Nakon što je obavljena analiza aktivnosti i dijagnoza organizacije, možemo preći na dijagnostiku pojedinca, odnosno na procjenu težine kvaliteta koji ispunjavaju zahtjeve radnog mjesta.
Za dijagnosticiranje profesionalno važnih kvaliteta menadžera mogu se koristiti različite metode. U lošoj praksi kadrovske procene, za dijagnostiku se koriste one metode koje dijagnostički psiholog ima, kako kažu, „pri ruci“, nadohvat ruke. Međutim, korištenje pogrešno odabranih dijagnostičkih metoda možda neće donijeti značajne prednosti u donošenju kadrovskih odluka u poređenju sa uobičajenim zdravim razumom.
Glavni i najčešće korišćeni pokazatelj efikasnosti dijagnostičkih tehnika je koeficijent valjanosti, utvrđuje se kroz korelaciju dijagnostičkih procjena i vrijednosti bilo kojeg kriterija profesionalnog uspjeha (produktivnost, prihod, stopa napredovanja itd.). Što je veća valjanost metode, to je preciznije predviđanje uspjeha menadžera na osnovu dijagnostičkih rezultata. U tabeli Tabela 11.6 daje zbirne podatke o validnosti različitih grupa dijagnostičkih metoda.
Kako možete praktično koristiti podatke o valjanosti metoda za procjenu efikasnosti selekcije kadrova koja se vrši uz njihovu pomoć i utvrditi samu potrebu za njihovom upotrebom?
Postoji nekoliko različitih pristupa procjeni efikasnosti tehnika zasnovanih na poznavanju njihove valjanosti.
Tabliya 11.6
Valjanost različitih dijagnostičkih metoda
|
Validnost |
Metoda |
Validnost |
|||
|
Intervju |
Situacione metode | ||||
|
Testovi postignuća |
Procjene kolega | ||||
|
Testovi inteligencije |
Biografske metode | ||||
|
Testovi ličnosti |
Centar za procjenu | ||||
1. Procjena očekivanog udjela uspješnih zaposlenih među zaposlenima.
Ova klasična metoda se koristi jako dugo. Suština metode proračuna je vrlo jednostavna. Ako znamo validnost dijagnostičke metode, kvotu za selekciju (omjer broja kandidata za radna mjesta i broja slobodnih radnih mjesta), osnovnu kvotu (udio potencijalno podobnih pojedinaca u populacijskoj grupi iz koje se regrutuju kandidati) , tada možemo odrediti koliko će uspješnih radnika biti među odabranima dijagnostičkim metodama i unajmljenim menadžerima.
U tabeli 11.7 prikazan je primjer određivanja ovog pokazatelja za osnovnu kvotu od 50% (vjerovatno među kandidatima ima 50% profesionalno prikladan, ali ne znamo ko je tačno prikladan). U prvoj koloni tabele koeficijent valjanosti je 0 i odgovara slučajnom odabiru.
Tabela 11.7
Učinkovitost metode selekcije korištenjem metoda različite valjanosti
za osnovnu kvotu 50%
Tabela 11.7 jasno pokazuje zavisnost efikasnosti selekcije od validnosti metodologije i rigidnost izbora(selekcione kvote). Što je metodologija validnija i što više kandidata za svako radno mesto budemo imali tokom selekcije, to će biti veći procenat uspešno zaposlenih menadžera među primljenim.
Efikasnost selekcije takođe zavisi od osnovna kvota o broju potencijalno profesionalnih kandidata među privučenim kandidatima. Primeri efikasnosti selekcije za slučaj kada je samo u grupi kandidata 20 od 100 potencijalno pogodnih (tj. osnovna kvota je 20%), date su u tabeli. 11.8.
Tabela 11.8 pokazuje da smanjenje udjela potencijalno odgovarajućih kandidata u grupi značajno smanjuje efikasnost selekcije čak i uz strogu selekciju (zapošljava se samo 10 ljudi od 100 kandidata). To
Činjenica da upotreba dijagnostičkih metoda daje rezultate nekoliko puta bolje od slučajnog odabira samo je hladna utjeha.
Tabela 11.8
Efikasnost metode selekcije sapolukosimetode različite validnosti
za osnovnu kvotu 20%
Stoga je promišljena politika privlačenja kandidata izuzetno važna: zahtjevi za kandidate (pol, godine, obrazovanje, radni staž, radno iskustvo itd.) moraju biti jasno formulirani tako da se kandidati regrutiraju upravo iz perspektivnih, u smislu uspjeha, grupe stanovništva. U slučaju pogrešno sastavljenih ili pogrešno postavljenih oglasa za zapošljavanje ili upotrebe drugih neefikasnih metoda privlačenja kandidata na slobodna radna mjesta, smanjuje se osnovna kvota i, shodno tome, smanjuje se efikasnost selekcije, čak i uz pravilan izbor dijagnostičkih tehnika.
Slaba tačka metodologije je potreba za poznavanjem osnovne kvote. Da bi se utvrdio udio potencijalno uspješnih ljudi u određenoj grupi stanovništva, potrebno je ili provoditi posebna istraživanja ili stalno imati veliki obim posla birajući kandidate među predstavnicima različitih grupa stanovništva kako bi se akumulirali statistički podaci ( ovo je moguće samo za velike firme za zapošljavanje, koje u Rusiji, nažalost, ovakva statistička analiza se praktično ne radi).
Drugi nedostatak metodologije je nedostatak ekonomske opravdanosti za potrebu i korisnost upotrebe posebnih metoda procjene i selekcije kadrova.
2. Analiza troškova i koristi kao procjena efektivnosti ulaganja u selekciju kadrova. Poslednjih godina razvijene su procedure za procenu efikasnosti metoda selekcije kadrova, koje eliminišu potrebu da se u obzir uzme osnovna kvota. Ove procedure takođe omogućavaju upoređivanje troškova procene osoblja i ekonomskih koristi koje procena pruža. Da biste prošli bez osnovne kvote, koristite jednostavan omjer:
2 at = rx2 X , (1)
Gdje G - koeficijent validnosti dijagnostičke metode; 2 at - prosječna standardizirana (izražena u jedinicama standardne devijacije) vrijednost kriterija uspjeha u grupi kandidata odabranih dijagnostičkom metodom, Z x - prosječna standardizirana vrijednost dijagnostičkog indikatora u grupi odabranih kandidata. 2 X određena vrijednošću koeficijenta valjanosti G i vrijednost kvote za odabir (odnos broja kandidata i broja slobodnih radnih mjesta).
Gdje U - povećanje dobiti od uspješnih aktivnosti kandidata tokom posebne selekcije u poređenju sa slučajnim odabirom (u novčanom smislu - u dolarima ili rubljama); N A - broj kandidata odabranih dijagnostičkom metodom; T- prosječno trajanje rada menadžera u organizaciji u godinama (utvrđeno empirijski korištenjem interne kompanijske statistike); SDy - standardna devijacija kriterijuma uspešnosti, izražena u novčanim jedinicama, pokazuje razlike koje postoje u organizaciji između uspešnih i neuspešnih menadžera u profitu koji donose preduzeću.
SDy određuje se ili ekonomskim pokazateljima rada menadžera, što zahtijeva mukotrpnu analizu i nije uvijek moguće, ili korištenjem stručne procjene. Lideri organizacije djeluju kao stručnjaci.
Prilikom stručne procjene SDy Može se koristiti jednostavna tehnika - procentualni rang. Stručnjaci navode u novčanim jedinicama koji nivo profita može ostvariti 15% menadžera, koji nivo profita - 50% menadžera, koji nivo profita - 85% menadžera. Jasno je da 100% menadžera (tj. bilo kojeg menadžera) može obezbijediti minimalni mogući nivo profita za organizaciju. Razlika u profitu između nivoa od 50% menadžera (prosječna vrijednost), s jedne strane, i nivoa od 15% menadžera i 85% menadžera, s druge, daje procjenu SDy u monetarnom smislu. Naravno, stručne ocjene se vrše za radna mjesta za koja se vrši selekcija (niži, srednji nivo menadžmenta, oblast djelatnosti).
Za stopu SDy Može se koristiti i empirijski omjer: zarada od rada menadžera uzima se u iznosu od 40 do 70% njegove godišnje plate (u zavisnosti od specifičnosti organizacije i nivoa pozicije).
Konačni proračun efektivnosti ulaganja u procjenu i odabir osoblja također uzima u obzir troškove provođenja procjene (troškovi plaćanja stručnjaka, potrošnog materijala, metoda nabavke) i, uzimajući u obzir odnose (1) i (2), konačni formula za izračun je sljedeća:
AU = N A xTxrZ x * SDy- CxN B , (3)
Gdje SA - troškovi ocjenjivanja jednog kandidata; N B - broj ocjenjenih kandidata; AU - profit od ulaganja u procjenu osoblja.
Primjer 1. Zbog raspoređivanja novih odjeljenja, organizacija ima 100 upražnjenih menadžerskih radnih mjesta. Na dijagnostiku se nakon oglasa u novinama javilo 400 kandidata. Nakon provjere ličnih podataka u pogledu usklađenosti sa opštim zahtjevima (starost, pol, stručna sprema, radni staž, radno iskustvo itd.), ostalo je 312 kandidata. Selekciona kvota je shodno tome 100:312 = 0,32, odnosno 32%. Odabrana je opcija centra za procjenu sa validnošću G= 0,388 (za centar za procenu - mala cifra). Mi definišemo Z x - očekivanu prosječnu standardiziranu vrijednost dijagnostičkog indikatora u grupi kandidata koji će biti odabrani metodologijom centra za procjenu. Dobijamo: za G= 0,388 i kvota odabira jednaka 32%, Z x = 1,116.
Uzimajući u obzir fluktuaciju rukovodećeg osoblja, prosječno trajanje rada menadžera u organizaciji je T= 2 godine.
Prosječni godišnji trošak održavanja jednog menadžera u organizaciji, uzimajući u obzir materijalna plaćanja (porezi, penzioni fond, itd.) izračunava se u dolarskoj protuvrijednosti: 8400 USD. Prihvatamo razliku u dobiti koju firmi isporučuju različiti
uspješni menadžeri u iznosu od 70% njihove prosječne godišnje plate. Shodno tome, izračunavamo: SDy : SDy = 8400 x 0,70 = 5880 USD.
Dijagnoza i procjena jednog kandidata metodom centra za procjenu košta oko 300 USD. Troškovi provođenja centra za procjenu će biti: 300 x 312 - 93.600 USD.
Koristeći formulu (3) izračunavamo profit koji će kompanija dobiti korištenjem centra za procjenu umjesto nasumičnih metoda odabira osoblja: AU = 415617 USD.
Tako ulaganje od 93.600 USD u selekciju kandidata metodom centra za procenu donosi profit od približno 400 hiljada dolara.
Analiza troškova i koristi se također može koristiti za odabir dijagnostičkih metoda. Da biste to učinili, morate uporediti metode u smislu njihovog ekonomska efikasnost. Da biste izračunali uporednu efikasnost dvije metode, možete koristiti sljedeću modifikaciju formule (3):
AU=N A x T(r 2 - ri )Z x xSDy-(C 2 - C t )N B , (4)
gdje je G( validnost prethodne metode procjene osoblja, r 2 je valjanost nove metode procjene osoblja, WITH { - trošak prethodne metode procjene osoblja po kandidatu, WITH 2 - trošak nove metode procjene osoblja po kandidatu.
Primjer 2. Pretpostavimo da u situaciji opisanoj u primjeru (1), prije uvođenja centra za ocjenjivanje, nije korišten slučajni odabir osoblja, već tehnika intervjuiranja (posebna tehnologija za intervjuisanje kandidata).
Ako su anketari pripremljeni, obučeni i savladaju tehnike intervjuisanja na prosječnom nivou, onda valjanost intervjua kao dijagnostičke i selekcijske tehnike u praksi odgovara u prosjeku nivou od 0,140. Dakle, valjanost prethodne metode odabira: G) = 0,140 Cijena kvalifikovanog intervjua i procjene jednog kandidata iznosi približno 100 USD, tj. WITH X = 100 USD.
Koristeći izraz (4), izračunavamo ekonomsku dobit pri prelasku sa manje efektivne metode selekcije kadrova – intervjua (i\ = 0,140) efikasnijoj metodi centra za procjenu (r 2 = 0,388).
Dobijamo: AU = 263,079 USD. Dakle, uprkos sve većim troškovima provođenja selekcije korišćenjem centra za procenu, ekonomska dobit pri prelasku na njegovu upotrebu biće približno 250 hiljada dolara (u poređenju sa dosadašnjom praksom selekcije kadrova).
Analiza troškova i koristi može se koristiti ne samo u oblasti zapošljavanja menadžera, već iu razvoju sistema za internu procjenu i sertifikaciju menadžerskog osoblja. U ovom slučaju se mijenja zadatak: umjesto odabira menadžera, govorimo o odabiru menadžera za različite pozicije (rotacija, horizontalna kretanja rukovodećeg osoblja, napredovanje, kadrovska rezerva, vertikalna kretanja rukovodećeg osoblja), o promjenama u korekciji sistem nagrađivanja. Sama metoda ekonomske analize suštinski ostaje ista.
Razmotrimo ukratko karakteristike glavnih dijagnostičkih metoda koje se koriste u ocjenjivanju menadžerskog osoblja.
Prva grupa metoda je intervjui, testovi inteligencije, testovi postignuća i testovi ličnosti- objedinjuju ih dvije zajedničke karakteristike: neefikasne su, ali se često koriste u praksi ocjenjivanja.
Upotreba testova je pogodna zbog visokog stepena njihove metodološke sofisticiranosti (tehnologija izrade testova je detaljno razvijena i obezbeđena je najsofisticiranijim matematičkim aparatom u psihologiji). Visoko
nivo standardizacije je nesumnjiva prednost metoda ispitivanja, čime se smanjuje stepen zavisnosti efikasnosti procesa prikupljanja primarnih dijagnostičkih podataka o kvalifikacijama i ličnosti istraživača. Međutim, ova prednost ima i svoju lošu stranu: krut dizajn i sadržaj testova ne dozvoljava fleksibilno razmatranje zahtjeva radnih mjesta, čiji je raspon vrlo širok, a sastav dosta varira od jednog radnog mjesta do drugog. . Kao rezultat toga, sastav testnih skala možda neće biti dovoljno reprezentativan za područje zahtjeva radnog mjesta.
Efikasnost upitnika ličnosti zavisi ne samo od skupa skala, već i od sastava pitanja koja formiraju skale. Na primjer, poznat je slučaj kada je promjena sastava pitanja (prilikom prilagođavanja testa profesionalnoj populaciji) dijagnosticiranje ekstraverzije – introverzije u pravcu uzimanja u obzir specifičnosti aktivnosti dijagnosticiranih (prodavača) dovela do značajnog povećanje validnosti kriterijuma testa.
Međutim, u praksi se testovi ličnosti široko koriste. Opravdanost njihove upotrebe određuje se koliko je temeljno izvršena preliminarna analiza aktivnosti i koliko je opravdan izbor profesionalno važnih kvaliteta dijagnostikovanih testom.
U Rusiji, neverbalni testovi inteligencije su među široko korišćenim testovima inteligencije. CFT-2 I CFT-3 (R. Cattell), kao i test strukture inteligencije 1ST(R. Amthauer).
Broj multifaktorskih upitnika ličnosti koji se koriste u Rusiji je prilično velik, a među najčešćim su testovi R. Cattell, Eysenck, OST (upitnik strukture temperamenta - V. M. Rusalov), u U poslednje vreme Također se koristi kalifornijski inventar ličnosti. (AWG) i Freiburški upitnik ličnosti (dve modifikacije - FPI I FPI- R).
Intervju kao dijagnostička metoda atraktivan je zbog svoje fleksibilnosti (obično se koristi polustrukturirani intervju), ali u isto vrijeme ova metoda postavlja povećane zahtjeve za stručno usavršavanje anketara. Nestandardizacija metode rezultira prilično složenom tehnologijom intervjuisanja.
Druga grupa metoda je Procjene kolega, biografske metode i centar za procjenu- ima zajedničku osobinu: potencijalno visoku prognostičku sposobnost. Biografske metode su praktički nepoznate u Rusiji i koriste se prilično rijetko u praksi (jedini izuzetak je metoda kauzometrije A. A. Kronika i rad E. Yu. Korzhove, a metode koje je razvio E. Yu. Korzhova namijenjene su za upotrebu ne u oblasti menadžmenta, ali u klinici). Centar za procjenu kao sveobuhvatna tehnologija procjene, uključujući međusobno dogovorene metode analize aktivnosti, testne, biografske i situacijske metode, uspješno se širi u Rusiji tek posljednjih godina.
Metoda vršnjačkog prosuđivanja u Rusiji je bio i koristi se izuzetno široko. Osnovna ideja metode je da kolege koje dobro poznaju kandidata za rukovodeću poziciju ga procijene u smislu usklađenosti sa zahtjevima upražnjene pozicije. Ova metoda ima značajno ograničenje u svom opsegu - može se koristiti samo kada interno zapošljavanje, kada se biraju samo kandidati za upražnjeno rukovodeće mjesto među onima koji već rade u organizaciji. Sekunda
ograničenje obima primjene metode - teškoća korištenja u konfliktnim situacijama i napetim odnosima između zaposlenih u organizaciji. U ovom slučaju, adekvatnost ocjena kandidata naglo opada. Sa stanovišta tehnologije primjene, metoda vršnjačkog prosuđivanja je jedna od varijanti metode ekspertske procjene, kada kao eksperti nastupaju kolege koji dobro poznaju kandidata.
Posebno mjesto u sistemu dijagnostičkih metoda zauzima situacione metode. One se vrlo rijetko koriste odvojeno od drugih metoda, osim toga, u praksi se situacijske metode ne koriste jedna po jedna, već se koriste u nekoj kombinaciji. Obično su ove metode uključene kao sastavni dio strukture metoda centara za procjenu, a njihova upotreba je neizostavan atribut i karakteristična karakteristika općenito visoko efikasne tehnologije centra za procjenu.
Intervju. Efikasnost ove metode procjene osoblja u velikoj mjeri zavisi od sadržaja (glavne teme i pitanja intervjua), tehnike i nivoa obučenosti osobe koja vodi intervju.
Sadržaj intervjua. U praksi se obično koristi tzv. polustrukturirani intervju: glavne teme i dio pitanja intervjua određuju se unaprijed, prilikom izrade plana intervjua u skladu sa svrhom za koju se intervju vodi. Neka pitanja „iskaču“ tokom intervjua i postavljaju se improvizovano, ali opet u skladu sa ciljevima intervjua.
U smislu ciljeva, mogu se razlikovati dvije vrste intervjua: intervjui za evaluaciju kandidata prilikom zapošljavanja i intervju za procjenu osoblja kao dio programa razvoja kadrova.
Intervju za posao obično uključuje sljedeće glavne lokalne dijagnostičke teme: porijeklo, porodica, obrazovanje, vojna služba, profesionalna karijera, pogled na život i filozofiju upravljanja, samopoštovanje, ciljevi i planovi za budućnost, finansije (tzv. biografija”) "), zdravlje, društveni odnosi, slobodno vrijeme/slobodno vrijeme, posebna interesovanja. Osim toga, na osnovu informacija o svim lokalnim dijagnostičkim temama, identifikuju se „unakrsne“ teme: sposobnosti, vrijednosti, komunikacija općenito iu samoj situaciji intervjua, sposobnost samorefleksije, lojalnost organizaciji.
Pored rješavanja dijagnostičkih problema, tokom intervjua kandidat mora dati informacije koje ga zanimaju o preduzeću i konkursu, odnosno daju se odgovori na prirodna pitanja kandidata. Kandidat obično ima sljedeća pitanja (da odgovori koji materijal je odabran unaprijed prilikom pripreme intervjua):
♦ kakva je organizacija: područje djelovanja, lokacija, veličina, broj osoblja, stil vođenja;
♦ šta se nudi kandidatima - informacije o konkursu: opšti opis, zadaci, obim odgovornosti, zastupljenost, šanse za razvoj (karijera);
♦ koga traži organizacija?- opšti uslovi za kandidate: obrazovanje, kvalifikacije, znanje, profesionalno iskustvo, sposobnosti, lične karakteristike, godine;
♦ šta organizacija nudi- stimulacija: visina plate, dodatni oblici stimulacije (pomoć pri kupovini stana, krediti, putni troškovi, prevoz i sl.), pomoć u usavršavanju, radno vrijeme.
