješavanje.

Optimizacija upravljačkih odluka

Najčešće metode za optimizaciju upravljačkih odluka su:

matematičko modeliranje;
način stručnih procjena;
metoda brainstorminga ( brainstorming);
teorija igara.

Matematičko modeliranje koristi se u slučajevima kada se upravljačka odluka donosi na osnovu opsežnih digitalnih informacija koje se lako mogu formalizirati. Široka upotreba matematičkih modela omogućava kvantitativno okarakteriziranje problema i pronalaženje optimalnog rješenja.

Glavne faze optimizacije upravljačke odluke pomoću matematičkih metoda su:

Izjava o problemu.

Izbor kriterijuma efikasnosti, koji se mora nedvosmisleno izraziti, na primer, određenim brojem, i odražavati stepen usklađenosti rezultata rešenja sa postavljenim ciljem.

Analiza i mjerenje varijabli (faktora) koji utiču na vrijednost kriterija efektivnosti.

Konstrukcija matematičkog modela.

Matematičko rješenje modela.

Logička i eksperimentalna verifikacija modela i rešenja dobijenog uz pomoć njega.

Metode stručne procjene koriste se u slučajevima kada se problem u potpunosti ili djelomično ne može formalizirati i ne može riješiti matematičkim metodama.

Metoda stručnih procjena je proučavanje složenih posebnih pitanja u fazi izrade upravljačke odluke od strane osoba sa posebnim znanjem i iskustvom u cilju dobijanja zaključaka, mišljenja, preporuka i procjena. Stručno mišljenje se sastavlja u obliku dokumenta koji bilježi tok istraživanja i njegove rezultate. U uvodu se navodi: ko, gde, kada i u vezi sa čime organizuje i sprovodi ispitivanje. Zatim se evidentira predmet ispitivanja, metode koje su korištene za istraživanje i podaci dobiveni kao rezultat studije. Završni dio sadrži zaključke, preporuke i praktične mjere koje su predložili stručnjaci.

Najefikasnija upotreba metode ekspertskih procjena je kada se analiziraju složeni procesi koji imaju uglavnom kvalitativne karakteristike, kada se predviđaju razvojni trendovi. sistem trgovanja, prilikom evaluacije alternativnih rješenja.

Brainstorming metoda(brainstorming) se koristi u slučajevima kada postoji minimum informacija o problemu koji se rješava i određen je kratak rok za njegovo rješavanje. Zatim se pozivaju stručnjaci koji se odnose na ovaj problem, oni su pozvani da učestvuju u prisilnoj raspravi o njegovom rješavanju. U ovom slučaju strogo se poštuju sljedeća pravila:

svi redom govore;

govore samo kada mogu ponuditi novu ideju;

izjave se ne kritikuju niti osuđuju;

sve ponude se snimaju.

Obično vam ova metoda omogućava brzo i ispravno rješavanje nastalog problema.

Varijacija metode brainstorminga je mišljenje žirija. Suština ove metode je da su stručnjaci iz različitih područja djelovanja uključeni u raspravu o problemu i međusobnu interakciju. Na primjer, menadžeri proizvodnog, komercijalnog i financijskog odjela kompanije uključeni su u odluku o izdavanju novog proizvoda. Upotreba ove metode pomaže u stvaranju novih ideja i alternativa.

Jedan od metoda za optimizaciju upravljačkih odluka u uslovima tržišnu konkurenciju je upotreba metoda koje se koriste u teorija igara, čija je suština modeliranje uticaja odluke na konkurente. Na primjer, ako, koristeći teoriju igara, menadžment trgovačke firme zaključi da ako konkurenti podižu cijene robe, onda bi moglo biti preporučljivo odustati od odluke o povećanju cijena kako bi se izbjeglo biti u nepovoljnom položaju kod konkurencije.

Metode za optimizaciju upravljačkih odluka mogu se međusobno nadopunjavati i koristiti sveobuhvatno pri razvoju važnih upravljačkih odluka.

