Cilj: formiranje praktičnih vještina u razvoju sistema motivacije za osoblje organizacije.

Studenti moraju prepoznati suštinu i funkcije radne motivacije. Posebnu pažnju treba posvetiti savremenim pristupima i teorijama motivacije osoblja. Takođe se preporučuje utvrđivanje procedure za projektovanje sistema motivacije osoblja u preduzeću. U toku časa učenici treba da daju odgovore na postavljena pitanja, kao i da kroz analizu i diskusiju konkretne situacije i izvođenje praktičnih zadataka u praksi učvrste znanja o ovoj temi. Oblici kontrole znanja: anketiranje, diskusija, diskusija o konkretnoj situaciji, prezentacija rezultata praktičnih zadataka, analiza rezultata samostalnog rada na temu.

1. Motivacija za rad: suština, funkcije.

2. Izvori motivacije.

4. Procesne teorije motivacije.

5. Sistem metoda motivacije rada: sastav, principi implementacije.

6. Alati motivacionog procesa.

7. Model savremenog sveobuhvatnog sistema motivacije.

9. Praktični zadaci.

Menadžer prodaje jedne kompanije, I. Ivanov, ima nameru da kupi automobil, koji će mu, prema njegovom mišljenju, dati određenu težinu u timu i poboljšati kvalitet života zbog prethodno nedostajućih pogodnosti. Procijenivši svoje sposobnosti, identificirao je tri načina da postigne svoj cilj:

1. leasing automobila;

2. povećati prodaju u vašoj kompaniji, ostvariti veći profit i kupiti automobil;

3. učestvovati u izvlačenju lutrije i osvojiti automobil.

1. Koristeći proceduralni koncept motivacije V. Vrooma, odredite najrazumnije ponašanje sa motivacijske tačke gledišta menadžera koji ostvaruje svoju potrebu.

2. Koji način zadovoljavanja potrebe je motivaciono opravdaniji?

Analizirajte situacije koje su se razvile u kompaniji i predložite načine motivisanja zaposlenih kako bi se eliminisala konfliktna situacija uz maksimalnu korist za organizaciju (analiza situacije se vrši prema šemi procesa motivacije koja je data u nastavku:

2. Informacije cure iz kancelarije generalnog direktora konkurentu.

3. Zaposleni u velikoj korporaciji protive se spajanju sa drugom velikom kompanijom.

4. Iskusni (10 godina radnog iskustva) specijalista je počeo lošije da obavlja poslove.

5. Organizacija zapošljava pretežno žene, a međuljudski odnosi su napeti.

Šema motivacionog procesa:

1. analiza situacije: mjesto trenutnog stanja (organizacija, radno mjesto), učesnici u situaciji (veze, kandidati);

2. definicija problema: formulacija problema, uzroci i motivi;

3. postavljanje ciljeva za motivisanje zaposlenog (radnika): identifikovanje potreba, utvrđivanje hijerarhije potreba, analiza promena potreba, „potrebe-podsticaji“, strategija, način motivacije;

4. implementacija motivacije: stvaranje uslova koji zadovoljavaju potrebe, obezbjeđivanje nagrada za rezultate, stvaranje samopouzdanja i sposobnosti za postizanje cilja, stvaranje utiska o vrijednosti nagrade;

5. upravljanje motivacijom: praćenje toka motivacionog procesa, upoređivanje dobijenih rezultata sa potrebnim, prilagođavanje podsticaja.

Odredite uslove za praktičnu implementaciju glavnih modernih teorija motivacije:

Praktična nastava na temu „Oblici nagrađivanja osoblja“

Cilj: formiranje praktičnih vještina optimalan izbor mehanizam nagrađivanja osoblja organizacije

Metodičke preporuke za nastavu. Studenti moraju prepoznati suštinu i ulogu podsticaja u sistemu upravljanja kadrovima. Posebnu pažnju obratiti na oblike, sisteme i metode regulisanja nagrađivanja osoblja preduzeća. Također se preporučuje da se odredi postupak formiranja mehanizma efikasna stimulacija personalni rad. U toku časa učenici treba da daju odgovore na postavljena pitanja, kao i da kroz analizu i diskusiju konkretne situacije i izvođenje praktičnog zadatka učvrste znanja o ovoj temi u praksi. Oblici kontrole znanja: anketiranje, diskusija, diskusija o konkretnoj situaciji, prezentacija rezultata praktičnog zadatka.

1. Uloga podsticaja u sistemu upravljanja kadrovima.

2. Podsistem nagrađivanja osoblja: svrha, glavni ciljevi

3. Principi organizovanja plata

4. Regulisanje plata

5. Struktura naknade za zaposlenog u organizaciji

6. Osnovna plata: oblici, sistemi, motivacioni mehanizam realizacije.

7. Dodatna plata i motivacioni mehanizam za njeno sprovođenje.

8. Bonusi i motivacioni mehanizam za njegovu implementaciju.

9. Društvena davanja i motivacioni mehanizam za njihovo sprovođenje.

10. Trenutni trendovi u oblasti naknada i oblika njihovog sprovođenja.

11. Analiza situacije.

12. Praktični zadatak.

Denis Kovalchuk je generalni direktor i vlasnik kompanije Nika koja se bavi uvozom i trgovinom na veliko. kompjuterska oprema. Kompanija zapošljava dva specijalista za nabavku računara u inostranstvu, prijem službene plate i mjesečne bonuse u iznosu od 40% plate (odluku o isplati bonusa donosi Generalni direktor), i pet komercijalnih agenata koji se bave prodajom na domaćem tržištu i dobiti proviziju od 10% od prodaje. Cijene prodatih računara utvrđuje generalni direktor. Analiza finansijski rezultati Denis je u proteklih šest mjeseci pokazao da je profitabilnost kompanije počela opadati, uprkos stalnom povećanju obima prodaje i održavanju zaliha na istom nivou, te da je, uz to, povećan vremenski okvir za naplatu potraživanja. Stručnjaci za nabavku dobijali su 40% bonusa za svih šest mjeseci, ali je njihova naknada bila samo 40% prosječnog prihoda komercijalnog agenta.

Pitanja za analizu, razmišljanje i diskusiju

1. Analizirati razvoj situacije u Niki. Kako možemo objasniti postignute rezultate? Kako se oni mogu odnositi na sistem kompenzacije?

2. Koji sistem nagrađivanja biste predložili za Niku?

3. Kako biste savjetovali Denisa da implementira ovaj sistem?

Izraditi propise koji regulišu mehanizam nagrađivanja u organizaciji.

Poslovna igra „Sukob u industrijskom preduzeću“ na temu „Sukobi u organizaciji“

I. Svrha igre. Upoznavanje učenika sa konfliktnim situacijama koje nastaju u industrijska preduzeća tokom njihove rekonstrukcije naučiti prepoznati uzroke i vrste sukoba, kao i pronaći moguće opcije njihove odluke.

II. Instalacija. Akcionarsko preduzeće koje proizvodi hemijske proizvode (npr. deterdženti), bio je na ivici bankrota. Zbog niske kvalitete i visoke cijene, proizvodi kompanije ne mogu izdržati konkurenciju na prodajnom tržištu. Za profitabilno poslovanje preduzeća potrebno je preduzeti sledeće mere:

a) zamijeniti zastarjelu opremu novom;

b) smanjiti broj zaposlenih za otprilike (polovinu);

c) poboljšati kvalifikacije preostalih zaposlenih;

d) pronaći (privući) dodatna sredstva;

d) radikalno restrukturirati cjelokupnu strukturu preduzeća.

Kompanija zapošljava 100-150 ljudi. Svi zaposleni su podijeljeni u sljedeće kategorije:

a) administrativni i upravljački aparat;

b) radnici u dobi za odlazak u penziju;

c) žene sa malom djecom;

d) svi ostali zaposleni.

Svi zaposleni su dioničari svog preduzeća.

U igri može učestvovati od 7 do 30 ljudi.

III. Učesnici igre. 1.

Generalni direktor preduzeća. 2.

tehnički direktor. 3.