Ove informacije se prirodno dogovaraju sa menadžmentom, a specifičnosti interesovanja kandidata za njih služe kao dodatna dijagnostička informacija.
Struktura intervjua također postavlja određeni redoslijed prijelaza s teme na temu. Glavne faze intervjua mogu se razlikovati:
|
Faza 1: Doček kandidata. Uspostavljanje kontakta |
Primjer: > Međusobno upoznavanje partnera *■ Zahvalnost na učešću f- Obrazloženje za poziv ■f- Osiguravanje povjerenja |
|
2. faza. Opće informacije |
primjer:■f- Porijeklo ■* Roditeljska porodica -f- Bračno stanje f- Mjesto stanovanja. Stanovanje |
|
Faza 3. Obrazovanje |
primjer:■f- Školska postignuća -f- Visoko obrazovanje ■f- Dodatne kvalifikacije ♦ Obrazovni planovi |
|
Faza 4. Profesionalni razvoj |
primjer: f- Osnovna profesija ■f- Profesionalne promjene<>Profesionalne aktivnosti ■f- Stručni planovi |
|
Faza 5. Slobodno vrijeme |
primjer:■f- Porodica f- Interesi<>Sport |
|
Faza 6. Podaci o organizaciji poslodavca |
primjer: Vidi gore |
|
Faza 7. Pregovaranje o uslovima ugovora |
primjer:<■ Prethodni prihod f- Očekivani prihod ♦ Posebni uslovi <■ Trčanje |
|
Faza 8: Završetak intervjua |
primjer:<■ Uputstva za dalje radnje ■> Kratak rezime -f- Hvala na razgovoru |
Intervju pruža ne samo verbalni dijagnostički materijal (odgovori, izjave kandidata), već i mogućnost da se sagleda njegovo ponašanje u situaciji intervjua, odnosno interesuje ne samo šta kandidat govori, već i kako govori i kako on se ponaša.
Povezivanje iskaza s uočenim ponašanjem pruža dodatne dijagnostičke informacije. Ove informacije se obično sumiraju i izražavaju u eksplicitnom, kvantitativnom obliku skale ocjenjivanja. Koristeći ove skale, anketar može ocijeniti kandidatove izjave i ponašanje u njihovoj vezi. Primjer skala ocenjivanja za posmatranje i tokom intervjua dat je u tabeli. 11.9.
Procjena se vrši prema tabeli. 11.9 set bipolarnih skala od 5 tačaka. Skup skala je suvišan, a u praksi se koriste samo neke od njih. Skale ocenjivanja se biraju u skladu sa zahtevima radnog mesta za koje se kandidati biraju.
Tabliya 11.9
Skale ocjenjivanja za posmatranje tokom intervjua
|
"Neživi" način reagovanja |
Impulsivan način reagovanja | ||
|
Tačka gledišta bez sumnje |
Skeptična tačka gledišta | ||
|
Nenaglašeni način govora |
Naglašen način govora | ||
|
Neobuzdano ponašanje |
Strogo disciplinovano ponašanje | ||
|
Mucanje, isprekidani govor |
Uglađen tok govora | ||
|
Delikatni meki pokreti |
"Živi" pokreti | ||
|
Nepravilni, haotični pokreti |
Svrsishodni, međusobno povezani pokreti | ||
|
Nekoordinirani pokreti |
Koordinirani pokreti | ||
|
Haotična konstrukcija rečenica |
Složene, dobro oblikovane rečenice | ||
|
"Puzeći" hod |
"Bravo" stakato hod | ||
|
Ograničen prostor kretanja |
Proširen prostor za kretanje | ||
|
Kruti, "primarni" pokreti |
"Meki", okrugli pokreti | ||
|
Efikasan način nošenja, "crtanje" | |||
|
Dvosmislene presude koje izbjegavaju |
Energične određene prosudbe | ||
|
Loša dikcija |
Jasna dikcija | ||
|
Usporeni pokreti |
Trzavi pokreti | ||
|
Nejasni koncepti |
Dobro definisani koncepti | ||
|
Bezlični oblici izražavanja |
Samozadovoljan način izražavanja |
||
|
Specifični opisi |
Apstraktni formalni opisi |
||
|
Netačne informacije |
Tačne i konzistentne informacije |
||
|
Bez naglašenih gestova |
Nagli naglašeni gestovi |
||
|
Nepažljiv izgled |
Pedantno njegovan izgled |
||
|
Uznemireno oprezan |
Takt bez optimizma * |
||
|
Nejasne presude |
Složene, ali jasne presude |
||
|
Nepotpune, nedovršene, „viseće“ rečenice |
Potpuno dovršene rečenice |
||
|
Bespomoćno razmišljanje |
Vješto povezivanje misli |
||
|
Spora brzina govora |
Užurbani tempo govora |
||
|
Primitivno nespretan govor |
Uobičajeno vešt govor |
||
|
Nije vezan ni za jednu tačku gledišta |
Tvrdoglavo zastupa svoje gledište |
||
|
Rastreseno |
Ne mogu se omesti |
||
|
Promjenjiv način govora |
Monotoni način govora |
||
|
Sputani, inhibirani pokreti |
Nesputani pokreti |
||
|
Jednostruko razmišljanje |
Svestrano, višedimenzionalno razmišljanje |
||
|
Razborito ponašanje |
Aktivno-dinamičko ponašanje |
||
|
Nefokusirano ponašanje |
Strogo koncentrisano ponašanje |
||
|
Opuštena poza |
Konvulzivno napeto držanje |
||
|
Pričljiv |
Laconic |
||
|
Inertno, tromo izražavanje emocija |
“Zrači” emocijama, “iskri” emocijama |
||
|
Plašljiv, inhibiran |
Direktan, aktivan u kontaktu |
||
|
Nesigurno držanje |
Samouvjereno, "upadljivo" ponašanje |
||
Kraj stola. 11.9
|
Visoko stručno obrazovanje |
Multilateralno obrazovanje |
|
Nema stručnog znanja |
Stručno znanje na univerzitetskom nivou |
|
Jedva završio školu |
Puno školsko obrazovanje |
|
Dosadašnje aktivnosti nisu zahtijevale obrazovanje |
Aktivnosti su zahtijevale visoko obrazovanje |
|
Monotona aktivnost |
Svestrane aktivnosti |
|
Bez žargona |
Poznaje nekoliko profesionalnih žargona |
|
Odaje utisak nepismenosti |
Odaje utisak da je visoko obrazovan |
|
Usko stručno znanje |
Višestruko stručno znanje |
|
Nema generalnih hobija |
Mnogo opštih hobija |
|
Ograničeno i površno znanje |
Široko osnovno znanje |
|
Visoko profesionalan razgovor |
Razgovor o širokim kulturnim temama |
|
Ne poštuje nikakva pravila |
Ropski slijedi pravila |
|
Ne prihvata podnošenje |
Sigurno spreman na poslušnost |
|
Tvrdoglavi, svojevoljni |
Spremni na prilagođavanje srazmjerno plaćanju |
|
Drugo mišljenje se prećutkuje |
Odmah prihvata suprotno mišljenje |
|
Razumije samo ono što se kaže direktno "na čelo" |
On razume neizrečeno do kraja |
|
Slaba odbrana vašeg gledišta |
Tvrdoglava odbrana vašeg gledišta |
|
Neodlučnost |
Energično odlučivanje |
|
Puno priča o svojim bivšim poslodavcima |
Ne govori ništa o svojim prethodnim poslodavcima |
Prilikom procjene trenutnog rukovodećeg osoblja, tema intervjua se mijenja. Jednom se detaljno radi analiza životnog puta menadžera, podaci se pohranjuju, a u narednim periodičnim intervjuima životna priča menadžera se samo ažurira podacima o novim događajima. Dakle, glavni
♦ analiza trenutnih menadžerskih zadataka(vrednovanje zadataka i rezultata rada, promene u oblastima zadataka, procena prednosti i slabosti menadžera);
♦ analiza budućih zadataka(ciljevi, zadaci, očekivanja, mogućnosti uticaja na situaciju);
♦ preduslovi za razvoj(potreba za obrazovanjem i obukom, korištenje prednosti, kompenzacija slabosti, promjena stila vođenja;
♦ procjena sposobnosti vođene grupe;
♦ karijerne orijentacije menadžera(osobne ambicije, ideje o budućnosti organizacije i podjele, mjesto menadžera u implementaciji ovih ideja),
Tehnika intervjua. Iako posmatranje osobe s kojom se intervjuira daje vrlo vrijedne podatke za dijagnozu, glavni rezultat intervjua je i dalje verbalni činjenični materijal. Za dobijanje, pored direktnih, „frontalnih“ pitanja na zadate teme, koriste se i posebne tehničke tehnike dijagnostički intervju.
Potrebu za njihovom upotrebom diktiraju najmanje dvije okolnosti: česta sklonost osobe u situaciji procjene da daje očigledno poželjne odgovore koji njenu „imidž“ slikaju u povoljnom svjetlu, ili da se „zatvori“ i ograniči u procjene situacije do jednostavnih, jednosložnih, nerazrađenih i stoga neinformativnih odgovora.
Da biste dobili dublje i informativnije dijagnostičke podatke, posebne tehničke tehnike. Osnovna ideja razvoja ovih tehnika je transformacija ispitanika iz subjekta ispitivanja u ravnopravnog komunikacijskog partnera i podsticanje da aktivno razmišlja naglas, analizira i tumači događaje i situacije iz svoje prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Jasno je da se u procesu takve analize otkrivaju intelektualne, profesionalne i lične karakteristike menadžera, njegov inherentni nivo razumijevanja situacija i njegove ideje o mogućim pravcima djelovanja. Na taj način se sagovornik iz pasivnog objekta istraživanja transformiše u subjekta-istraživača koji reflektuje i tumači sopstveno ponašanje.
Pogledajmo neke tehnike dubinski intervju.
1. Postavljaju se pitanja o prednostima i slabostima partnera sagovornika o interakciji u zajedničkim aktivnostima u prošlosti i sadašnjosti (nastavnici, menadžeri, podređeni, kolege, poslovni partneri). Kada sagovornik „nacrta” portret ovih ljudi u kontekstu stvarnih situacija, on zapravo govori o tome šta je njemu lično važno, šta ceni u ljudima, šta prihvata, šta odbija, na šta je fokusiran. u praktičnoj interakciji sa drugim ljudima, itd. d. Dakle, radi se o projekciji: u priči o drugim ljudima, ličnosti samog pripovedača, njegovim stavovima, vrednosnim orijentacijama, karakteristikama u kojima opisuje druge ljude, kao i. kako se otkriva njegov vlastiti menadžerski koncept.
2. “Monološki intervali”: Sagovornik govori o važnoj situaciji iz svoje profesionalne prošlosti, a zatim počinje glavna rasprava.
agnostički dio intervjua, igra se imaginarni dijalog značajnih učesnika u situaciji, koji raspravljaju o ovoj situaciji. Sagovornik formuliše ne samo odgovore, već i pitanja u ime jednog učesnika situacije drugom. Anketar samo ponekad, u slučaju oklevanja, podstiče sagovornika na govorne radnje uz primjedbe ove vrste: „Šta je vaš tvrdoglavi zaposlenik rekao na ovu činjenicu?“ X?» Budući da sagovornik sam formuliše i pitanja i odgovore, intervju se zapravo pretvara u monolog.
3. Situacioni intervju: Zajedno sa sagovornikom analiziraju se i „odigravaju“ ključne situacije koje se mogu pojaviti u budućnosti u menadžerskoj aktivnosti koja je pred njim. Ključne situacije se biraju na osnovu analize zahtjeva aktivnosti.
4. Moguće opcije situacionog intervjua, kada se razmatraju stvarne situacije iz prošlosti osobe koja se procjenjuje.
Opcije (3) i (4) situacionog intervjua pretpostavljaju neku vrstu sistema za opisivanje i analizu situacionog ponašanja. Ponašanje se može opisati terminima "početna situacija" - "radnje" - "rezultat". U ovom slučaju predmet analize postaju ideje ispitanika o situaciji, repertoar mogućih radnji i područje značajnih rezultata. Na osnovu toga se gradi prognoza njegovih akcija u upravljačkim situacijama u budućnosti.
Ponašanje se može opisati terminima "očekivanja"- "značenja" 1 . Tada se mijenja naglasak u analizi situacije, pa tako i sistem pitanja subjektu. Na primjer, opća shema pitanja za opisivanje specifičnih situacija može biti kao što je prikazano na Sl. 11.9.
Valjanost metode intervjua u velikoj mjeri ovisi o vještini anketara. Tehnike dubinskog intervjua mogu koristiti samo obučeni stručnjaci za mentalno zdravlje. U praksi, odabir kandidata za upražnjena radna mjesta i procjenu trenutnog osoblja putem intervjua često sprovode HR menadžeri i linijski menadžeri. U ovom slučaju koriste se pojednostavljene šeme tematskih intervjua. Međutim, čak i pojednostavljeni intervju daje više ili manje vrijedne podatke samo uz preliminarnu pripremu anketara.
Priprema intervjuera. Budući da je intervju komunikacija, prije svega je neophodna komunikativna obuka anketara. Sadržaj ove vrste obuke uključuje ovladavanje tehnikom uspostavljanja i održavanja kontakta i tehnikom orijentacije u izjavama partnera. U pogledu oblika isporuke, ovo je vrsta redovnog treninga ponašanja.
Za one koji nisu prošli posebnu obuku kao anketar, obično se daju jednostavne smjernice za pripremu i vođenje intervjua.
Razmotrimo prvo karakteristike pripreme i vođenja intervjua za izbor kandidata(vanjski, a ne iz redova zaposlenih u organizaciji) za slobodna radna mjesta.
Priprema intervjua. Glavna svrha pripreme je da se razvije polustrukturirani okvir tematskog intervjua. Da biste to učinili, morate se upoznati s izvornim materijalima koji su dostupni kandidatu (prijava, upitnici, životopis, preporuke, dijagnostički podaci, ako su dostupni), analizirati
Krampen G. Handlungstheoretische personlichkeitspsychologie. Getingen, 1987.
Rezultat pripreme je nacrt radnog intervjua. U najjednostavnijem slučaju, krug izgleda kao što je prikazano u tabeli. 11.10.
Tabliya11.W
Tok rada intervjua
|
Hipoteze | |||
|
"Sad"* Razlog za promjenu posla | |||
|
"prošlost"♦ Opšte informacije ■> Obrazovanje f- Profesionalna djelatnost ♦ Prihod | |||
|
"Slobodno vrijeme"■* Postoje li neka posebna interesovanja? | |||
|
"budućnost"♦ Ciljevi ■* Planovi ■S- Snovi |
Priprema intervjua uključuje i stvaranje uslova za njegovo vođenje: odgovarajuća prostorija, bez telefonskih poziva, natpis „Ne uznemiravaj“ na vratima, samo potreban materijal na stolu. Za intervju treba izdvojiti dovoljno vremena: psihološki se pripremiti, intervju provesti bez stresa, imati vremena za „svariti“ utiske i izvući zaključke.
Vođenje intervjua. Učinkovito vođenje intervjua znači održavanje odnosa sa kandidatom i korištenje različitih vrsta pitanja na odgovarajući način.
Za održavanje kontakta potrebno je: biti ozbiljan, ali ne napet, topao ali ne poznat, ne insistirati na pitanjima kojima se kandidat svjesno ili nesvjesno opire, tražiti samo informacije koje se realno mogu koristiti za procjenu (pratite svoju radoznalost ), objasnite proces intervjua kada je to potrebno.
U ovom slučaju moguće je postepeno otklanjati smetnje koje su nepovoljne za intervju: nervoza, “odbrambene” reakcije kandidata, “glumljenje uloge”, unutrašnje smetnje (umor, zaokupljenost kandidata problemima koji nisu vezani za intervju, itd. .).
Održavanje kontakta povezano je i s pravilnom upotrebom različitih vrsta pitanja: činjenica je da pitanja mogu uništiti ili, obrnuto, ojačati kontakt s kandidatom. U tabeli 11.11 daje primjere uticaja pitanja na nivo kontakta.
Odgovori kandidata su ponekad površni ili suviše apstraktni i formalni. Upravljanje napretkom intervjua u ovom slučaju se postiže korištenjem produbljivanja ili preciziranja pitanja. Na primjer, kandidat
mogao je reći da je nezadovoljan nivoom discipline u radu u svojoj organizaciji. Detaljno pitanje u ovom slučaju moglo bi zvučati ovako: „Zašto mislite da su zaposleni bili toliko neobavezni?“ Detaljno pitanje podstiče analizu razloga za trenutno stanje. Tokom ove analize otkrivaju se kandidatova inteligencija, kompetencija, stavovi i stil upravljanja. Konkretno pitanje je drugačije formulisano: „Šta je tačno bila manifestacija discipline niske performanse?“ Konkretno pitanje omogućava vam da razjasnite ideje kandidata o tome šta je niska ili visoka disciplina u njegovom razumijevanju, koji je nivo njegovih disciplinskih zahtjeva i stila kontrole.
Tabela 11.11
Uticaj različitih vrsta pitanja na nivo kontakta sa kandidatom
|
Vrsta pitanja |
Ponašanje anketara |
Akciono pitanje |
|
|
Pitanja koja prekidaju kontakt |
|||
|
Zatvoreno |
“Jeste li upoznati s metodama planiranja ili ne?” |
Dominantno |
Prisilni izbor |
|
„Ali upravo ste rekli da...” |
Nevjerovatno |
Kršenje klime razgovora |
|
|
Sugestivno |
"Da li se slažete da..." |
Definisanje |
Eksterna kontrola, pritisak |
|
Pitanja za promoviranje kontakta |
|||
|
Otvori |
“Koje metode planiranja preferirate?” |
Affiliate |
Oslobađajući |
|
reflektirajuće |
“Ako sam vas dobro razumeo, vi mislite da...” |
Trusting |
Poboljšanje klime za razgovor |
|
Ukazivanje na smjer odgovora |
“Da sumiramo ono što ste rekli, Baqa je najviše zanimalo...” |
Pokretanje samoopredjeljenja |
Unutrašnji fokus |
Koristeći detaljna i specifična pitanja operatera: "Zašto...?" i "Kako se ovo manifestuje...?" - omogućava vam da prilagodite nivo dubine/površine i apstrakcije/konkretnosti odgovora kandidata.
Intervju koji se vodi u svrhu odabira kandidata, kao što se vidi iz svega navedenog, vodi se sa fokusom na biografsku analizu. U tom smislu, vrlo je blizak po sadržaju i svrsi metodama analize biografskih podataka. Biografski fokus intervjua„na ulazu u organizaciju“ određuje činjenica da ima vrlo malo preliminarnih informacija o kandidatu koji ulazi u organizaciju.
U zaključku ćemo ukratko razmotriti karakteristike intervjua sa interno zapošljavanje, tj. prilikom odabira kandidata iz postojećeg rukovodećeg osoblja.
U ovom slučaju, organizacija ima dovoljno bogate početne informacije o menadžeru koji se ocjenjuje, koje su u principu dostupne i mogu se
rane posebnim metodama. Ove informacije se obavezno koriste prilikom pripreme intervjua.
Priprema intervjua. Intervjue obično vode linijski menadžeri i/ili menadžeri za ljudske resurse jednom svakih šest mjeseci (ili godinu dana). Efikasnost intervjua se prvenstveno određuje temeljnom pripremom za njega. I anketar i menadžer koji se ocjenjuje treba da se pripreme za intervju.
Priprema anketara uključuje provođenje preliminarne procjene menadžera od strane njegovih kolega i/ili samog menadžera (anketara). Na osnovu rezultata procjene, anketar postavlja pitanja osobi koja se procjenjuje.
