Dakle, da biste doveli do promjena u organizaciji, možete stvoriti tim. Da biste stvorili tim, morate znati kako se on stvara i formira. Morate odabrati pravi način za stvaranje tima. Stvaranje tima samo po sebi nije dovoljan uslov za promjene. Tim mora djelovati efikasno – to je ključ uspjeha implementacije promjena, a praćenje i poboljšanje efikasnosti je zadatak menadžera i menadžera.

Naredbe su najefikasnije u sljedećim slučajevima:

• - razvijanje strategija u uslovima visoke ekološke nesigurnosti;
• - nedorečenost i višestrukost kriterijuma za odabir strateških opcija;
• - istovremena implementacija više strategija;
• - potreba za koordinacijom složen posao;
• - širok spektar stručnih mišljenja u vezi sa procjenom strateških alternativa;
• - sukob interesa zainteresovanih strana;
• - visok stepen otpornosti na strateške promjene.

Iz opštih pretpostavki jasno je da što je zadatak neizvesniji, timski pristup je efikasniji, posebno u slučajevima kada se moraju ispuniti različiti zahtevi zainteresovanih strana. To je očito, na primjer, kada se razvija politika tehnoloških inovacija, kada se izbor između alternativnih razvojnih opcija vrši na osnovu detaljnog proučavanja različitih podataka. U ovom slučaju ne postoji uvijek dovoljno činjenica za utvrđivanje konačne politike ili strategije za inovacije, podršku i razvoj, pa se pri donošenju odluke uzimaju u obzir mišljenja i lični stavovi uključenih strana. Ako stručnost ne dozvoljava postizanje potrebnog rješenja problema, onda se kao rezultat timskog rada mogu pronaći kompromisi između alternativnih perspektiva i legitimnih interesa strana.

Uslovi pod kojima timski rad možda neće biti efikasan su:

• - timovi mogu razviti rješenja koja odgovaraju svima umjesto optimalnih rješenja problema;
• - odluke mogu zavisiti od nivoa inovativnog razmišljanja članova tima;
• - timski rad možda neće biti praktičan u slučajevima kada je vrijeme za odabir rješenja ograničeno.

Timska efektivnost- ovo je stepen u kojem tim ostvaruje svoje ciljeve, koliko je tim blizu njihovom ostvarenju.

Ukupni učinak u organizacijama je teško izmjeriti, a mnogi menadžeri imaju poteškoća u procjeni učinka jer se ove metode oslanjaju na mjerenje karakteristika koje se ne mogu kvantificirati.

Glavni razlozi smanjenja efikasnosti tima mogu se utvrditi činjenicom da kada se rješenja problema utvrđuju u procesu zajedničke rasprave, ekstremna rješenja, uključujući, moguće, i optimalna rješenja, vjerovatno će biti isključena.

Rezultat timskog rada određen je stepenom progresivnosti tima u njegovom sastavu, normama i vrijednosnim orijentacijama. Tim koji daje prednost duhu izuma i originalnosti teži da bude inovativan. Inovativni tip ponašanja organizacije je važna prednost u konkurenciji, njen resurs je praktično neiscrpan. Ako se cjenovna konkurencija suočava sa brojnim ograničenjima kako od strane države tako i od strane poslovnih udruženja, onda su mogućnosti nuđenja novih proizvoda i usluga i promjene njihovog kvaliteta stalno potpomognute dostignućima naučnika, inženjera, menadžera i nestandardnom mentalnom aktivnošću nadarenih stručnjaka. u raznim oblastima znanja.

Za izradu timske odluke potrebno je više vremena nego za donošenje individualne, jer se pretpostavljaju međusobni kontakti i konsenzus oko odluke koja se donosi.

Postoje tri glavna faktora za efikasan timski učinak. To uključuje:

• - zadovoljavanje individualnih potreba članova tima;
• - uspješna interakcija u timu;
• - rješavanje problema dodijeljenih timu.

Ovi elementi su međusobno zavisni. Na primjer, lično zadovoljstvo ne zavisi samo od uspješnog rješavanja zadataka, već i od kvaliteta odnosa u timu, kao i od društvenih aspekata timskog rada. Visoki nivoi kohezije mogu poboljšati efikasnost cijele organizacije. Visoko kohezivni timovi imaju manje problema u komunikaciji, manje nesporazuma, napetosti, neprijateljstva i nepovjerenja i produktivniji su od nekohezivnih timova. Međutim, negativna posljedica visoke kohezije je jednoglasnost tima.

Efikasnost tima za strateške promjene zavisi od toga sledeće vrste radi:

• - upravljanje kvantitativnim sastavom tima;
• - upravljanje funkcionalnim odgovornostima članova tima;
• - raspodjela funkcionalnih i timskih uloga.

Upravljanjem ovim tipovima timskog rada moguće je pratiti efektivnost timskog rada, povećanje efektivnosti i postizanje uspjeha u implementaciji projekata promjena.

Od opšte ideje Jasno je da će efektivnost vrlo malih i veoma velikih timova biti manja nego kada se postigne određeni optimalan broj, iako je opravdana želja da se i smanji broj članova tima i poveća. U prvom slučaju se povećava brzina intrakomijalne komunikacije, a samim tim i brzina izvršavanja zadatka. U drugom, uključivanje više stručnjaka u tim će osigurati povećanje kvaliteta zadatka. Bilo bi preporučljivo imati tim što manji po veličini, ali dovoljan da osigura da kompetentnost njegovih članova ispunjava zahtjeve zadatka.

Učinkovitost tima u velikoj mjeri je određena ličnim kvalitetima njegovih članova i odnosima među njima. Svako mora biti spreman da sve svoje sposobnosti, iskustvo i znanje posveti rješavanju timskog problema.

Nivo kompetentnosti, koji uključuje znanja, razumijevanje, vještine i lične kvalitete koje članovi tima moraju posjedovati, određen je zadacima i metodama ostvarivanja cilja.

Neophodno je što češće procjenjivati ​​odnos između performansi tima i zahtjeva kompetencije kako bi se otkrilo mogući problemi i izvršiti potrebna preuređenja, organizovati obuku itd.

Efikasan tim se može okarakterisati i opšteprihvaćenim kriterijumima za efektivnost bilo koje organizacione strukture, ali postoje specifične karakteristike koje su jedinstvene za tim. Efikasnost se razlikuje od pozicija profesionalna aktivnost o projektu i organizacionoj i psihološkoj klimi aktivnosti.

Profesionalno, efikasnost je, prije svega, fokus cijelog tima na konačni rezultat, inicijativa i kreativan pristup rješavanju problema. Visoke performanse i fokus na najbolja opcija rješenja, aktivna i zainteresirana diskusija o nastalim problemima dopunjuju njegove karakteristike.

Sa stanovišta organizacione i psihološke klime, tim se može nazvati efikasnim u kojem:

• - neformalna atmosfera;
• - zadatak je dobro shvaćen i prihvaćen;
• - njeni članovi slušaju jedni druge;
• - raspravljaju o zadacima u kojima učestvuju svi članovi;
• - članovi izražavaju svoje ideje i osjećaje;
• - sukobi i neslaganja su prisutni, ali su izraženi i usredsređeni na ideje i metode, a ne na ličnosti;
• - njeni članovi su svjesni šta rade, odluka je zasnovana na konsenzusu, a ne na većini glasova.

Kada su ovi uslovi ispunjeni, tim ne samo da uspješno ostvaruje svoju misiju, već i zadovoljava lične i međuljudske potrebe svojih članova.

Model procesa formiranja tima (slika 21) uključuje opis karakteristika zadatka, strukture rada, individualnih karakteristika, karakteristika tima, timskih procesa, procesa formiranja tima, promjena tima, timskih aktivnosti i individualnih promjena.

Neposredni rezultat je završen projekat sa planiranim karakteristikama kao indikatorom aktivnosti tima. Postoje i drugi ishodi unutar tima koji mogu uključivati ​​promjene tima (na primjer, pojavu novih normi) i individualne promene(na primjer, sticanje novih znanja, vještina, sposobnosti), što zauzvrat može uticati na poboljšanje rada tima.

Faktori timske efikasnosti

Postoji niz faktora koji najjače utiču na uspjeh tima.