Menadžer finansija. 4.

Menadžer osoblja. 5.

Predsjednik sindikalnog odbora. 6.

UVOD

IN moderna nauka menadžment se posmatra kao posebna oblast ljudska aktivnost, u okviru kojih se rješavaju određeni ciljevi organizacija. Sadržaj ove vrste aktivnosti je složen i višestruk. Osim toga, to zahtijeva mnogo ljudskog truda i vremena. Stoga se upravljanje smatra posebnom djelatnošću.

U procesu obavljanja svih funkcija upravljanja rješava se sistem međusobno povezanih zadataka gdje važnu ulogu dodijeljen upravniku kao glavnom subjektu usvajanja upravljačke odluke. To pokazuju aktivnosti stranih kompanija, praksa domaćih organizacija, posebno u uslovima promjene oblika vlasništva modernih lidera Objektivno, potrebno je duboko znanje i vještine u upravljanju konfliktima i njihovom predviđanju.

Konflikt je sukob suprotstavljenih stavova, mišljenja, procjena i ideja, koji ljudi pokušavaju riješiti uvjeravanjem ili djelovanjem na pozadini ispoljavanja emocija. Osnova svakog sukoba su nagomilane kontradikcije, objektivne ili subjektivne, stvarne ili iluzorne. Ponekad je dovoljan i najbeznačajniji razlog i može doći do sukoba. Razvoj konflikta odvija se prema sljedećoj shemi: konfliktna situacija + razlog = sukob.

Uzrok velikih regionalnih sukoba najčešće su razlike u ideologijama, svjetonazorskim konceptima, ekonomskim interesima i podjela društva na insajdere i autsajdere. Na površini filistarskog svjetonazora uvijek tinja žar rasnih i nacionalnih predrasuda (bijeli i crni, ideje velike arijevske rase, judeofobija, itd.), vjerske razlike (na primjer, katolički kršćani i protestanti u Irskoj), strasti, itd., spremni da, ako im se pruži pogodna provokativna prilika, izbiju opasan požar.

Razgovarajući o sukobima sa bilo kojom osobom, možete biti sigurni da će na razgovor o ovom problemu odgovoriti na najživlji način. Svako od nas našao se u jednoj ili drugoj kontroverzi konfliktne situacije koje nastaju zbog neslaganja između percepcija i procjena različitih događaja. Često su objektivne kontradikcije u srcu konfliktne situacije, ali ponekad je dovoljna i sitnica: neuspješno izgovorena riječ, mišljenje - i sukob može početi.

Ovo rad na kursu sastoji se iz dva dela:

U prvom dijelu se ispituje problem stavova osoblja u organizaciji i sistema i metoda podrške osoblju.

U drugom dijelu - stav osoblja i sistem njihove podrške na primjeru preduzeća OJSC Fat Plant.

ODNOSI U ORGANIZACIJI

Potencijalni izvori sukoba uvijek postoje u aktivnostima bilo koje organizacije. Konflikti koji se pojavljuju mogu uzrokovati razne posljedice za tim i odnose ljudi koji u njemu rade. Postoje slučajevi kada su pokušaji izbjegavanja sukoba doveli do smanjenja radne efikasnosti i pogoršali psihološku klimu u timu, a ponekad čak i doveli do destruktivnih promjena, jer je suština mogućeg sukoba bila borba naprednjaka sa zastarjelim, sa razne ostatke i nepravedne radnje. U drugim situacijama sukobi su imali najnegativnije posljedice po tim. Istovremeno, svjesni napori da se razriješe kontradikcije nastale iz sukoba doveli su do nenadoknadivih gubitaka – pritužbi, iskustava ljudi, negativnih društvenih stavova. Sve ovo prirodno utiče poslovni odnosi i parališe rad. Bilo je i drugih situacija kada je sukob pomogao u rješavanju hitnih problema. Drugim riječima, sama činjenica sukoba ne može se tretirati jednoznačno.

Sva ljudska aktivnost određena je stvarno postojećim materijalnim potrebama (potreba za hranom, snom, odjećom itd.) i duhovnim (u radu, znanju, komunikaciji, društvene aktivnosti, kreativnost).

Ljudi teže ili da nešto postignu ili da nešto izbjegnu. U užem smislu, motivisana aktivnost je radnja osobe određena unutrašnjim motivacijama, usmjerena na postizanje nečijih ciljeva i ostvarivanje vlastitih interesa. Zaposleni sam određuje obim svojih radnji u zavisnosti od unutrašnjih motivacija i spoljašnjih uslova okoline.

Motivacija rada je želja zaposlenog da zadovolji svoje potrebe radom. Struktura motiva rada obuhvata: potrebu koju zaposleni želi da zadovolji; dobro koje može da zadovolji ovu potrebu; radna akcija neophodno za ostvarivanje koristi; cijena - troškovi materijalne i moralne prirode povezani sa provedbom radne akcije.

Svaka aktivnost je povezana s određenim troškovima i ima cijenu. dakle, radna aktivnost određen troškom fizičkih i moralnih snaga. Visok intenzitet rada može obeshrabriti radnike ako ne postoje dovoljni uslovi za obnavljanje radne sposobnosti. Loša organizacija rada, nepovoljni sanitarno-higijenski uslovi na radu i nerazvijenost socijalne službe obično određuju strategiju radnog ponašanja u kojoj zaposleni radije manje radi, a dobija više. Međutim, moguća je situacija kada je zaposlenik, da bi održao određeni nivo blagostanja, spreman platiti svojim zdravljem za razne dodatne beneficije.

Uz stalnu pretragu bolji način Ostvarenje njihovih potreba povezano je sa različitim neuropsihološkim poremećajima, stresnim i konfliktnim situacijama koje nastaju između grupa u procesu komunikacije.

Sve potrebe su društvene prirode. U procesu svrsishodnog menadžerski uticaj Sasvim je moguće uticati na čitav sistem potreba pojedinca, a preko potreba - na njegove interese, ideale, stavove i, naravno, karakter.

Ovo posljednje je jedna od najvažnijih psiholoških osobina ličnosti. Ovo je skup stabilnih psiholoških svojstava koja određuju liniju ponašanja osobe, njen stav prema poslu, stvarima, drugim ljudima i samoj sebi. Uticaj na karakter podređenog izražava se u racionalizaciji njegovih odnosa i uticaju na te odnose. U ovom slučaju treba voditi računa o polarnosti takvih odnosa: pridržavanje principa – neprincipijelnost; taktičnost - netaktičnost; organizacija - dezorganizacija; naporan rad je lenjost; precjenjivanje svojih mogućnosti - potcjenjivanje svojih snaga; samokritika - nesamokritika; zahtjevnost prema sebi - nezahtjevna prema sebi; pohlepa - ekstravagancija itd.

Mnogo toga u organizaciji zavisi od tima. Radni kolektiv predstavlja specifičnu socio-psihološku formaciju, u čijem središtu je sistem međuljudskih odnosa koji se manifestuje u vidu masovne grupne aktivnosti. Svaki član radnog kolektiva ili grupe postavlja sebi određeni zadatak, fokusirajući se na njega određeni sistem vrijednosti. Svaki pojedinac ima svoj sistem vrijednosti, a ukupnost individualnih vrijednosti čini vrijednosno-orijentaciono jedinstvo kolektiva. Ako tim ima ovo jedinstvo koje se razvija u zajedničkim korisnim aktivnostima, onda će profesionalni međuljudski odnosi u timu biti pojednostavljeni. U takvim uslovima, ljudi uključeni u proces rešavanja grupnih problema, za razliku od ljudi sklonijih razjedinjenosti, prevazilaženju profesionalnih barijera kroz razne vrste konfliktnih situacija, sve svoje unutrašnji problemi stavljeno u drugi plan: tokom aktivnog rada gotovo da i ne ostaje mesta za lična iskustva. Ovo je taj radna situacija, čije je postizanje optimalna granica za menadžera.