Izbor metoda za optimizaciju upravljačkih odluka uvelike zavisi od informatička podrška menadžment.

Mnoge japanske kompanije su koristile Ringisei sistem donošenja odluka u jednom ili drugom stepenu, pružajući dubinsku razradu i koordinaciju odluka.

Klasični „ringisei“ postupak predviđao je ponovno odobravanje pripremljene odluke na više nivoa menadžmenta, počevši od običnih službenika (jednom od njih je povjereno sastavljanje preliminarnog nacrta odluke) pa do viših menadžera koji odobravaju donesenu odluku. sve faze odobrenja. Koordinacija uključuje konsultacije na nivou redovnih službenika različitih odjela (obavlja ih službenik zadužen za pripremu prednacrta odluke), na nivou šefova odjela i drugih odjela (sprovode se u vidu cirkulacije nacrta odluke). odluka među svim odjeljenjima koja se odnose na ovu problematiku), a zatim više rukovodilaca visokog ranga - zamjenika i načelnika odjeljenja ili odjeljenja. Do kraja opticaja, ispostavilo se da je nacrt dokumenta overen ličnim pečatima desetina pretpostavljenih različitih rangova. Ukoliko dođe do neslaganja tokom pripreme odluke, na jednom ili drugom nivou održavaju se konsultativni sastanci menadžera na odgovarajućem nivou na kojima se razvija usaglašen stav. Ova praksa pripreme odluka je prilično složena i dugotrajna, ali najviše Japanske korporacije Oni idu u takvo usporavanje u donošenju odluka, računajući na to da procedura „ringisei“, koja osigurava koordinaciju akcija u fazi donošenja odluka, olakšava koordinaciju njihove naknadne implementacije.

Sistem ima bezuslovne prednosti. Međutim, nije bez nekih nedostataka. Smatra se da procedura treba da obezbedi priliv novih ideja i slobodu mišljenja prilikom donošenja odluka. Ali to se ne dešava uvek. Ponekad se, u uslovima stroge hijerarhije i poštovanja nadređenih, takav proces svodi na pokušaje podređenih da predvide mišljenje menadžera, a ne na promociju njihovog nezavisnog gledišta. U ovom obliku, “ringisei” sistem se često pretvarao u složen i ne uvijek koristan mehanizam, oduzimajući mnogo vremena menadžerima i zaposlenicima različitih rangova za koordinaciju odluka.

Zbog toga dolazi do postepenog smanjenja sfere uticaja Ringisei metode odlučivanja. To je zbog brojnih razloga, uključujući široku upotrebu metoda planiranja i izrade budžeta u japanskim firmama (zbog toga nema potrebe da se odluke o mnogim pitanjima donose tradicionalnom metodom). S obzirom da dugoročno planiranje koristi, prema dostupnim podacima, 83% japanskih firmi, razmjeri takvih promjena su prilično uočljivi. 63% japanskih firmi ima povećana ovlaštenja pojedinci o donošenju odluka, što je opet dovelo do smanjenja obima „ringiseja“. Do 1974. godine, 4% japanskih kompanija je u potpunosti eliminisalo ringisei sistem.

Racionalna rješenja su oni koji su opravdani kroz objektivan analitički proces. Imaju određene faze.

1) Dijagnoza problema. Ovo je prvi korak, tj. to je definicija ili dijagnoza problema. Problem je situacija kada se zacrtani ciljevi ne ostvaruju.

Teško je u potpunosti definisati problem jer su svi dijelovi organizacije međusobno povezani. Kako se kaže, ispravan problem je pola rješavanja, ali to je teško primijeniti na organizacijske odluke. Kao rezultat toga, dijagnosticiranje problema često postaje sama po sebi procedura u više koraka, s donošenjem međuodluka.