• 1. Vođa tima mora zauzeti prilično visoku poziciju u timu (u nekim slučajevima on možda nije formalni vođa, već predsjedavajući). Njegove karakteristike su slične ulozi koordinatora.
• 2. Uspješnom timu je potreban dobar generator ideja. Ako postoji više od jedne takve osobe, onda se vjerovatnoća uspjeha za cijeli tim smanjuje, jer će početi konkurencija i kritike.
• 3. Dobra distribucija intelektualnih sposobnosti. Tim mora imati najmanje dvoje pametnih ljudi koji mogu stimulirati jedni druge. Neki članovi tima mogu biti prosječne (ili više) inteligencije - njihova nesposobnost da se takmiče s pametnijim kolegama natjerat će ih da traže alternativne uloge, u čemu mogu i uspjeti. Sve u svemu, tim će imati širu paletu prednosti.
• 4. Razne lične karakteristike koje vam omogućavaju da u potpunosti prihvatite uloge u timu. Tim koji može raspodijeliti većinu ili sve uloge u timu među svojim članovima će raditi bolje od ostalih. U takvoj situaciji neće biti samo manje trvenja, već i veće šanse da svi dobiju ulogu koja mu je potrebna.
• 5. Dobra kombinacija između odnosa i odgovornosti članova tima. U najuspješnijim timovima, funkcionalne odgovornosti učesnika uklapaju se u sistem koji im je inherentan međuljudskim odnosima.
• 6. Prepoznavanje timskih neravnoteža i sposobnost ispravljanja. Tim koji prepoznaje svoje izazove i spreman je da se prilagodi ili promijeni svoje uloge kako bi na najbolji način iskoristio svoje osobine ili kompenzirao svoje slabosti u povoljnoj je poziciji.

Najbolji sastav tima će varirati ovisno o zadatku. Čak i u malom timu, neophodno je imati većinu timskih uloga. Svako može preuzeti barem jednu sporednu ulogu.

Kako poboljšati efikasnost tima?

U praksi se često javlja situacija kada nije moguće izabrati tim. U ovom slučaju treba koristiti ono što imate. Menadžer ima nekoliko načina da poboljša učinak grupe.

Restrukturiranje. Ovo može biti način da dva ili više članova tima razmijene uloge ili veći dio posla. Ako im to daje ulogu u kojoj će vjerovatno biti uspješniji, vjerovatnije je da će pozdraviti promjenu.

Preraspodijelite odgovornosti. Odredite koje zadatke svaki član tima voli. Zatim razmotrite mogućnost njihove preraspodjele. Ovo se razlikuje od potpune razmjene odgovornosti.

Odvojite sukobljene članove tima. Podijelite tim u nekoliko manjih grupa, od kojih će svaka biti odgovorna za različite projekte.

Zaposlite novog radnika. Ovo nije uvijek opcija, ali ako se ukaže prilika, važno je unajmiti dobrog predstavnika vrste koja vam je potrebna.

Kako prepoznati lidera?

Prepoznavanje potencijalnog lidera moguće je samo za osobu koja i sama ima liderske kvalitete.

Mikelanđelov odgovor na pitanje kako je uspeo da stvori tako briljantno delo kao što je Davidova statua ostao je u istoriji.

Rekao je da je skulptura oduvijek bila u ovom kamenu, ostalo je samo da se odsiječe višak.

Lideri moraju imati istu viziju da identifikuju buduće lidere u svojim timovima.

Sljedeća lista bitnih liderskih kvaliteta pomoći će vam u tome.

• 1. Lidere karakteriše pozitivan stav prema stvarnosti, koji se manifestuje u pozitivnoj percepciji trenutne situacije, sebe i drugih ljudi.
• 2. Vođa ne bi trebao biti sebičan. Uvek je zainteresovan za zajedničku stvar, spreman da brani zajedničke interese, za šta je u stanju da se povinuje onome ko je trenutno vođa, spreman je da ga prati i aktivno učestvuje u radu tima.
• 3. Lider uvek nastoji da razvija svoju ličnost, da je unapredi kroz bogat potencijal rasta, što mu omogućava da se nosi sa sve složenijim zadacima.
• 4. Vrlo vrijedan kvalitet liderstva je sposobnost i sposobnost da se izvrši bilo koji zadatak.
• 5. Za upravljanje drugim ljudima važna je posvećenost zajedničkom cilju, svom vođi i organizaciji, kada su njihovi interesi postavljeni više od njihovih vlastitih želja.
• 6. Neophodan kvalitet za lidera je fleksibilnost, koja vam omogućava da se uspešno nosite sa neočekivanim situacijama.
• 7. Nepošten vođa neće uživati ​​autoritet ni u jednom timu. Tim poštuje ljude čiji snažan i pouzdan karakter garantuje doslednost u delima i rečima.
• 8. Ne manje važno među liderskim kvalitetima je širina pogleda, koja vam omogućava da sagledate stanje organizacije kao celine sa njenim potrebama i zahtevima.
• 9. Disciplina, spremnost na ispunjavanje zahtjeva, bez obzira na lične probleme i raspoloženje - garancija protiv neprijatnih iznenađenja i osnova autoriteta.
• 10. Sposobnost da budete zahvalni pozitivno karakterizira svaku osobu. Iskazivanje zaslužene zahvalnosti i onima od kojih zavisite i onima koji zavise od vas je posljednja na ovoj listi, ali ne i najmanje važna liderska kvaliteta.

Analizirajući karaktere svih zaposlenih na prisustvo navedenih kvaliteta, nije teško među njima prepoznati prave lidere. Nakon što ste identifikovali takve ljude, morate se pobrinuti za njihov razvoj i obuku u skladu sa izgledima za dalji napredak kompanije. Prednosti takve strategije su očigledne. Iskusan lider koji je u stanju da obuči dostojnog nasljednika na taj način štiti svoj posao od propasti u budućnosti, a uz pomoć inteligentnog pomoćnika olakšava mu rad u sadašnjosti. Prisustvo dovoljnog broja lidera garancija je uspješnog završetka zadataka kompanije. Najveću korist ima sam mladi vođa realizacijom svog potencijala i osiguranjem karijernog rasta.

Ova lista se može smatrati minimalnim skupom kvaliteta neophodnih za pravog lidera. I svi se oni mogu razviti i poboljšati ako se takvi ljudi identificiraju na vrijeme. Ako menadžer ne obrati pažnju na zaposlenog sa liderskim kompetencijama, može ga izgubiti, jer se jaki pojedinci ne boje promijeniti posao u potrazi za mjestom gdje mogu u potpunosti ostvariti svoj potencijal.

Da biste doveli do promjena u organizaciji, možete stvoriti tim. Da biste stvorili tim, morate znati kako se stvara i formira. Morate odabrati pravi način stvaranja tima. Stvaranje tima samo po sebi nije dovoljan uslov za promjene. Tim mora djelovati efikasno – to je ključ uspjeha implementacije promjena, a praćenje i poboljšanje efikasnosti je zadatak menadžera i menadžera.

Kada je korištenje naredbi efikasnije od korištenja grupa?

Timovi i grupe su koncepti koji se preklapaju. U nekim slučajevima, možda bi bilo prikladno fokusirati se više na procese izgradnje tima umjesto ograničavanja posla na rad u grupi.

Naredbe su najefikasnije u sljedećim slučajevima:

• razvoj strategija u uslovima visoke ekološke nesigurnosti;
• nedorečenost i višestrukost kriterijuma za odabir strateških opcija;
• istovremena implementacija više strategija;
• potreba za koordinacijom složenog rada;
• širok spektar stručnih mišljenja o procjeni strateških alternativa;
• sukob interesa zainteresovanih strana;
• visok stepen otpornosti na strateške promene.

Iz opštih razmatranja jasno je da što je zadatak neizvesniji, timski pristup je efikasniji, posebno kada treba ispuniti različita očekivanja zainteresovanih strana. Ovo je očigledno kada se donose vladine odluke ili kada se razvijaju tehnološke i inovacijske politike, kada se izbor između alternativnih razvojnih opcija vrši na osnovu detaljnog proučavanja različitih podataka. U takvim situacijama činjenice same po sebi nisu uvijek dovoljne za utvrđivanje konačne politike ili strategije za inovacije, podršku i razvoj, pa se pri donošenju odluke uzimaju u obzir mišljenja i lični stavovi uključenih strana. Ako stručnost ne dozvoljava zadovoljavajuće rješenje problema, onda se kao rezultat timskog rada mogu pronaći kompromisi između alternativnih perspektiva i legitimnih interesa strana.

Kada upotreba komandi može biti neefikasna?

Postoje uslovi kada timski rad možda neće biti efikasan, uključujući sljedeće:

• timovi mogu razviti rješenja koja odgovaraju svima umjesto optimalnih rješenja problema;
• odluke mogu zavisiti od nivoa inovativnog razmišljanja članova tima;
• Timski rad možda nije prikladan u slučajevima kada je potrebno brzo pronaći rješenje.