Svaki radni kolektiv, pored formalne strukture (preduzeće, lokacija, tim), objedinjuje niz neformalnih socio-psiholoških formacija (mikrogrupa), formiranih na osnovu niza psiholoških faktora, ali uglavnom na osnovu sviđanja ili ne voli. Otkriveno je da u radnom kolektivu vrlo često postoje male neformalne grupe (obično 2-5 ljudi) koje nastaju na osnovu ponašanja koje nije vezano za profesionalne aktivnosti.

Neformalne grupe u timu nastaju u procesu interakcije između članova tima. Prilikom rješavanja problema sa kojima se tim suočava, ljudi stupaju u poslovne kontakte. Uz to, oni stupaju i u neformalne kontakte jedni s drugima.

Neformalna struktura tima nastaje spontano. Često emocionalni intenzitet dostiže takav nivo da ga ljudi smatraju značajnijim od odnosa zasnovanih na zvaničnim propisima. Neformalne grupe se stvaraju izvan nadležnosti menadžmenta. Zakoni komunikacije, koji upravljaju aktivnostima ljudi, zanemaruju volju vođa i osjećaju se u bilo kojem timu.

Neformalnu strukturu radnog kolektiva karakteriše prisustvo u svakoj formiranoj grupi sopstvenog vođe, koji je na neki način superiorniji u odnosu na ostale članove grupe, koji poseduje posebne lične karakteristike.

U svakom timu obično se formira nekoliko neformalnih struktura, a svaka struktura ima svoju orijentaciju. To, naravno, utiče na profesionalnu aktivnost radnog kolektiva: nejedinstvo deorganizuje kolektivne akcije, kohezija ih organizuje.

Podaci istraživanja daju sve razloge za vjerovanje da uzimanje u obzir ovih faktora može pomoći menadžeru da pojednostavi međuljudske procese u timu, kao i da otkrije nadolazeće sukobe i preduzme niz djelotvornih mjera za sprječavanje i rješavanje međuljudskih sukoba.

Svaki tim uključen u bilo koju aktivnost pod utjecajem je snaga jedinstva i razjedinjenosti, koje su eho međuljudskih odnosa. Takva interakcija prirodno vodi tim i ka jedinstvu i razjedinjenosti. U potonjem slučaju dolazi do međuljudskih sukoba.

U radnim grupama formiraju se neformalne strukture sa svojim vođama, izvođačima i sljedbenicima. U povoljnom okruženju, kada su svi zaposleni uključeni u rješavanje problema sa kojima se tim suočava i, što je najvažnije, kada je lider autoritativan, neformalne strukture tima udružuju svoje napore u opštem kolektivnom pravcu djelovanja.

Istraživanja psihologa su pokazala da je u uslovima grupne izolacije prisustvo „dobrog šefa“ najviše neophodan faktor timsko vodstvo. Ljudi koji su izolovani od povezanih jedinica češće su nezadovoljni svojim odnosima sa šefovima nego sa svojim kolegama ili komšijama. Razgovori sa onima koji se vraćaju sa posla u udaljenim krajevima pokazuju da zdravstvene tegobe koje su navodno uzrokovane nepovoljnim klimatskim uslovima često nisu takve. Osnova naizgled tjelesnih poremećaja je društveni faktori vezano za međuljudskim odnosima.

Problemi u odnosima sa šefom često dovode do psihičkih slomova, što uzrokuje neuroze kod zaposlenih.

Često je uzrok neuroza „direktorska neuroza“, koja se najprije javlja kod menadžera koji na najosnovnija pitanja odgovaraju brzopleto i često daju kontradiktorna naređenja. Svojim ponašanjem iritiraju ekipu.

“Direktorska neuroza” se induktivno prenosi na mentalno slabe zaposlenike koji počinju osjećati propasti. Dio radnog vremena se gubi na besmislene razgovore i sastanke. Sve to dovodi do narušavanja osjećaja reda, aktivnosti u osobi, haosa, uzrokuje umor i oštru negativnu reakciju. Besmislena aktivnost izaziva negativne emocije i stvara negativno mišljenje.

Neformalne grupe nastaju u svim odjeljenjima. Sam menadžer, kao i svaki član tima, dio je određene vrste neformalne strukture. To mogu biti male grupe interpersonalnog uticaja, ali i standardne ili referentne grupe (porodica, rođaci, prijatelji, hobi partneri, kolege), mišljenja i stavovi čiji su članovi presudni za osobu koja je u njih uključena. Naravno, sve ove grupe mogu imati pozitivnu ili negativnu orijentaciju. Budući da referentne grupe nisu zatvoreni sistemi, teško je zamisliti kakav uticaj imaju članovi referentnih grupa koji nisu članovi radnih kolektiva na svoje ostale članove koji su takvi.

Upravljanje međuljudskim odnosima neformalnih grupa u radnom kolektivu zasniva se na pažljivom sagledavanju psihologije svih njegovih članova i sastoji se od sistema uticaja na ličnost zaposlenog, uzimajući u obzir reakcije na ovaj uticaj od strane članova grupe. Uticaj na odnose izvan jedinice (porodica, prijatelji, itd.) je ograničen, ali dostupan na interpersonalnom nivou.

Menadžment personala kao funkcija upravljanja je dizajniran da kombinuje, koordinira i povezuje sve druge funkcije u cjelinu. Glavni zadatak lidera je da teži timskom jedinstvu u svemu. Najvažniji principi upravljanja kadrovima su odgovornost svakog zaposlenog za svoj rad i znanje svakog zaposlenog kome je tačno podređen i od koga treba da dobije uputstva. Sistem upravljanja je hijerarhijski i uključuje dodjeljivanje različitih faza upravljanja pojedinačnim menadžerima ili rukovodećem osoblju. Glavni zadatak top menadžment - izbor menadžera, koordinacija različitih funkcija, organizacija hijerarhije sistema upravljanja u cjelini.

Rukovodioci srednjeg i nižeg nivoa djeluju kao organizatori određenih vrsta poslova: izrada generalnog poslovnog plana; okupljanje ljudi na poslu; njegovo upravljanje; koordinaciju funkcionisanja pojedinih delova organizacije i pojedinih zaposlenih, praćenje rezultata.

Svrha upravljanja osobljem je da podstakne zaposlene da razviju svoje sposobnosti za intenzivniji i produktivniji rad. Menadžer ne treba da naređuje svojim podređenima, već usmjerava njihove napore, pomaže im da otkriju svoje sposobnosti i oko sebe formira grupu istomišljenika.

Sljedeći socio-psihološki aspekti menadžmenta su dobili poseban značaj: - stabilnost službenog položaja - glavni podsticaj raditi; - otpuštanje na inicijativu uprave je relativno rijetko, jer podrazumijeva poštovanje mnogih različitih pravila; - usađivanje kod zaposlenih osjećaja privrženosti svojoj kompaniji (izdavanje biltena, časopisa koji pokrivaju aktivnosti i događaje iz života kompanije; prikazivanje videa i filmova; organiziranje praznika i dana odmora, na koje se troše značajna sredstva).

Povećanje efikasnosti upravljanja osobljem postiže se korišćenjem faktora kao što su: - dobra organizacija radnih mesta; -- racionalno planiranje i korišćenje proizvodnog prostora; -- sistematska prekvalifikacija i usavršavanje zaposlenih; -- osiguranje stabilnosti zapošljavanja; -- razvoj i implementacija različitih socio-ekonomskih programa.

Za stabilizaciju zapošljavanja stalnih radnika preduzeća obično koriste sljedeće metode: - privlačenje radnika na određeno vrijeme tokom perioda cikličnog rasta; -- manevrisanje radne resurse unutar kompanije; -- prekvalifikacija radnika i njihovo osposobljavanje za nove specijalnosti;

Redukcija radna sedmica tokom perioda pogoršanja situacije na tržištu; -- vanredni odmori i rani izlazak u penziju. Mjere za stabilizaciju zaposlenosti neophodne su kako bi se podstakla želja radnika za povećanjem produktivnosti i efikasnosti svog rada. Imajte na umu da su često mnoge fizičke bolesti i konfliktne situacije povezane s nestabilnošću radnog mjesta zaposlenika, njegovim nepovjerenjem u svoju potrebu i važnost za kompaniju. Stoga, sve vrste programa stabilizacije zaposlenosti pomažu zaposlenima da se rehabilituju kada se pojave teške situacije.

