KPI matrica za HR zaposlenike. KPI za direktora za ljudske resurse: kako izmjeriti efikasnost rukovodioca HR službe

Danas ključni indikatori efikasnost su moćan alat za procjenu učinka cijele kompanije, a posebno HR odjela. Pogledajmo kako opisati opšti KPI sistem za HR odjele i odrediti moguće opcije njegovu primjenu u zavisnosti od usvojene strategije upravljanja kadrovima.

Kriterijumi ocjenjivanja

Prema studiji, najčešći KPI za HR odjele domaćih kompanija su: ispunjenje kadrovskog budžeta (koristi ga 84,5% kompanija), fluktuacija (83,3%), kvantitativni i kvalitativni nivoi osoblja, usklađenost sa zahtjevima za vođenje kadrovske dokumentacije protok (86,9%). Može se identifikovati niz drugih indikatora koji opisuju različite aspekte funkcije upravljanja osobljem. Svaki od njih će na svoj način biti „dobar“ i „potreban“, a možda će postojati i HR funkcija za koju je teško postaviti indikator. U ovom slučaju, formiranje sistema ključnih indikatora učinka za konkretnu kompaniju pomoći će izradom specifične strategije upravljanja. ljudski resursi. I pomoćni materijal će biti opšti sistem HR KPI koji uspostavljaju vezu između specifičnih ljudskih aktivnosti i objektivnih mjera učinka.

KPI (Ključni indikatori učinka) — ključni pokazatelji uspješnosti poslovanja i performansi osoblja. U domaćoj stručnoj literaturi ponekad se koristi ruska skraćenica KPE.

HR-KPI sistem

Polazna tačka u izgradnji holističkog sistema HR metrika je razlikovanje dva tipa indikatora:

1. Karakterizacija efikasnosti korišćenja ljudskih resursa. One su svojevrsno izvještavanje prema vlasnicima kompanije i imaju za cilj promišljanje finansijsku efikasnost, koji se nalazi u samom u jednostavnom obliku može se izraziti u smislu omjera troškova osoblja i produktivnosti (na primjer, “troškovi osoblja kao postotak prihoda”). Dakle, ovi pokazatelji odgovaraju na pitanje vlasnika: „Šta dobijamo ulaganjem u kadrove?“

U cilju kontrole i optimizacije ukupnih troškova ljudskih resursa, potrebno je detaljnije praćenje. U ove svrhe, indikatori kao što su „troškovi popunjavanja jednog upražnjenog radnog mesta”, „ prosječna cijena sati obuke“, „troškovi obuke jednog zaposlenog“, „troškovi plata kao procenat troškova osoblja“ itd.

2. Karakteriziranje efikasnosti HR službe. One su opsežnije jer karakterišu efikasnost upotrebe HR alata (tj. operativne aktivnosti). Informacije o ovakvim pokazateljima najinteresantnije su rukovodiocima HR službi ili top menadžerima zaduženim za HR funkciju, kao i generalnim direktorima.

Indikatori ovog tipa mogu se izraziti kroz tri temeljna zadatka kadrovske službe kompanije: selekcija i unapređenje, obuka i razvoj, motivacija. Da biste to učinili, potrebno je identificirati podzadatke za svaku funkciju.

Selekcija i promocija

Ova funkcija se vrednuje na nekoliko načina.

1. Privlačnost kompanije potencijalnim kandidatima. Da bi organizacija uspješno zapošljavala i promovirala zaposlenike, mora biti na odgovarajući način privlačna potencijalnim kandidatima. Na prvi pogled, najrelevantniji način za procjenu atraktivnosti kompanije je uključivanje eksternih izvora (kroz sociološko istraživanje, učešće u nezavisnim ocjenama, itd.). Atraktivnost možete procijeniti i sami, na osnovu dostupnih informacija. Za to postoje sasvim objektivni pokazatelji:

Aktivnost kandidata(na primjer, „konkurs za poziciju“, „broj odgovora na slobodno radno mjesto“ itd.). Ovaj indikator je lako izmjeriti sami, bez pribjegavanja uslugama vanjskih provajdera;

Informacije od zaposlenih. Ankete o zadovoljstvu vam omogućavaju da vidite kompaniju kroz oči njenog osoblja, uključujući i pitanja koja se odnose na atraktivnost (nivo plata, socijalno osiguranje, uslovi rada itd.);

Konkurentnost ponude. Govorimo i o visini plata u odnosu na tržišni i o uporedivosti socijalnih davanja. Na primjer, to možete formulirati u obliku KPI-a „plata na nivou 75. percentila“ (manje od toga je 75% ponuda na tržištu kadrova).

2. Selekcija kandidata. Za rješavanje ovog problema potreban je dovoljan broj stručnjaka za selekciju (na jeziku KPI - „broj slobodnih mjesta po specijalisti za selekciju“).

Sledeći faktor efikasnosti ovom pravcu radovi su „prisustvo jasnih kriterijuma odabira“. Potrebno je uzeti u obzir i broj pozicija na koje se zahtjevi odnose i koliko često se primjenjuju. Stoga se ovaj indikator može ocijeniti u smislu „da“/„ne“ i kvantitativno. Budući da se selekcija vrši ne samo među eksternim kandidatima, već i među zaposlenima, kvalitet zahtjeva (njihova razumljivost, dostupnost) može se ocijeniti anketiranjem članova radne snage.

Osim toga, za efikasnu selekciju važno je imati metode koje vam omogućavaju da ocjenjujete kandidate prema razvijenim kriterijima, kao i postotak korištenja ovih metoda (odnosno „procenat zaposlenika angažovanih izvana na osnovu rezultata procjene”). Takva dvostruka kontrola je neophodna da bi se identifikovale situacije u kojima su, na primjer, predviđeni posebno dizajnirani testovi za određene pozicije u kompaniji, ali se ne koriste (procjenjuje se postotak korištenja).

Kvalitet selekcije se može ocijeniti i pokazateljem „fluktuacija kadrova u prva tri mjeseca rada“. Po njemu se može prosuditi koliko su tačno očekivanja kandidata u vezi sa radom u kompaniji formirana tokom procesa selekcije. Često se koristi i indikator „promet u prvoj godini rada“, koji odražava i kvalitet selekcije i kvalitet adaptacije.