Prva faza u dijagnosticiranju složenog problema je svijest i prepoznavanje simptoma poteškoća . Koncept "simptoma" se ovdje koristi u potpuno medicinskom smislu. Neki uobičajeni simptomi bolesne organizacije su nizak profit, prodaja, produktivnost i kvalitet, preveliki troškovi, brojni sukobi u organizaciji i velika fluktuacija zaposlenih. Međutim, baš kao glavobolja može biti simptom prekomjernog rada ili tumora na mozgu, uobičajeni simptom kao što je niska profitabilnost uzrokovan je mnogim faktorima. Stoga je općenito preporučljivo izbjegavati poduzimanje trenutnih radnji za rješavanje simptoma, kao što neki menadžeri obično rade. Menadžer mora ući duboko u suštinu stvari kako bi identifikovao razloge neefikasnosti organizacije. Česta greška nekih menadžera je navika da grde radnike zbog niske produktivnosti i profita: menadžeri ne vide druge mogući razlozi npr. uticaj materijalnih troškova i režijskih troškova, itd. Kao rezultat toga, kompanije nepotrebno ulažu u planove produktivnosti i otpuštaju radnike.

Da bi se identifikovali uzroci problema, potrebno je prikupiti i analizirati potrebne interne i eksterne (u odnosu na organizaciju) informacije. Takve informacije se mogu prikupiti na osnovu formalnih metoda, koristeći, na primjer, analizu tržišta izvan organizacije, a unutar nje - kompjutersku analizu finansijskih izvještaja, intervjuisanje, pozivanje konsultanata za upravljanje ili anketiranje zaposlenih. Informacije se mogu prikupljati i neformalno razgovorom o situaciji i ličnim zapažanjima.

Međutim, povećanje količine informacija ne mora nužno poboljšati kvalitet odluke. Stoga je tokom posmatranja važno prepoznati razlike između relevantnih i nebitnih informacija i biti u stanju odvojiti jednu od druge. Relevantno informacija je podatak koji se odnosi samo na konkretan problem, osobu, svrhu i vremenski period.

2) Formulacija ograničenja i kriterijuma odlučivanja. Kada menadžer dijagnosticira problem kako bi donio odluku, on mora biti svjestan šta se tačno može učiniti po tom pitanju. Ograničenja korektivnih radnji ograničavaju mogućnosti donošenja odluka.

Neka uobičajena ograničenja su neadekvatnost sredstava; nedovoljan broj zaposlenih sa potrebnim kvalifikacijama i iskustvom; nemogućnost kupovine resursa po razumnim cijenama; potreba za tehnologijom koja još nije razvijena ili je preskupa; izuzetno intenzivna konkurencija; zakone i etička razmatranja. Po pravilu, za velika organizacija ima manje ograničenja nego za one koji su manji ili ih savladavaju mnoge poteškoće.

Značajno ograničenje svih upravljačkih odluka, iako se ponekad može potpuno izbjeći, je sužavanje ovlasti svih članova organizacije koje odredi najviši menadžment.

Pored identifikacije ograničenja, menadžer treba da odredi standarde prema kojima će se procjenjivati alternativni izbori. Ovi standardi se obično nazivaju kriterijima odlučivanja. Na primjer, kada se odlučite za kupovinu automobila, možete se fokusirati na kriterije cijene - ne više od 10 hiljada dolara, efikasnost - najmanje 20 km po litri benzina, kapacitet - pet odraslih osoba u isto vrijeme, atraktivnost i dobre karakteristike u smislu usluge.

3) Definisanje alternativa– formulisanje skupa alternativnih rješenja problema. Mora se imati na umu da razmatranje vrlo velikog broja alternativa, čak i ako su sve realne, često dovodi do zabune. Stoga menadžer obično ograničava broj izbora za ozbiljno razmatranje na samo nekoliko alternativa koje se čine najpoželjnijim.