Priprema ocjenjivača uključuje ispunjavanje zadatka samoprocjene. U svom najjednostavnijem obliku, to je kratak lični izvještaj.
Plan intervjua gradi anketar na osnovu poređenja preliminarne procjene i samoprocjene menadžera. Opšti dijagram plana prikazan je na sl. 11.11.
Vođenje intervjua. Način vođenja intervjua u velikoj mjeri zavisi od njegovog mjesta u sistemu evaluacije osoblja: Intervju može biti čisto dijagnostičke prirode ili može dovršiti proceduru menadžerove procjene.
U prvom slučaju, intervju ima za cilj razjašnjavanje postojećih podataka i dobijanje dodatnih informacija za naknadnu konačnu procjenu. Ova verzija intervjua, u smislu tehnike, slična je prethodno opisanom intervjuu za odabir kandidata.
Međutim, postoje dvije značajne metodološke razlike: prvo, Posebna pažnja se poklanja sticanju povjerenja i garantovanju povjerljivosti informacija dobijenih tokom intervjua. Činjenica je da je ispitanik zaposlenik organizacije i da se može bojati zloupotrebe primljenih informacija.
Pitanja za diskusiju Fig. 11.11. Dijagram plana intervjua
nema informacija od njega. Zbog toga dijagnostički intervju otkriva najveću valjanost pri ocjenjivanju kadrova u okviru programa razvoja kadrova, kada se fokusira na procjenu u svrhu savjetovanja menadžera, a manju valjanost pri ocjenjivanju osoblja radi rješavanja pitanja plaćanja i donošenja kadrovskih odluka. Dakle, intervju se vodi sa akcentom na opštu ocjenu menadžera i konstruktivnu diskusiju o mogućnostima njegovog razvoja, a privatni detalji ostaju poznati samo intervjueru i menadžeru koji se ocjenjuje.
drugo, U intervjuu se uglavnom govori o postupanju menadžera u trenutnoj upravljačkoj situaciji, a biografski podaci služe samo kao dijagnostička podloga za tumačenje karakteristika ponašanja menadžera.
Kada intervju završi proces procene, on ima za cilj ne samo dobijanje dijagnostičkih informacija za preciziranje procene, već i raspravu o samoj proceni zajedno sa ocenjivanim.
Situacione metode. Metode situacione dijagnostike zasnivaju se na posmatranju ponašanja ispitanika u insceniranim (simuliranim) situacijama. Svaka od ovih metoda uključuje dva dijela: izazvanu situaciju i tehniku posmatranja. Na osnovu sadržaja situacija mogu se razlikovati sljedeće najčešće korištene vrste situacijskih metoda:
♦ “poštanska korpa”;
♦ izvještaje i prezentacije;
♦ igre uloga;
♦ grupne diskusije;
♦ analiza slučaja („metoda slučaja“);
♦ planiranje igara;
♦ metoda scenarija.
Metode se biraju na osnovu rezultata preliminarne analize aktivnosti tako da u situacijama koje su njima izazvane postoji mogućnost i neophodnost demonstriranja traženih profesionalno važnih kvaliteta
nejera. Stvorenim situacijama upravlja posebno obučen moderator, posmatranje vrše obučeni posmatrači (psiholozi i/ili stvarni ili budući menadžeri ocjenjivanih kandidata za menadžment).
Situacione metode uvijek koriste tehnike strukturiranog posmatranja. Najjednostavnija verzija strukturalne osnove posmatranja je ocjene na skali. Svaki zahtjev za menadžera se pretvara u ljestvicu ocjene (obično direktnu numeričku ocjenu, na primjer, u bodovima). Na osnovu rezultata promatranja daju se ocjene za blizinu ponašanja potrebnim radnjama u izazvanoj situaciji (zahtjevi za radnje odgovaraju strogo definiranoj oblasti zahtjeva radnog mjesta). Navedimo primjere postupaka za kreiranje dijagnostičkih situacija.
1. “Poštanska korpa”: na osnovu izvoda iz dokumenata (prepiska u poštanskoj korpi) potrebno je donijeti pismeni zaključak o prirodi problema koji se u njima ogleda, donijeti odluku o problemu i primijeniti rješenja na dokumente. Nudi se od 15 do 40 dokumenata. Trajanje postupka je od 1 sata do 4 sata.
Područje procjene: konceptualna priprema, organizacioni potencijal, otpornost na stres, osjetljivost, kreativnost, fleksibilnost, inicijativa, planiranje, delegiranje, organizacija kontrole, otpornost na stres. "
2. “Prezentacija”, “izvještaj”: izvještaji (usmeni) na odabranu temu, ili predstavljanje sebe kao šefa odjela (organizacije), prezentacija organizacije, usluga, proizvoda. Trajanje pripreme: posebna tema - od 5 do 10 minuta; globalna tema - od 15 do 30 min. Trajanje izvještaja ili prezentacije je od 10 do 30 minuta.
Područje procjene: konceptualna priprema, usmena komunikacija, otpornost na stres, samoobrazovanje, fleksibilnost, samopouzdanje, samostalnost, otpornost na stres, divergentno razmišljanje, emocionalna stabilnost, profesionalna motivacija, saradnja, kontakt.
3. Grupna diskusija: grupa kandidata koji se ocjenjuju pozivaju se da slobodno, bez posebno imenovanog vođe, razgovaraju o bilo kojoj kontroverznoj temi u vezi sa profesionalnim aktivnostima ili organizacionim problemima. Rasprava obično ne traje duže od sat vremena. Nakon završetka diskusije, učesnici se naizmjenično izražavaju utisci o toku i rezultatima diskusije.
Područje procjene: konceptualne kvalitete (sistematično razmišljanje, razmišljanje s loše strukturiranim problemom, otvorenost prema budućnosti i promjenama, osjetljivost na slabe signale), stil vođenja (aktivnost, karakteristike pozicije i uloga u grupnom radu, sposobnost da se bude ekspert ili da koristi stručnjake, vrijednosti i odgovornost, dominacija), komunikacijske kvalitete (stil komunikacije, rješavanje sukoba, saradnja).
Prilikom rada u grupama (na primjer, u diskusijama), također se koriste tehnike kategoričkog posmatranja. Ispod je šema posmatranja koju je predložio R. Bales. Jedinica (kategorija) posmatranja u šemi je interakcija(jedna interakcija između članova grupe).
Interakcije su podijeljene u sljedeće grupe: (4)-(9) - područje specificiranih interakcija(„eksterna” situacija, grupna diferencijacija), O)-(Z) i (10)-(12) -
područje socijalno-emocionalnih interakcija(„interna” situacija, grupna integracija). Interakcije zadataka se, pak, dijele na aktivno:(4)-(6), i pasivno:(7)-(9).
Socijalno-emocionalne interakcije se dijele na pozitivno(pozitivan doprinos grupnoj atmosferi i grupnoj integraciji) i negativan(negativan doprinos).
Konačno, interakcije su podijeljene prema fazama u grupnom procesu rješavanja problema:
♦ orijentacija na problem: (6), (7),
♦ ocjena: (5), (8),
♦ kontrola: (4), (9),
♦ donošenje odluka: (3), (10),
♦ oslobađanje napetosti: (2), (11),
♦ integracija: (1), (12).
U tabeli 11.12 daje opise pojedinačnih kategorija šema posmatranja.
Tabliya 11.12
1. Pokazuje solidarnost, podržava druge, pomaže, ohrabruje.
2. Osjeća se slobodno, šali se, smije, pokazuje zadovoljstvo.
3. Pristaje, pasivno sluša, razumije, popušta drugima.
4. Savjetuje, vodi (uzimajući u obzir autonomiju drugih).
5. Izražava mišljenje, procjenjuje, analizira, izražava svoja osjećanja ili želje.
6. Usmjerava, informiše, ponavlja, objašnjava, potvrđuje.
7. Traži smjernice, informacije, potvrdu, objašnjenje.
8. Pita za tuđe mišljenje, stav, zainteresovan je za procjenu njegovih postupaka, izražavanje osjećaja o njegovom ponašanju.
9. Fokusira se na prijedloge, traži uputstva o mogućim pravcima djelovanja.
10. Ne pristaje, sabotira, ne pruža pomoć, djeluje formalno.
11. Pokazuje napetost, iritaciju, traži pomoć, izbjegava zajedničke akcije.
12. Pokazuje antagonizam, ponižava druge, brani se i tvrdi.
Na osnovu rezultata posmatranja izračunava se i utvrđuje broj interakcija svake vrste interaktivni profil kandidata(u kojim fazama grupnog rada je kandidat koji se ocjenjuje posebno aktivan, na koja područja grupnog rada je koncentrisan, kako je raspoređena njegova aktivnost: da reguliše atmosferu u grupi, utiče na članove grupe, na sadržaj zadatka).
Nakon dugogodišnjeg istraživanja, izvršena je revizija R. Balesove sheme. Pokazalo se da se neke interakcije u praksi dešavaju vrlo rijetko i zaslužuju isključenje iz sheme, a neke su interno heterogene i treba ih “podijeliti” na nekoliko zasebnih interakcija. Ispod je revizija šeme posmatranja R. Balesa, koju je izvršio A. Borgatta. Budući da je tumačenje za novu šemu ostalo isto, date su dvije numeracije kategorija posmatranja (interakcija) - prema R. Balesu i prema A. Borgatti (tabela 11.13).
Tabliya 12.13
|
Bale |
Borgatta |
|||
|
Opće društveno priznanje: pozdrav, inicijacija kontakta |
||||
|
Iskazivanje solidarnosti: uvažavanje primjedbi i ponašanja koje poboljšava status drugog („To je apsolutno tačno“; „Ne bih se mogao više složiti s tim“). |
||||
|
Manifestacije oslobađanja od stresa, opuštanja: ništa što izaziva napetost kod drugih |
||||
|
Priznanje, razumijevanje, potvrda: svi komentari koji izražavaju pasivno razumijevanje ili podršku |
||||
|
Pristanak, podrška: aktivno slaganje ili podrška kada tuđe gledište postane vaše |
||||
|
Metodološki prijedlozi: utvrđivanje zadataka ili odgovornosti, kao i neposrednih ciljeva (“Sada moramo razgovarati o sljedećem problemu...”; “Ja (mi) preuzimam ovaj zadatak...”). Nemojte miješati sa kategorijom 17 - postoji "naredba" |
||||
|
Prijedlog rješenja: prijedlozi koji podstiču članove grupe da riješe grupni problem su prihvaćeni od strane grupe i usmjereni su na rješavanje grupnih problema („Ako krenemo u ovom smjeru, dobićemo traženi odgovor“; „Nakon ove rasprave, mi jednoglasni su da...") |
||||
|
Izražavanje mišljenja, ocjenjivanje, analiziranje, izražavanje osjećaja ili želja: izražavanje stavova članova grupe („Moramo konačno donijeti odluku“) |
||||
|
Samoanaliza i ponašanje kada član grupe sebi postavlja pitanja: samopoštovanje („Nisam dorastao ovom zadatku“) |
||||
|
Ukazivanje na situacije van grupe kako bi se spriječila agresija (negativne izjave o članovima grupe, organizatorima, itd.): svi činovi ponašanja koji usmjeravaju agresiju ili neprijateljstvo članova grupe prema van, prema ljudima izvan grupe ili vanjskim okolnostima |
||||
|
Orijentuje, informiše, objašnjava: saopštavanje informacija prilikom orijentisanja u situaciji, traženje njene definicije („Noću je padala kiša“; „Otac Fjodor je imao srčani udar“) |
||||
|
Zahtjev za pažnjom, ponavljanje, pojašnjenje (“Slušaj...”; “Ponovi svoje pitanje”; “Čini mi se da misliš...”) |
||||
|
Traži analizu, evaluaciju, izražavanje mišljenja, osjećaja ili želja (“Šta zapravo mislite o ovome?”; “Kad budemo spremni...”) |
||||
|
Bale |
Borgatta |
|||
|
Ne slaže se, ima drugačiji stav: izražavanje stava ili razlika u gledištima („Imam drugačije mišljenje“); "Moramo drugačije pristupiti ovom problemu." |
||||
|
Pokazuje napetost, traži pomoć, ispoljava ličnu insuficijenciju: svaka opšta indikacija nervoze, straha, povlačenja (ponavljanje rečenica, prekidanje napomena, traženje riječi, nemotivisani pokreti) |
||||
|
Otkriva porast napetosti: svi komentari i prijedlozi koji izražavaju nervozu situacije (pauze u diskusijama, pomicanje očiju, itd.) |
||||
|
Otkriva otpor, nedruželjubivost, postavlja oštre, ponekad nerealne zahtjeve: otvoreno sukobljavanje, ignorisanje pozicije drugog, omalovažavanje i ismijavanje, kao i sve sarkastične primjedbe koje imaju za cilj povrijediti grupu ili pojedine članove |
||||
|
Samoodbrana: znači istovremeno napad na drugog člana grupe ("Imam pravo..."; "Ne razumijem zašto uvijek kritiziraš"), to uključuje i samoopravdajuće primjedbe |
||||
Među kategoričkim šemama posmatranja postoje i specijalizirane osmišljene za procjenu pojedinačnih aspekata ponašanja menadžera. Ispod je Carterov dijagram zapažanja koji dijagnosticira lidersko ponašanje u grupi. Šema promatranja uključuje nekoliko klasa kategorije posmatranja.
(Dokument)
n1.doc
UDK 378 .l (075) BBK 74.584 i 73
Objavljeno odlukom Uredničkog i izdavačkog saveta Belgorodskog državnog univerziteta
Šapovalova, I.S.
Š 24 Dijagnostika profesionalno važnih kvaliteta ko-
Socijalni radnik: Vaspitna metoda, priručnik / I. S. Shapovalova. - Belgorod: Izdavačka kuća BelSU, 2004. - 80 str.
Ovaj nastavno-metodički priručnik namijenjen je studentima koji studiraju na specijalnosti „socijalni rad“. Nudi sveobuhvatan program za dijagnostiku profesionalne podobnosti potencijalnih specijalista i metodologiju za konstruisanje ličnog profesionalnog profila.
UDK 378.) (075) BBK 74.584 i 73
© Belgorodski državni univerzitet, 2004
UVOD
Nudimo vam metodološke izrade, čija je svrha utvrđivanje stepena razvoja profesionalno važnih kvaliteta kod socijalnog radnika (sadašnjeg ili budućeg).
Ovdje ćete naći opis posebnih kvaliteta socijalnog radnika, obrazloženje njihove neophodnosti u njegovom profesionalnom radu, dijagnozu koja je dostupna i nespecijalistima, tumačenje njenih rezultata i prijedloge za ispravljanje ili razvoj kvaliteta. neophodna u socijalnom radu.
Naši razvoji pomoći će vam da potpunije shvatite profesionalne lične kvalitete socijalnog radnika, njegov moralni i etički karakter i provjerite kako se vaš vlastiti psihološki portret uklapa u ovaj okvir. Zahvaljujući sopstvenom profesionalnom profilu izgrađenom kao rezultat, biće vam lakše da radite na sebi ili ćete se moći pomiriti sa poteškoćama na koje možete naići na radnom mestu.
Priručnik se fokusira na dijagnosticiranje kvaliteta tolerantno-empatičkog bloka, koje su stručno važne za studente specijalnosti „socijalni rad“.
Kako pokazuju istraživanja sprovedena među studentima smera socijalni rad, glavni problemi profesionalne usklađenosti identifikovani su upravo među indikatorima tolerancije i empatije budućih specijalista (tabela 1).
Tabela 1
Analizirajući prosječne pokazatelje, ne možemo a da ne obratimo pažnju na sljedeća problematična pitanja:
nizak nivo altruizma;
kategoričnost tuđih procena i sklonost da se ljudi procenjuju na osnovu sopstvenog „ja“ su prilično jaki;
nizak nivo komunikacijske tolerancije;
nivo empatije prema starijim osobama je veoma nizak (ovo su prvi klijenti socijalnog radnika);
opšti nivo goodwill-a ne prelazi prosječne pokazatelje;
prosječni indeks profesionalizma za tolerantno-empatični blok dostiže 5,3 boda.
Dijagram 1
Dio 1. SPECIFIČNOSTI DJELATNOSTI I PROFESIONALNOG RADNIKA SOCIJALNOG RADNIKA
Profesionalizam kao jedna od vodećih komponenti socijalnog rada formira se na osnovu ličnih i profesionalnih kvaliteta, vrijednosnih orijentacija i interesa socijalnog radnika. Razvoj ovih kvaliteta i formacija, ulazak u pravi model profesionalne djelatnosti olakšava se rješavanjem sljedećih zadataka:
1) razvijanje ličnog interesovanja za izabranu profesiju;
formiranje početnih predstava o osnovama stručnog rada;
formiranje profesionalnih i motivacionih stavova za buduće aktivnosti;
Da biste se odlučili za svoju buduću profesiju, potrebno je
Konstruirajte vektor svog profesionalnog cilja, odnosno odgovorite na sljedeća pitanja:
Šta očekujete od svoje buduće profesije? (Formirajte sistem očekivanja.)
Šta trebate učiniti u svojoj profesionalnoj aktivnosti da biste postigli uspjeh?
Šta možete učiniti da ostvarite svoje lične interese i kvalitete?
Ispod profesionalna kompetencija se shvata kao sistem naučnih i praktičnih znanja, veština i sposobnosti formiranih u procesu učenja i samoobrazovanja koji utiču na kvalitet rešavanja profesionalnih problema, prisustvo ličnih i profesionalnih kvaliteta neophodnih u poslovnoj i partnerskoj komunikaciji sa ljudima pri rešavanju. njihovih životnih problema.
Profesionalizam - ovo je visok, stabilan nivo znanja, vještina i sposobnosti koji omogućava postizanje najveće efikasnosti u profesionalnim aktivnostima. Ovo nije samo maksimalni razvoj sposobnosti, već i duboko i opsežno znanje iz oblasti delatnosti u kojoj se ovaj profesionalizam manifestuje, kao i nestandardno ovladavanje veštinama koje su neophodne da bi ova aktivnost bila uspešna.
Misija socijalnog radnika je plemenita, ali uslovi za njenu realizaciju su daleko od idealnih: rješavanjem tuđih problema, smatrajući to svojom profesionalnom dužnošću, s jedne strane, i svojom sudbinom, s druge strane, socijalni radnik pomaže društveno bolesnih ljudi i društva da se oslobode negativnih pojava: neefikasnih životnih pozicija, nesavršenih društvenih odnosa, stereotipa ponašanja, negativnih stavova, agresije, strahova, napetosti itd. Učeći ljude da samostalno rješavaju svoje probleme, socijalni radnik na taj način podiže društvenu svijest na novi nivo; koristi svoje profesionalne ideje i lične sposobnosti da utiče na rast samosvesti pojedinca, zajednice, nacije i čovečanstva. Samo zrela osoba, interno i stručno spremna za rješavanje društvenih problema s kojima se suočava, sposobna je ispuniti ovu misiju.
Ova zrelost sigurno može doći s iskustvom. Ali koliko je vjerovatno da bi ovo "moglo" teško je sa sigurnošću predvidjeti. Profesija socijalnog radnika spada u kategoriju zanimanja koja zahtijevaju ne samo znanje, vještine i sposobnosti, već prije svega želju, zagon i odnos prema poslu. Socijalni rad ne toleriše ravnodušnost, zahteva ljubav i potpunu posvećenost. U ovoj aktivnosti, više nego u bilo kojoj drugoj, neophodna je unutrašnja motivacija (ljubav prema ljudima, želja da im se pomogne, želja za komunikacijom s njima), jer će se okrenuti vanjski motiv (prestiž, pogodnost, zarada itd.), prije svega, protiv samog specijaliste, pa Kako se pretvarati da si human i društven zapravo nije tako jednostavno.
Nesumnjivo, unutarnja želja za aktivnošću može se pojaviti kod stručnjaka zajedno s iskustvom, ali za to od samog početka osoba mora imati odgovarajuće sklonosti.
Ove sklonosti se prije svega moraju ogledati u empatijskim sposobnostima pojedinca: sposobnost suosjećanja, sposobnost empatije, stavljanje sebe na mjesto druge osobe, sagledavanje društvenog problema ne samo iz praktičnog (poslovnog, birokratskog). ), ali i sa psihološke strane.