Među glavnim objektima upravljanja tim zauzima centralno mjesto. Tim je najviši oblik društvene grupe, koji spaja dvije glavne komponente: materijalnu (ljude) i duhovnu (orijentacija ljudi, njihova razmišljanja, iskustva itd.). Društvena grupa stiče pravo da se naziva kolektivom pod uslovom da ima niz karakteristika: društveno koristan cilj, ideologiju, koheziju i prisustvo organa upravljanja. Razvijen tim je, osim toga, samoupravni i samoregulirajući sistem. Tako da neki strukturna jedinica dobio status kolektiva, menadžer treba da razvije vrlo specifične kolektivističke kvalitete kod svojih zaposlenih.

Radni kolektiv je jedan od kolektiva cjelokupnog društva. Duhovna strana života radnog kolektiva je njegova ideologija (skup ideja i pogleda) i psihologija (skup određenih društveno-psiholoških fenomena). Među potonjima se ističu: socio-psihološki faktori koji proizilaze iz prakse interakcije među ljudima (međusobne procjene, zahtjevi, autoritet, itd.); javno mnjenje(kolektivni stavovi, stavovi, prosudbe); društvena osjećanja i kolektivna raspoloženja; kolektivne navike, običaji.

U radnom kolektivu postoje tri sfere odnosa: profesionalna (radna), društveno-politička i sfera života.

Profesionalna sfera obuhvata odnose između radnika koji se razvijaju tokom procesa rada. Ova oblast obuhvata: odnose subordinacije (menadžer-podređeni; stariji-mlađi); koordinacijski odnosi zbog zajedničkih aktivnosti; u nekim slučajevima i odnosi u sistemu “čovjek-mašina”, koji je tipičan samo za odjele. U profesionalnoj sferi, zaposleni se ponaša kao profesionalni specijalista. Međutim, ličnost zaposlenog nije ograničena na učinak profesionalnu funkciju. Svaki zaposlenik je član dobrovoljnog društva. Ove i slične funkcije obavljaju se u društveno-političkoj sferi. U sferi životnih aktivnosti zadovoljavaju se materijalne, kulturne, svakodnevne i komunikacijske potrebe. Sfera životne aktivnosti je osnova za formiranje malih grupa u timu, negujući psihologiju mikrookruženja, što se ogleda i u drugim oblastima. U upravljanju timom, njegov kvantitativni sastav je od velike važnosti. Najupravljiviji je tim od 10-15 ljudi. Timovi veći od četiri tuceta članova imaju tendenciju da se razbiju u sastavne grupe. Poželjna je kombinacija ljudi različite dobi u timu. Stvaraju se timovi koji se sastoje od ljudi različitog uzrasta različite vrste hobiji otežavaju organizaciju kolektivnog djelovanja, a to zahtijeva veće menadžerske sposobnosti od lidera. Tim sastavljen od ljudi istih godina teži da se fokusira na interese svojih godina.

Socio-psihološka analiza timova pokazuje da je glavna srž oko koje se odvija proces udruživanja tima kolektivna aktivnost. Predmet takve aktivnosti je, naravno, grupna aktivnost tima, usmjerena na postizanje društvenog cilja.

Potreba da se zajedno krećemo ka zajedničkom cilju zahtijeva interakciju između članova tima. A ako interakcija u potpunosti uključuje sve članove tima u pokretu, onda iza sebe ostaju mnoge nevolje, lična neprijateljstva, antipatije itd. U uslovima takve interakcije njeguje se ciljano jedinstvo tima, ujedinjavanje zajedničke aktivnosti, nema osnova za sukobe.

Službeni odnosi između zaposlenih u organizaciji uspostavljaju se u fazi formiranja organizaciona struktura, dok su određene sferom nadležnosti svakog specijaliste, količinom moći i odgovornosti.

Dakle, službeni odnosi određuju tri glavna uslova."
odgovornost,
S snaga,
S odgovornost.
I
I Odgovornost je obaveza zaposlenog da obavlja postavljene poslove i odgovara za zadovoljavajuće izvršenje postavljenih poslova.
Odgovornosti mogu biti opće ili funkcionalne. Ukupna odgovornost za stvaranje potrebnih uslova rada je na menadžeru, a funkcionalna odgovornost za konkretan rezultat je na izvođaču.
Odgovornost je određena položajem koji se obavlja i odnosima koji su s njim povezani, može biti eksplicitna (direktna), implicitna (indirektna) i delegirana.
Izričita (neposredna) odgovornost se dodjeljuje u skladu sa nalogom za zapošljavanje za određeno radno mjesto i funkcionalnim opisom poslova (FJD).
Implicitna (indirektna) odgovornost djeluje kao faktor profesionalnog razvoja. Distribuira se lično, uzimajući u obzir individualnost u skladu sa registrovanim SDI. Ova vrsta odgovornosti je od velike važnosti rast karijere specijalisti.
Delegirana odgovornost je, po pravilu, odgovornost koju na zaposlenog prenosi njegov neposredni rukovodilac za sprovođenje specifične zadatke.
Pored odgovornosti, može se delegirati moć i ovlaštenja
I
Moć je stvarna sposobnost uticaja na ponašanje drugih ljudi.
Postoji minimalno 7 kanala moći: prinuda – koja se manifestuje u podsticanju ljudi da postupaju suprotno njihovim željama kroz komentare, prebacivanje na slabije plaćene poslove, itd.;
- uticaj - osećaju podređeni kada komuniciraju sa svojim neposrednim pretpostavljenim; kompetencija - karakteristika dobro obučenih profesionalni menadžeri; informacija - manifestuje se u njenom “doziranju”; službeni položaj - zavisi od nivoa hijerarhije: što je viši službeni položaj menadžera, to je veći stepen njegovog uticaja moći na članove organizacije; autoritet - igra veliku ulogu u demonstriranju liderskih pozicija menadžera; ohrabrenje – daje vođi veću moć da utiče na svoje podređene.
Moć je organizacijski osigurano ograničeno pravo na korištenje resursa organizacije i usmjeravanje napora njenih zaposlenika na obavljanje određenih zadataka.
Upravljačke ovlasti su skup zvanično dodijeljenih prava i obaveza za donošenje odluka u interesu organizacije ili njenih strukturnih pod- | divizije.
U skladu sa korištenim kriterijima klasifikacije, ovlaštenja se u tabeli mogu podijeliti na tipove i podvrste. 2.4).
Delegiranje može biti jednokratno ili dugoročno.

Masiggabovi i tipovi delegiranja su određeni stepenom centralizacije sistema menadžmenta organizacije.
І
Centralizacija je koncentracija funkcija moći za donošenje upravljačkih odluka na višem hijerarhijskom nivou upravljanja organizacijom.
Stepen centralizacije upravljanja izražava se prvenstveno u prirodi organizacijske upravljačke strukture usvojene u organizaciji. Smanjuje se tokom prijelaza sa linije na linijski štab i funkcionalne strukture U potpunoj centralizaciji, menadžer delegira minimalan broj funkcija i ovlaštenja, sa decentralizacijom - maksimum.