Razlozi smanjenja efikasnosti tima određeni su činjenicom da kada se u procesu zajedničke rasprave traže rješenja problema, postoji vjerovatnoća da će ekstremna rješenja, uključujući, eventualno, i optimalna rješenja, biti isključena.

Rezultat timskog rada je određen koliko je sam tim progresivan u sastavu, normama i vrijednosnim orijentacijama. Tim koji gaji duh izuma i originalnosti teži inovativnom ponašanju.

Za izradu timske odluke potrebno je više vremena nego za donošenje individualne, jer se pretpostavljaju međusobni kontakti i konsenzus oko odluke koja se donosi.

Koji su glavni faktori koji određuju efikasnost tima?

Postoje tri glavna faktora za efikasan timski rad. To uključuje:

• zadovoljavanje individualnih potreba članova tima;
• uspješna timska interakcija;
• rješavanje problema dodijeljenih timu.

Ovi elementi su međusobno zavisni. Na primjer, lično zadovoljstvo ne zavisi samo od uspješnog rješavanja problema, već i od kvaliteta odnosa u timu, kao i od društvenih aspekata timskog rada. Pojedinačni biznismeni, koji kombinuju vlasnika i menadžera u jednoj osobi, lišeni su mogućnosti da razmenjuju ideje sa svojim kolegama. Sam rad može vremenom smanjiti njihovu produktivnost. Efikasnost tima zavisi i od sledećeg koraka, tj. o tome šta se dešava nakon postizanja vaših ciljeva.

Interni elementi timske efikasnosti

Model internih elemenata timske efektivnosti je sljedeći. Tri gore razmatrana elementa predstavljena su u obliku santi leda, od kojih je većina pod vodom. Posmatrajući rad timova u organizacijama, može se uvjeriti da je većina energije, ako ne i sva, usmjerena na tačno rješenje problema (šta treba dobiti, kada, na koji način). budžetska sredstva i koje resurse). Naravno, ovo je važno, ali ne smijemo zaboraviti na proces (kako će tim raditi) i činjenicu da, kao iu slučajevima sa pravim santima leda, nisu isključeni brodolomi. Na primjer, čak i tim koji je postigao svoje ciljeve teško se može smatrati efikasnim ako njegovi članovi imaju oprečne stavove i toliko su razočarani u svoju organizaciju da namjeravaju potražiti drugi posao. Stoga se kao dodatne karakteristike efikasnosti tima može smatrati stepen spremnosti njegovih članova za obavljanje novih zadataka i njihova želja da nastave da rade zajedno.

Kako poboljšati efikasnost tima za strateške promjene?

Učinkovitost tima za strateške promjene zavisi od:

• upravljanje kvantitativnim sastavom tima;
• upravljanje funkcionalnim odgovornostima članova tima;
• raspodjela funkcionalnih i timskih uloga.

Upravljanjem ovim tipovima timskog rada moguće je pratiti efektivnost timova, povećavajući efektivnost i postizanje uspjeha u pokretanju promjena.

Kako možete uticati na efikasnost tima upravljajući njegovim kvantitativnim sastavom?

Iz opštih razmatranja jasno je da će efikasnost vrlo malih i veoma velikih timova biti manja nego kada se postigne određeni optimalni broj, iako je opravdana želja da se i smanji broj članova tima i poveća. U prvom slučaju povećava se brzina komunikacije unutar tima, a samim tim i brzina izvršavanja zadatka. U drugom, uključivanje više stručnjaka u tim će osigurati povećanje kvaliteta zadatka. Najlogičnije je imati tim što manji, ali dovoljno veliki da kompetentnost njegovih članova odgovara zahtjevima zadatka.

Najlakše je raditi u timu od dvije osobe zbog lakoće komunikacije. U većim timovima, članovi tima su skloni neorganiziranoj komunikaciji, što dovodi do neorganiziranosti i osjećaja da se gubi puno vremena. Kako se veličina tima povećava, broj interakcija između članova tima dramatično raste.

Imajući na umu da svaka interakcija sadrži potencijalni sukob između svojih učesnika, kako se tim širi, postaje očigledna veća vjerovatnoća organizacionih poteškoća.

Ako tim ima više od dvanaest ljudi, bilo bi mudro podijeliti ga u dvije podgrupe, dajući svakoj od njih potpuni dio ukupnog zadatka i zadržavajući cjelokupno vodstvo grupe. Ako se to ne učini, tim će se podijeliti u neformalne grupe na proizvoljan način (na primjer, na osnovu sklonosti članova tima jedni prema drugima), što će otežati koordinaciju zadatka i smanjiti efikasnost timskog rada. Stoga se procesom razbijanja velike grupe u podgrupe, imajući u vidu postizanje timskih ciljeva, bolje voditi svjesno i pažljivo.

Kako upravljanje funkcionalnim odgovornostima članova tima može uticati na rad tima?

Učinkovitost tima u velikoj mjeri je određena ličnim kvalitetima njegovih članova i odnosima među njima. Svako mora biti spreman da sve svoje sposobnosti i znanje posveti rješavanju timskog problema.

Nivo kompetentnosti, koji uključuje znanja, razumijevanje, vještine i lične kvalitete koje članovi tima moraju posjedovati, određen je zadacima i metodama ostvarivanja cilja.

Važno je što češće procjenjivati ​​odnos između rezultata rada tima i zahtjeva za nivoom kompetentnosti kako bi se na vrijeme uočili problemi koji se pojavljuju i izvršile potrebne promjene, organizirala odgovarajuća obuka itd.

Kako timovi mogu biti efikasniji dodjeljivanjem funkcionalnih i timskih uloga?

Kada biramo ljude za tim, obično biramo na osnovu njihovih vještina, znanja i iskustva. Ali za postizanje timske efikasnosti nisu važne samo vještine, znanje i iskustvo, već i lični kvaliteti i lične karakteristikečlanovi tima.

Kada ljudi rade kao dio grupe ili tima, svaka osoba obavlja dvije vrste uloga: funkcionalne, temeljene na vještinama i praktično iskustvo, i tim, koji se zasniva na ličnim karakteristikama. Timska uloga se može posmatrati kao karakteristika kvaliteta primene individualnih veština i iskustva koji čine sadržaj funkcionalne uloge koju obavlja.

Postoji devet timskih uloga. Istraživanja su pokazala da svaki član tima igra ne jednu, već često dvije, čak tri ili četiri timske uloge. Treba napomenuti da se mogu smatrati jednako važnim za efikasnost timskog rada, pod uslovom da se koriste u timu u odgovarajuće vrijeme i na najbolji mogući način. Na primjer, u trenutku kada tim tek počinje da razmatra problem ili razvija projekat, prije svega, to zahtijeva inovativne ideje(potreban je mislilac), praćeno potrebom da se proceni kako se ove ideje mogu prevesti u praktične akcije i ostvarive zadatke (izvršilac). U ovim fazama uspjeh se postiže pod uslovom da tim ima dobrog koordinatora (predsjedavajućeg), čiji je zadatak osigurati da članovi tima isporuče najbolji učinak u pravo vrijeme. Tim stječe pokretačke snage i poticaje kroz aktivnost energičnog oblikovalca. Kada se ukaže potreba za vođenjem složenih pregovora sa drugim grupama, kvalitete koje posjeduje istraživač resursa postaju od velike važnosti. Da bi se obuzdali pretjerani izrazi entuzijazma koji odvlače pažnju od glavnih aktivnosti tima, u timu bi trebao postojati evaluator.

Sve moguće izvore trvenja i nesporazuma među članovima tima kolektivista eliminiše, a zahvaljujući prisustvu specijaliste tim ima na raspolaganju retko nailazeće veštine i znanja koja su periodično potrebna. Uloga bližeg je da ne izgubi iz vida ni najsitnije detalje sprovođenja donetih odluka i da obezbedi dosledno sprovođenje svih planiranih akcija.

Jasno je da kako bi tim dobio maksimalnu korist od raznolikosti timskih uloga, svaki član tima mora biti svjestan specifičnih timskih uloga svojih kolega. Samo u ovom slučaju se može utvrditi da li među ovih devet uloga ima onih koje nisu prirodne snagečlanovi tima. Ako je to slučaj, onda će oni članovi tima kojima su nedostajuće prirodne uloge u timu morati pokušati popuniti ovu prazninu. Očigledno, ovo će zahtijevati atmosferu iskrenosti i povjerenja. Ponekad će menadžeri reći da im je zadatak da vode timove koji su neuravnoteženi u pogledu timskih uloga i moraju se nositi s onim što imaju. U većini modernih organizacija postoji stalna fluktuacija osoblja. Prilikom odabira i zapošljavanja novih radnika, menadžeri koji su usvojili koncept timskih uloga pažljivo će birati kadrove.