3. Efikasno kadrovska rezerva(KR). To je jedan od najpopularnijih alata za efikasno upravljanje regrutacijom. Kvalitet pripreme CD-a i efikasnost njegovog funkcionisanja može se opisati kroz niz indikatora:

prevalencija(“procenat pozicija za koje postoji rezerva”; “procenat zaposlenih koji se nalaze u Republici Kirgistan”);

kvalitet selekcije rezervista(„procenat zaposlenih uključenih u rezervu na osnovu rezultata procene“);

kvalitet obuke rezervista(„procenat rezervista koji imaju individualni razvojni plan“; „prosečan broj časova obuke za jednog rezervistu u odnosu na broj časova obuke za nerezervistu“);

performanse CD-a(“procenat slobodnih mjesta popunjenih od strane rezervista”).

U konačnici, efektivnost rezerve je određena time da li se upražnjena radna mjesta popunjavaju kroz nju ili ne. IN Ruska praksa Nažalost, postoje situacije kada se kompanija zaustavlja na procjeni “rasprostranjenosti”, ili u najboljem slučaju, i “kvaliteta selekcije i obuke rezervista”. Dok smisao postojanja rezerve leži upravo u njenoj potražnji.

4. Kvalitet i brzina popunjavanja radnih mjesta. U suštini, govorimo o efikasnosti selekcije.

Logično je da kvalitet popunjavanja radnog mjesta ocjenjuje naručilac – menadžer koji je podnio prijavu za izbor. Postoji još jedan način - procjena nakon činjenice. Ovdje su takvi pokazatelji kao što su „procenat otpuštenih na inicijativu poslodavca” (zbog nedosljednosti), „prosječna ocjena učinka zaposlenih na osnovu rezultata probni rad».

metrika brzine uključuje “stopu popunjenosti slobodnih radnih mjesta”, “broj slobodnih mjesta koje je popunio jedan regruter” i “postotak popunjenih radnih mjesta”. Oni su izuzetno važni za aktivnosti HR službe, jer govore ne samo o efikasnosti metoda pretraživanja i selekcije, već i o tome koliko vremena je potrebno izdvojiti da se popune slobodna radna mjesta kako bi se ispunili poslovni planovi.

Obuka i razvoj

Ova HR funkcija nastaje ako je za postizanje poslovnih ciljeva kompanije potrebno osoblje određenog nivoa kvalifikacija i kompetencija. Naravno, u nekim situacijama ova potreba se može u potpunosti zadovoljiti selekcijom. U ovom slučaju uobičajeno je govoriti o HR strategiji usmjerenoj na stjecanje gotovih kadrova. Za više puni opis KPI u oblasti obuke treba da budu fokusirani na strategiju „rast iznutra“, kada se velika pažnja poklanja obuci zaposlenih. Skup ključnih indikatora učinka u ovoj oblasti najlogičnije je opisati kroz tri podzadatka.

1. Planiranje. Svaki dobro struktuiran sistem obuke počinje sa njim. Planiranje se vrši na osnovu „procjene potreba za obukom“. Za prikupljanje informacija o potrebama za obukom, neke kompanije koriste anketu zaposlenih i njihovih menadžera. Ovaj metod je prilično efikasan u odnosu na stručno osposobljavanje. Za planiranje programa koji razvijaju ličnu kompetenciju zaposlenog, potrebne su objektivnije metode ocjenjivanja, na primjer, centar za procjenu.

Prvi pokazatelj za ocjenu efikasnosti obuke i usavršavanja je „procenat zaposlenih koji redovno prolaze kroz procjenu kompetencija“. Ali sama procjena nije dovoljna; ona se mora pretočiti u djelo. Relevantni indikator je „procenat programa obuke planiranih na osnovu rezultata evaluacije“.

2. Obezbijedite dovoljnu obuku. Kontrola je moguća na osnovu indikatora pokrivenosti:

pokrivenost obukom („procenat zaposlenih koji su završili obuku tokom godine“);

stvarni obim obuke („broj sati obuke po zaposlenom“).

Jasno je da neće svi treninzi biti razvojni. Postoji i obavezna obuka regulisana državnim propisima i standardima. Ako je većina obuke koja se koristi u kompaniji obavezna, očigledno je da organizacija ispunjava samo formalne uslove, ali se ne bavi razvojem. Za praćenje takvih trendova koristimo indikator „procenat obaveznog obrazovanja“.

Za prilagođavanje procesa potrebno je dodatno vrednovati ko na kojim odsjecima studira.

3. Sigurnost potreban kvalitet obuku. Kvalitet se po pravilu procjenjuje anketiranjem obučenih neposredno nakon nastave (otkriva se procjena znanja i zadovoljstva), a nakon nekog vremena vrši se anketa njihovih rukovodilaca.

Motivacija

Sistem motivacije za privlačenje zaposlenih u direktnoj je vezi sa atraktivnošću kompanije kao poslodavca. Ali njeni najvažniji zadaci su da stimuliše stručnjake da postignu dostignuća i zadrži ključne ljude u kompaniji.

1. Stimulisanje zaposlenih za nova dostignuća. Ovdje mnogi ljudi koriste varijabilnu naknadu kao alat. Njegov uticaj se može procijeniti jednostavnim omjerom udjela varijabilne naknade u ukupnoj naknadi.

Prvi uslov za efektivnost sistema stimulisanja je sprovođenje ocene postignuća, na osnovu koje se može isplatiti varijabilni deo (indikator je „procenat zaposlenih koji redovno dobijaju ocene o rezultatima rada“). Drugi uslov je da se na osnovu ove procjene moraju donijeti adekvatne odluke. U praksi, to znači da ako je zaposleni ostvario svoje ciljeve, onda bi njegova naknada trebala biti značajno drugačija od nivoa „NEdostignuća“. Pokazatelj „razlika između prihoda zaposlenih sa visokim i lošim učinkom“ pomaže da se to proceni.