Ali u isto vrijeme, a to je paradoks profesije socijalnog radnika, specijalista mora imati sposobnost samoregulacije emocija, suzdržanost, smirenost, razboritost (čak i neku hladnoću), sposobnost brzog uspostavljanja psihološke ravnoteže. osećanja i zaboravi na emocije koje je video. Ovo je veoma važna nekretnina. Njegova neophodnost je očigledna iz više spoljašnjih i unutrašnjih razloga:
1. Vanjski razlozi:
A) pretjerana emocionalna reakcija može uključiti mehanizam
emocionalnu zarazu i jačanje onih negativnih osjećaja koji
iskustva klijenta
B) uprkos činjenici da se klijentima sviđa situacija u kojoj se nalaze
izaziva emotivnu reakciju, dolaze ljudima po pomoć
ku, sposobni da uvedu red u njihova osećanja, a ne da pogoršaju haos
sopstvene emocije, što može dovesti do sumnje
u nadležnosti specijaliste.
2. Unutrašnji razlozi:
A) burna emocionalna reakcija na društvenu situaciju
cija klijenta može uticati na kvalitet savjetovanja i prihvatanja
rješenja problema s kojima se klijent okreće društvenim
zaposlenik;
B) dugo iskustvo sa problemima jednog klijenta može reći -
o efikasnosti rada sa drugim klijentima;
C) nemogućnost zaboravljanja emocija, „odbacivanja“ nepotrebnih
informacija, akumulacija "emocionalne kome" dovodi do
“izgaranje” specijaliste, na stres, depresiju, bolest, profesionalac
konačnu nepodobnost.
Takođe nema sumnje da socijalni radnik mora imati odgovarajuće komunikacijske vještine. I ovdje stvar nije ograničena samo na društvenost osobe. Možda želite, ali ne možete komunicirati. Komunikacijske sposobnosti sastoje se od kombinacije svih navedenih sklonosti: želje za komunikacijom, empatije u komunikaciji, sposobnosti da se kroz komunikaciju podrži, pomogne mu, ali su to ujedno i osobine poput tolerancije u komunikaciji ( sposobnost prihvatanja drugih ljudi, tolerantnog ophođenja prema njima), sposobnost obuzdavanja (svojih emocija, agresivnosti, sukoba) itd.
Naravno, profesija socijalnog radnika postavlja niz opštih zahteva za specijaliste (aktivnost, fleksibilnost mišljenja i fleksibilnost u aktivnostima, niska zamornost, itd. - o njima ćemo govoriti u nastavku), ali navedene četiri grupe karakteristike su najvažnije za specijaliste iz oblasti socijalnog rada .
Dio 2. DIJAGNOSTIKA PROFESIONALNO VAŽNIH KVALITETA SOCIJALNOG RADNIKA
U prethodnom dijelu dosta je rečeno o kvalitetima potrebnim za socijalnog radnika, o specifičnostima njegovog posla. Teškoća dijagnosticiranja profesionalne podobnosti specijaliste leži u činjenici da se sva raznolikost zahtjeva mora svesti na specifične zahtjeve koji karakteriziraju različite aspekte razvoja ličnosti osobe. Tek nakon toga postaje moguće formulisati metodološku podršku za postupak profesionalnog usmjeravanja.
Sve kvalitete neophodne za socijalnog radnika mogu se podijeliti u 6 glavnih blokova:
Osobine temperamenta.
Opšte karakteristike ličnosti.
Motivacioni stavovi pojedinca.
Komunikacijske karakteristike i sposobnosti ličnosti.
Emocionalne karakteristike ličnosti.
Nivo i karakteristike tolerancije ličnosti. Zaustavimo se onda detaljnije na opisu svakog bloka
KARAKTERISTIKE TEMPERAMENTA
Dijagnoza psihodinamičkih svojstava ličnosti
Svrha. Tehnika je usmjerena na određivanje osnovnih psihodinamičkih ličnih svojstava koja određuju specifičnost osobnog grupnog stila zasnovanog na aktivnostima.
Instrukcije.
Od vas se traži da odgovorite na pitanja koja se tiču vašeg uobičajenog ponašanja. Pokušajte zamisliti tipične situacije i dati odgovor koji vam prvi padne na pamet.
X
Upitnik
Volite li često biti u društvu?
Izbjegavate li da imate stvari koje su nepouzdane, krhke, iako lijepe?
Da li često imate uspone i padove u svom raspoloženju?
Govorite li veoma brzo tokom razgovora?
Da li volite posao koji zahteva pun napor vaše snage i sposobnosti?
Da li se dešava da širite glasine?
Da li sebe smatrate veoma veselom i veselom osobom?
Da li se jako naviknete na određenu odjeću, njenu boju i kroj, pa nerado mijenjate za nešto drugo?
Da li često osjećate da su vam potrebni ljudi koji vas razumiju, koji vas mogu ohrabriti ili utješiti?
Pišete li vrlo brzo?
Da li se ikada desi da ne ispunite svoja obećanja?
Imate li puno dobrih prijatelja?
i prebaciti se na nešto drugo?
15. Da li se često osjećate krivim?
Da li obično hodate vrlo brzo, bez obzira da li ste u žurbi ili ne?
Da li ste se u školi borili sa teškim problemima dok ih niste rešili?
Da li se dešava da ponekad razmišljate gore nego inače?
Da li vam je lako da se slažete sa strancima?
Da li često planirate kako ćete se ponašati tokom sastanka, razgovora itd.?
Da li ste raspoloženi i lako ranjivi Da li vas vrijeđaju nagoveštaji ili šale na račun?
Da li se najčešće ujutro budite svježi i odmorni?
Da li ste ikada imali misli za koje ne biste želeli da drugi znaju?
26. Da li ste skloni da temeljno proverite svoje
misli prije nego što ih bilo kome ispričaš?
Da li često imate noćne more?
Da li obično lako pamtite i usvajate novi obrazovni materijal?
Da li ste toliko aktivni da vam je teško biti neaktivan čak i nekoliko sati?
Jeste li ikada izgubili živce kada ste ljuti?
Da li vam je lako uvesti malo života u prilično dosadnu kompaniju?
Da li obično dugo razmišljate kada donosite čak i ne baš važnu odluku?
Srce?
Volite li igrati igrice koje zahtijevaju brzinu i dobre reakcije?
Ako vam nešto dugo ne polazi za rukom, da li obično i dalje pokušavate to učiniti?
Jeste li ikada imali barem kratkotrajni osjećaj iritacije prema roditeljima?
Smatrate li sebe otvorenom i društvenom osobom?
Da li vam je obično teško da preuzmete novi posao?
Smeta li vam osjećaj da ste nekako gori od drugih?
Da li vam je obično teško raditi stvari sa sporim i nežurnim ljudima?
Možete li tokom dana raditi nešto dugo i produktivno bez osjećaja umora?
Da li imate navike od kojih se morate odreći?
Da li vas ponekad pogrešno smatraju bezbrižnom osobom?
pouzdano i provjereno?
45. Možete li se brzo naljutiti?
46. Da li obično brzo pronađete odgovarajući odgovor tokom diskusije?
Možete li se prisiliti da radite nešto dugo i produktivno, bez ometanja?
Da li se dešava da pričate o stvarima koje uopšte ne razumete?
Obrada i interpretacija rezultata
Provjera rezultata testa počinje utvrđivanjem pouzdanosti odgovora ispitanika na osnovu indikatora iskrenosti. Da biste to učinili, za ovaj indikator, brojevi koji odgovaraju iz
Vetov „da“ na postavljena pitanja (prebrojavanje se vrši red po red prema pokazatelju iskrenosti u ključ na upitnik). Dobijeni brojevi se množe sa odgovarajućim koeficijentima (3, 2 ili 1 bod). Isto se radi i sa odgovorom „ne“ (u našem slučaju, ako se odgovor ispitanika na pitanje 23 poklapa sa odgovorom „ne“, onda mu se dodeljuje 1 bod). Nakon toga se računa ukupan broj bodova za odgovore sa „da“ i „ne“.
Ako je ukupan rezultat 13-20 bodova, to znači da su odgovori prilično pouzdani. Sa 8-12 bodova, odgovori se smatraju sumnjivim, sa 0-7 bodova - nepouzdanim.
Na isti način kao što je gore opisano, izračunavaju se ukupni bodovi za preostale indikatore (svojstva temperamenta).
Unesite svoj rezultat u tabelu. 2, pomnožite sa predloženim koeficijentom i zapišite konačni rezultat u sistemu od deset bodova.
tabela 2
Prevođenje indikatora psihodinamičkih svojstava ličnosti u sistem od deset tačaka
| № | Osobine temperamenta | Odgovori "da" | Point | Odgovori "ne" | Point | Suma | koef-ficie1gg | Rezultat |
| 1 | Ekstraverzija | 1,7.13,19.25. 31,37,44,3 | 3 | 2 | 1 | 0,3 | ||
| 2 | Krutost | 8, 26, 32, 2.14,20,38.44 | 3 2 | 37 19,46 | 2 1 | 0,4 | ||
| 3 | Emocionalna razdražljivost | 15, 21.33, 39,45, 3,9, 27 | 3 2 1 | 0,5 | ||||
| 4 | Brzina reakcija | 4,16,28, 10.22,34,40. 46, 17,29,37 | 3 2 1
| 0,5 | ||||
| 5 | Aktivnost | 5,11, 17,23,29, 35,41,47,10 | 3 1 | 38 | 1 | 0,4 | ||
| 6 | Iskrenost | 30,36,42,48, 6,12, 18,24.25 | 3 2 1 | 23 | 1 | 0,5 |
Analiza rezultata
1. Indikator ekstraverzija omogućava procjenu koliko osoba nastoji komunicirati s ljudima, komunicirati s njima
Nimi. S visokim ocjenama osoba se smatra ekstrovertom i pripada sangvinicima ili kolericima - takvim će ljudima biti lakše ispunjavati dužnosti socijalnog radnika, kontakti s ljudima im neće biti teret.
Krutost - ovo je stanje u kojem dolazi do smanjenja switchable™, prilagodljivosti mentalnih procesa promjenjivim uvjetima okoline. Što je njegov pokazatelj veći, to je osobi teže zadržati tempo i kvalitetu aktivnosti dugo vremena. Ova karakteristika je važna za svaku vrstu aktivnosti koja zahtijeva dugotrajnu koncentraciju i interesovanje za proces. U idealnom slučaju, njegov rezultat ne bi trebao biti veći od 3 boda. Što je veća rigidnost, češće ćete morati da pravite pauze u svojim aktivnostima, veća je verovatnoća grešaka, tj. ako imate visoku rigidnost, nemojte tražiti polje aktivnosti u kojem treba da dobijete brze i točne rezultate tokom celog radnog procesa.
Emocionalna razdražljivost. Njegov višak može dovesti do problema obuzdavanja emocija i osjećaja u situaciji kada je potrebno trezveno procijeniti problem klijenta i pronaći opciju da mu se pomogne. Nedostatak ove karakteristike će dovesti do poteškoća u razumijevanju stanja klijenta. Stoga je najbolje ako je indikator emocionalne razdražljivosti unutar 5 bodova.
Brzina reakcije. Bolje je ako je indikator ove karakteristike iznad 6 bodova. Echo će vam omogućiti da brzo i efikasno pronađete rješenje za bilo koji problem i odgovorite na teške situacije koje mogu nastati u radu sa klijentom.
Aktivnost. Za bilo koju aktivnost poželjan je aktivan radnik. Stoga je najbolje ako indikator aktivnosti prelazi 6 bitaka. to će vam omogućiti (sa odgovarajućim karakternim osobinama) da preuzmete inicijativu u svom poslu, ispunite radne zadatke koji su vam dodijeljeni i, što je najvažnije, zarazite svoje klijente svojom aktivnošću (a većina njih su društveno neaktivne osobe).
sangvinik - neophodan u radu s ljudima, pri organizaciji društvenih projekata;
flegmatik - neophodan za upravljanje dokumentima i upravljanje ustanovama socijalne pomoći.
Definicija stila aktivnosti
Svrha. Metodologija je namijenjena utvrđivanju različitih načina percepcije, mišljenja, komunikacije itd. i poznata je kao AOSO metoda – analitički pregled stila učenja. Na osnovu analize vašeg ponašanja u pet tipova aktivnosti, moguće je procijeniti preferirani stil aktivnosti.
Instrukcije. U svakoj od pet tačaka predloženog programa zaokružite broj koji predstavlja odgovor na postavljeno pitanje. Na ovaj način ispunite sve tačke u programu. Kao rezultat toga, imat ćete sami izračunati ključ za tumačenje AOS rezultata.
Ukupno vreme rada sa tekstovima metodike ne bi trebalo da prelazi 30 minuta. Ne oklijevajte dugo, odmah pređite s jednog odgovora na drugi.
U svakom pasusu zaokružite broj koji izražava način pamćenja koji vam je prihvatljiv:
- nikad;
- Ponekad;
- Često;
- Uvek.
| 1 | 2 | 3 |
|||
| 6 | Koristim olovke u boji da istaknem ono što treba da zapamtim. | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 7 | Treba mi pojašnjenje o vježbama koje radim | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 8 | Strani zvukovi me iritiraju tokom nastave | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 9 | I moraju gledati u ljude da bi razumjeli o čemu govore | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 10 | Bolje radim u prostoriji sa posterima i ilustracijama na zidovima | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 11 | Bolje se sjećam ako čitam informacije naglas | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 12 | I Bolje učim slušajući predavanja i obrazovne trake nego čitajući | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 13 | Trebaju mi usmena uputstva za vežbe | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 14 | Slušanje mi pomaže da razmišljam | 0 | 1 | 2 | h |
| 15 | Volim da učim i razmišljam o muzici | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 16 | Lako razumem šta je rečeno, čak i ako ne vidim osobu koja govori | 0 | 1 | 3 |
|
| 17 | Obično se ne sećam samih ljudi, ali se sećam šta su rekli | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 18 | Imam dobro pamćenje za anegdotu ili vic koji sam jednom čuo | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 19 | Lako prepoznajem ljude po glasu | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 20 | Kad uključim TV, više slušam nego što gledam. | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 21 | Započinjem vježbu ne obraćajući pažnju na objašnjenja za nju | 0 | 1 | j | 3 |
| 22 | Trebaju mi česte pauze tokom nastave ili posla | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 23 | Pomeram usne kada čitam u sebi | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 24 | Ne volim da učim za stolom i izbjegavam ga kad god je to moguće. | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 25 | Nervozan sam kada se dugo ne krećem | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 26 | Mislim da je bolje ako sam u pokretu | 0 | 1 | 2 | 3 |
| 27 | Pokretni objekti mi pomažu da zapamtim | 0 | 1 | 2 | 3 |
psihologije, dr.sc.
Udalova Tatyana Yurievna
Profesionografija u kadrovskoj dijagnostici
Uzimajući u obzir dijagnostičke podatke(psihološki,
kvalifikacija,
medicinski)
zaposlenog i njegovih profesionalnih interesa
formira se plan za to
koristiti,
profesionalni i karijerni rast,
napredna obuka,
savjetodavna podrška.
Osnova za formiranje "paketa"
psihodijagnostičke alate u radu sa
osoblje ima stručnu kvalifikaciju.
Profesionogram
- dokument koji uključuje sveobuhvatanopis socio-ekonomskih,
proizvodno-tehnički, sanitarno-higijenski, organizacioni,
psihološke i druge karakteristike
konkretnu profesiju ili njenu
specijaliteti
Faze razvoja stručnog programa
Imepozornici
Sadržaj rada
Akumulacija
informativni
baze podataka o profesiji
1.1.Analiza dokumenata (uputstva, izvještaji, propisi,
tehnološke karte itd.).
1.2. Anketa zaposlenih.
1.3.Opažanje
Sistematizacija
informativni
2.1.
Opis elemenata izvršenih funkcija.
2.2.
Opis ergonomskog, inženjerskog i psihološkog
uslove rada.
2.3.
Izrada opšte liste LOAC-ova
baze podataka o profesiji
Formacija
deskriptivan
strukturirano
profesionogrami
3.1.
Izrada ažurirane liste LOAC-ova (na osnovu
dodatna istraživanja, zapažanja, proučavanje novih
dokumentaciju.
3.2.
Izrada psihograma kao komponente
profesionogrami
Opisni profesionalni profil uključuje sekcije:
naziv struke (specijalnosti);oblast specijalnih i osnovnih znanja;
glavni zadaci stručnih i službenih
aktivnosti;
opis radnji, operacija;
inženjerski, psihološki i ergonomski uslovi rada;
opis profesionalno važnih kvaliteta osobe;
opis mentalnih pojava (osobina, stanja,
procesi) osobe koji ograničavaju efektivno
obavljanje radnih zadataka;
regulatorne (stručno utvrđene) zahtjeve za
imenovani mentalni fenomeni;
mentalne pojave (svojstva, stanja, procesi),
unapređivanje i ometanje profesionalaca
razvoj, razvoj karijere, lično usavršavanje
Profesionalno važne kvalitete (PVK)
sposobnosti (opće i posebne:fizički, psihofiziološki,
ličnog, mentalnog) do specifičnog
profesionalna djelatnost,
ispunjavanje njegovih zahtjeva i
osiguravanje pravilne implementacije
specificirane funkcije.
PVK su jedan od glavnih faktora
osiguranje efikasnosti rada
-
Pravila interne zaštite zaposlenih uključuju:
senzorno-perceptivne procese(osjet, percepcija);
svojstva memorije (mnemonička);
svojstva pažnje (pažnja);
karakteristike mentalnih performansi;
psihomotorna svojstva;
osobine ličnosti
Dokumentarna podrška kadrovskoj dijagnostici
Posljedice neopreznog dokumentovanja psihodijagnostike:
konfliktne situacije službenog i poslovnoginterakcije;
međusobno nerazumijevanje sa zaposlenima u organizaciji;
nepravilno obavljanje zadataka;
nedovoljna finansijska podrška
putem logistike,
metodološke i tehnološke osnove rada;
gubitak autoriteta psihologa;
pritužbe menadžmenta na kvalitet
psihodijagnostika, rokovi,
nedovoljna adekvatnost potrebama organizacije.
Sveobuhvatna kadrovska dijagnostika
Sveobuhvatna kadrovska dijagnostika (CPD)
- postupak formiranja u više fazapsihološke i kvalifikacije
portret subjekta (potencijalni ili
redovne) radne aktivnosti u svrhu
priprema informacija potrebnih za
donošenje kadrovskih odluka.
Efikasnost uključuje:
analiza predmetnih dokumenata,intervju,
kvalifikacioni testovi (takmičenje),
psihološki testovi
(testiranje, poslovne igre i igre uloga),
stručna mišljenja.
Efikasnost je sprovedena
prilikom prijave za posao,tokom sertifikacije,
prilikom dodjele kvalifikacionih kategorija,
prilikom formiranja upravljačke rezerve
kompozicija
kada je unapređen na višu poziciju,
prilikom izricanja kazni,
kada se izdaje na zahtev zaposlenog
karakteristike ili preporuka
pisma
Osnovi za sprovođenje mjera efikasnosti su:
nezadovoljavajuće performanserad,
nestabilan kvalitet rada (kvarovi,
greške, pritužbe kupaca itd.),
visoka učestalost bolesti zaposlenih,
konfliktni odnosi u timu,
nepotpuna usklađenost zaposlenih
profesionalnih zahtjeva
aktivnosti
Prvi cilj KPI-a je selekcija, procjena, sertifikacija
Pruža sljedeće dijagnostičke kriterije:1. Psihološki (psihofiziološki,
lični, mentalni).
2. Stručne i službene kvalifikacije (znanje,
odgovornost, itd.).
3. Rezultati kvalifikacionih testova.
4. Podaci stručne procjene (motivacija,
stav, sposobnost učenja itd.).
5. Biografski materijali.
6. Pokazatelji radne aktivnosti (kvalitet,
količina).
Drugi cilj KPI-a je kadrovska revizija stvarnog stanja ljudskih resursa organizacije
Psihodijagnostički kriterijumi:1. Kadrovska adaptacija.