540 Apotekarski menadžment i ekonomija Tabela 2.4. Klasifikacija ovlašćenja
Way
realizovano
cije
Osoblje
para
ljubazan
upozoriti
regurgitating
Oni se direktno prenose od menadžera do menadžera koji je njemu podređen, a zatim do drugog podređenog. Izraziti sistem odnosa moći organizacije i stvoriti hijerarhiju nivoa upravljanja
Izrazite pravo da savjetujete ili pomažete rukovodiocima sa resornim ovlaštenjima, kao i osoblju
Omogućava resornom rukovodstvu da koordinira određeni niz odluka sa štabnim aparatom. Daje pravo štabnom aparatu da predlaže i zabranjuje određene radnje iz svoje nadležnosti Daje pravo da odbije određene odluke resornog rukovodstva
Procjena usklađenosti dokumenata sa zakonskim standardima
Administrativni
Kontrola
izvještavanje
ny issues

Kriterijumi za centralizaciju i decentralizaciju su parametri kao što su akcione procedure; kontrolni objekt; faza rješavanja problema (priprema rješenja, usvajanje > implementacija, kontrola); priroda zadataka (ponavljajući, inovativni, itd.); prostor, vrijeme, kvalitet i kvantitet; funkcionalno područje u kojem se rješavaju problemi (nabavka, proizvodnja, prodaja, marketing, menadžment).
U tabeli 2.5 predstavlja prednosti i nedostatke centralizovanih i decentralizovanih sistema upravljanja
Tabela 2.5. Uporedne karakteristike centralizacija i decentralizacija sistema upravljanja organizacijom
Prednosti

CENTRALIZACIJA

Osiguravanje strateškog usmjerenja upravljanja
Donošenje odluka je u rukama onih koji dobro razumiju cjelokupnu situaciju
Uklonite dupliranje funkcija upravljanja
Osiguravanje fleksibilnosti i fleksibilnosti upravljanja
~poznavanje informativnih PI
Smanjuje preopterećenje sekundarnim problemima Donošenje odluka od strane osoba koje dobro poznaju konkretnu situaciju 64
Mnogo vremena se troši na prenošenje informacija i njihovo izobličavanje
Donošenje odluka od strane osoba koje ne poznaju dobro konkretnu situaciju
Nefleksibilan proces upravljanja
Odluci daje taktički karakter
Otežava koordinaciju aktivnosti upravljanja Ignoriše korporativne interese
Može dovesti do uništenja organizacije

Procedura delegiranja ovlaštenja uključuje sljedeće korake:
1 - dodeljivanje pojedinačnih specifičnih zadataka zaposlenima pojedinca ili grupe;
II - davanje odgovarajućih ovlašćenja i resursa podređenima; - formiranje obaveza podređenih za izvršavanje zadataka koji su im dodijeljeni.
Delegiranje u hijerarhijskoj upravljačkoj strukturi vrši se „od vrha do dna“, dakle preraspodjela i dodjeljivanje funkcija i zadataka određenom odjelu ili službeni dešava na svakom nivou.
Uslovi za efektivnu raspodelu ovlašćenja su: dovoljnost ovlašćenja za rešavanje postavljenih zadataka; ravnoteža delegiranih ovlašćenja sa ovlašćenjima subjekata sa kojima se mora komunicirati;
. jasnoća linije vlasti, tj. Svaki zaposleni mora znati od koga prima, kome delegira ovlaštenja, kome je odgovoran i ko mu je odgovoran.
Ostvarivanje uslova za efektivnost delegiranja obezbeđuje se primenom u postupku utvrđivanja prenesenog dela ovlašćenja, ovlašćenja i odgovornosti sledećih principa: jedinstvo komandovanja (zaposleni prima zadatke i odgovoran je za njihovo sprovođenje jednom rukovodiocu) ; ograničenje norme kontrole (po pravilu, na najvišem i srednjem nivou upravljanja ova norma je 5-10 ljudi);
Norma upravljivosti je maksimalna količina kontrole
viši i odgovorni zaposleni čijim aktivnostima može uspješno upravljati jedan lider određene organizacije. usklađenost (obim ovlaštenja mora odgovarati delegiranoj odgovornosti). Ako MOĆ premašuje odgovornost, organizacija se može suočiti sa administrativnom samovoljom, a ako odgovornost prevlada nad autoritetom -* paraliza aktivnosti upravljanja;
koordinacija (sastav ovlašćenja mora se dinamički prilagođavati u skladu sa novim zadatkom zaposlenog); dovoljnost (skala odgovornosti ne bi trebalo da prelazi individualne sposobnosti zaposlenog); motivacija (proširenje odgovornosti treba da bude motivisano povećanom platom, uticajem ili vođstvom).
Efekat delegiranja ovlašćenja se najčešće manifestuje kroz stepen zadovoljstva njihovih izvršilaca (dijagram 2.4). U velikoj mjeri, efekat delegiranja i stepen zadovoljstva zavise od dvije komponente: oklevanja menadžera da delegira ovlaštenja i nevoljkosti podređenog da preuzme odgovornost.
Nespremnost menadžera da delegira ovlašćenja objašnjava se nedostatkom poverenja u podređene; strah od rizika; poteškoće u vršenju kontrole; činjenica da “jaki” pojedinci predstavljaju prijetnju; komplicira proces donošenja odluka; razvijanje veza sa podređenima. Zauzvrat, nevoljkost podređenih da preuzmu odgovornost diktira strah od kritike za učinjene greške; moguće poteškoće u rješavanju problema; nedostatak informacija
Šef organizacije -
spremnost za delegiranje ovlasti
Motivator
delegacija
ovlasti

„Poput lavine
efekat"
Šema 2.4. Učinak delegiranja ovlaštenja
ї
Izvođač -
spremnost za prihvatanje novih ovlašćenja

informacije i resursi potrebni za uspješno izvršenje zadatka; preopterećenost radom; nedostatak samopouzdanja; nedostatak podsticaja za dodatnu odgovornost.
Delegiranje optimizuje rad menadžera, omogućavajući povećanje njegove efikasnosti, ali ga ne oslobađa odgovornosti donošenja konačnih odluka i opšte odgovornosti za sve što se dešava u organizaciji.

1. Neformalni odnosi u organizaciji

1. 1. Karakteristike neformalnih odnosa u organizaciji

2. Razlozi za nastanak neformalnih odnosa u organizaciji

3. Upravljanje neformalnom organizacijom

3. 1. Problemi i koristi u vezi sa neformalnim organizacijama

Reference

1. Neformalni odnosi u organizaciji

Formalna organizacija se namerno stvara od strane menadžmenta, ali nakon toga i ona postaje društvenom okruženju, u kojem ljudi komuniciraju ne po uputama svojih nadređenih. Ljudi iz različitih podgrupa se druže uz kafu, na sastancima, uz ručak i nakon posla, što rezultira mnoštvom grupa zasnovanih na prijateljstvu – neformalnim grupama koje zajedno predstavljaju neformalnu organizaciju.

Neformalna organizacija je spontano formirana grupa ljudi koji redovno komuniciraju radi određene svrhe. Kao i kod formalnih organizacija, ovi ciljevi su razlog zašto postoje neformalne organizacije. Kasnije ćemo ih opisati. Činjenica je da unutar velike organizacije postoji mnogo neformalnih grupa, od kojih je većina nasumično ujedinjena u neku vrstu mreže. Radno okruženje je veoma pogodno za stvaranje neformalnih grupa. Formalna struktura i zadaci organizacije svakodnevno okupljaju ljude koji provode mnogo vremena zajedno, ponekad i duže od godinu dana. Ljudi koji inače ne bi mogli da se sretnu često provode više vremena sa kolegama nego sa svojim porodicama. Štaviše, često ih priroda zadataka koje rješavaju prisiljava na stalnu komunikaciju i međusobnu interakciju. Članovi organizacije zavise jedni od drugih na mnogo načina, a prirodna je posljedica ove intenzivne društvene interakcije spontana pojava neformalne organizacije.

Opisujući proces razvoja neformalne organizacije, L. Sayles i J. Strauss tvrde da zaposleni, na osnovu kontakata i zajedničkih interesa, formiraju prijateljske grupe koje izrastaju iz same organizacije. Ali kada se jednom formiraju, počinju živjeti vlastitim životima, praktički nepovezanim s njima proces rada, na osnovu kojih su i nastali. Ovo je dinamičan, samogenerirajući proces. Zaposlenici udruženi u formalnu organizaciju komuniciraju jedni s drugima, što doprinosi nastanku podržavajućih i prijateljskih odnosa među ljudima. Ovi odnosi, zauzvrat, postaju osnova za širok spektar aktivnosti, od kojih mnoge nisu povezane poslovne obaveze: dijeljenje ručkova, pomaganje na poslu, borba protiv autsajdera, itd. Povećane mogućnosti za interakciju dovode do jačih veza između članova grupe, a grupa postaje više od puke grupe ljudi. Formira svoja vlastita pravila djelovanja – skup stabilnih karakteristika koje je teško promijeniti. Grupa postaje organizacija.