2. Čekaj ključnih zaposlenih . Jedan od najčešćih pokazatelja među ruske kompanije je „fluktuacija osoblja“. IN opšti pogled odražava efikasnost različitih funkcija ljudskih resursa. Da bismo koristili ovaj indikator za procjenu učinkovitosti upravljanja zadovoljstvom zaposlenih, potrebno ga je precizirati. Naime: formulisati kao „procenat zaposlenih koji su napustili organizaciju zbog po volji“(ovo ne znači formalni otkaz po članu, već pravi razlog odlaska). Ovaj indikator odražava, s jedne strane, zadovoljstvo ljudi njihovim radom, as druge strane sposobnost kompanije da ih zadrži. Ali, pokušavajući zadržati sve zaposlene, kompanija rizikuje rasipanje resursa bez uspjeha željeni rezultat. Zbog toga je neophodno identifikovati ključne kategorije zaposlenih i pratiti indikatore za ove kategorije (na primer, „fluktuacija među HiPo – ljudi sa visokim potencijalom“).

Indikator stope prometa vam omogućava da retrospektivno pogledate situaciju. Ali za efektivno upravljanje informacije su potrebne za predviđanje i poduzimanje preventivnih mjera, posebno kada je u pitanju vjerovatnoća odlaska ključni radnici. Dobivanje takvih informacija u brojkama moguće je anketiranjem zaposlenih o njihovom zadovoljstvu. Tako će se identifikovati KPI „nivo zadovoljstva zaposlenih“ (uključujući pojedinačna pitanja).

Od HR strategije do ključnih indikatora učinka

Osnova za konstruisanje KPI šeme za HR uslugu u određenoj kompaniji je njena HR strategija. Formuliranje HR strategije je radno intenzivan proces: potrebno je uzeti u obzir ne samo poslovnu strategiju kompanije, već i imidž kompanije kao poslodavca, stavove prve osobe i top menadžerskog tima i, naravno, , karakteristike tržišta rada. Međutim, isplati se. Zahvaljujući HR strategiji, postaje moguće kreirati ograničen skup KPI-ja, koji će, s jedne strane, biti dovoljni za mjerenje efikasnosti, a s druge strane neće zahtijevati pretjerane troškove.

Kako to izgleda u praksi? Uzmimo za primjer Kaplanov i Nortonov model.

Robert S. Kaplan, David P. Norton — kreatori uravnoteženog sistema indikatora organizacionog učinka (BSI). Nakon što je prerastao okvire konvencionalnog sistema procjene, BSC je pružio novi pristup strateškom upravljanju kompanijama bilo koje složenosti koje posluju u različitim industrijama. Autori su predložili sistem zasnovan na uzročno-posledičnim vezama između strateških ciljeva, parametara koji ih odražavaju i faktora za postizanje planiranih rezultata. Sastoji se od četiri komponente – finansijske, klijentske, interne poslovne procese, obuku i razvoj kadrova – čiji se ciljevi i zadaci odražavaju finansijskim i nefinansijskim pokazateljima.

Koristeći ove indikatore, prema Kaplanu i Nortonu, moguće je uskladiti ciljeve svakog zaposlenika, poslovne jedinice i cijelog poduzeća, te identificirati nove pozitivne inicijative i procese.

Prema njihovim idejama, jedna od poslovnih strategija je „Blizu kupaca“. Transformirajući je u HR strategiju (naravno, u generaliziranoj verziji, bez uzimanja u obzir karakteristika konkretnog tržišta rada, itd.), dobijamo četiri ključna imperativa (bezuslovna pravila):

Osoblje je izvor profita kompanije.

Cilj HR-a je osigurati dostupnost kvalifikovanog osoblja koje prenosi kulturu kompanije.

Kompanija je spremna da ulaže u razvoj svojih ljudi.

Zaposleni se nagrađuju za kompetentnost, a ne za postizanje ciljeva.

Indikatori su formulisani na osnovu ovih imperativa. Pogledajmo ih na primjeru HR funkcije “Zapošljavanje i unapređenje” (slika 1). Indikatori uključeni u KPI sistem za HR službu uslovne kompanije označeni su crvenom bojom).

Rice. 1 . Primjer razvoja KPI-a za HR funkciju “Zapošljavanje i unapređenje”

Kao što se vidi iz slike, sa stanovišta kadrovske strategije, nisu svi indikatori postali ključni. Mnogi od onih koji su se na prvi pogled činili važnima nisu uvršteni u konačnu listu (na primjer, „stopa popunjenosti slobodnih radnih mjesta“, „broj slobodnih radnih mjesta popunjenih od strane jednog regrutera“, koji su karakteristični za strategiju „liderstva troškova“).

Danas su ključni indikatori učinka moćan alat za procjenu učinka cijele kompanije, a posebno odjela za ljudske resurse. Razmotrimo kako opisati opšti KPI sistem za HR odjele i odrediti moguće opcije za njegovu primjenu u zavisnosti od usvojene HR strategije.

Kriterijumi ocjenjivanja

Prema studiji, najčešći KPI za HR odjele domaćih kompanija su: ispunjenje kadrovskog budžeta (koristi ga 84,5% kompanija), fluktuacija (83,3%), kvantitativno i kvalitativno osoblje, usklađenost sa zahtjevima za održavanje toka kadrovske dokumentacije (86,9%). Može se identifikovati niz drugih indikatora koji opisuju različite aspekte funkcije upravljanja osobljem. Svaki od njih će na svoj način biti „dobar“ i „potreban“, a možda će postojati i HR funkcija za koju je teško postaviti indikator. U ovom slučaju, formiranje sistema ključnih indikatora učinka za određenu kompaniju pomoći će izradom specifične strategije upravljanja ljudskim resursima. A prateći materijal će biti opšti KPI sistem za HR službu, koji uspostavlja vezu između specifičnih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima i objektivnih indikatora učinka.

HR-KPI sistem

Polazna tačka u izgradnji holističkog sistema HR metrika je razlikovanje dva tipa indikatora:

1. Karakterizacija efikasnosti korišćenja ljudskih resursa. One su vrsta izvještavanja vlasnicima kompanije i imaju za cilj da odraze finansijsku efikasnost, koja se u svom najjednostavnijem obliku može izraziti kroz odnos nivoa troškova osoblja i produktivnosti (na primjer, „troškovi osoblja kao postotak od prihod”). Dakle, ovi pokazatelji odgovaraju na pitanje vlasnika: „Šta dobijamo ulaganjem u kadrove?“

U cilju kontrole i optimizacije ukupnih troškova ljudskih resursa, potrebno je detaljnije praćenje. U ove svrhe koriste se indikatori kao što su „troškovi popune jednog radnog mjesta”, „prosječni trošak sata obuke”, „troškovi obuke jednog zaposlenog”, „troškovi plata kao procenat troškova osoblja” itd.