2. Uzroci neprilagođenog ponašanja (prekršaji
pravila o tehnologiji, sigurnosti i zaštiti rada,
disciplina, konfliktno ponašanje).
3. Kvalifikacije osoblja.
4. Socijalna i psihološka klima tima.
5. Fokus i karakteristike funkcionalnog
države
Treći cilj KPI je utvrđivanje efikasnosti korporativne politike u radu sa kadrovima
Psihodijagnostički kriterijumi:1. Zadovoljstvo poslom.
2. Struktura motiva za radnu aktivnost.
3. Fluktuacija kadrova: dinamika i razlozi.
4. Lojalnost organizaciji: odgovornost
u radu, povjerenje u organizaciju, posvećenost.
5. Socijalna i psihološka klima
tim
Četvrti cilj KPI je razvoj perspektivnih oblasti za unapređenje organizacije rada
Psihodijagnostički kriterijumi:1. Stanje ergonomskih uslova rada.
2. Struktura i karakteristike organizacije rada.
3. Socijalna i psihološka struktura tima.
4. Duhovne vrijednosti tima.
5. Odnos osoblja prema profesionalnim i
rast radnih mjesta.
6. Kvalifikacija i obuka osoblja
Peti cilj KPI-a je stvaranje inovativne klime za organizaciju:
odnos osoblja prema inovacijama;karakteristike SEC tima (kohezija,
harmonija, kompatibilnost);
karakteristike interakcije (intenzitet,
usmjerenost, frekvencija, dubina, razmjer, itd.) u
složene i vanredne situacije.
Psihodijagnostički kriterijumi:
Individualni i grupni odnos prema inovacijama
pokret.
Socijalna i psihološka klima tima.
Obrazovna i intelektualna težnja
osoblje Metode
dijagnostika
osoblje
visoka kvaliteta
(kvalimetrijski)
razred
osoblje
tradicionalno
razred
(analiza sadržaja,
intervju,
dijagnostika,
preporuke)
nekonvencionalan
razred
(astrologija,
grafologija,
parapsihologija)
kvantitativno
(statistički)
razred
osoblje
profesionalni
evaluacija (poređenje
sa zahtjevima
profesije)
unutargrupa
procjena (procjena
svakog kandidata
u poređenju sa
rezultate
grupe)
Metode kvalimetrijskog ocjenjivanja osoblja
koriste se u rješavanju problema selekcije icertificiranje osoblja, zapošljavanje
ekipe (ekipe, smjene).
na osnovu podataka stručne procjene, u
koji se zasniva na subjektivnom sudu
ekspert Naimenov
metoda
Sadržaj metode
Procjena
centar (Centar
procjene
osoblje
Metoda kompleksne kvalifikovane dijagnostike
potencijal i raspoložive mogućnosti i
ograničenja zaposlenih u pogledu zahtjeva
određene aktivnosti
Dijagnostika
general
sposobnosti
Procjena opšteg nivoa razvoja i karakteristika
osnovne mentalne pojave (osobine, stanja,
procesi): razmišljanje, pažnja, psihomotoričke sposobnosti,
memorija
Dijagnostika
PVF
Vrši se dijagnoza nivoa i karakteristika
profesionalno važne kvalitete (volumen, percepcija,
otpornost na stres, komunikacijska kompetencija)
Dokumenti o sadržaju se traže i pregledavaju,
analiza (analiza predviđena opštim pravilima zapošljavanja
dokumenti)
i posebne regulatorne dokumente
određeno zanimanje, pozicija Naimenov
metoda
Sadržaj metode
Sveobuhvatna specijalna studija biografije osobe sa
analiza
koristeći skup metoda: analizu sadržaja,
biografije
intervjui, analiza arhivskih referenci, ekspert
procjene, prikupljanje i analiza mišljenja
Dijagnostika
lični
karakteristike
Dominantne sklonosti osobe da
jedan ili drugi tip ponašanja u različitim
profesionalnim situacijama
Intervju Omogućava prikupljanje informacija o interesovanjima
intervju život, radno iskustvo, profesionalna i karijera
aspiracije, interesi za slobodno vrijeme itd.
Metoda
Elementi se modeliraju na bazi simulatora
modeliranje profesionalne aktivnosti. Takođe se primećuje
Ja sam situacija
uspjeh zadatka se dijagnosticira
uzimajući u obzir utvrđene kriterijume i standarde 1
2
Metoda
nezavisni
sudije
Procjena zaposlenog od strane njemu od ranije nepoznatih osoba (57 osoba) na osnovu unakrsnog ispitivanja (ankete)
Metoda
grupa
diskusije
Grupa od 5-10 ljudi raspravlja o problemu. Dijagnostika kao dio opservacije
izloženi pozicijama učesnika, njihovim
komunikacija i karakteristike ličnosti
Strukturirano
ovo
intervju
Svim zaposlenima se postavljaju ista pitanja
odgovori na koje se bilježe i boduju
bodova uzimajući u obzir profesionalne zahtjeve
aktivnosti i interesi organizacije
Situacijski zaposleni koji se procjenjuju dobijaju opise određenih
intervju
i iste situacije. Zatim se čuju i
njihove moguće radnje vezane za
ove situacije 1
Metoda evaluacije
"360 stepeni"
2
Zaposlenog ocjenjuju zaposlenici raznih
pozicije koje ga poznaju sa posla
Metoda ocjenjivanja Stručno ocjenjuje ponašanje angažovanog radnika u
o odlučujućim kritičnim situacijama koje su se zaista dogodile
profesionalna aktivnost. Određuje se stepen
situacije
"ispravno" i "nekorektno" ponašanje. Uslovi
ocjene: 1. Spisak opisa „tačnih“ i
„pogrešno“ ponašanje zaposlenih u kritičnom
situacije. 2.Opisi su raspoređeni prema glavnim
sekcije rada: „Tehnologija“, „Komunikacije“,
“Sigurnosne mjere” itd. 3. Rezultati evaluacije
se unose u karticu za posmatranje kako se akumuliraju
epizode ponašanja osobe koja se procjenjuje. Nedostaci:
subjektivnost, značajan vremenski, finansijski i
ostali troškovi, potreba za visokom motivacijom
optantni i odnos povjerenja
Metode za statističku procjenu osoblja
Metode ove grupe kadrovske dijagnostikena osnovu rezultata kvantitativnog
mjerenje profesionalno važnih kvaliteta
zaposlenik.
Kriterijumi mjerenja su test
norme izražene u bodovima, količini
izvršeni zadaci, broj grešaka
Podgrupa metoda stručnog ocjenjivanja
poređenje se vrši profesionalnovažne kvalitete zaposlenog sa zahtjevima
profesije. Metoda prisilnog izbora je to
stručnjaci procjenjuju samo one kvalitete koje
navedeni su na listi profesionalaca
zahtjeve koje zahtijeva menadžment. Ocjena
provodi se prema unaprijed razvijenoj skali ocjenjivanja
(na primjer, društvenost, iskustvo
rad, vještine planiranja, lična organizacija
rad, posmatranje, itd.)
Deskriptivna metoda uključuje sekvencijalnu
detaljan opis prednosti i
nedostataka zaposlenih i mogu se kombinovati
prethodni Metoda skale ocjenjivanja ponašanja uključuje
popunjavanje upitnika koji sadrži 6-10 najvažnijih karakteristika
rad koji su formulisali i ocenjivani i eksperti za
na osnovu analize 5-6 odlučujućih situacija. Stručnjak ocjenjuje
kvalifikacije radnika na osnovu njihovih karakteristika i
govori mu konačnu ocjenu. Na osnovu ovih procjena
prave se prognoze za budućnost.
Standardna metoda procjene je da menadžer
ispunjava poseban obrazac, karakterizirajući svaki aspekt
rad zaposlenog. Ova metoda je jednostavna i laka za korištenje,
ali, pošto je procena vođe uvek subjektivna, za
da bi se povećala njegova valjanost, obrazac se može popuniti
od strane službenika kadrovske službe koji je prethodno
detaljno razgovara sa supervizorom o radu osobe koja se certificira.
Ova praksa osigurava ujednačenost procjena unutar
organizacija, pomaže u prevladavanju subjektivizma,
dobro prihvaćen od strane zaposlenih, ali zahteva značajan
troškovi. Metoda upitnika i uporednih upitnika najjednostavniji
obrazac se zasniva na skupu pitanja i
opisi. Ocjenjivač provjerava
svaka karakteristika ili ostavlja prazan prostor.
U složenijoj verziji, evaluacija svake pozicije
javlja se na skali od "odlično" do "loše". A
ukupna procjena učinka postaje iznos
ocjene. Varijanta metoda upitnika može biti
popunjavanje potonjeg ne samo od strane vođe, već
i podređene sa njihovim naknadnim poređenjem
grupa stručnjaka koji formiraju
sveobuhvatna procena poslovnih i ličnih kvaliteta.
Podgrupa intragrupnih metoda procjene
rezultati procene zaposlenihu poređenju sa prosječnim rezultatima
po grupi. Metoda za distribuciju ocjena u hijerarhijskom nizu.
Jedna od najjednostavnijih statističkih metoda
obradu rezultata procene osoblja. Prema procjeni
radnici se nalaze u određenom
sekvence i bodovanje.
U velikim grupama (više od 20 ljudi) rangirajte ovako
način radnika je težak, posebno u kompleksu
indikatori. Da bi bilo lakše, agregirano
klasifikacije, gdje se prvi biraju najbolji i najgori
radnik, pa onda najbolji i najgori od preostalih itd.
Standardna metoda se sastoji od poređenja procijenjenog sa realnim
osoba koja je po određenim kriterijumima najbolja. Njegovo
pozitivna strana je jasnoća, negativna strana je
nemogućnost uzimanja u obzir mnogih ličnih karakteristika
ljudi. Ne bi trebalo da birate sami ili
izvanredni ljudi. Procjenjuje se pouzdanost ove metode
je 0,3. Metoda poređenja u paru zasniva se na činjenici da imena
zaposleni koji se ocjenjuju stavljaju se na kartice, koje
zatim se uparuju u parovima sa utvrđenim kriterijumom, i
stručnjak bira iz para karte onog koji je više
ispunjava kriterijum. Zatim prebrojite koliko puta
radnik je bio najbolji u paru, a rezultati su predstavljeni
kao indeks broja preferencija u odnosu na
broj zaposlenih koji se procjenjuju. Rezultirajući indeksi
može se uporediti sa prosječnom ocjenom.
Metoda besplatne procjene pretpostavlja da stručnjak nije ograničen
nema ograničenja i može dati tu ocjenu u
redosled kako smatra prikladnim. Osnovan
na zadavanje od strane stručnjaka određenog kvaliteta bodova
na datoj skali za svaki kvalitet zaposlenog i udaljavanje
njihov ukupan iznos ili prosječnu vrijednost. Ova metoda je jasna
jednostavan, ali sadrži elemente subjektivnosti i čini
moguće precjenjivanje direktnim
menadžeri koji ne žele da kvare odnose sa njima
podređeni. Unaprijed postavljena metoda bodovanja se sastoji od dodjeljivanja unaprijed
predviđeni broj bodova za svako postignuće zaposlenog
nakon čega slijedi njihovo sumiranje. Pruža jasnoću
kriterijumi i sam sistem ocjenjivanja, njegova jednostavnost, dostupnost,
ali uzima u obzir samo trenutne rezultate. Pouzdanost metode
0,7-0,9.
Metoda matrične procjene sastoji se od kombinacije nekih
prethodni. U okviru tog okvira, stručnjaci ocjenjuju zaposlene u
bodova za tri grupe parametara: performanse funkcija
(poslovne obaveze), poslovne i lične kvalitete,
uticaj na radni učinak. Za
svaki parametar je određen svojom “težinom” u skladu sa
doprinos konačnim rezultatima rada. Bodovi se množe sa
odgovarajuće “težine” i njihovi proizvodi su sabrani u
što rezultira ukupnim rezultatom koji odražava uspjeh
ovaj zaposlenik.
Metoda klasifikacije je da ekspert
raspoređuje radnike jednog po jednog od najboljeg do najgoreg
neki opšti kriterijum.
Vizuelna i mjerna kontrola Smatra se vrlo učinkovitim i praktičnim načinom za identifikaciju širokog spektra kvarova. Sve aktivnosti ispitivanja bez razaranja obično počinju vizualnom inspekcijom. Ova vrsta kontrole se vrši i sa i bez upotrebe posebnih uređaja. Metoda vizuelne kontrole, posebno je dokazala svoju najveću efikasnost u praćenju kvaliteta osnovnog metala, šavova, spojeva i navarki – kako u procesu pripreme i izvođenja zavarivanja, tako i u ispravljanju uočenih nedostataka.
U poređenju sa mnogim drugim metodama, vizuelni pregled je jednostavan za implementaciju i relativno jeftin. U praksi se pokazalo da je ova metoda kontrole pouzdan izvor najpreciznijih informacija o usklađenosti zavarenih proizvoda sa traženim tehničkim uvjetima. Vizuelno, optičko ispitivanje se razlikuje od drugih vrsta ispitivanja bez razaranja po granicama spektralnog područja EMR (elektromagnetnog zračenja) koje se koristi za dobijanje informacija o objektu. Može se izvesti čak i najjednostavnijim mjernim instrumentima. Naravno, ovdje puno ovisi o ciljevima, ciljevima i uvjetima mjerenja (u nekim slučajevima potrebno je koristiti prilično složena sredstva vizualne kontrole u kombinaciji s visokim nivoom kvalifikacije stručnjaka koji ga provodi). Osim toga, vizualna mjerna kontrola je isti pouzdan tip kontrole kao i ultrazvučna i radijacija. Naravno, da biste efikasno identifikovali nedostatke, morate biti u mogućnosti da odaberete pravi pristup i razvijete odgovarajuću tehniku inspekcije.
Nedostatak VIC je ljudski faktor (fizičko i emocionalno stanje kontrolora, umor, itd.)
UK
Ultrazvučno ispitivanje zavarenih spojeva je efikasan način za identifikaciju nedostataka u zavarenim spojevima i metalnim proizvodima koji se nalaze na dubinama od 1-2 milimetra do 6-10 metara. Ova metoda vam omogućava da obavite cijeli niz radova na ultrazvučnoj dijagnostici zavarenih spojeva i smanjuje troškove pregleda.
Ultrazvučno ispitivanje Omogućuje vam dijagnosticiranje kvalitete zavarenih spojeva, kontrolu metala, odljevaka, čeličnih odljevaka i još mnogo toga.
Ultrazvučno ispitivanje omogućava vam da identifikujete i dokumentujete područja sa visokim sadržajem nedostataka, klasifikujući ih po vrsti i veličini. Za različite vrste zavarenih spojeva koriste se odgovarajuće tehnike ultrazvučnog ispitivanja. Kod ultrazvučnog ispitivanja zavarenih spojeva koriste se metode puls-eho, sjene ili eho-sjene UZK. Metoda ultrazvučnog ispitivanja zavarenog spoja utvrđena je tehničkom dokumentacijom.
Ultrazvučno ispitivanje zavareni spojevi omogućavaju potpunu dijagnostiku zavarenih spojeva bez upotrebe skupih metoda nedestruktivne kontrole kvaliteta zavarenih spojeva.
PVK
Penetrantna detekcija grešaka- metoda detekcije nedostataka koja se temelji na prodiranju određenih tekućih tvari u površinske nedostatke proizvoda pod djelovanjem kapilarnog pritiska, uslijed čega se povećava kontrast svjetla i boja neispravnog područja u odnosu na neoštećeno područje.
Kontrola penetracije dizajniran za identifikaciju nevidljive ili slabo vidljive golim okom površine i niz defekata (pukotine, pore, šupljine, nedostatak fuzije, interkristalna korozija, fistule, itd.) u ispitnim objektima, određujući njihovu lokaciju, opseg i orijentaciju duž površine.
Postoje luminiscentne i kolor metode detekcije kapilarnih grešaka.
U većini slučajeva, prema tehničkim zahtjevima, potrebno je identificirati nedostatke toliko male da ih je gotovo nemoguće uočiti vizualnim pregledom golim okom. Upotreba optičkih mjernih instrumenata, poput lupe ili mikroskopa, ne dozvoljava identifikaciju površinskih nedostataka zbog nedovoljnog kontrasta slike defekta u odnosu na pozadinu metala i malog vidnog polja pri velikim uvećanjima. U takvim slučajevima koristi se metoda kapilarne kontrole.
Tokom kapilarnog ispitivanja, indikatorske tekućine prodiru u šupljine površine i kroz diskontinuitete u materijalu ispitnih objekata, a rezultirajući tragovi indikatora se snimaju vizualno ili pomoću sonde.
MK
Metode magnetnog ispitivanja bez razaranja koristi se za identifikaciju nedostataka na dijelovima izrađenim od feromagnetnih materijala (čelik, liveno gvožđe), odnosno materijala koji mogu značajno da promene svoje magnetne karakteristike pod uticajem spoljašnjeg magnetnog polja.
Magnetno ispitivanje bez razaranja zasniva se na identifikaciji lutajućih magnetnih polja koja nastaju iznad defekata na različite načine, ili na određivanju i procjeni magnetnih svojstava ispitnog objekta.
Metoda magnetnih čestica zasniva se na identifikaciji lutajućih magnetnih polja koja nastaju iznad defekata u dijelu kada se magnetizira, koristeći feromagnetni prah ili magnetnu suspenziju kao indikator. Ova metoda, među ostalim metodama magnetskog ispitivanja, našla je najveću primjenu. Približno 80% svih dijelova izrađenih od feromagnetnih materijala koji su podvrgnuti kontroli se provjerava ovom metodom. Visoka osjetljivost, svestranost, relativno nizak radni intenzitet upravljanja i jednostavnost - sve je to osiguralo njegovu široku primjenu u industriji općenito, a posebno u transportu. Glavni nedostatak ove metode je složenost njene automatizacije.
RK
Metode praćenja zračenja zasnivaju se na registraciji i analizi jonizujućeg zračenja tokom njegove interakcije sa kontrolisanim proizvodom. Najčešće korištene metode za ispitivanje propuštenim zračenjem temelje se na različitoj apsorpciji jonizujućeg zračenja pri prolasku kroz defekt i bezdefektnu površinu zavarenog spoja. Intenzitet prepuštenog zračenja bit će veći u područjima manje debljine ili manje gustine, posebno u područjima defekata - diskontinuiteta ili nemetalnih inkluzija.
Metode praćenja zračenja klasificirane su prvenstveno prema vrsti (i izvoru) jonizujućeg zračenja i prema tipu detektora za proučavanje jonizujućeg zračenja.
Ioniziranje je studija čija interakcija s okolinom dovodi do stvaranja električnih naboja. Budući da jonizujuće zračenje, koje se sastoji od nabijenih čestica, ima nisku penetracijsku sposobnost, fotonsko ili neutronsko zračenje se obično koristi za radijacijsko ispitivanje zavarenih spojeva. Najviše se koristi X-zrake (X-zrake). Ovo je fotonsko zračenje talasne dužine 6x10-13...1x10-9 m, iste prirode kao i vidljiva svetlost, ali kraće talasne dužine (vidljiva svetlost ima 4...7 x 10-7 m), rendgensko zračenje. zračenje ima visoku sposobnost prodiranja i može proći kroz prilično velike debljine konstrukcijskih materijala. Prilikom interakcije sa materijalom kontrolisanog proizvoda smanjuje se intenzitet rendgenskog zračenja koje se koristi tokom testiranja. Rendgensko zračenje pruža najveću osjetljivost praćenja.
X-zrake se proizvode u rendgenskim cijevima. Elektroni koji se emituju iz zagrijane katode pod uticajem visokog napona ubrzavaju se u zatvorenom cilindru iz kojeg je evakuisan vazduh i padaju na anodu. Kada se elektroni usporavaju na anodi, njihova energija se oslobađa u obliku fotona različitih valnih dužina, uključujući rendgenske zrake. Što je napon ubrzanja veći, veća je energija generiranih fotona i njihova sposobnost prodiranja.