1. 1. Karakteristike neformalnogodnosi uorganizacijaI

Neformalne organizacije i razlozi zbog kojih im se ljudi pridružuju imaju karakteristike slične i različite od formalnih organizacija. Neformalne organizacije imaju tendenciju da imaju jasne norme u pogledu kodeksa oblačenja, ponašanja, prihvatljivih vrsta posla i protokola. Kako bi osigurala njihovu provedbu, grupa može primijeniti prilično oštre sankcije. Oni koji ih krše mogu biti izopćeni od strane grupe. Ovo je veoma okrutna i efikasna kazna ako osoba zavisi od neformalne organizacije da zadovolji svoje društvene potrebe, što je vrlo čest slučaj.

Društvena kontrola od strane neformalne organizacije može uticati na motivaciju ljudi da teže ostvarenju ciljeva formalne organizacije, kao i na njihov stav prema menadžerima i njihovim odlukama. Govoreći o grupnim normama, W. Scott navodi: “Ovi standardi se možda ne podudaraju s vrijednostima formalne organizacije, zbog čega se pojedinac može naći u situaciji u kojoj se pred njega postavljaju suprotstavljeni zahtjevi.”

Ljudi također koriste neformalne odnose kako bi razgovarali o predloženim ili stvarnim promjenama u svom odjelu ili organizaciji. Neformalne organizacije imaju tendenciju da se opiru promjenama, dijelom zato što promjene često ugrožavaju njihovo postojanje. Reorganizacija, implementacija nova tehnologija, ekspanzija povezana sa prilivom velikog broja novih zaposlenih itd. može dovesti do raspada neformalne grupe ili do smanjenja mogućnosti za interakciju i zadovoljenje društvenih potreba. Ponekad ove promjene pomažu jačanju statusa i pada konkurentskih neformalnih grupa.

Budući da ljudi ne reaguju na događaje koji se objektivno događaju, već na percipirane događaje, predložena promjena može biti percipirana od strane grupe kao prijeteća nego što zapravo jeste.

Ako članovi grupe doživljavaju promjenu kao prijetnju njenom daljem postojanju, njihovim zajedničkim iskustvima, zadovoljenju društvenih potreba, zajedničkih interesa ili pozitivnih emocija, otpor promjenama je neizbježan.

2. Razlozi za nastanak neformalnih odnosa u organizaciji

Ljudi uvijek imaju razloge za pridruživanje grupama i neformalnim organizacijama, ali ih često nisu svjesni. Kako su pokazali Hawthorneovi eksperimenti, pripadnost neformalnim grupama može ljudima pružiti psihološke beneficije koje im nisu ništa manje važne od plate. Najvažniji razlozi za pridruživanje neformalnoj grupi su osjećaj pripadnosti, uzajamne pomoći, zaštite, komunikacije, simpatije i zajedničkih interesa.

Glavni razlog ulaska u neformalnu grupu je želja da se zadovolji potreba za pripadanjem, koja je jedna od najjačih ljudskih potreba. Utvrđeno je da su ljudi kojima posao ne pruža mogućnost uspostavljanja društvenih kontakata uglavnom nezadovoljni time. Druge studije su pokazale da grupna uključenost i podrška doprinose zadovoljstvu ljudi poslom. Ali, uprkos činjenici da danas svi prepoznaju potrebu za pripadanjem, većina formalnih organizacija ne radi sistematski na jačanju društvenih kontakata, a zaposleni su često jednostavno primorani da se u tu svrhu pridruže neformalnim grupama.

U idealnoj situaciji, podređeni bi trebali imati mogućnost da se slobodno obrate svojim neposrednim nadređenima za savjet ili da razgovaraju o svojim problemima. U suprotnom, šef bi trebao pažljivo analizirati svoj odnos sa svojim podređenima. Ljudi, s pravom ili ne, obično misle da će ih šef u formalnoj organizaciji smatrati lošim radnikom ako ga pitaju kako da obavi određeni zadatak; mnogi se jednostavno plaše kritike. Nadalje, u svakoj organizaciji postoje mnoga nepisana pravila koja reguliraju manje važne procedure, na primjer, dužinu pauze za kafu, stav šefa prema suvišnim razgovorima i šalama, te stil odijevanja. Jasno je da se zaposleni rijetko obraćaju svom šefu po ovakvim pitanjima.

Obično u takvim slučajevima radije pribjegavaju pomoći kolega. Na primjer, radnik početnik će najvjerovatnije zamoliti drugog radnika da objasni kako da izvede određenu operaciju, tj. pokušaće da se pridruži već formiranoj društvenoj grupi, uključujući iskusne radnike. I ova situacija je korisna za oboje: i za primaoca i za pružaoca. Prvi dobija neophodan savet, a drugo je prestiž i samopoštovanje. Dakle, potreba za pomoći doprinosi nastanku neformalnih grupa na dva načina.

Uočena potreba za zaštitom je takođe važan razlog da se ljudi pridruže određenoj grupi. Iako je prava fizička opasnost u radnoj sredini ovih dana izuzetno rijetka, prvi sindikati nastali su upravo na osnovu društvene grupe ljudi koji su se okupljali u kafanama i raspravljali o nedoličnom ponašanju menadžera. A danas, članovi neformalnih organizacija koje se sastoje od grassroot radnika štite jedni druge, pružajući pokriće za one koji krše pravila.

Jedan od važnih razloga zašto se ljudi pridružuju neformalnim grupama je i želja da se pristupi kanalu neformalne komunikacije – kanalu glasina. Šire glasine i druge informacije koje ili uopće ne dolaze iz zvaničnih izvora ili stižu vrlo kasno. Ove informacije mogu zadovoljiti potrebu pojedinca za psihološkom zaštitom i pripadanjem, kao i omogućiti brz pristup informacijama koje se odnose na njegove aktivnosti.

3 . Kontrolaneformalnoorganizacija

Menadžeri treba da shvate da neformalne organizacije dinamično komuniciraju sa formalnim. Jedan od prvih koji je obratio pažnju na ovaj faktor i bavio se stvaranjem neformalnih organizacija bio je J. Homans. Homans definira aktivnosti kao zadatke koje obavljaju ljudi. Dok obavljaju ove zadatke, ljudi komuniciraju jedni s drugima. Ova interakcija dovodi do pojave određenih osjećaja – pozitivnih ili negativnih stavova jednih prema drugima i prema menadžerima. Ove emocije utiču na to kako će ljudi obavljati svoje aktivnosti i komunicirati u budućnosti.

Budući da grupne emocije utiču i na zadatke i na interakcije, one takođe mogu uticati na efikasnost formalne organizacije. U zavisnosti od prirode emocija – bilo da su pozitivne ili negativne – one doprinose povećanju ili smanjenju učinka, kao i izostancima, fluktuacijama, pritužbama i drugim faktorima koji određuju uspjeh. Stoga, iako formalne grupe ne stvaraju ili ne kontrolišu menadžeri, njima se mora efikasno upravljati kako bi organizacija postigla svoje ciljeve.

3. 1. Izazovi i koristi u vezi sa neformalnim organizacijama

Jedan od najvećih problema u prevenciji efektivno upravljanje neformalne organizacije je da menadžeri po prirodi imaju negativan stav prema njima. Neki čak smatraju da je neformalna organizacija znak neefikasnog upravljanja. U stvari, kao što znamo, stvaranje neformalnih organizacija je prirodan fenomen; postoje u svakoj organizaciji i, kao i sa drugim faktorima upravljanja, povezani su i sa problemima i sa koristima.