2. Karakteriziranje efikasnosti HR službe. One su opsežnije jer karakterišu efikasnost upotrebe HR alata (odnosno operativnih aktivnosti). Informacije o ovakvim pokazateljima najinteresantnije su rukovodiocima HR službi ili top menadžerima zaduženim za HR funkciju, kao i generalnim direktorima.

Pokazatelji ovog tipa mogu se izraziti kroz tri temeljna zadatka HR službe kompanije: selekcija i promocija, obuka i razvoj, motivacija. Da biste to učinili, potrebno je identificirati podzadatke za svaku funkciju.

Selekcija i promocija

Ova funkcija se vrednuje na nekoliko načina.

1. Privlačnost kompanije potencijalnim kandidatima. Da bi organizacija uspješno zapošljavala i promovirala zaposlenike, mora biti na odgovarajući način privlačna potencijalnim kandidatima. Na prvi pogled, najrelevantniji način za procjenu atraktivnosti kompanije je uključivanje eksternih izvora (kroz sociološko istraživanje, učešće u nezavisnim ocjenama, itd.). Atraktivnost možete procijeniti i sami, na osnovu dostupnih informacija. Za to postoje sasvim objektivni pokazatelji:

aktivnost kandidata(na primjer, „konkurs za poziciju“, „broj odgovora na slobodno radno mjesto“ itd.). Ovaj indikator je lako izmjeriti sami, bez pribjegavanja uslugama vanjskih provajdera;
informacije od zaposlenih. Ankete o zadovoljstvu vam omogućavaju da vidite kompaniju očima njenog osoblja, uključujući i pitanja koja se odnose na atraktivnost (nivo plata, socijalno osiguranje, uslovi rada, itd.);
konkurentnost ponude. Govorimo i o visini plata u odnosu na tržišni i o uporedivosti socijalnih davanja. Na primjer, možete to formulirati u obliku KPI-a „plate na 75. percentilu“ (manje od toga je 75% ponuda na tržištu kadrova).

2. Selekcija kandidata. Za rješavanje ovog problema potreban je dovoljan broj stručnjaka za selekciju (na jeziku KPI - „broj slobodnih mjesta po specijalisti za selekciju“).

Sljedeći faktor u djelotvornosti ove oblasti rada je „prisustvo jasnih kriterija odabira“. Potrebno je uzeti u obzir i broj pozicija na koje se zahtjevi odnose i koliko često se primjenjuju. Stoga se ovaj indikator može ocijeniti u smislu „da“/„ne“ i kvantitativno. Budući da se selekcija vrši ne samo među eksternim kandidatima, već i među zaposlenima, kvalitet zahtjeva (njihova razumljivost, dostupnost) može se ocijeniti anketiranjem članova radne snage.

3. Efikasna kadrovska rezerva (HR). To je jedan od najpopularnijih alata za efikasno upravljanje regrutacijom. Kvalitet pripreme CD-a i efikasnost njegovog funkcionisanja može se opisati kroz niz indikatora:

prevalencija(“procenat pozicija za koje postoji rezerva”; “procenat zaposlenih koji se nalaze u Republici Kirgistan”);
kvalitet selekcije rezervista(„procenat zaposlenih uključenih u rezervu na osnovu rezultata procene“);
kvalitet obuke rezervista(„procenat rezervista koji imaju individualni razvojni plan“; „prosečan broj časova obuke za jednog rezervistu u odnosu na broj časova obuke za nerezervistu“);
performanse CD-a(“procenat slobodnih mjesta popunjenih od strane rezervista”).

U konačnici, efektivnost rezerve je određena time da li se upražnjena radna mjesta popunjavaju kroz nju ili ne. U ruskoj praksi, nažalost, postoje situacije kada se kompanija zaustavlja na procjeni “prevalencije” u najboljem slučaju i “kvaliteta selekcije i obuke rezervista”. Dok smisao postojanja rezerve leži upravo u njenoj potražnji.

4. Kvalitet i brzina popunjavanja radnih mjesta. U suštini, govorimo o efikasnosti selekcije.

Logično je da kvalitet popunjavanja radnog mjesta ocjenjuje naručilac – menadžer koji je podnio prijavu za izbor. Postoji još jedan način - procjena nakon činjenice. Ovdje se koriste indikatori kao što su „procenat otpuštenih na inicijativu poslodavca“ (zbog nedosljednosti) i „prosječna ocjena rada zaposlenih na osnovu rezultata probnog rada“.

Obuka i razvoj

Ova HR funkcija nastaje ako je za postizanje poslovnih ciljeva kompanije potrebno osoblje određenog nivoa kvalifikacija i kompetencija. Naravno, u nekim situacijama ova potreba se može u potpunosti zadovoljiti selekcijom. U ovom slučaju uobičajeno je govoriti o HR strategiji usmjerenoj na stjecanje gotovih kadrova. Za potpuniji opis KPI-ja u oblasti obuke, trebalo bi da se fokusirate na strategiju „rast iznutra“, kada se velika pažnja poklanja obuci zaposlenih. Skup ključnih indikatora učinka u ovoj oblasti najlogičnije je opisati kroz tri podzadatka.

2. Osiguravanje dovoljne obuke. Kontrola je moguća na osnovu indikatora pokrivenosti:

pokrivenost obukom („procenat zaposlenih koji su završili obuku tokom godine“);
stvarni obim obuke („broj sati obuke po zaposlenom“).

Za prilagođavanje procesa potrebno je dodatno vrednovati ko na kojim odsjecima studira.

3. Osiguravanje potrebnog kvaliteta obuke. Kvalitet se po pravilu procjenjuje anketiranjem obučenih neposredno nakon nastave (otkriva se procjena znanja i zadovoljstva), a nakon nekog vremena vrši se anketa njihovih rukovodilaca.