Timske uloge

Timska uloga	Potrebni lični kvaliteti i doprinos timu	Prihvatljivi nedostaci
Mislilac	Kreativna orijentacija, bogata mašta, originalnost razmišljanja. Posvećenost inovacijama. Izvor originalne ideje za tim	Nedostatak iskustva u međuljudskoj komunikaciji Psihološka nestabilnost Može potrajati dugo da se uzme u obzir “ zanimljive ideje»
Izvršitelj	Prevodi ideje u praktične akcije. Pretvara rješenja u lako izvršne zadatke. Unosi red u aktivnosti tima	Nedostatak fleksibilnosti. Neprihvatanje fantastičnih ideja Ne voli česte promjene planova
Bliže	Marljivost i integritet. Osigurava da su zadaci u potpunosti dovršeni. Prati pravovremenost izvršenja zadatka	Pretjerana zabrinutost za stanje stvari. Sklonost unutrašnjim iskustvima. Nespremnost da se delegiraju svoje odgovornosti. Odbijanje drugih koji svoje odgovornosti ne shvataju ozbiljno
Procjenitelj	Izjavljuje nepristrasnu kritičku analizu situacije Strateški pristup i oštroumnost u proceni. Tačnost prosuđivanja, želja da se sve razmotri moguće opcije rješenja. Potcjenjivanje faktora stimulacije i inspiracije	Nedostatak inspiracije i kreativne mašte. Sposobnost suzbijanja inicijative drugih
Resource Explorer	Majstorstvo umijeća pregovaranja, raznovrsnost kontakata. Talenat improvizatora, istražuje povoljne prilike. Entuzijazam, komunikacijske vještine	Gubi interesovanje kako entuzijazam nestaje. Skače s jednog zadatka na drugi. Potreban je vanjski pritisak
Shaper	Konstantan fokus na rješavanje postavljenog zadatka; stimuliše rad celog tima. Promoviše implementaciju donete odluke; podstiče zaposlene da rade više. Energičan, teži izvrsnosti i radi s punom predanošću	Lako postaje iritiran i frustriran Impulsivnost i nestrpljivost Netolerancija nejasnog jezika i neodlučnog ponašanja
Kolektivista	Doprinosi harmonizaciji odnosa u timu i otklanjanju nesuglasica. Pažljivo sluša sagovornika; oslanja se na mišljenja drugih. Osetljivost, nedostatak preterano samopouzdanje	Neodlučnost u kriznih situacija. Želja da se izbjegnu otežavajuće situacije. Može vas spriječiti da preduzmete akciju u ključnom trenutku
Predsjedavajući	Jasno formuliše ciljeve; dobro radi kao fasilitator tokom diskusija. Promoviše efikasno donošenje odluka. Ima dobre komunikacijske vještine; društveni lider	Može ostaviti utisak manipulativnosti. Sklonost prebacivanju svojih odgovornosti na druge. Mogu preuzeti zasluge za cijeli tim
Specijalista	Posjeduje rijetke vještine i znanja. Odlučnost i sposobnost koncentriranja napora. Inicijativa i sposobnost da se posveti poslu	Korisno samo u uskom profesionalnom polju. Često ima slabe komunikacijske vještine. Često "ne mogu vidjeti šumu zbog drveća"

Efikasnost tima zavisi od upravljanja kvantitativnim sastavom tima; upravljanje funkcionalnim odgovornostima članova tima; raspodjela funkcionalnih i timskih uloga.

Upravljanjem ovim tipovima timskog rada moguće je pratiti efektivnost timova, povećavajući efektivnost i postizanje uspjeha u pokretanju promjena.

Uticaj na efikasnost tima upravljanjem njegovim kvantitativnim sastavom. Iz opštih razmatranja jasno je da će efikasnost vrlo malih i veoma velikih timova biti manja nego kada se postigne određeni optimalni broj, iako je opravdana želja da se i smanji broj članova tima i poveća. U prvom slučaju povećava se brzina komunikacije unutar tima, a samim tim i brzina izvršavanja zadatka. U drugom, uključivanje više stručnjaka u tim će osigurati povećanje kvaliteta zadatka. Najlogičnije je imati tim što manji, ali dovoljno veliki da kompetentnost njegovih članova odgovara zahtjevima zadatka.

Najlakše je raditi u timu od dvije osobe zbog lakoće komunikacije. U većim timovima, članovi tima su skloni neorganiziranoj komunikaciji, što dovodi do neorganiziranosti i osjećaja da se gubi puno vremena. Kako se veličina tima povećava, broj interakcija između članova tima dramatično raste. Imajući na umu da svaka interakcija sadrži potencijalni sukob između svojih učesnika, kako se tim širi, postaje očigledna veća vjerovatnoća organizacionih poteškoća.

Ako tim ima više od 12 ljudi, bilo bi mudro podijeliti ga u dvije podgrupe, dajući svakoj od njih sastavni dio ukupnog zadatka i zadržavajući cjelokupno vodstvo grupe. Ako se to ne učini, tim će se podijeliti u neformalne grupe na proizvoljan način (na primjer, na osnovu sklonosti članova tima jedni prema drugima), što će otežati koordinaciju zadatka i smanjiti efikasnost timskog rada. Stoga se procesom razbijanja velike grupe u podgrupe, imajući u vidu postizanje timskih ciljeva, bolje voditi svjesno i pažljivo.

Uticaj funkcionalne odgovornostičlanova tima o efikasnosti svog rada. Učinkovitost tima u velikoj mjeri je određena ličnim kvalitetima njegovih članova i odnosima među njima. Svako mora biti spreman da sve svoje sposobnosti i znanje posveti rješavanju timskog problema.

Nivo kompetentnosti, koji uključuje znanja, razumijevanje, vještine i lične kvalitete koje članovi tima moraju posjedovati, određen je zadacima i metodama ostvarivanja cilja.

Važno je što češće procjenjivati ​​odnos između rezultata rada tima i zahtjeva za nivoom kompetentnosti kako bi se na vrijeme uočili problemi koji se pojavljuju i izvršile potrebne promjene, organizirala odgovarajuća obuka itd. Poboljšanje efikasnosti timova raspodelom funkcionalnih i timskih uloga.

Kada biramo ljude za tim, obično biramo na osnovu njihovih vještina, znanja i iskustva. Ali za postizanje timske efikasnosti nisu važne samo vještine, znanje i iskustvo, već podjednako lični kvaliteti i lične karakteristike članova tima.

Kada ljudi rade kao dio grupe ili tima, svaki od njih obavlja dvije vrste uloga: funkcionalnu, zasnovanu na profesionalnim vještinama i praktičnom iskustvu, i timsku, koja se zasniva na ličnim karakteristikama. Timska uloga se može posmatrati kao karakteristika kvaliteta primene individualnih veština i iskustva koji čine sadržaj funkcionalne uloge koju obavlja.

Postoji devet timskih uloga (tabela 19.1). Istraživanja su pokazala da svaki član tima igra ne jednu, već često dvije, čak tri ili četiri timske uloge. Treba napomenuti da se mogu smatrati jednako važnim za efikasnost timskog rada, pod uslovom da se koriste u timu u odgovarajuće vrijeme i na najbolji mogući način. Na primjer, kada tim tek počinje da razmatra problem ili razvija projekat, prva stvar koja je potrebna su inovativne ideje (mislilac), nakon čega slijedi potreba da se procijeni kako se te ideje mogu prevesti u praktične akcije i ostvarive zadatke. (činilac). U ovim fazama uspjeh se postiže pod uslovom da tim ima dobrog koordinatora (predsjedavajućeg), čiji je zadatak osigurati da članovi tima isporuče najbolji učinak u pravo vrijeme. Tim stječe pokretačke snage i poticaje kroz aktivnost energičnog oblikovalca. Kada se ukaže potreba za vođenjem složenih pregovora sa drugim grupama, kvalitete koje posjeduje istraživač resursa postaju od velike važnosti. Da bi se obuzdali pretjerani izrazi entuzijazma koji odvlače pažnju od glavnih aktivnosti tima, u timu bi trebao postojati evaluator.

Sve moguće izvore trvenja i nesporazuma među članovima tima kolektivista eliminiše, a zahvaljujući prisustvu specijaliste tim ima na raspolaganju retko nailazeće veštine i znanja koja su periodično potrebna.