Lideri razumiju da je pronalaženje optimalnog rješenja dugotrajno, skupo ili teško. Umjesto toga, oni biraju rješenje koje će riješiti problem.

Mogućnost nedjelovanja se također može smatrati alternativom.

Ako se vratimo na naš primjer s automobilom, sada ste suočeni s izborom između nekoliko modela za koje mislite da ispunjavaju vaše kriterije. Nakon što odaberete alternative, morate ih procijeniti.

4) Evaluacija alternativa. Istraživanja pokazuju da se i kvantitet i kvalitet alternativnih ideja povećava kada se početno generiranje ideje odvoji od evaluacije konačne ideje. To znači da tek nakon što sastavite listu svih ideja treba da počnete da procjenjujete svaku alternativu.

U ovoj fazi mogu nastati poteškoće, jer je nemoguće upoređivati stvari ako nisu iste vrste.

U primjeru automobila, svi kriteriji se mogu izraziti u bodovima na skali od 1 do 5 u odnosu na faktore i kvantitativne i kvalitativne prirode. Najjeftiniji automobil će dobiti ocjenu 5, a najskuplji - 1 bod, itd., uključujući efikasnost i druge zahtjeve. Vjerovatno je da su neki od ovih kriterija važniji od drugih. Na primjer, vizualnu privlačnost možete smatrati dvostruko važnijom od cijene. Ako je tako, trebali biste "odvagati" svoj izbor množenjem ocjene vizualne privlačnosti sa 2. Isto tako, ako je vaša vrijednost upotrebljivosti samo 2/3 cijene, trebali biste pomnožiti ocjenu upotrebljivosti sa 2/3. Nakon što ste prošli svaki kriterij kroz ovu proceduru, trebali biste sabrati rezultate za svaki model. Automobil koji ukupna ocjena najveći rezultat će biti vaš očigledan izbor.

5) Odabir alternative. Ako je problem ispravno definiran, a alternativna rješenja pažljivo odvagnuta i procijenjena, izbor, odnosno donošenje odluke je relativno jednostavan. Međutim, ako je problem složen i moraju se uzeti u obzir mnogi kompromisi, ili ako su informacije i analize subjektivne, može se dogoditi da nema alternative najbolji izbor. U ovom slučaju, dobra prosudba i iskustvo igraju glavnu ulogu.

Iako je za menadžera idealno da postigne optimalno rešenje, menadžer u praksi tako nešto po pravilu i ne sanja. Istraživač Herbert Simon ističe da kada rješava problem, menadžer ima tendenciju da se uključi u ono što on naziva "zadovoljavajuće" umjesto "maksimizirajuće" ponašanje.

6) Implementacija. Proces rješavanja problema ne završava se odabirom alternative. Da bi se riješio problem ili iskoristila prilika, rješenje mora biti implementirano. Prepoznavanje rješenja, međutim, rijetko je automatsko, čak i ako je očito dobro.

Češće je lider primoran da druge ljude u organizaciji uvjerava u ispravnost svog gledišta, a pristup poput „ja sam šef, ti si budala“ danas, u svijetu obrazovanih ljudi, kao pravilo, ne radi.

Šanse za efikasnu implementaciju značajno se povećavaju kada ljudi koji su uključeni imaju doprinos u odluci i istinski vjeruju u ono što rade. Međutim, postoje situacije kada učešće zaposlenih u donošenju odluka neće biti efikasno u svakoj situaciji.

7) Povratne informacije . Druga faza koja je uključena u proces donošenja upravljačke odluke i počinje nakon što je odluka stupila na snagu je uspostavljanje povratnih informacija. Povratne informacije, tj. Prijem podataka o tome šta se dešavalo prije i nakon implementacije odluke omogućava menadžeru da to prilagodi dok organizacija još nije pretrpjela značajnu štetu.

Naš razmatranje faza racionalnog rješavanja problema treba da služi kao preporuke koje mogu pomoći u donošenju boljih odluka kao preporuke.