Motivacija

2. Zadržavanje ključnih zaposlenih. Jedan od najčešćih pokazatelja među ruskim kompanijama je „fluktuacija osoblja“. Uopšteno govoreći, on odražava efikasnost različitih funkcija ljudskih resursa. Da bismo koristili ovaj indikator za procjenu učinkovitosti upravljanja zadovoljstvom zaposlenih, potrebno ga je precizirati. Naime: formulirajte to kao „procenat zaposlenih koji su svojom voljom napustili organizaciju“ (to ne znači formalni otkaz po članu, već pravi razlog odlaska). Ovaj indikator odražava, s jedne strane, zadovoljstvo ljudi njihovim radom, as druge strane sposobnost kompanije da ih zadrži. Ali, pokušavajući zadržati sve zaposlene, kompanija rizikuje rasipanje resursa bez postizanja željenog rezultata. Zbog toga je neophodno identifikovati ključne kategorije zaposlenih i pratiti indikatore za ove kategorije (na primer, „fluktuacija među HiPo – ljudima sa visokim potencijalom“).

Indikator stope prometa vam omogućava da retrospektivno pogledate situaciju. Ali učinkovito upravljanje zahtijeva informacije koje se mogu koristiti za predviđanje i poduzimanje preventivnih mjera, posebno kada je u pitanju vjerovatnoća odlaska ključnih zaposlenika. Dobivanje takvih informacija u brojkama moguće je anketiranjem zaposlenih o njihovom zadovoljstvu. Tako će se identifikovati KPI „nivo zadovoljstva zaposlenih“ (uključujući pojedinačna pitanja).

Od HR strategije do ključnih indikatora učinka

Kako to izgleda u praksi? Uzmimo za primjer Kaplanov i Nortonov model.

Robert S. Kaplan, David P. Norton- kreatori balansiranog sistema indikatora organizacionih performansi (BSI). Nakon što je prerastao okvire konvencionalnog sistema procjene, BSC je pružio novi pristup strateškom upravljanju kompanijama bilo koje složenosti koje posluju u različitim industrijama. Autori su predložili sistem zasnovan na uzročno-posledičnim vezama između strateških ciljeva, parametara koji ih odražavaju i faktora za postizanje planiranih rezultata. Sastoji se od četiri komponente – finansijske, klijentske, interne poslovne procese, obuku i razvoj kadrova – čiji se ciljevi i zadaci odražavaju finansijskim i nefinansijskim pokazateljima.

Koristeći ove indikatore, prema Kaplanu i Nortonu, moguće je uskladiti ciljeve svakog zaposlenika, poslovne jedinice i cijelog poduzeća, te identificirati nove pozitivne inicijative i procese.

Osoblje je izvor profita kompanije.
Cilj ljudskih resursa je osigurati dostupnost kvalifikovanog osoblja koje prenosi kulturu kompanije.
Kompanija je spremna da ulaže u razvoj svojih ljudi.
Zaposleni se nagrađuju za kompetentnost, a ne za postizanje ciljeva.

Indikatori su formulisani na osnovu ovih imperativa. Pogledajmo ih na primjeru HR funkcije "Zapošljavanje i promocija" ( crtanje.). Indikatori uključeni u KPI sistem za HR službu uslovne kompanije označeni su crvenom bojom).

Primjer razvoja KPI-a za HR funkciju “Zapošljavanje i unapređenje”

Za procjenu efikasnosti organizacije i donošenje odluka od strane najvišeg menadžmenta koriste se različiti indikatori učinka od kojih su ključni sljedeći.

1. Ključni indikatori rezultata (KRI) – pokazuju koliko se uspješno organizacija nosi sa aktivnostima vezanim za određenu oblast balansirane kartice.
2. Indikatori učinka (PI) – pokazuju u kojim pravcima treba da se krećete da biste postigli svoj cilj.
3. Ključni indikatori učinka (KPI) – pokazuju šta treba učiniti da bi se poboljšala efikasnost.

Glavna razlika ključni pokazatelji učinka(KPI) od prva dva je da predstavljaju skup mjera usmjerenih na kritički važni aspekti učinak organizacije za njen sadašnji i budući uspjeh.

Ključni indikatori učinka su indikatori pomoću kojih se ocjenjuje efektivnost akcija, procesa i funkcija upravljanja u odnosu na postizanje postavljenih ciljeva.

Ključni indikatori učinka kao alati za upravljanje omogućavaju vam da:

jasno formulirati i kvantificirati ciljeve;
prenijeti ciljeve svim nivoima upravljanja;
pratiti rezultate;
pravovremeno dijagnosticirati složene situacije koje zahtijevaju intervenciju menadžmenta;
pravovremeno prilagoditi ciljeve, optimizirajući planove;
delegirati ovlasti;
procijeniti nivo upravljanja, efikasnost odjela i razviti najuspješnije oblasti poslovanja;
motivisati zaposlene za postizanje rezultata;
objektivno vrednovati učinak zaposlenih.

Iako se KPI-i rijetko primjenjuju na funkciju ljudskih resursa zbog gledišta organizacije na ljudske resurse kao na trošak, a ne kao kapital, danas je u ovoj oblasti dostupno mnogo KPI-a. Mogu se podijeliti u nekoliko grupa: produktivnost rada, uslovi za postizanje rezultata rada, profesionalno ponašanje, lični kvaliteti.

Prilikom procjene produktivnost rada razlikovati “tvrde” i “meke” indikatore. “Tvrdi” indikatori su lako mjerljivi i mogu se objektivno formirati. “Meki” indikatori zavise od subjektivnog mišljenja procjenitelja i ne mogu se kvantitativno mjeriti.

Ispod uslove za postizanje rezultata rada pretpostavlja sposobnost ili želju za izvođenjem opšte funkcije upravljanje kako u odnosu na druge objekte uticaja tako i u odnosu na sebe, na primjer, planiranje aktivnosti, organiziranje i reguliranje procesa itd.

Do indikatora profesionalno ponašanje uključuju saradnju i kolektivizam u radu, samostalnost u rješavanju određenih problema, spremnost na preuzimanje dodatne odgovornosti itd.

Ocjena lične kvalitete koje karakteriše visok nivo subjektivnosti, ove kvalitete je teško proceniti.