Uloga fasilitatora je da osigura da se čak i najmanji detalji implementacije odluka ne previde i da se sve planirane radnje sprovode dosljedno, kako bi tim izvukao maksimalnu korist od pune raznolikosti timske uloge, svaki član tima mora biti svjestan specifičnosti timskih uloga svojih kolega. Tek tada možete utvrditi postoji li među ovih devet uloga koje se ne odnose na prirodne snage članova tima. Ako je to istina, onda će oni članovi tima kojima su nedostajuće prirodne timske uloge sekundarne morati pokušati popuniti ovu prazninu. Očigledno, ovo će zahtijevati atmosferu iskrenosti i povjerenja. Ponekad će menadžeri reći da im je zadatak da vode timove koji su neuravnoteženi u pogledu timskih uloga i moraju se nositi s onim što imaju. U većini modernih organizacija postoji stalna fluktuacija osoblja. Prilikom odabira i zapošljavanja novih radnika, menadžeri koji su usvojili koncept timskih uloga pažljivo će birati kadrove.

Efikasni lideri provode značajan dio svog radnog dana rješavajući sukobe između svojih pristalica i protivnika, te između podređenih, objašnjavajući im da su razlike u mišljenjima sastavni dio društvenog života.

Najbrži i najpouzdaniji način da promijenite kurs kompanije je promjena menadžera procesa. Vođenje ili upravljanje timom je veoma važno za efikasnost tima. Pogledajmo bliže kako dobro vođenje menadžerskog tima dovodi do stvaranja kohezivnog tima i potpunije i brže implementacije strateškog plana.

Tabela 19.1

Timske uloge

Tim uloga		Prihvatljivi nedostaci
Mislilac	Kreativna orijentacija, bogata mašta, originalnost razmišljanja. Posvećenost inovacijama. Izvor originalnih ideja za tim	Nedostatak iskustva u međuljudskoj komunikaciji Psihološka nestabilnost Može dugo trajati s obzirom na „zanimljive ideje“
Izvršitelj	Prevodi ideje u praktične akcije. Pretvara rješenja u lako ostvarive zadatke. Unosi red u aktivnosti tima	Nedostatak fleksibilnosti. Odbijanje fantastičnih ideja Ne voli česte promjene planova
Bliže	Marljivost i integritet. Osigurava da su zadaci u potpunosti dovršeni. Prati pravovremenost izvršenja zadatka	Pretjerana zabrinutost za stanje stvari. Sklonost unutrašnjim iskustvima. Nespremnost da se delegiraju svoje odgovornosti. Odbijanje drugih koji svoje odgovornosti ne shvataju ozbiljno
	Ispovijeda nepristrasnu kritičku analizu situacije, uvid u procjene. Tačnost prosuđivanja, želja za razmatranjem svih mogućih rješenja. Potcjenjivanje faktora stimulacije i inspiracije	Nedostatak inspiracije i kreativne mašte. Sposobnost suzbijanja inicijative drugih
Istraživač resurse	Majstorstvo umijeća pregovaranja, raznovrsnost kontakata. Talenat improvizatora, istražuje povoljne prilike. Entuzijazam, komunikacijske vještine	Gubi interesovanje kako entuzijazam nestaje. Skače s jednog zadatka na drugi. Potreban je vanjski pritisak
Shaper	Konstantan fokus na rješavanje postavljenog zadatka; stimuliše rad celog tima. Doprinosi implementaciji donesenih odluka; podstiče zaposlene da rade više. Energičan, teži izvrsnosti i radi s punom predanošću	Lako postaje iritiran i frustriran Impulsivnost i nestrpljivost Netolerancija nejasnog jezika i neodlučnog ponašanja

Tim uloga	Potrebni lični kvaliteti i doprinos timu	Prihvatljivi nedostaci
Kolektivista	Doprinosi harmonizaciji odnosa u timu i otklanjanju nesuglasica. Pažljivo sluša sagovornika; oslanja se na mišljenja drugih. Osetljivost, nedostatak samopouzdanja	Neodlučnost u kriznim situacijama. Želja da se izbjegnu otežavajuće situacije. Može vas spriječiti da preduzmete akciju u ključnom trenutku
Predsjedavajući	Jasno formuliše ciljeve; dobro radi kao fasilitator tokom diskusija. Promoviše efikasno donošenje odluka. Ima dobre komunikacijske vještine; društveni lider	Može ostaviti utisak manipulativnosti. Sklonost prebacivanju svojih odgovornosti na druge. Mogu preuzeti zasluge za cijeli tim
Specijalista	Posjeduje rijetke vještine i znanja. Odlučnost i sposobnost koncentriranja napora. Inicijativa i sposobnost da se posveti poslu	Korisno samo u uskom profesionalnom polju. Često ima slabe komunikacijske vještine. Često "ne mogu vidjeti šumu zbog drveća"

Po pravilu, u procesu timskog rada, lider ne nastoji jasno dominirati ostalima. S jedne strane, to nije posebno potrebno – nivo svijesti i interakcije zaposlenih je dovoljno visok da se nad njima ne stane bičem, s druge strane, efikasno radni tim neće tolerisati pretjerano autoritarno vodstvo.

Najbolji način upravljanja timom je da ih inteligentno uključite u upravljanje, stvorite uslove za normalan rad i pomognete ako se pojave problemi. Vođa se, koristeći zapadnu terminologiju, „snalazi hodajući okolo“, tj. ne upušta se u detalje posla, preuzimajući vodstvo samo u složenim ili nestandardne situacije. Inače, ovo vodstvo neće nužno vršiti ista osoba. Sasvim je moguće da se funkcije menadžera na neko vrijeme prebace na člana tima koji je najbolje upućen u ovo pitanje. Uostalom, za takvu grupu nije važno ko kontroliše, već kako se posao obavlja.

Manje efikasnoj grupi obično je potreban stalni vođa, koji često mora da deluje kao distributer uloga, zadataka i resursa, arbitar u konfliktne situacije, praćenje čak i manjih aspekata radnog učinka. Istovremeno, moguće je da će grupa biti nezadovoljna svojim šefom, smatrajući da se on nedovoljno nosi sa svojim obavezama.

Briga o članovima tima i obraćanje pažnje na lične odnose važni su za rad tima. Vođe timova treba da budu zainteresovani za svoje podređene ne samo na dužnosti. Poboljšani rezultati upravljanja promjenama nastaju kada se menadžeri aktivno zanimaju za sposobnost tima da kompetentno obavlja svoj posao. To je posljedica činjenice da efikasnost tima zavisi kako od realizacije planova tako i od ličnih odnosa.

Razmotrimo ove karakteristike detaljnije (tabela 19.2). Prvo, u grupi obično zavisi radni učinak individualne aktivnosti svojim članovima. Rezultat rada tima zavisi od ličnog doprinosa svakog člana u postizanju cilja, u bliskoj saradnji.

Tabela 19.2

Mogućnosti za rad u grupama i timovima

Poželjno raditi sami ili u grupama	Rad u timu je poželjniji
Za rješavanje jednostavnih problema ili "zagonetki"	Za rješavanje složenih problema ili "problema"
Kada je saradnja zadovoljavajuća	Kada je potreban konsenzus za donošenje odluke
Kada je različitost mišljenja ograničena	Kada postoji neizvjesnost i više opcija za odlučivanje
Kada problem treba hitno riješiti	Kada je potrebna velika posvećenost
Kada je dovoljan uski opseg kompetencija	Kada je potreban širok spektar kompetencija
Kada organizacija radije radi sa pojedincima	Kada organizacija očekuje da koristi rezultate timskog rada za razvoj strategije i vizije
Kada su potrebni optimalni rezultati	Kada je potreban višestrani pristup (ali budite svjesni grupnog razmišljanja)

Druga razlika se odnosi na to koliko je odgovornosti data za rad koji se obavlja. Tipično, članovi grupe udružuju svoje resurse kako bi postigli cilj, iako je i rad svakog pojedinca ono što se uzima u obzir kada je u pitanju izdavanje bonusa. Članovi grupe najčešće nisu odgovorni za ukupni rezultat rada, već su odgovorni samo za svoje lične aktivnosti. Timovi daju važnost kao individualni rad svakog od njegovih članova i ukupnog rezultata. Njegovi članovi rade zajedno kako bi postigli rezultat (kao što je izdavanje proizvoda, isporuka usluge ili razvoj rješenja) koji je zajednički doprinos tima radu, a svaki član tima dijeli odgovornost za rezultat. Osnovna razlika je sljedeća: u grupama ljudi uključeni u kontrolu u organizaciji zahtijevaju lični izvještaj o obavljenom poslu od svakoga, dok članovi tima vrše samokontrolu.