Zaista, neke neformalne grupe ponekad se ponašaju neproduktivno i ometaju postizanje formalnih ciljeva. Lažne glasine se mogu širiti neformalnim kanalima, što dovodi do negativnih stavova prema menadžmentu. Grupne norme često rezultiraju grupnim učinkom koji pada ispod standarda koje postavlja menadžment. Sklonost otporu promjenama često ometa inovacije. Međutim, sve ove pojave po pravilu su samo reakcija grupe na percipirani stav menadžmenta prema njoj. S pravom ili ne, članovi grupe percipiraju da se prema njima postupa nepravedno i reagiraju na to kao što bi bilo koja osoba reagirala na nepravdu.

Sve ovo ponekad sprečava menadžere da uvide potencijalne prednosti neformalnih organizacija. Kako ljudi u grupi rade zajedno kako bi postigli organizacione ciljeve, lojalnost grupi se često razvija u lojalnost organizaciji. Ljudi mogu odbiti unosnije poslove u drugim kompanijama samo zato što ne žele izgubiti uspostavljene društvene kontakte. Ciljevi grupe mogu se poklapati sa ciljevima formalne organizacije, a standardi rada neformalne organizacije često čak i prevazilaze formalne standarde. Na primjer, jak timski duh nekih organizacija je posljedica neformalnih odnosa, a ne odgovarajućih napora menadžmenta. Čak neformalni kanali komunikacije ponekad pomažu formalnoj organizaciji dopunjavanjem formalnog sistema razmjene informacija.

Ako menadžeri ne pronađu načine da efikasno sarađuju sa neformalnim organizacijama ili pokušaju da ih potisnu, propuštaju priliku da iskoriste sve ove potencijalne koristi. U svakom slučaju, bez obzira da li je neformalna organizacija korisna ili štetna, ona postoji i mora se uzeti u obzir. Čak i ako menadžment raspusti grupu, na njenom mestu će se sigurno pojaviti druga i, najverovatnije, doživeće oštro negativna osećanja prema menadžmentu.

Rani teoretičari menadžmenta predložili su jedno rješenje za probleme povezane s neformalnom organizacijom - njeno uništenje. Moderni naučnici su se usredsredili na „dobijanje“ neformalne organizacije da pomogne formalnoj organizaciji da postigne svoje ciljeve. W. Scott i K. Davis, na primjer, nude sljedeće rješenje.

1. Prepoznajte postojanje neformalne organizacije i činjenicu da se ona može uništiti samo uništavanjem formalne organizacije. Stoga ga menadžment treba prepoznati, raditi s njim i ne ugrožavati njegovo postojanje.

2. Slušajte mišljenja članova i vođa neformalnih grupa. Davis piše: "Svaki menadžer treba da nauči ko su vođe svake neformalne grupe i da sarađuje sa njima, nagrađujući one koji doprinose postizanju ciljeva organizacije. Ako neformalni lider radi protiv svog poslodavca, njegov uticaj može smanjiti motivaciju i zadovoljstvo poslom članova njegove grupe."

3. Prije preduzimanja bilo kakve radnje, analizirajte njen mogući negativan uticaj na neformalnu organizaciju.

4. Da biste smanjili neformalni otpor promjenama, dozvolite grupi da učestvuje u procesu donošenja odluka.

5. Kontrolišite širenje glasina širenjem tačnih informacija što je brže moguće.

Reference

1. Afonichkina A.I. Osnove menadžmenta / ur. A.I. Afonichkina. - Sankt Peterburg: Peter, 2007. - 528 str. - (Serija “Udžbenik za univerzitete”).

2. Kotler F. Marketing menadžment. Ekspresni kurs / prevod sa engleskog, ur. Yu.N. Kapturevsky. - Sankt Peterburg: Peter, 2004. - 496 str.

3. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta: Trans. sa engleskog - M.: Delo, 2008. - 710 str.

4. Šemetov P.V. Menadžment: menadžment organizacioni sistemi: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća "Omega-L", 2007. - 406 str. - ( postdiplomske škole menadžment).

5. Gibson J. L. Organizacije: ponašanje, struktura, procesi / J. L. Gibson, D. M. Ivantsevich, D. H. Donnelly Jr. -- M., 2005.

6. Karpov A. V. Psihologija menadžmenta: priručnik za obuku/ A. V. Karpov. -- M., 2007.

Glavni zadatak je regulisanje društvenog radnih odnosa. Strane u kolektivnom ugovoru su zaposleni koje zastupaju njihovi zastupnici i poslodavac, koga zastupa rukovodilac preduzeća ili drugo ovlašćeno lice.

Kolektivni ugovor može se zaključiti u organizaciji kao cjelini, u njenim podružnicama, predstavništvima i drugim zasebnim strukturnim jedinicama.

Sadržaj kolektivnog ugovora su uslovi (odredbe) o kojima su se ugovorile strane koje su namijenjene regulisanju socijalno-radnih odnosa u datoj organizaciji. Ovi uslovi definišu prava i obaveze stranaka i odgovornost za njihovo kršenje. Kolektivni ugovor se sastoji od uvodnog dijela; odjeljak koji sadrži prava i obaveze uprave, poslodavca i odjeljak koji sadrži prava i obaveze zaposlenih u organizaciji i njihovih predstavničkih tijela. Prilozi kolektivnog ugovora sadrže regulatorne odredbe – norme uspostavljene centralno, na koje se zaposlenima u organizaciji stavljaju do znanja kroz kolektivni ugovor, i lokalne norme koje se primjenjuju u datom preduzeću.

Kolektivnim ugovorom mogu se utvrditi beneficije i beneficije za zaposlene, uslovi rada koji su povoljniji od onih utvrđenih zakonom, drugim propisima i ugovorima. Osnovni uslovi ugovora: a) rok važenja; b) redosled promene; c) rok u kojem strane moraju izvijestiti o ispunjenju uslova sporazuma.

Kolektivni ugovor potpisan od strane poslodavaca u roku od sedam dana dostavlja nadležnom organu za rad u mjestu gdje se nalazi organizacija radi prijave, pri čemu se utvrđuju uslovi koji pogoršavaju položaj radnika.

Kolektivni ugovor stupa na snagu danom potpisivanja od strane njenih strana ili od datuma utvrđenog u samom sporazumu. Ugovorne strane mogu produžiti rok važenja kolektivnog ugovora, ali ne duže od tri godine.

Funkcije kolektivnog ugovora:

1. organizacija radnih odnosa;
2. osiguranje stabilnosti radnih odnosa;
3. osiguranje i zaštita interesa radnika i poslodavaca;
4. prilagođavanje radnih odnosa u organizaciji realnim ekonomskih odnosa;
5. postizanje kompromisa između zaposlenih i poslodavca kroz zaključivanje sporazuma;
6. osiguranje ekonomskog napretka, povećanje produktivnosti rada, smanjenje cijene robe.

Sindikalna prava.

Sindikat (sindikat) je dobrovoljno javno udruženje građana vezanih zajedničkim proizvodnim i profesionalnim interesima u prirodi svog djelovanja, stvoreno radi zastupanja i zaštite njihovih socijalnih i radnih prava i interesa.

Glavne karakteristike sindikata:

1. su tip javna udruženja;
2. kreirani od strane građana na dobrovoljnoj osnovi;
3. nastaju na osnovu zajedničke proizvodnje, profesionalne aktivnosti;
4. postupati na osnovu relevantnog zakonodavstva;
5. nastaju na industrijskoj, teritorijalnoj ili drugoj osnovi;
6. nastaju radi zastupanja i zaštite socijalnih i radnih prava i interesa svojih članova.