Klasifikacija ključnih indikatora učinka, predložena na osnovu analize različitih pristupa KPIs, prikazana je u tabeli. 3.7.

U praksi, ključni indikatori učinka kadrovske politike organizacije predstavljeni su u nekoliko kategorije.

1. Direktni indikatori:
- osoblje:
  - – indeks troškova ljudski kapital (HCCI),
  - – broj osoblja,
  - – indeks povrata ulaganja u ljudski kapital (HCROI),
  - – prosječni “trošak” jednog zaposlenog;
- odnos:
- – nivo fluktuacije osoblja,
- – broj zaposlenih: priliv i odliv kadrova,
- - nivo zadovoljstvo poslom,
- – prosječan radni staž po zaposlenom;
- rad:
- – prosječna cijena radno mjesto,
- – indeks prihoda od ljudskog kapitala,
- – prosječna plata,
- – dodata vrijednost ljudskog kapitala,
- – indeks profita ljudskog kapitala.

Tabela 3.7

Klasifikacija ključnih indikatora učinka

Kriterijum klasifikacije	Grupe indikatora	Svrha indikatora	Primjeri indikatora učinka strateško upravljanje osoblje
Prema hijerarhijskom nivou implementacije strategije (predlog L. Pederson)	Strateški	Odraziti odabranu strategiju razvoja. Njihovo postizanje zahtijeva niz globalnih aktivnosti i dugi vremenski period.	Troškovi osoblja, procenat prihoda. Prihod po zaposlenom sa punim radnim vremenom
	Regulatorno	Odraziti stepen ostvarenja globalnih ciljeva u kratkim periodima(kratki horizont planiranja)	Troškovi obuke, procenat ukupnih troškova osoblja
Fokusiran na interno i eksterno okruženje preduzeća (predlozi Yu. Weber i U. Schaeffer)	Dijagnostika (procesno funkcionalna)	Oni odražavaju stanje sistema iznutra, pokazuju stepen njegove uređenosti i unutrašnje organizacione efikasnosti. Karakteristika kompanija sa defanzivnom strategijom koja ima za cilj stvaranje konkurentskih razlika, upravljanje troškovima i osiguranje kvaliteta	Promet među zaposlenima tokom prve godine rada. Prosječno vrijeme za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta
	Interaktivno (tržište)	Odrazite situaciju kontakta sa spoljašnje okruženje, stepen uticaja na njega, nastale promene u sistemu nadgradnje. Karakteristika kompanija koje provode strategiju zauzimanja tržišta i širenja sfera uticaja	Odnos fiksnih i varijabilnih delova plate u poređenju sa konkurentima. Konkurs za mjesto među eksternim kandidatima
Pripadnošću grupi strateških razvojnih perspektiva (predlog D. Nortona, R. Kaplan)	Finansijski pozicija	Odraziti stepen ostvarenja cilja za svaku razvojnu perspektivu	Gomila platnog fonda, postotak prometa
	Market pozicija		Nivo zadovoljstva osoblja. Dostupnost sankcija od Državnog inspektorata rada
	Domaći business-pro		Procenat slobodnih radnih mjesta popunjenih od strane zaposlenih uključenih u bazu talenata
	Razvoj kompanije i zaposlenih		Troškovi obuke jednog zaposlenog
Za učešće u obrazloženju, donošenju i sprovođenju odluka (predlog D. Miller)	Konceptualno	Doprinijeti opštem razumijevanju ekonomske situacije i situacije u kojoj se nalaze učesnici procesa, uticati na način razmišljanja i ponašanja osoblja	Odnos stopa rasta produktivnosti rada i nadnica. Stopa fluktuacije osoblja
	Toolman	Može se koristiti za opravdavanje odluka i poslužiti kao osnova za odabir konkretnih akcija	Troškovi obuke, % platnog fonda (platni spisak). Razlika u platama najlošijih i najboljih radnika na jednakim pozicijama
	Symbolic	Razvijeno od strane menadžmenta i saopšteno zaposlenima u obliku zahtjeva izdatih odozgo	Profit po top menadžeru
Po nivou upravljanja	Indikativno (normativno)	Razvijeno na osnovu imperativnih indikatora na nižim nivoima upravljanja	Udio zaposlenih koji su tokom godine završili obuku po programima usavršavanja, %
Po nivou upravljanja	Imperativ	Oni su dugoročne prirode i čine osnovu dinamičke kontrole nad odjelima uključenim u proces postizanja ciljeva.	Prijedlozi racionalizacije po zaposlenom, %
Ako je moguće, odstupanje od navedenog parametra	Diskretno	Može se izraziti kao verbalna ili brojčana vrijednost iz nabrojanog skupa (da/ne, prirodni broj, itd.). Ograničenja: u nekim slučajevima je nemoguće odraziti stepen postignuća ili nepostizanja rezultata	Dostupnost sistema ocjenjivanja u organizaciji. Dostupnost pritužbi linijskih rukovodilaca u vezi sa kvalitetom i vremenskim rasporedom naloga za zapošljavanje
Ako je moguće, odstupanje od navedenog parametra	Kontinuirano	Mogu uzimati vrijednosti u datom intervalu, raspon njihove primjene je širi	Promet po prijemu i otpuštanju osoblja, %
Prema izvoru informacija o vrijednosti indikatora	Cilj	Oni predstavljaju rezultat prošlih operacija, događaja i radnji i nedvosmisleno se tumače	Odnos troškova za traženje i prilagođavanje osoblja
Prema izvoru informacija o vrijednosti indikatora	Subjektivno	Vrijednost indikatora zavisi od stava osobe koja procjenjuje, te se stoga ista pojava može različito tumačiti	Nivo uključenosti u korporativnu kulturu. Kvalitet zapošljavanja
Na osnovu zavisnosti rezultata od dinamike promjena indikatora		Odraziti direktnu zavisnost rezultata aktivnosti od vrijednosti indikatora	Stope rasta produktivnosti rada. Udio zaposlenih koji redovno dobijaju ocjenu rada %
	Obrnuto	Odraziti inverznu zavisnost rezultata učinka od vrijednosti indikatora	Stopa fluktuacije kadrova među rezervistima,%
Metodom dobijanja numeričke vrijednosti indikatora	Apsolutno	Ekvivalentno vrijednostima određenih pojava, procesa i mjereno u fizičkom ili novčanom smislu	Prosječni troškovi adaptacije jednog zaposlenika, rub.
Metodom dobijanja numeričke vrijednosti indikatora	Relativno	Predstavljaju matematički odnos između dvije ili više veličina
Na osnovu raspona planiranja i perioda mjerenja indikatora (predložio A. Neely)	Odgođeno	Služi za evaluaciju događaja u prošlosti (uglavnom finansijski pokazatelji: evaluacija se vrši jednom kvartalno, godišnje)	Iznos prihoda po zaposlenom, rub.
	Vodeći	Namenjeno merenju efikasnosti procesa (od nedelje do mesec dana)	Broj slobodnih radnih mjesta popunjenih od strane jednog regrutera, jedinica.