Treće, dok članovi grupe mogu dijeliti samo zajednički cilj, članovi tima također dijele zajedničku posvećenost postizanju cilja. Štaviše, ovi ciljevi se često vide kao prilika za pobjedu u realizaciji određenog cilja (biti prvi ili najbolji u nečemu). Na primjer, radeći u pogonu kompanije koja se suočava sa finansijskim poteškoćama, tim može nastojati da ta kompanija postane lider u svojoj industriji. Tim u privatnoj srednjoj školi može imati za cilj da svoje maturante pripremi za viši standard od bilo koje druge škole u ovoj oblasti. Članovi tima se fokusiraju na zajedničko postizanje viših ciljeva, što ih, u kombinaciji sa specifičnošću zadataka, čini veoma zainteresovanim za rezultate svojih aktivnosti. Za timove se može reći da imaju “vlasništvo” nad ciljevima i obično provode dosta vremena postavljajući ih. Kao i grupe, timovi nastoje pokazati nivo svojih vještina i znanja kroz postavljene ciljeve. Oni sebi postavljaju šire ciljeve, koji su značajan izvor emocionalne energije, koji služe kao podsticaj za njihovu aktivnu realizaciju.

Četvrto, timovi se razlikuju od grupa po prirodi svog odnosa sa menadžmentom. Tipično, menadžment postavlja cilj timu i ne miješa se u proces planiranja unutartimskog rada, tj. timovi moraju imati različite nivoe samouprave. Mora da imaju visok stepen slobodu i biti sposoban samostalno postaviti međuciljeve, izračunati vrijeme za završetak posla i biti sposoban što više približiti rezultate cilju. Sve ove radnje treba da se odvijaju bez uplitanja rukovodstva ili uz minimalno učešće u radu timova.

U ovom slučaju, team building se odnosi na razvoj od formalne upravljačke strukture odobrene od strane menadžmenta u radnu grupu sa subkulturom. Istraživači identifikuju pet faza razvoja tima.

• 1. Adaptacija. Sa stanovišta poslovne aktivnosti, karakteriše se kao faza uzajamnog informisanja i analize zadataka. On u ovoj fazičlanovi grupe traže optimalan način za rješavanje problema. Interpersonalne interakcije oprezni i dovode do formiranja dijada, počinje faza verifikacije i zavisnosti, koja uključuje orijentaciju članova grupe u pogledu prirode međusobnih postupaka i traženje obostrano prihvatljivog ponašanja u grupi. Članovi tima se okupljaju s osjećajem opreza i ograničenosti. Učinak tima u ovoj fazi je nizak, jer se njegovi članovi još nisu upoznati i nemaju povjerenja jedni u druge.
• 2. Grupisanje. Ovu fazu karakteriše stvaranje udruženja (podgrupa) na osnovu sličnih interesa. Njegov instrumentalni sadržaj sastoji se u suprotstavljanju članova grupe zahtjevima koje im nameće sadržaj zadatka, zbog identifikacije nesklada između lične motivacije pojedinaca i ciljeva grupne aktivnosti. Postoji emocionalni odgovor članova grupe na zahtjeve zadatka, što dovodi do formiranja podgrupa. Tokom grupisanja, grupni identitet počinje da se oblikuje na nivou pojedinačnih podgrupa, formirajući prve unutargrupne norme. Osobenosti postojanja grupa u ovoj fazi karakteristične su za radne upravljačke grupe sa subkulturama tipa „klika“. Dolazi do ujedinjenja svih članova podgrupe oko njenog vođe, što može izazvati nekritičku percepciju potonjeg od strane pojedinih članova grupe.
• 3. Saradnja. U ovoj fazi postoji svijest o želji da se radi na rješavanju problema. Odlikuje ga otvorenija i konstruktivnija komunikacija nego u prethodnim fazama, pojavljuju se elementi grupne solidarnosti i kohezije. Ovdje se po prvi put pojavljuje etablirana grupa sa jasno izraženim osjećajem za „mi“. Instrumentalna aktivnost u ovoj fazi postaje vodeća, članovi grupe su dobro pripremljeni za njenu realizaciju, razvija se organizaciono jedinstvo. Međutim, u takvoj grupi nema dovoljno izraženih psiholoških veza.
• 4. Racioniranje aktivnosti. U ovoj fazi se razvijaju principi grupne interakcije. Sfera emocionalne aktivnosti postaje dominantna, važnost odnosa "ja - ti" naglo raste, a lični odnosi postaju posebno bliski. Jedan od karakteristične karakteristike U ovoj fazi grupnog razvoja nedostaje aktivnosti među grupama. Proces izolacije kohezivne, dobro pripremljene grupe, ujedinjene u organizacionom i psihološkom smislu, može je pretvoriti u autonomnu grupu, koju karakteriše izolovanost u svojim ciljevima i sebičnost.
• 5. Operacija. Sa stanovišta poslovne aktivnosti, može se posmatrati kao faza donošenja odluka koju karakterišu konstruktivni pokušaji da se problem uspešno reši. Faza funkcionalno-ulogovne korelacije povezana s formiranjem strukture uloga tima, koja je svojevrsni rezonator kroz koji se izvodi grupni zadatak. Grupa je otvorena za izražavanje i rješavanje sukoba. Prepoznati su različiti stilovi i pristupi rješavanju problema. U ovoj fazi grupa dostiže najviši nivo socio-psihološke zrelosti, koju odlikuje visok nivo pripremljenosti, organizaciono i psihološko jedinstvo, karakteristično za timsku subkulturu.
• 6. Raspuštanje. Prije ili kasnije, najuspješnije grupe, komisije i projektni timovi, intenzivno društveni odnosi njihovi učesnici postepeno nestaju.

Dakle, timovi su inherentno samoupravne ili djelimično upravljane jedinice organizacije. Međutim, bilo bi pogrešno pretpostaviti da timovi imaju potpunu nezavisnost od viši menadžment kompanije i pod kontrolom nadležnih organa organizacije. Od njih se traži da ispune zahtjeve viših nivoa menadžmenta korporacije, koji se mogu organizovati i na komandnoj osnovi.

Pitanja i zadaci za samokontrolu

• 1. Navedite razliku između ciljeva i razloga za formiranje formalnih i neformalnih grupa i organizacija.
• 2. Koje opasnosti i koristi mogu proizaći iz aktivnosti neformalnih grupa u organizaciji?
• 3. Opišite probleme komunikacije u aktivnostima organizacije u kojoj djeluju brojne formalne grupe.
• 4. Koje akcije lider treba da preduzme da nadgleda i upravlja aktivnostima neformalnih grupa?
• 5. Koji su glavni faktori koji utiču na efikasnost tima?
• 6. Pod kojim uslovima tim može da radi neefikasno?
• 7. Koje timske uloge mogu postojati i koje su njihove karakteristike?
• 8. Opišite opcije za rad u grupama i timovima.
• 9. Koji je algoritam za izgradnju i razvoj tima?
• 10. Koje su moderne tehnike i metode za izgradnju efikasnih grupa i timova?

Timska efektivnost

„Stvaranje efikasnog tima“ je jedinstvena prilika da se formiraju odnosi puni poverenja, jačaju samopouzdanje, prevazilaze strahovi, prihvataju se novi izazovi i jačaju međusobne veze.

Efikasan tim se može okarakterisati opšteprihvaćenim kriterijumima za efektivnost bilo koje organizacione strukture, ali postoje specifične karakteristike koje su jedinstvene za tim. Prije svega, to je fokus cijelog tima na konačni rezultat, inicijativa i kreativan pristup rješavanju problema. Visoka produktivnost i usmjerenost na najbolje rješenje, aktivna i zainteresirana diskusija o nastalim problemima upotpunjuju njene karakteristike.

Prema Douglasu MeGregoru, koji je ispitivao kvalitativne karakteristike efektivnosti timova, tim koji ima: neformalnu i opuštenu atmosferu može se nazvati efikasnim; zadatak je dobro shvaćen i prihvaćen; članovi slušaju jedni druge; vodi se diskusija u vezi sa zadatkom u kojoj svi učestvuju; ljudi izražavaju i svoje ideje i osećanja; sukobi i neslaganja su prisutni, ali izraženi i usredsređeni na ideje i metode, a ne na ličnosti; grupa je svjesna šta radi; odluka se zasniva na konsenzusu, a ne na većini glasova.

Sa stanovišta W. Frencha i S. Bella, kada su zadati uslovi zadovoljeni, tim, s jedne strane, uspješno ispunjava svoju misiju, as druge strane, zadovoljava lične i međuljudske potrebe svojih članova.

Formiranje timova. Formiranje tima je jedan od nivoa organizacionog konsaltinga. Postoje tri nivoa procesa formiranja tima:

1. Individualno savjetovanje, tj. upravljanje teškim problemima koji nastaju kao rezultat postojanja u organizaciji.

2. Direktno formiranje tima. Aktivno uključivanje tima u planiranje organizacione promene"(tim se definiše kao grupa ljudi od više od dvoje ljudi koji dinamično komuniciraju, ovisni su jedni o drugima i usmjereni su ka zajedničkom cilju (misiji)). Svaki član tima ima određenu ulogu, zauzima određenu poziciju i obavlja određenu funkciju u timu.