Osnovna prava sindikata:

1. da zastupa i štiti socijalna i radna prava i interese;
2. promovirati zapošljavanje;
3. da vodi kolektivne pregovore, zaključuje ugovore, kolektivne ugovore i prati njihovo sprovođenje;
4. da učestvuje u rješavanju kolektivnih radnih sporova;
5. za informacije;
6. da učestvuje u obuci i usavršavanju sindikalnih kadrova;
7. vrši sindikalni nadzor nad poštovanjem radnog zakonodavstva;
8. u oblasti zaštite rada i životne sredine;
9. da učestvuje u privatizaciji državne i opštinske imovine;
10. za socijalnu zaštitu radnika;
11. radi zaštite interesa radnika u tijelima za rješavanje radnih sporova.

Garancije sindikalnih prava:

1. garancije imovinskih prava sindikata;
2. garancije zaposlenima koji su članovi sindikalnih organa i nisu oslobođeni osnovnih poslova;
3. garancije otpuštenim sindikalnim radnicima izabranim (delegiranim) u sindikalne organe;
4. garancije prava na rad zaposlenima koji su bili članovi sindikalnih organa;
5. obaveze dodijeljene poslodavcu za stvaranje uslova za djelovanje sindikata.

90. Pojam, strane i sadržaj ugovora o radu.

Ugovor o radu (ugovor) je glavni osnov za nastanak radnih odnosa između zaposlenog i poslodavca. Sklapanjem ugovora o radu (ugovora) zaposleni formalizuje svoju pravnu vezu sa preduzećem bilo kog oblika svojine.

Definicija ugovora o radu(ugovor) dat u čl. 15. Zakona o radu, čije je izdanje podvrgnuto manjim izmjenama. U skladu sa ovim članom: „Ugovor o radu (ugovor) je ugovor između zaposlenog i preduzeća, ustanove, organizacije, prema kojem se zaposleni obavezuje da će obavljati poslove određene specijalnosti, kvalifikacije ili položaja uz podređenost internom propisi o radu, a preduzeće, ustanova, organizacija se obavezuje da će isplatiti zaposlenom plate i osigurati uslove za rad, predviđeno zakonom o radu, kolektivnom ugovoru i sporazumu stranaka."

Strane u ugovoru o radu (ugovoru) su zaposleni (fizičko lice) i poslodavac (pravno lice) koji su poslovno sposobni. S jedne strane, u ugovoru o radu uvijek postoji određeno fizičko lice (moguć je i građanski ugovor između dva pravna lica). Zaposleni može biti lice (državljanin Ruske Federacije, stranac, lice bez državljanstva) koje je navršilo 15 godina života i ima stvarnu radnu sposobnost. U izuzetnim slučajevima i pod uslovima predviđenim zakonom, radni odnos je moguć sa navršenih 14 godina.

U većini slučajeva poslodavac je pravno lice. Poslodavac može biti preduzetnik (ili uprava koja ga zastupa), sa ili bez statusa pravno lice. Država može zaposliti radnika i preko uprave odgovarajućeg preduzeća (ustanove, organizacije), kao i organa lokalne samouprave(opštine). Poslodavci su osobe koje sklapaju ili su sklopile ugovor o radu sa poslodavcem. Na druge predmete radno pravo uključuju udruženja preduzetnika, sindikate (sindikate), radničke savete (odbore), razna tripartitna tela (od lokalnih komisija za rešavanje radnih sporova do nacionalnih ekonomskih saveta), državnim organima(Ministarstvo rada, Uprava za radne odnose, Služba za posredovanje i mirenje i dr.). Sudovi imaju posebnu ulogu.

Dakle, ugovor o radu (ugovor) između zaposlenog i poslodavca je samostalan, specifičan, definisan radno zakonodavstvo sporazum koji je u osnovi zasnivanja radnog odnosa.

1) uslovi utvrđeni sporazumom stranaka;

2) zakonom utvrđenim uslovima koji ne podležu pregovorima između strana. Uvjeti prve grupe, pak, podijeljeni su na: obavezne (neophodne) i dodatne (opciono).

Obavezni uslovi su uslovi bez kojih se ugovor o radu (ugovor) ne smatra zaključenim, odnosno ugovor neće imati pravnu snagu. Obavezni uslovi uključuju:

1) uslove o vrsti posla (u kom svojstvu će zaposleni raditi, obim i spisak radne obaveze);

2) uslove u pogledu mjesta rada;

3) uslove u pogledu trajanja ugovora (ugovora) iz st. 17 Zakon o radu.

Opcioni uslovi ugovora uključuju uslove koji ne utiču na valjanost ugovora. Njihov pravni značaj je u tome što se ugovorni ugovor smatra zaključenim ako strane ne odrede dodatne uslove.

Dodatni uslovi su, po pravilu, oni koji se odnose na materijalne i svakodnevne aspekte života zaposlenog (smeštaj deteta u ustanova za brigu o djeci, odredba

stanovanje itd.).

Vrste ugovora o radu.

Vrste ugovora o radu na osnovu njihovog trajanja mogu se odrediti na sljedeći način::

• na neodređeno vrijeme;
• na određeno vreme od najviše pet godina (ugovor o radu na određeno vreme), osim ako saveznim zakonima nije utvrđen drugačiji period.

Glavni tip je ugovor na neodređeno vrijeme i to je ono što bi u većini slučajeva trebalo zaključiti.

Ugovor o radu na određeno vrijeme se zaključuje kada se radni odnos ne može zasnovati na neodređeno vrijeme, uzimajući u obzir prirodu posla ili uslove za njegovo obavljanje, i to u slučajevima predviđenim čl. 1. čl. 59 Zakon o radu(na primjer, privremeni rad, sezonski rad, puštanje u rad, itd.).

I treba imati na umu da u slučajevima predviđenim u drugom dijelu čl. 59 Zakona o radu Ruske Federacije, ugovor o radu na određeno vrijeme može se zaključiti samo sporazumom stranaka ugovora o radu. To znači da će odbijanje poslodavca da zapošljava jer zaposleni želi da potpiše ugovor na neodređeno vrijeme biti nezakonito, osim ako nije poslovno, profesionalnih kvaliteta zaposlenika, a to može provjeriti na probnom radu.

Ako ugovorom o radu nije određeno trajanje njegovog važenja, smatra se da je ugovor zaključen na neodređeno vrijeme.

Vrste ugovora o radu po prirodi radnog odnosa :

• ugovor o radu na glavnom mjestu rada;
• ugovor o radu sa nepunim radnim vremenom (poglavlje 44 Zakona o radu Ruske Federacije);
• ugovor o radu na privremeni rad na period do dva mjeseca (poglavlje 45 Zakona o radu Ruske Federacije);
• ugovor o radu o sezonski rad(Glava 46 Zakona o radu Ruske Federacije);
• ugovor o radu za rad kod poslodavca - pojedinac(Glava 48 Zakona o radu Ruske Federacije);
• ugovor o radu za rad od kuće (poglavlje 49 Zakona o radu Ruske Federacije);
• ugovor o državnoj (opštinskoj) službi.

Radno zakonodavstvo i drugi akti koji sadrže norme radnog prava ne odnose se na sljedeća lica (osim ako, u skladu sa zakonom utvrđenom procedurom, istovremeno djeluju kao poslodavci ili njihovi zastupnici):

• vojna lica u vršenju vojnih dužnosti;
• članovi odbora direktora ( nadzorni odbori) organizacije (osim lica koja su sa ovom organizacijom sklopila ugovor o radu);
• lica koja rade na osnovu građanskih ugovora;
• druga lica, ako je tako utvrđeno savezni zakon(Član 11. Zakona o radu Ruske Federacije).

Pored predloženih klasifikacija ugovora o radu, oni se mogu grupisati prema drugim kriterijumima. Na primjer, prema vrsti poslodavca (uzimajući u obzir specifičnosti zakonska regulativa) dodijeliti ugovori o radu:

• With organizacije poslodavaca;
• poslodavci - pojedinci.

Ovisno o specifičnostima pravnog statusa zaposlenika, ugovori o radu se mogu podijeliti na ugovore o radu:

• sa osobama mlađim od 18 godina;
• lica koja obavljaju porodične obaveze;
• strani državljani i lica bez državljanstva.

U zavisnosti od prirode uslova rada razlikuju se ugovori.