Nedostaci radijacijskih metoda uključuju, prije svega, štetu za ljude, što zahtijeva posebne mjere zaštite od zračenja: zaštitu, povećanje udaljenosti od izvora zračenja i ograničavanje vremena boravka operatera u opasnom području. Osim toga, metode zračenja slabo otkrivaju diskontinuitete malih otvora (pukotine, nedostatak prodora) koji se nalaze pod uglom većim od 7...12° u odnosu na smjer prijenosa.
TK
Termička kontrola zasniva se na mjerenju, praćenju i analizi temperature kontrolisanih objekata. Glavni uslov za upotrebu termičke kontrole je prisustvo toplotnih tokova u kontrolisanom objektu. Proces prijenosa toplinske energije, oslobađanja ili apsorbiranja topline u objektu uzrokuje promjenu njegove temperature u odnosu na okolinu. Raspodjela temperature po površini objekta glavni je parametar u termalnoj metodi, jer nosi informacije o karakteristikama procesa prijenosa topline, načinu rada objekta, njegovoj unutrašnjoj strukturi i prisutnosti skrivenih unutrašnjih defekata. Toplotni tokovi u kontrolisanom objektu mogu nastati iz različitih razloga. Termovizijska tehnička dijagnostika postala je široko rasprostranjena u energetskom sektoru, građevinarstvu i industriji. Glavna prednost metode je kontrola objekata bez dekomisije i bez uticaja na njih. Očigledno je da je uspješna primjena metode termičke kontrole olakšana razvojem mjernih instrumenata, uglavnom termovizijske opreme.
Upotreba termovizira nije ograničena na zadatke ispitivanja bez razaranja. Ovaj divan alat za vizualizaciju termičkih polja i daljinsko mjerenje temperature našao je primjenu u vojnoj tehnologiji, navigaciji, medicini, sigurnosnim i sigurnosnim sistemima, gašenju požara i ekologiji.
HTP
Detekcija curenja- proces otkrivanja curenja.
Standardizacija metoda detekcije curenja danas ne samo da zadovoljava formalnu potrebu za razvojem i primjenom najispravnijih metoda i tehnika za praćenje nepropusnosti proizvoda, instalacija i sistema, već postaje i praktično neophodna mjera zbog niza okolnosti. To uključuje:
- povećanje zahtjeva za pouzdanost rada objekata koji predstavljaju opasnost za stanovništvo i okoliš u slučaju akcidenata,
- razvoj instrumenata za detekciju curenja, kako stranih tako i domaćih, pružajući nove mogućnosti za njihovu upotrebu,
- relativna složenost izvođenja testova curenja, koji zahtijevaju posebna znanja i vještine,
- ograničena distribucija iskustva u otkrivanju curenja, koje je akumulirano uglavnom u odbrambenim i zatvorenim industrijama,
- neefikasnost slijepog širenja iskustva praćenja nekih objekata na druge koji pripadaju drugoj klasi tehničkih sistema.
Detekcija curenja u vakuumskoj tehnologiji, detekcija curenja u vakuum sistemima. To se radi pomoću uređaja koji se nazivaju detektori curenja. Najjednostavniji način za pronalaženje curenja je pomoću detektora curenja iskri, koji otkriva curenje u staklenim školjkama po iskri koja se javlja kada igla detektora curenja dodirne neispravno područje. Najmanje curenje se procjenjuje na 10-4 n×m/sec, ili 10-3 l×mm Hg. čl./sek. Za otkrivanje "suptilnijih" curenja u bilo kojoj školjki (staklo, metal, itd.), koriste se spektrometrijski detektori curenja. Curenje se utvrđuje prodiranjem ispitivane supstance (obično He) u sistem, kojim se ispuhuje izvana. Maseni spektrometar konfigurisan da pokazuje da je He uključen u vakuumski sistem, a prisustvo i veličina curenja se procenjuje na osnovu očitavanja njegovog uređaja za snimanje. Detektor curenja helijuma detektuje curenje od 10-15 n×m/sec, ili 10-14 l×mm Hg. čl./sek. Koriste se i druge ispitivane supstance (na primjer, Ar).
Djelovanje halogenog detektora curenja temelji se na svojstvu nekih metala (na primjer, Pt, Ni), koji pri zagrijavanju emituju ione nečistoća alkalnih metala, da povećavaju emisiju u prisustvu halogena (halogen efekt koji uzrokuje površinsku ionizaciju). Freoni se najčešće koriste kao ispitne supstance. Prisustvo i veličina curenja određuju se promjenama jonske struje. Halogeni detektori curenja otkrivaju curenja do 10-9 n×mm Hg. art./sec, ili 10-8 l×mm Hg. čl./sek.
Druge metode detekcije curenja su manje uobičajene: luminiscentni, označeni atomi, itd.
VD
Dijagnostika vibracija- metoda za dijagnosticiranje tehničkih sistema i opreme, zasnovana na analizi parametara vibracija, bilo koje stvara radna oprema, ili sekundarne vibracije uzrokovane strukturom objekta koji se proučava.
Dijagnostika vibracija, kao i druge metode tehničke dijagnostike, rješava probleme otklanjanja kvarova i procjene tehničkog stanja objekta koji se proučava.
Metoda je dobila najveći razvoj u dijagnostici kotrljajućih ležajeva. Metoda vibracija se također uspješno koristi u dijagnostici kotačkih zupčanika u željezničkom transportu.
Vibroakustičke metode za traženje curenja plina u hidrauličnoj opremi također zaslužuju pažnju. Suština ovih metoda je sljedeća. Tečnost ili gas, gušeći se kroz pukotine i praznine, stvara turbulenciju, praćenu pulsiranjem pritiska, i kao rezultat toga, u spektru vibracija i buke pojavljuju se harmonici odgovarajućih frekvencija. Analizom amplitude ovih harmonika može se suditi o prisustvu (odsustvu) curenja.
Intenzivan razvoj metode posljednjih godina povezan je sa smanjenjem cijene elektronskih računalnih alata i pojednostavljenjem analize vibracijskih signala.
Prednosti:
- metoda vam omogućava da pronađete skrivene nedostatke;
- metoda, u pravilu, ne zahtijeva montažu i demontažu opreme;
- kratko vrijeme dijagnostike;
- sposobnost otkrivanja kvarova u fazi njihovog nastanka.
Nedostaci:
- posebni zahtjevi za način ugradnje senzora vibracija;
- ovisnost parametara vibracija o velikom broju faktora i teškoća izolacije vibracijskog signala uzrokovanog prisustvom kvara;
- niska dijagnostička tačnost.
EC
Metode električnog ispitivanja bez razaranja zasnivaju se na stvaranju električnog polja na kontrolisanom objektu bilo direktnim izlaganjem električnim smetnjama, bilo indirektno termičkim ili mehaničkim uticajem. Pomoću električnog upravljanja bilježe se parametri električnog polja.
Električna kontrola registruje parametre električnog polja u interakciji sa kontrolisanim objektom (sama električna metoda), odnosno polja koja nastaje u kontrolisanom objektu kao rezultat spoljašnjeg uticaja (termoelektrična metoda) i koristi se za ispitivanje dielektričnih i provodnih materijala.
Metode električnih ispitivanja (elektrostatička praškasta, termoelektrična, električna iskra, električni potencijal, kapacitivna) omogućavaju određivanje nedostataka u različitim materijalima, mjerenje debljine prevlaka i slojeva, sortiranje metala prema klasi i kontrolu dielektričnih ili poluvodičkih materijala. Nedostaci navedenih električnih NDT metoda su potreba za kontaktom sa objektom ispitivanja, strogi zahtjevi za čistoćom površine proizvoda, poteškoće u automatizaciji procesa mjerenja, te ovisnost rezultata mjerenja od stanja okoline.
AE
Metoda akustične emisije je vrlo efikasno sredstvo za ispitivanje i evaluaciju materijala bez razaranja, zasnovano na detekciji elastičnih talasa koji nastaju prilikom iznenadne deformacije napregnutog materijala. Ovi valovi se šire od izvora direktno do senzora, gdje se zatim pretvaraju u električne signale. Uređaji za praćenje akustične emisije mjere ove signale, a zatim prikazuju podatke na osnovu kojih se ocjenjuje stanje i ponašanje cjelokupne strukture objekta koji se proučava.
Kao što je poznato, tradicionalne metode ispitivanja bez razaranja (ultrazvučno, radijacijsko, vrtložna struja) omogućavaju otkrivanje geometrijskih nehomogenosti (defekta) emitiranjem nekog oblika energije u strukturu objekta. Za razliku od ovih metoda, ispitivanje akustične emisije koristi drugačiji pristup: detektuje ne geometrijske nehomogenosti, već mikroskopska kretanja. Ova metoda vam omogućava da vrlo brzo otkrijete rast čak i najmanjih pukotina, lomova inkluzija, curenja plina ili tekućine. Odnosno, veliki broj različitih procesa koji proizvode akustičnu emisiju.
Sa stanovišta teorije i prakse metode akustične emisije, apsolutno svaki nedostatak može proizvesti vlastiti signal. Istovremeno, može preći prilično velike udaljenosti (do desetine metara) dok ne dođe do senzora. Štaviše, kvar se ne može otkriti samo na daljinu; ali i izračunavanjem razlike u vremenu dolaska valova na senzore koji se nalaze na različitim mjestima.
Glavne karakteristike metode akustičkog ispitivanja, koje određuju njene mogućnosti i opseg primjene:
- Omogućava otkrivanje nedostataka prema stepenu njihove opasnosti;
- Veoma je osjetljiv na rastuće defekte i omogućava, pod radnim uvjetima, da se odredi rast pukotina do frakcija milimetara;
- Maksimalna osjetljivost uređaja, prema teorijskim procjenama, može biti do 1*10-6mm2
- Integritet metode osigurava kontrolu nad cijelim objektom pomoću jednog ili više pretvarača fiksno postavljenih na površini objekta;
- Metoda omogućava praćenje širokog spektra tehnoloških procesa, kao i procesa promjena svojstava i stanja materijala;
- Orijentacija i položaj objekta ne utječu na otkrivanje nedostataka.
Karakteristika metode koja ograničava njenu upotrebu je moguća poteškoća u nekim slučajevima u izolaciji potrebnih signala od šuma. Ako su signali male amplitude, onda je njihovo odvajanje od šuma težak zadatak.
VC
Ispitivanje vrtložnim strujama temelji se na analizi interakcije vanjskog elektromagnetnog polja sa elektromagnetnim poljem vrtložnih struja induciranih u ispitnom objektu (OC) ovim poljem. Distribucija i gustina vrtložnih struja određuju se izvorom elektromagnetnog polja, geometrijskim i elektromagnetskim parametrima OC, kao i relativnim položajem izvora polja i OC.
Induktivna zavojnica sa sinusoidnom strujom, nazvana pretvarač vrtložne struje (ECT), najčešće se koristi kao izvor struje ELM polja.
Glavne prednosti metode su mogućnost višeparametarske i beskontaktne kontrole OK. Zahvaljujući tome, ispitivanje vrtložnim strujama može se provesti kada se OC pomiče u odnosu na ETP, a brzina kretanja tokom proizvodnog testiranja može biti značajna, što osigurava visoku produktivnost testiranja.
Dodatna prednost metode je što na ETP signale praktično ne utiču vlažnost, pritisak i kontaminacija gasnog okruženja, radioaktivno zračenje, kontaminacija površine OC neprovodnim supstancama, kao i jednostavnost dizajna ETP.
Jer Budući da vrtložne struje nastaju samo u električno vodljivim materijalima, objekti kontrole mogu biti proizvodi od metala, legura, grafita, poluvodiča i drugih električno vodljivih materijala.
Metoda VC koristi se za detekciju grešaka, detekciju strukture, određivanje debljine premaza, dimenzija, provodljivosti i kvaliteta termičke obrade. Objekti ispitivanja vrtložnim strujama mogu biti električno provodljive šipke, žice, cijevi, limovi, ploče, premazi, uklj. višeslojne, željezničke šine, kućišta nuklearnih reaktora, ležajevi, pričvršćivači i mnogi drugi industrijski proizvodi.
Nakon što je obavljena analiza aktivnosti i dijagnoza organizacije, možemo pristupiti dijagnozi pojedinca, tj. da procijeni ozbiljnost kvaliteta koji ispunjavaju zahtjeve pozicije.
Za dijagnosticiranje profesionalno važnih kvaliteta menadžera mogu se koristiti različite metode. U lošoj praksi kadrovske procjene koriste se dijagnostičke metode koje su, kako se kaže, „na dohvat ruke“, na dohvat dijagnostičkog psihologa. Međutim, korištenje pogrešno odabranih dijagnostičkih metoda možda neće donijeti značajne prednosti u donošenju kadrovskih odluka u poređenju sa uobičajenim zdravim razumom.
Glavni i najčešće korišćeni pokazatelj efikasnosti dijagnostičkih tehnika je koeficijent valjanosti , utvrđeno kroz korelaciju dijagnostičkih procjena i vrijednosti bilo kojeg kriterija profesionalnog uspjeha (produktivnost, prihod, stopa napredovanja itd.). Što je veća validnost metode, to je preciznije predviđanje uspeha menadžera na osnovu dijagnostičkih rezultata. U tabeli Tabela 14 daje zbirne podatke o validnosti različitih grupa dijagnostičkih metoda.
Tabela 14.Valjanost različitih dijagnostičkih metoda
Kako pomoću podataka o valjanosti metoda procijeniti efikasnost selekcije kadrova koja se vrši uz njihovu pomoć i utvrditi samu potrebu za njihovom upotrebom?
Postoji nekoliko različitih pristupa procjeni efikasnosti tehnika zasnovanih na poznavanju njihove valjanosti.
1. Procjena očekivanog udjela uspješnih zaposlenih među zaposlenima. Ova klasična metoda se koristi jako dugo. Suština metode proračuna je vrlo jednostavna. Ako znamo validnost dijagnostičke metode, kvotu za selekciju (omjer broja kandidata za radna mjesta i broja slobodnih radnih mjesta), osnovnu kvotu (udio potencijalno podobnih pojedinaca u populacijskoj grupi iz koje se regrutuju kandidati) , tada možemo odrediti koliko će uspješnih radnika biti među odabranima dijagnostičkim metodama i unajmljenim menadžerima.
U tabeli Na slici 15 prikazan je primjer određivanja ovog pokazatelja za osnovnu kvotu od 50% (pretpostavlja se da među kandidatima ima 50% stručno sposobnih, ali ne znamo ko je tačno odgovarajući). U prvoj koloni tabele koeficijent valjanosti je 0 i odgovara slučajnom odabiru.
Tabela 15.Učinkovitost metode selekcije korištenjem metoda različite valjanosti za osnovnu kvotu od 50%
Table 15 jasno pokazuje zavisnost efikasnosti selekcije od validnosti metodologije i rigidnost izbora (selekcione kvote). Što je metodologija validnija i što više kandidata za svako radno mesto budemo imali tokom selekcije, to će biti veći procenat uspešno zaposlenih menadžera među primljenim.
Efikasnost selekcije takođe zavisi od osnovna kvota , o broju potencijalno profesionalno podobnih kandidata među privučenim kandidatima. Primeri efikasnosti selekcije za slučaj kada je u grupi kandidata samo 20 od 100 potencijalno pogodnih (tj. osnovna kvota je 20%) dati su u tabeli. 16.
Tabela 16.Učinkovitost metode selekcije korištenjem metoda različite valjanosti za osnovnu kvotu od 20%
Table 16 pokazuje da smanjenje udjela potencijalno odgovarajućih kandidata u grupi značajno umanjuje efikasnost selekcije čak i uz strogu selekciju (zapošljava se samo 10 ljudi od 100 kandidata). Mala je utjeha činjenica da korištenje dijagnostičkih metoda daje rezultate nekoliko puta bolje od slučajnog odabira.
Stoga je promišljena politika privlačenja kandidata izuzetno važna: zahtjevi za kandidate (pol, godine, obrazovanje, radni staž, radno iskustvo itd.) moraju biti jasno formulirani tako da se kandidati regrutiraju upravo iz perspektivnih, u smislu uspjeha, grupe stanovništva . U slučaju pogrešno sastavljenih ili pogrešno postavljenih oglasa za zapošljavanje ili upotrebe drugih neefikasnih metoda privlačenja kandidata na slobodna radna mjesta, osnovna kvota se smanjuje, a samim tim i efikasnost selekcije, čak i uz pravilan izbor dijagnostičkih tehnika.
Slaba tačka tehnike je potreba za poznavanjem osnovne kvote. Da bi se utvrdio udio potencijalno uspješnih ljudi u određenoj grupi stanovništva, potrebno je ili provoditi posebna istraživanja ili stalno imati veliki obim posla birajući kandidate među predstavnicima različitih grupa stanovništva kako bi se akumulirali statistički podaci ( ovo je moguće samo za velike firme za zapošljavanje, koje u Rusiji, nažalost, ovakva statistička analiza se praktično ne radi).
Drugi nedostatak metodologije je nedostatak ekonomske opravdanosti za potrebu i korisnost upotrebe posebnih metoda procjene i selekcije kadrova.
2. Analiza troškova i koristi kao procjena efektivnosti ulaganja u selekciju kadrova. Poslednjih godina razvijene su procedure za procenu efikasnosti metoda selekcije kadrova, koje eliminišu potrebu da se u obzir uzme osnovna kvota. Ove procedure takođe omogućavaju upoređivanje troškova procene osoblja i ekonomskih koristi koje procena pruža.
Da biste prošli bez osnovne kvote, koristite jednostavan omjer:
Gdje r– koeficijent valjanosti dijagnostičke metode, – prosječna standardizovana (izražena jedinicama standardne devijacije) vrijednost kriterija uspješnosti u grupi kandidata odabranih dijagnostičkom metodom, – prosječna standardizirana vrijednost dijagnostičkog pokazatelja u grupi odabranih kandidata. određena vrijednošću koeficijenta valjanosti r i vrijednost kvote za odabir (odnos broja kandidata i broja slobodnih radnih mjesta).
(2)
Gdje U– povećanje dobiti od uspješnih aktivnosti kandidata tokom posebne selekcije u poređenju sa slučajnim odabirom (u novčanom smislu - u dolarima ili rubljama), N / A– broj kandidata odabranih dijagnostičkom metodom, T– prosječno trajanje rada menadžera u organizaciji u godinama (utvrđeno empirijski korištenjem interne statistike), SDy– standardna devijacija kriterijuma uspešnosti, izražena u novčanim jedinicama, pokazuje razlike koje postoje u organizaciji između uspešnih i neuspešnih menadžera u profitu koji donose kompaniji.
SDy određuje se ili ekonomskim pokazateljima rada menadžera, što zahtijeva mukotrpnu analizu i nije uvijek moguće, ili korištenjem stručne procjene. Lideri organizacije djeluju kao stručnjaci.
Prilikom stručne procjene SDy Može se koristiti jednostavna tehnika - procentualni rang. Stručnjaci navode u novčanim jedinicama koji nivo profita može ostvariti 15% menadžera, koji nivo profita može ostvariti 50% menadžera, a koji nivo profita može ostvariti 85% menadžera. Jasno je da 100% menadžera (tj. bilo kojeg menadžera) može obezbijediti minimalni mogući nivo profita za organizaciju. Razlika u profitu između nivoa od 50% menadžera (prosječna vrijednost), s jedne strane, i nivoa od 15% menadžera i 85% menadžera, s druge, daje procjenu SDy u monetarnom smislu. Naravno, stručne ocjene se vrše za radna mjesta za koja se vrši selekcija (niži, srednji nivo menadžmenta, oblast djelatnosti).
Za stopu SDy Može se koristiti i empirijski omjer: uzima se da je dobit od rada menadžera jednaka od 40% do 70% njegove godišnje plate (u zavisnosti od specifičnosti organizacije i nivoa pozicije).
Konačna procjena efikasnosti ulaganja u procjenu i odabir osoblja također uzima u obzir troškove provođenja procjene (troškovi plaćanja stručnjaka, potrošnog materijala, metoda nabavke) i, uzimajući u obzir odnose (1) i (2), konačnu formula za izračun je sljedeća:
Gdje WITH– troškovi ocjenjivanja jednog kandidata, N B– broj ocjenjenih kandidata, Δ U– profit od ulaganja u procjenu osoblja.