3. Izgradnja međutimskih odnosa. U organizaciji može postojati nekoliko odvojenih i nezavisnih grupa iz kojih treba formirati timove. U ovom slučaju, organizaciono savjetovanje usmjereno je kako na proces formiranja timova, tako i na uspostavljanje odnosa među njima.

Za sprovođenje procesa formiranja tima potrebno je koristiti usluge konsultanata specijalizovanih za ovu vrstu delatnosti. Zadatak konsultanta je da pomogne grupi da razume sopstvene procese, razvijajući i unapređujući grupne veštine i sposobnosti.

Dyer je opisao indikatore koji omogućavaju članovima tima, menadžmentu ili konsultantima da potvrde da je timu potrebna neka aktivnost formiranja: nesputana dominacija vođe; zaraćene podgrupe; nejednako učešće i neefikasna upotreba resursa grupe; krute ili nefunkcionalne grupne norme i procedure; prisustvo krutih odbrambenih pozicija; nedostatak kreativnosti pri rješavanju problema; ograničena komunikacija; izbjegavanje nesuglasica i potencijalnih sukoba.

Prisustvo ovih uslova smanjuje sposobnost tima da radi zajedno na kolektivnom rešavanju problemskih situacija. Kada se prepozna problemska situacija, grupa treba uspostaviti proceduru, smjer ili akcioni plan za smanjenje negativnih stanja. M. Beer je izdvojio četiri glavna pristupa formiranju tima: postavljanje ciljeva (zasnovano na ciljevima), interpersonalni (interpersonalni), zasnovan na ulogama i upravljačka rešetka. M. Beer je smatrao da su prva tri pristupa glavna načina formiranja timova (Tabela 4). Timovi se prema vrsti mogu podijeliti u dvije klase: neki su stalni „radni“ timovi koji imaju iskustvo u zajedničkom radu i sastoje se od lidera-menadžera i podređenih; drugi su specifični koji su se tek pojavili, novonastali zbog organizacijskih strukturnih promjena, spajanja i zadataka.

Osnovni pristupi izgradnji tima.

Pristup zasnovan na ciljevima (zasnovan na ciljevima)	Ovaj pristup se zasniva na poboljšanju sposobnosti članova grupe da se snalaze u procesima izbora i implementacije grupnih ciljeva. Proces se provodi uz pomoć konsultanta. Ciljevi mogu biti strateške prirode ili mogu biti postavljeni u skladu sa specifičnostima aktivnosti, kao što su promjene u produktivnosti ili nivoima prodaje. Ciljevi se također mogu postaviti kao promjena unutrašnje okruženje ili bilo koji proces
Interpersonalni pristup (interpersonalni)	Fokusira se na poboljšanje međuljudskih odnosa u grupi i zasniva se na ideji da interpersonalna kompetencija povećava efikasnost grupe kao tima. Njegova svrha je da poveća povjerenje grupe, potakne zajedničku podršku i poveća komunikaciju unutar tima.
Pristup zasnovan na ulogama	Ovaj pristup uključuje diskusiju i pregovore među članovima tima o njihovim ulogama. Ovaj pristup zasniva se na pretpostavci da se timovi u smislu uloga sastoje od djelomično preklapajućih područja uloga. Mnogo o ponašanju tima može se razumjeti i promijeniti promjenom njihovog učinka, kao i individualne percepcije ovih uloga
Orijentisan na probleme	Bulleg je identifikovao još jedan pristup izgradnji tima - kroz rešavanje problema, koji je definisao kao unapred planiranu seriju facilitacije procesa (uz učešće konsultanta treće strane) sa grupom ljudi koji imaju zajedničke organizacione odnose i ciljeve. Sadržaj procesa uključuje dosljedan razvoj procedura za rješavanje timskih problema, a potom i postizanje glavnog timskog cilja. Predlaže da uz razvoj takve vještine kod svih članova tima, aktivnost njenog formiranja treba biti usmjerena i na realizaciju glavnog zadatka, interpersonalnih vještina, a može i razjašnjavanje funkcionalno-ulogovnih odnosa.

Obično se formiranje timova odvija u četiri pravca: dijagnostika; postizanje ili završetak zadatka; timski odnosi; timski procesi formiranja tima. R. i L. Killman identifikuju sljedeće oznake faza: ulazak u radnu grupu (prikupljanje podataka); dijagnostika grupnih problema; pripremanje odluka i izrada akcionog plana (aktivno planiranje); implementacija akcionog plana (aktivni proces); praćenje i evaluacija rezultata. Razmotrimo načine za implementaciju svake faze u procesu formiranja timova.

Prijavite se u radnu grupu. Postoji nekoliko načina da se pridružite timu radi prikupljanja podataka i provođenja dijagnostike: sastanak konsultanta sa timom bez vođstva; i konsultant i menadžment su prisutni na prvom sastanku; sama uprava vodi prvi sastanak za formiranje tima – bez prisustva konsultanta, nakon što od njega dobije određene instrukcije. Poželjno je da početni napor u izgradnji tima bude uspješan, čak i ako je mali. U ovom slučaju, menadžment i članovi tima će biti ispunjeni hrabrošću da nastave ono što su započeli. Međutim glavni cilj team building – kako bi se osiguralo da se sam tim efikasno nosi sa svojim problemima i upravlja njima.

Ovaj proces se može značajno produžiti u vremenu.

Često se otkrije da je glavni problem koji sprečava efikasan rad tima sam šef ili menadžer. Ako toga nije svjestan, onda situacija postaje posebno teška sve dok se članovi tima s njim ne suoče s destruktivnim posljedicama njegovog/njenog rukovodećeg ponašanja. Ako se rješenje ovog problema izbjegne u procesu formiranja tima, tada će preostale radnje u procesu biti potpuno beskorisne, jer se glavna pažljivo zataškava.

Dijagnoza grupnih problema. Lanac dijagnostičkog sastanka je da se sprovede opšta kritika učinka tima kako bi se razmotrila sljedeća opća i specifična pitanja kao što su: „Kamo idemo?“ I "Kako ćemo ovo uraditi?" Također je potrebno predstaviti (definirati) postojeće probleme u takvom obliku (na takav način) da se mogu razraditi. Tokom timskog rada identifikuju se najvažniji (hitni) timski problemi. Radeći s njima, grupa može postići novu ravnotežu koja uspostavlja viši nivo lične uključenosti i timske klime.

Priprema odluka i izrada akcionog plana. Tipično, grupna diskusija je posebno aktivna kada se članovi tima pitaju šta misle da se može učiniti da se riješe njihovi grupni problemi. Kada je problem jasno definisan, rješenje se razvija kroz uspostavljanje konsenzusa i odabir jedne ili više metoda implementacije.

Implementacija akcionog plana (aktivni proces). Svrha provođenja procesa formiranja tima je poboljšanje efektivnosti timskih aktivnosti kroz otklanjanje grešaka u upravljanju metodama rješavanja problema, unutargrupnoj komunikaciji i grupnim procesima.

Grupa kritikuje njen učinak, analizira svoj modus operandi kako bi izvršila timski zadatak i pokušava da razvije strategiju za poboljšanje svog učinka. Opšti cilj ovakvih sastanaka može biti da se odgovori na pitanje: „Kako možemo da promenimo sebe u pravcu efikasnijeg funkcionisanja tima?“

U aktivnoj fazi procesa formiranja tima postoje četiri glavna cilja: promjena skupa ciljeva ili prioriteta; analiza i distribucija načina rada; razmatranje normi, metoda donošenja odluka, komunikacija; s obzirom na odnose između ljudi koji obavljaju posao.

Početni napori bi trebali biti više usmjereni na zadatke nego na interpersonalni. Kada tim rješava probleme i orijentiran na zadatke, članovi tima grade nešto zajedno. Ovo zajedničke aktivnosti podstiče osećaj povezanosti.

Praćenje i evaluacija rezultata. Završna faza formiranja tima. Uključuje evaluaciju rezultata svih prethodnih faza kako bi se vidjelo da li su identificirani problemi tima riješeni. Podaci dobijeni kao rezultat procesa procjene su pokazatelj šta nije u redu i na čemu treba raditi.

Formiranje tima utiče na efektivnost svih narednih aktivnosti tima: unapređuje se liderstvo i kvalitet donošenja odluka; mijenja se timska subkultura (obično prema većoj otvorenosti); javlja se asertivnost u odbrani svoje pozicije, saradnja svih članova tima.