2. Indirektni indikatori:
- tržišni udio;
- zadovoljstvo kupaca, broj stalnih kupaca, porast novih kupaca;
- obim prodaje;
- kvalitet proizvoda i usluga;
- profit;
- povećanje vrednosti kompanije.

Studija koju su sproveli Evropsko udruženje menadžera ljudskih resursa (EARM) i Boston Consulting Group (BCG) u periodu 2008–2009. identifikovali su KPI koji se najčešće koriste u oblasti upravljanja osobljem (Tabela 3.8).

Tabela 3.8

Najčešće korišteni KPI-jevi u kompanijama

KPI naziv
KPI naziv		o procesima za poboljšanje rezultata
Broj osoblja
Troškovi po karakteru

Regrutacija
Sati nastave (dani)
Produktivnost rada
Broj polaznika
Neželjena fluktuacija osoblja
Poželjna fluktuacija osoblja
Posvećenost osoblja
Prosječno trajanje otvorenih radnih mjesta
Kvalitet HR tehnologija
Udio internih unapređenja na rukovodeće pozicije
Dodatna vrijednost po osobi

U 2009., prvih 5 KPIs koji se najčešće javljaju uključivali su:

realizacija kadrovskog budžeta (90%);
usklađenost sa zahtjevima za vođenje kadrovske dokumentacije (90%);
fluktuacija osoblja (81%);
vrijeme za popunjavanje slobodnih radnih mjesta (79%);
procenat popunjenih radnih mjesta (74%).

Pokazatelji za pojedina područja djelovanja HR službe (HRMS) dati su u tabeli. 3.9.

Tabela 3.9

Indikatori za pojedina područja djelovanja SUP-a

Indikator		Komentar
1. Pokazatelji zapošljavanja
1.1. Broj otvorenih radnih mjesta	Broj otvorenih radnih mjesta/broj regrutera	To je pokazatelj normalizacije aktivnosti regrutera. Potrebno je uzeti u obzir specifičnosti samih slobodnih radnih mjesta i rangirati ih prema utrošenim resursima na zatvaranje (npr. operater call centra)
1.2. Broj slobodnih radnih mjesta popunjenih od strane jednog regrutera	Broj zatvorenih slobodna radna mjesta/broj zaposlenih regruteri	Karakterizira produktivnost rada regrutera
1.3. Procenat slobodnih mjesta popunjenih od strane internih kandidata	(Broj slobodnih mjesta popunjenih od strane internih kandidata/broj popunjenih radnih mjesta) × 100%	Indikator karakteriše kvalitet sistema obuke u organizaciji, čija efikasnost osigurava rotaciju specijalista, što može biti posljedica visokog procenta slobodnih mjesta popunjenih internim kandidatima. Indikator treba analizirati u slučaju kreiranja sistema obuke
1.4. Procenat slobodnih mjesta popunjenih od strane vanjskih kandidata	(Broj slobodnih radnih mjesta koje su zatvorili vanjski regruteri/broj zatvorenih radnih mjesta) × 100%
1.5. Procenat slobodnih radnih mjesta popunjenih od strane internih regrutera	(Broj slobodnih radnih mjesta koje su zatvorili interni regruteri/broj zatvorenih radnih mjesta) × 100%	Indikator karakteriše učinak internih regrutera i konsultanata agencija za zapošljavanje. Pokazatelj treba procijeniti radi analize trošenja budžetskih sredstava na zapošljavanje osoblja
1.6. Postotak popunjenih radnih mjesta agencije za zapošljavanje	(Broj slobodnih radnih mjesta popunjenih od strane agencija za zapošljavanje / broj zatvorenih radnih mjesta) × 100%
1.7. Prosječno vrijeme za popunjavanje jednog radnog mjesta internim stručnjacima, dana	Ukupan broj dana provedenih u popunjavanju svakog upražnjenog radnog mjesta od strane internih regrutera / broj slobodnih mjesta popunjenih od strane internih regrutera	Broj dana za popunjavanje jednog upražnjenog radnog mjesta računa se od podnošenja prijave do početka rada radnika
1.8. Prosječno vrijeme za popunjavanje jednog radnog mjesta od strane agencija za zapošljavanje, dana	Ukupan broj dana utrošenih na popunjavanje svakog radnog mjesta od strane agencija za zapošljavanje/broj slobodnih mjesta popunjenih od strane agencija za zapošljavanje
1.9. Prosječna cijena za popunjavanje jednog upražnjenog radnog mjesta, rub.	Troškovi zapošljavanja/broj popunjenih radnih mjesta	Omogućava kompaniji da procijeni troškove popunjavanja slobodnih radnih mjesta u različitim kategorijama. Zajedno sa znanjem o prometu i planovima za promjenu broja, omogućava kompaniji da predvidi troškove zapošljavanja
1.10. Procenat unapređenih zaposlenih	(Broj zaposlenih unapređenih tokom godine/prosečan broj zaposlenih) × 100%	Odražava stopu napredovanja zaposlenih u kompaniji. Visoka vrijednost indikatora ukazuje na široke mogućnosti za karijeru unutar kompanije, kao i efektivna upotreba interni resursi tokom selekcije (povećanje ranga u proizvodnji nije promocija)
2. Indikatori adaptacije osoblja
2.1. Prosječni troškovi adaptacije jednog zaposlenika, rub.	Prosječni trošak uvođenja jednog zaposlenika	Indikator se izračunava na osnovu troškova radnog vremena osoba uključenih u proces adaptacije, a uključuje vrijeme provedeno od strane mentora, neposrednog rukovodioca, kadrovske službe, a uključuje i troškove materijala i materijala. Preporučljivo je računati na mentore različitih profesija
2.2. Prosječna cijena obuke jednog mentora, rub.	Prosječna cijena obuke jednog mentora	Pokazatelj uključuje iznos ulaganja u razvoj profesionalne kompetencije mentora, u razvijanju aktivnosti obuke koje će mentori pružiti novim zaposlenima. Preporučljivo je računati na mentore različitih profesija
2.3. Procenat pozicija pokrivenih onboarding sistemom	(Broj pozicija pokrivenih sistemom prilagođavanja / broj pozicija) × 100%
2.4. Procenat zaposlenih koji rade kao mentori	(Broj zaposlenih koji rade kao mentori/broj zaposlenih u odjeljenju) × 100%	Pokazatelj ovisi o broju odjela i broju novozaposlenih u njima. Preporučljivo je kalkulirati za različite profesije
3. Indikator rada sa kadrovskom rezervom
3.1. Efikasnost treninga za liderstvo	Broj ključnih pozicija za period na kojima su predstavnici rezerve/broj upražnjenih pozicija za period	Pokazuje efikasnost rada sa rezervom menadžera, kvalitet njihove obuke
3.2. Rezervni promet	Broj rezervista koji su napustili organizaciju tokom perioda / prosječan broj rezervista za period	Utvrđuje efikasnost programa zadržavanja ključnih zaposlenih uključenih u kadrovsku rezervu
3.3. Prosječna dužina boravka u rezervi	Broj godina u rezervnom sastavu prije stupanja na dužnost/broj ljudi u rezervi koji su zauzeli funkciju	Pokazuje efikasnost sistema karijernog i profesionalnog napredovanja kadrova
3.4. Spremnost rezervi	Broj ključnih pozicija sa nasljednicima/ukupan broj ključnih pozicija	Označava stepen razvijenosti sistema kadrovske rezerve
4. Pokazatelji učinka organizacionu kulturu
4.1. Stepen konflikta	Broj konflikata nastalih tokom perioda / ukupan broj odnosa u timu	Što je kultura kompanije razvijenija, to je niža vrijednost ovog pokazatelja.
4.2. Stepen usvajanja kulture od strane zaposlenih	Broj izrečenih kazni zbog kršenja principa organizacione kulture / ukupan broj izrečenih kazni	Važan indirektni pokazatelj stepena do kojeg zaposleni asimiliraju vrijednosti i druge značajne karakteristike organizacijske kulture. Što je njegova vrijednost veća, to je kultura manje razvijena
4.3. Stepen kreativnosti	Broj urađenih inovacija na predlog običnih zaposlenih i rukovodilaca na nižem nivou / ukupan broj inovacija	Pokazuje nivo formiranja „timskog duha“ u organizaciji. Što je ovaj pokazatelj veći, to je kultura razvijenija
4.4. Stepen koordinacije	Broj kvarova ili grešaka uzrokovanih nedosljednošću osoblja / ukupan broj kvarova ili grešaka	Jedan od najvažnijih pokazatelja snage kulture. Što je kultura razvijenija, to je niža vrijednost ovog pokazatelja.
4.5. Nivo općenitosti (kompatibilnosti) upravljačkih okvira	Broj otpuštenih rukovodećih kadrova na inicijativu uprave/ukupan broj otpuštenih rukovodećih kadrova	Karakterizira stepen fluktuacije rukovodnog osoblja u vezi sa trenutnom psihološkom situacijom u timu. Što je kultura organizacije razvijenija, to je niža vrijednost ovog indikatora.