Primjer 1. Zbog raspoređivanja novih odjeljenja, organizacija ima 100 upražnjenih menadžerskih radnih mjesta. Na dijagnostiku se nakon oglasa u novinama javilo 400 kandidata. Nakon provjere ličnih podataka u pogledu usklađenosti sa opštim zahtjevima (starost, pol, stručna sprema, radni staž, radno iskustvo itd.), ostalo je 312 kandidata. Selekciona kvota je prema tome 100: 312 = 0,32, tj. 32%. Odabrana je opcija centra za procjenu sa valjanošću r= 0,388 (za centar za procenu - mala cifra). Mi definišemo Z x– očekivana prosječna standardizirana vrijednost dijagnostičkog indikatora u grupi kandidata koji će biti odabrani metodologijom centra za procjenu. Dobijamo: za r= 0,388 i kvota odabira jednaka 32%, Z x = 1,116.
Uzimajući u obzir fluktuaciju rukovodećeg osoblja, prosječno trajanje rada menadžera u organizaciji je T= 2 godine.
Prosječni godišnji trošak održavanja jednog menadžera u organizaciji, uzimajući u obzir obavezne uplate (porezi, penzioni fond, itd.) obračunava se u dolarskoj protuvrijednosti 8.400 USD. Pretpostavljamo da je razlika u dobiti koju kompaniji isporučuju menadžeri koji se razlikuju po uspješnosti jednaka 70% njihove prosječne godišnje plate. Shodno tome, izračunavamo: SDy= 8400 · 0,70 = 5880 USD.
Dijagnoza i procjena jednog kandidata korištenjem metode centra za procjenu košta oko 300 dolara u dolarskoj protuvrijednosti. Troškovi provođenja centra za procjenu će prema tome biti: 300 · 312 = 93.600 USD.
Koristeći formulu (3), izračunavamo profit koji će kompanija dobiti korištenjem centra za procjenu umjesto nasumičnih metoda odabira osoblja: Δ U= 415617 USD.
Tako ulaganje od 93.600 USD u selekciju kandidata metodom centra za procenu donosi profit od približno 400 hiljada dolara.
Analiza troškova i koristi se također može koristiti za odabir dijagnostičkih metoda. Da biste to učinili, morate uporediti metode u smislu njihove isplativosti. Da biste izračunali uporednu efikasnost dvije metode, možete koristiti sljedeću modifikaciju formule (3):
Gdje r 1 – validnost dosadašnje metode procene kadrova, r 2 – validnost nove metode procene kadrova, C 1 – trošak prethodne metode procjene osoblja po kandidatu, C 2 – trošak nove metode procjene osoblja po kandidatu.
Primjer 2. Pretpostavimo da u situaciji opisanoj u primjeru (1) prije uvođenja centra za procjenu nije korišten slučajni odabir osoblja, već tehnika intervjuisanja (posebna tehnologija za intervjuisanje kandidata).
Ako su anketari pripremljeni, obučeni i savladaju tehnike intervjuisanja na prosječnom nivou, onda valjanost intervjua kao dijagnostičke i selekcijske tehnike u praksi odgovara u prosjeku nivou od 0,140. Dakle, valjanost prethodne metode odabira: r 1 = 0,140. Cena kvalifikovanog intervjua i procene jednog kandidata je oko 100 USD, tj. C 1 = 100 USD.
Koristeći izraz (4) izračunavamo ekonomsku dobit pri prelasku sa manje efikasne metode selekcije kadrova - intervjua ( r 1 = 0,140) na efikasniju metodu – centar za procjenu ( r 2 = 0,388).
Dobijamo: Δ U== 263079 USD. Dakle, uprkos sve većim troškovima provođenja selekcije korišćenjem centra za procenu, ekonomska dobit pri prelasku na njegovu upotrebu biće približno 250 hiljada dolara (u poređenju sa dosadašnjom praksom selekcije kadrova).
Analiza troškova i koristi može se koristiti ne samo u oblasti zapošljavanja menadžera, već iu razvoju sistema za internu procjenu i sertifikaciju menadžerskog osoblja. U ovom slučaju se mijenja zadatak: umjesto odabira menadžera, govorimo o odabiru menadžera za različite pozicije (rotacija, horizontalna kretanja rukovodećeg osoblja, napredovanje, kadrovska rezerva, vertikalna kretanja rukovodećih kadrova), o promjeni i prilagođavanju sistema nagrađivanja. . Sama metoda ekonomske analize ostaje u suštini ista.
Razmotrimo ukratko karakteristike glavnih dijagnostičkih metoda koje se koriste u ocjenjivanju menadžerskog osoblja. Prva grupa metoda su intervjui, testovi inteligencije, testovi postignuća i testovi ličnosti. - objedinjuju ih dvije zajedničke osobine: neefikasne su, ali se često koriste u praksi ocjenjivanja rukovodećih kadrova.
Upotreba testova je pogodna zbog visokog stepena njihove metodološke sofisticiranosti (tehnologija izrade testova je detaljno razvijena i obezbeđena je najsofisticiranijim matematičkim aparatom u psihologiji). Visok nivo standardizacije je nesumnjiva prednost metoda ispitivanja, čime se smanjuje stepen zavisnosti efikasnosti procesa prikupljanja primarnih dijagnostičkih podataka o kvalifikacijama i ličnosti istraživača. Međutim, ova prednost ima i svoju lošu stranu: krut dizajn i sadržaj testova ne dozvoljava fleksibilno razmatranje zahtjeva radnih mjesta, čiji je raspon vrlo širok, a sastav dosta varira od jednog radnog mjesta do drugog. . Kao rezultat toga, sastav testnih skala možda neće biti dovoljno reprezentativan za područje zahtjeva radnog mjesta.
Efikasnost upitnika ličnosti zavisi ne samo od skupa skala, već i od sastava pitanja koja formiraju skale. Na primjer, poznat je slučaj kada je promjena sastava pitanja (prilikom prilagođavanja testa profesionalnoj populaciji) dijagnosticiranje ekstraverzije – introverzije u pravcu uzimanja u obzir specifičnosti aktivnosti dijagnosticiranih (prodavača) dovela do značajnog povećanje validnosti kriterijuma testa.
Međutim, u praksi se testovi ličnosti široko koriste. Opravdanost njihove upotrebe određuje se koliko je temeljno izvršena preliminarna analiza aktivnosti i koliko je opravdan izbor profesionalno važnih kvaliteta dijagnostikovanih testom.
U Rusiji, široko korišteni testovi inteligencije uključuju CFT-2 i CFT-3 neverbalne testove inteligencije ( R. Cattell), kao i IST struktura testa inteligencije ( R. Amthauer).
Broj multifaktorskih upitnika ličnosti koji se koriste u Rusiji je prilično velik i testova R. Kettela, Eysenck, OST (upitnik o strukturi temperamenta - V. M. Rusalov), nedavno su korišćeni i Kalifornijski inventar ličnosti (CPI) i Freiburški inventar ličnosti (dve modifikacije - FPI i FPI-R).
Intervju kao dijagnostička metoda atraktivan je zbog svoje fleksibilnosti (obično se koristi polustrukturirani intervju), ali u isto vrijeme ova metoda postavlja povećane zahtjeve za stručno usavršavanje anketara. Nestandardizacija metode rezultira prilično složenom tehnologijom intervjuisanja.
Druga grupa metoda su vršnjačke prosudbe, biografske metode i centar za procjenu– imaju zajedničku osobinu: potencijalno visoku prognostičku sposobnost. Biografske metode su praktički nepoznate u Rusiji i vrlo se rijetko koriste u praksi (jedini izuzetak je metoda kauzometrije A. A. Kronika i rad E. Yu. Korzhova i razvija se E. Yu. Korzhova Tehnike su namenjene za upotrebu ne u oblasti menadžmenta, već u klinici). Centar za procjenu kao sveobuhvatna tehnologija procjene, uključujući međusobno dogovorene metode analize aktivnosti, testne, biografske i situacijske metode, uspješno se širi u Rusiji tek posljednjih godina.
Metoda vršnjačkog prosuđivanja u Rusiji je bio i koristi se izuzetno široko. Osnovna ideja metode je da kolege koji dobro poznaju kandidata za rukovodeću poziciju ocijene kandidata u smislu usklađenosti sa zahtjevima upražnjene pozicije. Ova metoda ima značajno ograničenje u svom obimu - može se koristiti samo za interno zapošljavanje, kada se kandidati za upražnjeno rukovodeće mjesto biraju samo između osoba koje već rade u organizaciji. Drugo ograničenje obima metode je teškoća korištenja u konfliktnim situacijama i napetim odnosima između zaposlenih u organizaciji. U ovom slučaju, adekvatnost ocjena kandidata naglo opada. Sa stanovišta tehnologije primjene, metoda vršnjačkog prosuđivanja je jedna od varijanti metode ekspertske procjene, kada kolege kandidata djeluju kao eksperti.
Posebno mjesto u sistemu dijagnostičkih metoda zauzima situacione metode . One se vrlo rijetko koriste odvojeno od drugih metoda, osim toga, u praksi se situacijske metode ne koriste jedna po jedna, već se koriste u nekoj kombinaciji. Obično su ove metode uključene kao sastavni dio strukture metoda centara za procjenu, a njihova upotreba je neizostavan atribut i karakteristična karakteristika općenito visoko efikasne tehnologije centra za procjenu.
Intervju. Efikasnost ove metode procjene osoblja u velikoj mjeri zavisi od sadržaja (glavne teme i pitanja intervjua), tehnike i nivoa obučenosti osobe koja vodi intervju.
Sadržaj intervjua. U praksi se obično koristi tzv. polustrukturirani intervju: glavne teme i dio pitanja intervjua određuju se unaprijed, prilikom izrade plana intervjua u skladu sa svrhom za koju se intervju vodi. Neka pitanja “iskaču” tokom intervjua i postavljaju se improvizacijski, ali opet u skladu sa ciljevima intervjua.
U smislu ciljeva, mogu se razlikovati dvije vrste intervjua: intervjui za evaluaciju kandidata prilikom zapošljavanja i intervju za procjenu osoblja kao dio programa razvoja kadrova.
Intervju za posao obično uključuje sljedeće glavne lokalne dijagnostičke teme: porijeklo, porodica, obrazovanje, vojna služba, profesionalna karijera, pogled na život i filozofiju upravljanja, samopoštovanje, ciljevi i planovi za budućnost, finansije (tzv. biografija”) "), zdravlje, društveni odnosi, slobodno vrijeme/slobodno vrijeme, posebna interesovanja. Osim toga, na osnovu informacija o svim lokalnim dijagnostičkim temama, identifikuju se „unakrsne“ teme: sposobnosti, vrijednosti, komunikacija općenito iu samoj situaciji intervjua, sposobnost samorefleksije, lojalnost organizaciji.
Pored rješavanja dijagnostičkih problema, tokom intervjua kandidat mora dati informacije koje ga zanimaju o kompaniji i konkursu, tj. daju se odgovori na prirodna pitanja kandidata. Kandidat obično ima sljedeća pitanja (da odgovori koji materijal je odabran unaprijed prilikom pripreme intervjua):
kakva je organizacija: područje djelovanja, lokacija, veličina, broj osoblja, stil vođenja;
šta se nudi kandidatima - informacije o konkursu: opšti opis, zadaci, obim odgovornosti, zastupljenost, šanse za razvoj (karijera);
koga organizacija traži - opšti uslovi za kandidate: obrazovanje, kvalifikacije, znanje, profesionalno iskustvo, sposobnosti, lične karakteristike, godine;
ono što organizacija nudi – podsticaji: visina plate, dodatni oblici stimulacije (pomoć pri kupovini stambenog prostora, krediti, putni troškovi, prevoz i sl.), pomoć u usavršavanju, radno vrijeme.
Ove informacije se prirodno dogovaraju sa menadžmentom, a specifičnost interesovanja kandidata za njih su dodatne dijagnostičke informacije.
Struktura intervjua također postavlja određeni redoslijed prijelaza s teme na temu. Glavne faze intervjua mogu se razlikovati:
Intervju pruža ne samo verbalni dijagnostički materijal (odgovori, izjave kandidata), već i mogućnost da se sagleda njegovo ponašanje u situaciji intervjua, tj. Ono što interesuje nije samo šta kandidat govori, već i kako govori i kako se ponaša.
Povezivanje iskaza s uočenim ponašanjem pruža dodatne dijagnostičke informacije. Ove informacije se obično sumiraju i izražavaju u eksplicitnom, kvantitativnom obliku skale ocjenjivanja. Koristeći ove skale, anketar može ocijeniti kandidatove izjave i ponašanje u njihovoj vezi. Primjer skala ocenjivanja za posmatranje tokom intervjua dat je u tabeli. 17.
Tabela 17.Skale ocjenjivanja za posmatranje tokom intervjua
Procjena se vrši prema tabeli. 17 set bipolarnih skala od 5 tačaka. Skup skala je suvišan i samo neke od njih se koriste u praksi. Skale ocenjivanja se biraju u skladu sa zahtevima radnog mesta za koje se kandidati biraju.
Prilikom procjene trenutnog rukovodećeg osoblja, tema intervjua se mijenja. Jednom se detaljno radi analiza životnog puta menadžera, podaci se pohranjuju, a u narednim periodičnim intervjuima životna priča menadžera se samo ažurira podacima o novim događajima. Dakle, glavni sadržaj intervjua za sadašnje menadžere je fokusiran na sistematsku procjenu aktivnosti menadžera u organizaciji.
Shodno tome, glavne teme intervjua su:
– analiza trenutnih menadžerskih zadataka(evaluacija zadataka i rezultata rada, promjene u oblastima zadataka, procjena prednosti i slabosti menadžera),
– analiza budućih zadataka(ciljevi, ciljevi, očekivanja, prilike da se utiče na situaciju),
– preduslovi za razvoj(potreba za obrazovanjem i obukom, korištenje prednosti, kompenzacija za slabosti, promjena stila vođenja),
- O procjenu sposobnosti vođene grupe,
– karijerne orijentacije menadžera(lične ambicije, ideje o budućnosti organizacije i divizije, mjesto menadžera u implementaciji ovih ideja).
Tehnika intervjua. Iako posmatranje osobe s kojom se intervjuira daje vrlo vrijedne podatke za dijagnozu, glavni rezultat intervjua je i dalje verbalni činjenični materijal. Za njegovo dobijanje, pored direktnih, „frontalnih“ pitanja o zadatim temama, koriste se i posebne tehničke tehnike dijagnostičkog intervjua.
Potrebu za njihovom upotrebom diktiraju najmanje dvije okolnosti: česta sklonost osobe u situaciji procjene da daje očigledno poželjne odgovore koji njenu „imidž“ slikaju u povoljnom svjetlu, ili da se „zatvori“ i ograniči u procjene situacije do jednostavnih, jednosložnih, nerazrađenih i stoga neinformativnih odgovora.
Da biste dobili dublje i informativnije dijagnostičke podatke, posebne tehničke tehnike. Osnovna ideja razvoja ovih tehnika je transformacija ispitanika iz subjekta ispitivanja u ravnopravnog komunikacijskog partnera i podsticanje da aktivno razmišlja naglas, analizira i tumači događaje i situacije iz svoje prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Jasno je da se u procesu takve analize otkrivaju intelektualne, profesionalne i lične karakteristike menadžera, njegov inherentni nivo razumijevanja situacija i njegove ideje o mogućim pravcima djelovanja. Na taj način se ispitanik iz pasivnog objekta istraživanja transformiše u subjekta – istraživača koji reflektuje i tumači sopstveno ponašanje.
Pogledajmo neke tehnike dubinski intervju.
1. Postavljaju se pitanja o prednostima i slabostima partnera sagovornika o interakciji u zajedničkim aktivnostima u prošlosti i sadašnjosti (nastavnici, menadžeri, podređeni, kolege, poslovni partneri). Kada sagovornik „nacrta” portret ovih ljudi u kontekstu stvarnih situacija, on zapravo govori o tome šta je njemu lično važno, šta ceni u ljudima, šta prihvata, šta odbija, na šta je fokusiran. u praktičnoj interakciji sa drugim ljudima, itd. .d. Dakle, radi se o projekciji: u priči o drugim ljudima otkriva se ličnost samog pripovjedača, njegovi stavovi, vrijednosne orijentacije, karakteristike u kojima opisuje druge ljude, njegov vlastiti menadžerski koncept.
2. “Monološki intervju”: ispitanik govori o važnoj situaciji iz svoje profesionalne prošlosti, a zatim počinje glavni dijagnostički dio intervjua, odigrava se zamišljeni dijalog značajnih učesnika situacije koji o ovoj situaciji raspravljaju. Sagovornik formuliše ne samo odgovore, već i pitanja u ime jednog učesnika situacije drugom. Anketar samo ponekad, u slučaju oklevanja, podstiče sagovornika na govorne radnje uz primjedbe ove vrste: „Šta je vaš tvrdoglavi zaposlenik rekao na ovu činjenicu?“ X?; “A šta je na ovo odgovorio vaš kolega i saveznik? Y?. Budući da sagovornik sam formuliše i pitanja i odgovore, intervju se zapravo pretvara u monolog.
3. Situacioni intervju: Zajedno sa sagovornikom analiziraju se i „odigravaju“ ključne situacije koje se mogu pojaviti u budućnosti u menadžerskoj aktivnosti koja je pred njim. Ključne situacije se biraju na osnovu analize zahtjeva aktivnosti.
4. Moguće opcije situacionog intervjua, kada se razmatraju stvarne situacije iz prošlosti osobe koja se procjenjuje.
Opcije (3) i (4) situacionog intervjua pretpostavljaju neku vrstu sistema za opisivanje i analizu situacionog ponašanja. Ponašanje se može opisati u terminima " početna situacija» – « akcije» – « rezultat" U ovom slučaju predmet analize postaju ideje ispitanika o situaciji, repertoar mogućih radnji i područje značajnih rezultata. Na osnovu toga se gradi prognoza njegovih akcija u upravljačkim situacijama u budućnosti.
Ponašanje se može opisati u terminima " očekivanja» – « vrijednosti“.* Tada se mijenja naglasak u analizi situacije, pa tako i sistem pitanja subjektu. Na primjer, opća shema pitanja za opisivanje specifičnih situacija može biti kao što je prikazano na Sl. jedanaest.
* Krampen G. Handlungstheoretische Persönlichkeitspsychologie. Göttingen, 1987.
Valjanost metode intervjua u velikoj mjeri ovisi o vještini anketara. Tehnike dubinskog intervjua mogu koristiti samo obučeni stručnjaci za mentalno zdravlje. U praksi, odabir kandidata za upražnjena radna mjesta i procjenu trenutnog osoblja putem intervjua često sprovode HR menadžeri i linijski menadžeri. U ovom slučaju koriste se pojednostavljene šeme tematskih intervjua. Međutim, čak i pojednostavljeni intervju daje više ili manje vrijedne podatke samo uz preliminarnu pripremu anketara.
Priprema intervjuera. Budući da je intervju komunikacija, prije svega je neophodna komunikativna obuka anketara. Sadržaj ove vrste obuke uključuje ovladavanje tehnikom uspostavljanja i održavanja kontakta i tehnikom orijentacije u izjavama partnera. U pogledu oblika isporuke, ovo je vrsta redovnog treninga ponašanja.
Za one koji nisu prošli posebnu obuku kao anketar, obično se daju jednostavne smjernice za pripremu i vođenje intervjua.
Razmotrimo prvo karakteristike pripreme i vođenja intervjua za izbor kandidata (vanjski, a ne iz redova zaposlenih u organizaciji) za slobodna radna mjesta.
Priprema intervjua. Glavna svrha pripreme je da se razvije polustrukturirani okvir tematskog intervjua. Da biste to učinili, potrebno je upoznati se sa izvornim materijalima koji su dostupni kandidatu (prijava, upitnici, životopis, preporuke, dijagnostički podaci, ako ih ima), analizirati zahtjeve radnog mjesta, formulirati pretpostavke (hipoteze) o usklađenosti sa područja zahtjeva i okvirna pitanja grupirana po temama koja su neophodna od kandidata se traži da testira hipoteze (slika 12).