Glavni zaključci. Timovi su posebno potrebni kada se javljaju zadaci koji uključuju elemente rizika, neizvjesnosti i malo znanja. Mnogi timovi su, s druge strane, više fokusirani na unutrašnjost, manje strukturirani od većine timova i manje su zainteresirani za krajnji rezultat.

Svi znamo da timski rad uključuje rizik odabira tradicionalnog pristupa rješavanju problema i usporavanja procesa pronalaženja rješenja zbog potrebe razmjene mišljenja i postizanja konsenzusa. Ali upravo u timskom radu ljudi otkrivaju više svojih skrivenih sposobnosti. Iako se u ovom slučaju posao odvija sporije, sve “komponente” ovog tima su besprijekorno zadovoljne poslom kojem su se posvetile. A to je generalno vrlo važno, čak i za organizaciju, jer će se zbijeni tim sa vlastitim timskim duhom u potpunosti posvetiti radu i uložiti sve svoje vještine u problem koji rješava. Stoga danas zapadne kompanije često praktikuju metod stvaranja radnih kolektiva, koji se zasniva na dobrovoljnom izboru partnera od osoba sa kojima je osoba komunicirala unapred određeno vreme, usled čega se javlja snažna simpatija prema nekom od njih, antipatija prema drugima, treće je ravnodušnost.

U upravljanju timom podjednako su važni i konačni cilj i proces njegovog postizanja.

Postizanje timske efikasnosti zavisi od uticaja ne samo unutrašnjih faktora (osoblje i timski odnosi), već i eksternih (kupci, menadžeri višeg nivoa, drugi timovi i kultura organizacije).

Kompetentnost tima, raspodjela odgovornosti i efektivnost njegovog rada pitanja su od interesa ne samo za menadžera i vođu, već i za sve članove tima.

Timovi ne bi trebali biti preveliki. Što je tim veći, veća je vjerovatnoća sukoba i frakcija.

Za utvrđivanje kvaliteta i povezanosti nivoa kompetencije potrebno je odmjeriti korelaciju funkcija tima koji čine njegova četiri „lica“: zadatak, ljudi, unutrašnji i vanjski odnosi.

Prilikom određivanja sastava tima, potrebno je uzeti u obzir iskustvo multinacionalnih i viših menadžerskih timova kako bi se postigla prava ravnoteža u osoblju i balansiranje rizika povezanih sa uniformnošću i raznolikošću.

Potrebna ravnoteža funkcionalnih kvaliteta postiže se raspodjelom potrebnih uloga u timu.

Učinkovitost tima zasniva se na jasnom razumijevanju njegovih članova o odnosu između ciljeva, metoda rada i uspješnog izvršenja zadatka. Ovo uključuje rad na rješavanju nekih sukoba oko ciljeva i namjera među članovima tima.

Timski ciljevi često služe kao most između ciljeva i strategije organizacije i individualnih ciljeva i interesa.

Ciljevi se moraju dogovoriti i mogu se mijenjati i poboljšati ako je potrebno.

Definiranje cilja uključuje i element kreativnosti i tehničku analizu. Menadžeri moraju savladati pitanja kao što su stvaranje zajedničke misije, podsticanje učešća, evaluacija informacija, stvaranje atmosfere inovacije i njegovanje inovativnih ideja.

Ali najvažnije je kada tim treba da postigne odgovarajući nivo kohezije uz izbegavanje opasnosti grupnog razmišljanja. Usko povezani članovi malih grupa po pravilu se ne boje i ne rizikuju ako iznose mišljenja koja su u suprotnosti sa stavovima većine, ili se spremno pridružuju stajalištu njenih najutjecajnijih članova – to je grupno razmišljanje.

Upravljanje timskom dinamikom može zahtijevati značajnu taktičnost, upornost i jedinstvo među menadžerima i vođama timova kada se pojave ozbiljne tenzije i sukobi.

Potrebno je obratiti pažnju na formalne i neformalne komunikacijske veze u timovima i grupama.

Postavljanje zdravih normi i očekivanja jeste važan element team building.

Menadžeri i timovi moraju imati razumijevanje o osnovnim fazama izgradnje tima. Vođenje različitih faza izgradnje tima zahtijeva od menadžera da pokažu uzdržanost i toleranciju uz aktivnu intervenciju.

Timovi moraju prepoznati i kontrolirati granice između sebe i ostatka organizacije. Važno je prepoznati šta je ostvarivo i izvodljivo, posebno u odnosima sa vođom tima na visokom nivou i sa spoljnim okruženjem.

Formiranje autonomnih timova. Ulazak čovječanstva u novu fazu njegovog razvoja - u eru zvanu "postindustrijski razvoj društva" ili "faza izgradnje informacionog društva", nameće odgovarajuće zahtjeve za dizajn kompanija, za formiranje upravljačkih struktura. , o ujedinjenju ili podjeli funkcija u njemu.

Glavna komponenta kompanije i korporacije budućnosti su autonomne grupe (timovi), od kojih svaka ima specifičan cilj i postoji stroga kontrola nad postizanjem ovih ciljeva. Kompanije i korporacije imaju za cilj stalno povećanje kreativnog i produktivnog učinka svog osoblja. Osnovna prednost je povećan interes, uključenost i odgovornost zaposlenih, što dovodi do bržeg i potpunijeg zadovoljenja potreba kupaca i akcionara.

Stručnjaci pretpostavljaju da će završena korporacija budućnosti imati samo nekoliko vrhunskih menadžera, čija će odgovornost biti centralizacija funkcija finansija i upravljanja osobljem. Takve organizaciona struktura moći će se zadovoljiti sa najviše tri ili četiri srednja nivoa menadžmenta koji upravljaju osnovnim procesima. Osoblje korporacije će raditi zajedno u autonomnim grupama (timovima) na rješavanju kritičnih problema, na primjer, stvaranju novi proizvodi ili razvoj prodajne mreže. Glavni zadatak autonomnih grupa će biti da najpotpunije zadovolje potrebe konkretnog kupca sa najviše tri ili četiri srednja nivoa menadžmenta koji upravljaju osnovnim procesima.

Virtuelni timovi su timovi budućnosti. Savremene telekomunikacione tehnologije proširuju granice saradnje. Za efikasnu saradnju više nema potrebe za prostornom koncentracijom osoblja: rad za susednim stolom, boravak u istoj kancelariji, zgradi, gradu ili čak državi. Savremene kompjuterske tehnologije omogućavaju izvođenje spojeva grupni rad daljinski.

Takve grupe (timovi) nazivaju se virtuelnim. Oni postaju virtuelni ne samo zato što pojedini članovi ove grupe rade na daljinu kroz neki nematerijalni elektronski prostor. Sam status zaposlenog u kompaniji se menja: on se više ne posmatra sa pozicije svoje pozicije, ne kao funkcioner, već kao potencijalni resurs, koji predstavlja korpus znanja i veština dostupnih svima u kompaniji , za virtuelnu kompaniju, samo sadržaj resursa i njegovu dostupnost.

IN moderna organizacija mora postojati ujedinjen tim.

šta to znači? U organizaciji je svaki zaposlenik vrijedan na svoj način. Takav tim se može uporediti sa mravinjakom. Svaki mrav ima svoje obaveze: neki rade na izgradnji, neki čiste, neki su mravi ratnici, neki brinu o svom potomstvu. Tako bi trebalo da bude i u organizaciji, jer bez obzira na kojoj poziciji radi, on doprinosi razvoju preduzeća.

IN modernog društva Mnogi menadžeri potcjenjuju obične zaposlenike, ali u preduzeću je sve međusobno povezano kao u mravinjaku. Uspjeh preduzeća ne zavisi samo od rada viših organa, već i od rada logističara, špeditera, utovarivača, računovođa i mnogih drugih radnika.

Evo, na primjer: Ako utovarivač ne dođe na posao, cijelo preduzeće može stati, jer roba neće biti utovarena i istovarena. Naravno, špediteri ne mogu ići na punktove bez robe za prodaju, samim tim nema prihoda, a profit od kojeg zavisi plate svi zaposleni.

Da bi preduzeće dobro napredovalo, potrebno je ujediniti tim: organizovati korporativne događaje, ohrabriti ih, dati im za primer, kako bi se svaki zaposleni osećao važnim u organizaciji.

Ja verujem u to savremeni menadžer mora biti sposoban da izgradi i uspostavi odnose u timu, imat će veće šanse da održi svoj tim. Edukacija zaposlenih igra važnu ulogu važnu ulogu u radu preduzeća, jer živimo u doba tehnologije.