Rezultat pripreme je nacrt radnog intervjua. U najjednostavnijem slučaju, krug izgleda kao što je prikazano u tabeli. 18.
Tabela 18 . Tok rada intervjua
Priprema intervjua uključuje i stvaranje uslova za njegovo vođenje: odgovarajuća prostorija, bez telefonskih poziva, natpis „Ne uznemiravaj“ na vratima, samo potreban materijal na stolu. Za intervju treba izdvojiti dovoljno vremena: psihološki se pripremiti, intervju provesti bez stresa, imati vremena za „svariti“ utiske i izvući zaključke.
Vođenje intervjua. Učinkovito vođenje intervjua znači održavanje odnosa sa kandidatom i korištenje različitih vrsta pitanja na odgovarajući način.
Za održavanje kontakta potrebno je: biti ozbiljan, ali ne napet, topao ali ne poznat, ne insistirati na pitanjima kojima se kandidat svjesno ili nesvjesno opire, tražiti samo informacije koje se realno mogu koristiti za procjenu (pratite svoju radoznalost ), objasnite proces intervjua kada je to potrebno.
U ovom slučaju moguće je postepeno otklanjati smetnje koje su nepovoljne za intervju: nervoza, “odbrambene” reakcije kandidata, “glumljenje uloge”, unutrašnje smetnje (umor, zaokupljenost kandidata problemima koji nisu vezani za intervju, itd. .).
Održavanje kontakta povezano je i s pravilnom upotrebom različitih vrsta pitanja: činjenica je da pitanja mogu uništiti ili, obrnuto, ojačati kontakt s kandidatom. U tabeli 19 daje primjere uticaja pitanja na nivo kontakta.
Tabela 19.Uticaj različitih vrsta pitanja na nivo kontakta sa kandidatom
Odgovori kandidata su ponekad površni ili suviše apstraktni i formalni. Upravljanje napretkom intervjua u ovom slučaju se postiže korištenjem produbljivanja ili preciziranja pitanja. Na primjer, kandidat može reći da je nezadovoljan nivoom discipline u radu u svojoj organizaciji. Detaljno pitanje u ovom slučaju moglo bi zvučati ovako: „Zašto mislite da su zaposleni bili toliko neobavezni?“ Detaljno pitanje podstiče analizu razloga za trenutno stanje. Tokom ove analize otkrivaju se kandidatova inteligencija, kompetencija, stavovi i stil upravljanja. Konkretno pitanje je drugačije formulisano: „Šta je tačno bila disciplina niskog učinka?“ Konkretno pitanje omogućava vam da razjasnite ideje kandidata o tome šta je niska ili visoka disciplina u njegovom razumijevanju, koji je nivo njegovih disciplinskih zahtjeva i stila kontrole.
Koristeći detaljna i specifična pitanja operatera: "Zašto...?" i "Kako se ovo manifestuje...?" – omogućava vam da prilagodite nivo dubine/površnosti i apstrakcije/konkretnosti odgovora kandidata.
Intervju koji se vodi u svrhu odabira kandidata, kao što se vidi iz svega navedenog, vodi se sa fokusom na biografsku analizu. U tom smislu, vrlo je blizak po sadržaju i svrsi metodama analize biografskih podataka. Biografski fokus intervjua „na ulazu u organizaciju“ određuje činjenica da ima vrlo malo preliminarnih informacija o kandidatu koji ulazi u organizaciju.
U zaključku ćemo ukratko razmotriti karakteristike intervjua sa interno zapošljavanje , tj. prilikom odabira kandidata iz postojećeg rukovodnog osoblja.
U ovom slučaju, organizacija ima prilično bogate informacije o menadžeru koji se ocjenjuje, koje su u principu dostupne i mogu se prikupiti posebnim metodama. Ove informacije se obavezno koriste prilikom pripreme intervjua.
Priprema intervjua. Intervjue obično vode linijski menadžeri i/ili menadžeri za ljudske resurse jednom svakih šest mjeseci (ili godinu dana). Efikasnost intervjua se prvenstveno određuje temeljnom pripremom za njega. I anketar i menadžer koji se ocjenjuje treba da se pripreme za intervju.
Priprema anketara uključuje provođenje preliminarne procjene menadžera od strane njegovih kolega i/ili samog menadžera (anketara). Na osnovu rezultata procjene, anketar postavlja pitanja osobi koja se procjenjuje.
Priprema ocjenjivača uključuje ispunjavanje zadatka samoprocjene. U svom najjednostavnijem obliku, to je kratak lični izvještaj (vidi sliku 13).
Plan intervjua gradi anketar na osnovu poređenja preliminarne procjene i samoprocjene menadžera. Opšti dijagram plana prikazan je na sl. 14.
Vođenje intervjua. Način vođenja intervjua u velikoj mjeri zavisi od njegovog mjesta u sistemu evaluacije osoblja: Intervju može biti čisto dijagnostičke prirode ili može dovršiti proceduru menadžerove procjene.
U prvom slučaju, intervju ima za cilj razjašnjavanje postojećih podataka i dobijanje dodatnih informacija za naknadnu konačnu procjenu. Ova verzija intervjua, u smislu tehnike, slična je prethodno opisanom intervjuu za odabir kandidata.
Međutim, postoje dvije značajne metodološke razlike: Prvo, posebna pažnja se poklanja sticanju povjerenja i garantovanju povjerljivosti informacija dobijenih tokom intervjua. Činjenica je da je ispitanik zaposlenik organizacije i da se može bojati da će informacije koje dobije od njega biti zloupotrebljene. Zbog toga dijagnostički intervju otkriva najveću valjanost pri ocjenjivanju kadrova u okviru programa razvoja kadrova, kada se fokusira na procjenu u svrhu savjetovanja menadžera, a manju valjanost pri ocjenjivanju osoblja radi rješavanja pitanja plaćanja i donošenja kadrovskih odluka. Dakle, intervju se vodi sa akcentom na opštu ocjenu menadžera i konstruktivnu diskusiju o mogućnostima njegovog razvoja, a privatni detalji ostaju poznati samo intervjueru i menadžeru koji se ocjenjuje.
Drugo, intervju uglavnom govori o postupanju menadžera u trenutnoj upravljačkoj situaciji, a biografski podaci služe samo kao dijagnostička podloga za tumačenje karakteristika menadžerovog ponašanja.
Kada intervju završi proces procene, on ima za cilj ne samo dobijanje dijagnostičkih informacija za preciziranje procene, već i raspravu o samoj proceni zajedno sa ocenjivanim.
Situacione metode. Metode situacione dijagnostike zasnivaju se na posmatranju ponašanja ispitanika u insceniranim (simuliranim) situacijama. Svaka od ovih metoda uključuje dva dijela: izazvanu situaciju i tehniku posmatranja. Prema sadržaju situacija Mogu se razlikovati sljedeće najčešće korištene vrste situacijskih metoda:
"poštanska korpa"
izvještaji i prezentacije,
igre uloga,
grupne diskusije,
analiza slučaja("slučaj - metoda"),
planiranje igara,
metoda scenarija.
Metode se biraju na osnovu rezultata preliminarne analize aktivnosti tako da u situacijama koje su njima izazvane postoji mogućnost i neophodnost ispoljavanja zahtevanih profesionalno važnih kvaliteta menadžera. Stvorenim situacijama upravlja posebno obučen moderator, posmatranje vrše obučeni posmatrači (psiholozi i/ili stvarni ili budući menadžeri ocjenjivanih kandidata za menadžment).
U situacionim metodama se uvijek koristi tehnika strukturiranog posmatranja. Najjednostavnija verzija strukturalne osnove posmatranja je ocjene na skali. Svaki zahtjev za menadžera se pretvara u ljestvicu ocjene (obično direktnu numeričku ocjenu, na primjer, u bodovima). Na osnovu rezultata promatranja daju se ocjene za blizinu ponašanja potrebnim radnjama u izazvanoj situaciji (zahtjevi za radnje odgovaraju strogo definiranoj oblasti zahtjeva radnog mjesta). Navedimo primjere postupaka za kreiranje dijagnostičkih situacija.
1. "Poštanska korpa": Na osnovu izvoda iz dokumenata (prepiska u poštanskoj korpi) potrebno je donijeti pisani zaključak o prirodi problema koji se u njima ogleda, donijeti odluku o problemu i primijeniti rješenja na dokumente. Nudi se od 15 do 40 dokumenata. Trajanje postupka je od 1 sata do 4 sata.
Obim procjene: konceptualna priprema, organizacioni potencijal, otpornost na stres, osjetljivost, kreativnost, fleksibilnost, inicijativa, planiranje, delegiranje, organizacija kontrole, otpornost na stres.
2. “Prezentacija”, “izvještaj”: Izvještaji (usmeni) na odabranu temu, ili predstavljanje sebe kao rukovodioca odjela (organizacije), predstavljanje organizacije, usluga, proizvoda. Trajanje pripreme: posebna tema – od 5 do 10 minuta; globalna tema – od 15 do 30 minuta. Trajanje izvještaja ili prezentacije je od 10 do 30 minuta.
Obim procjene: konceptualna priprema, usmena komunikacija, otpornost na stres, samopercepcija, fleksibilnost, samopouzdanje, samostalnost, otpornost na stres, divergentno mišljenje, emocionalna stabilnost, profesionalna motivacija, saradnja, kontakt.
3. Grupna diskusija: grupa kandidata koji se ocjenjuju poziva se da slobodno, bez posebno postavljenog vođe, razgovara o bilo kojoj diskutabilnoj temi u vezi sa profesionalnim aktivnostima ili problemima organizacije. Rasprava obično ne traje duže od sat vremena. Nakon završetka diskusije, učesnici se naizmjenično izražavaju utisci o toku i rezultatima diskusije.
Područje procjene: konceptualne kvalitete (sistematično razmišljanje, razmišljanje sa loše strukturiranim problemom, otvorenost prema budućnosti i promjenama, osjetljivost na slabe signale), stil vođenja (proaktivnost, karakteristike pozicije i uloga u grupnom radu, sposobnost da se bude ekspert ili da se koriste stručnjaci, vrijednosti i odgovornost, dominaciju), komunikacijske kvalitete (stil komunikacije, rješavanje sukoba, saradnja).
Prilikom rada u grupama (na primjer, o diskusijama), također se koriste tehnike kategorično zapažanje. Ispod je predložena šema posmatranja R. Balesom. Jedinica (kategorija) posmatranja u šemi je interakcija(jedna interakcija između članova grupe).
Interakcije su podijeljene u sljedeće grupe: (4)-(9) – područje interakcije zadataka(„spoljna” situacija, grupna diferencijacija), (1)-(3) I (10)-(12) – područje socijalno-emocionalnih interakcija(„interna” situacija, grupna integracija). Interakcije zadataka se, pak, dijele na aktivan: (4)-(6) , And pasivno: (7)-(9).
Socijalno-emocionalne interakcije se dijele na pozitivno(pozitivan doprinos grupnoj atmosferi i grupnoj integraciji) i negativan(negativan doprinos).
Konačno, interakcije su podijeljene prema fazama u grupnom procesu rješavanja problema:
Orijentacija problema: (6), (7),
ocjena: (5), (8),
Kontrola: (4), (9),
Odlučivanje: (3), (10),
Oslobađanje napetosti: (2), (11),
integracija: (1), (12).
U tabeli Tabela 20 daje opise pojedinačnih kategorija šeme posmatranja.
Tabela 20.Kategorična šema posmatranja
Na osnovu rezultata posmatranja izračunava se i utvrđuje broj interakcija svake vrste interaktivni profil kandidata (u kojim fazama grupnog rada je kandidat koji se ocjenjuje posebno aktivan, na koja područja grupnog rada je koncentrisan, kako je raspoređena njegova aktivnost: da reguliše atmosferu u grupi, utiče na članove grupe, na sadržaj zadatka).
Nakon dugogodišnjeg istraživanja, izvršena je revizija sheme R. Bales. Pokazalo se da se neke interakcije u praksi dešavaju vrlo rijetko i zaslužuju isključenje iz sheme, a neke nisu interno homogene i treba ih „podijeliti“ na nekoliko zasebnih interakcija. Ispod je revizija šeme posmatranja R. Bales, sprovedeno A. Borgattoy. Budući da tumačenje za novu šemu ostaje isto, daju se dvije numeracije kategorija posmatranja (interakcija) - prema R. Bales i po A. Borgatte(vidi tabelu 21).
Tabela 21 . Kategorična šema posmatranja A. Borgatti
Među kategoričkim šemama posmatranja postoje i specijalizirane osmišljene za procjenu pojedinačnih aspekata ponašanja menadžera. Ispod je dijagram posmatranja Carter, dijagnosticiranje liderskog ponašanja u grupi. Shema nadzora uključuje nekoliko klasa kategorija nadzora:
I. Čas ponašanja. Izražavanje osećanja:
1. Agresivnost ili ljutnja (bijes).
2. Strah ili neodlučnost.
3. Pažnja ili spremnost.
4. Konfuzija ili spremnost.
5. Spremnost na saradnju.
6. Usklađenost (mekoća).
7. Nezadovoljstvo.
8. Formalnost, višak.
9. Prijateljstvo.
10. Negativizam ili tvrdoglavost (neposlušnost).
11. Zadovoljstvo ili satisfakcija.
12. Izvrsnost.
II. Daje prijedloge i pokreće radnje:
1. Traži pažnju ili da bude primijećen.
2. Traži informacije i činjenice.
3. Analizira situaciju i tumači.
4. Traži izražavanje osjećaja ili mišljenja.
5. Predlaže svoje postupke.
6. Predlaže akcije drugima.
7. Podržava ili objašnjava svoj prijedlog.
8. Brani svoje prijedloge.
9. Inicira uključivanje aktivnosti u zadatak koji se nastavljaju ili nastavljaju.
10. Podržava prijedloge drugih.
12. Informs.
13. Ima ideju u vezi sa nečim.
14. Opća diskusija o problemu.
15. Izražava mišljenje.
III. Protivurečno i argumentirano (sa određenim značenjem):
1. Odbija ili je skeptičan.
2. Predmeti drugome.
3. Gorljivo protivreči drugom (vruće).
4. Nepristojan je i omalovažava druge.
5. Drzak je i ponaša se bahato.
IV. Preuzima vodeću ulogu u procesu djelovanja:
1. Obavještava o realizaciji akcije.
3. Želi da se nešto uradi.
4. Traži pomoć od drugih.
5. Traži pomoć za sebe.
6. Integriše grupu.
V. Prihvata podređenu ulogu u procesu rješavanja problema:
1. Prati prijedloge i upute.
2. Nudi svoju pomoć, pomaže.
3. Radi nešto posle drugih.
4. Pita za dozvolu.
5. Radi sa drugima.
6. Odgovara na pitanja.
7. Obavlja jednostavan posao zajedno sa drugima.
8. Obavlja jednostavne poslove (sam).
9. Pomaže (pasivno).
VI. Neefikasno do neproduktivnog ponašanja prilikom rješavanja problema:
1. Pokreće radnje koje se ne nastavljaju ili nastavljaju.
2. Neefikasna verbalna svađa.
3. Sluša ne izražavajući ništa, ravnodušno.
VII. razne:
1. Stoji u blizini i ne radi ništa.
2. Radi s aktivnošću koja ne čini ništa za rješavanje grupnog problema.
3. Uključuje se u ćaskanje dok radi.
Glavne dijagnostičke klase: IV ( preuzimanje vodeće uloge) i V ( prihvatanje podređene uloge). Preostale klase kategorija pokazuju formu i stilske karakteristike preuzimanja određene uloge.
Biografske metode. Biografske metode koje su postale prilično raširene u primijenjenim istraživanjima uključuju biografske upitnike i metodu kritičnih životnih događaja.
Biografski upitnici spadaju među najstarije metode selekcije kadrova. Prvi put su korišteni u SAD-u 1894. godine za odabir agenata osiguranja. U praksi odabira menadžera aktivno se koriste od 50-ih godina 20. stoljeća.
Osnovni princip konstruisanja biografskih upitnika je potraga za biografskim podacima kao prediktorima profesionalnog uspeha. Događaji na životnom putu osobe, karakteristične osobine ponašanja i stavovi u različitim situacijama u prošlosti razmatraju se sa stanovišta njihove povezanosti sa profesionalnim uspjehom u budućnosti. Heuristička osnova za izradu upitnika su dvije tehnike:
– analiza aktivnosti kako bi se istakle karakteristične situacije i karakteristike uspješnog profesionalnog ponašanja,
– traženje sličnih situacija i osobina u segmentima životnog vijeka koji prethode obavljanju djelatnosti za koju se ocjenjuje podobnost.
Istovremeno, sadržaj upitnika obuhvata ne samo profesionalne, već i sve druge životne sfere pojedinca. Inače, biografski upitnik je konstruisan na isti način kao i obični test ličnosti, koristeći iste psihometrijske procedure. Dakle, osnovni princip konstruisanja biografskih upitnika je izomorfizam situacija i ponašanja subjekta u prošlosti i budućnosti.
To je zbog određene eklekticnosti biografskih upitnika, koji uključuju podatke koji su s psihološkog gledišta vrlo heterogeni. To ih razlikuje od upitnika ličnosti koji se zasnivaju na manje ili više konzistentnom konceptu ličnosti (induktivno-deduktivni pristup prema R. Catteloo). S tim u vezi, poznati taksonomist psihodijagnostičkih metoda R. Jaeger rekao je da upitnik ličnosti više testira (testira), dok biografski upitnik više inventarizira.
Dakle, za konstruiranje biografskog upitnika potrebno je „invertirati“ biografske podatke koji opisuju životni put pojedinca u određenoj kulturi, a zatim iz njih empirijski izolirati podatke koji se odnose na uspješnost aktivnosti i odrediti njihovu faktorsku strukturu.
Značajna poteškoća u ovom slučaju predstavlja prisustvo ne samo kulturoloških razlika, koje otežavaju prevođenje i prilagođavanje biografskih upitnika, već i razlike među kohortama. Kohorta je populacija pojedinaca sa sličnim godinama rođenja. Budući da predstavnici različitih kohorti prolaze svoje životne puteve u različitim kulturnim, istorijskim, epohalnim uslovima, njihov sastav i prediktivni značaj biografskih podataka mogu se oštro razlikovati. To je posebno karakteristično za današnju Rusiju, u kojoj su se predstavnici različitih kohorti razvijali u sasvim različitim uvjetima, a sastav normativnih događaja za svaku kohortu se ispostavlja potpuno drugačijim.
Uprkos postojanju kulturoloških razlika, na osnovu rezultata biografskih studija menadžera, identifikovani su biografski faktori zajednički različitim kulturama: vertikalna profesionalna mobilnost usled dobrog obrazovanja, realne orijentacije, adekvatna percepcija sopstvenih sposobnosti u apstraktnim oblastima, pozitivni stavovi prema porodica, samostalnost, odgovornost, orijentacija na profesionalne zadatke, društvena aktivnost u međuljudskim odnosima, konformno (bez konflikata) sticanje uspjeha, zrelost, mentalni i intelektualni rad. Dakle, postoji razlog za pretpostavku da na životnom putu uspješnih menadžera postoje zajedničke karakteristike koje djelimično pokrivaju čak i uticaj kulturoloških razlika.
Slijedi sažetak biografskih podataka kao prediktora profesionalnog uspjeha menadžera na osnovu istraživanja sprovedenog u Sjedinjenim Državama i Zapadnoj Evropi. Podaci su sistematizovani u skladu sa glavnim vrstama profesionalnih zahteva za menadžera.
A. Oblast funkcionalnih zahtjeva:
a1) motivacioni i voljni kvaliteti: stepen motivacije za postignuće; konkretni ciljevi karijere već pri ulasku u profesiju; jačanje pozicija nezavisno od bilo kog šefa; aktivno učešće u određivanju vlastitih zadataka; želja za moći, autonomijom i statusom; stepen identifikacije sa preduzetnikom