Kao primjer možemo navesti pokazatelje učinka odjela za ljudske resurse Saneco CJSC (Tabela 3.10).

Tabela 3.10

Pokazatelji učinka odjela za ljudske resurse Saneco CJSC

Indikator	Karakteristično
Odnos troškova neophodnih da bi se organizacija obezbedila kvalifikovanim radna snaga odgovarajuću količinu i kvalitet i dobijene rezultate	Odnos troškova traženja i obuke kadrova i dobiti od poreza
Troškovi obuke po zaposlenom	Odnos troškova obuke osoblja i prosječnog broja zaposlenih
Korespondencija broja zaposlenih sa brojem radnih mesta (kvantitativno osoblje)	Odnos prosječnog broja zaposlenih i broja radnih mjesta
Usklađenost sa profesionalnim kvalifikacione karakteristike zahtjevi radnika radnih mjesta, proizvodnje općenito (kvalitetno osoblje)	Udio inženjera sa visokim obrazovanjem
	Udio radnika sa srednjim stručnim obrazovanjem
Broj pritužbi zaposlenih	Žalbe rukovodstvu kompanije i državnim agencijama
Nivo industrijske povrede i profesionalne bolesti	Broj evidentiranih slučajeva povreda i profesionalnih bolesti
Ispunjenje obaveza za odabir traženog personalni sto broj zaposlenih u preduzeću	Pronalaženje zaposlenih na vrijeme
Broj slučajeva kršenja utvrđene procedure za izradu kadrovske dokumentacije (ugovori, penzioni dosijei, radne evidencije itd.)	Prekršaji evidentirani u inspekcijskim izvještajima državnih regulatornih tijela
Stepen obezbjeđenja punopravne rezerve za unapređenje na pozicije menadžera i stručnjaka	Kompletnost rezerve za napredovanje na pozicije rukovodilaca i specijalista
Blagovremenost i visok kvalitet izvršenja utvrđenog izvještavanja	Broj kršenja rokova za podnošenje izvještaja Rosstatu i Penzionom fondu
Broj prekršaja radna disciplina zaposleni u HR odjelu, uključujući neispunjavanje dodijeljenih obaveza, zloupotrebu prava	Broj prekršaja radne discipline

Istaknite dva pristupa razvoju KPI-ja: ciljano i funkcionalno.

1. Ciljani pristup predstavlja formiranje KPI-ja na osnovu strateških ciljeva kompanije predstavljajući ih u obliku taktičkih ciljeva i zadataka, naglašavajući kritične faktore uspeha. Kritični faktori uspeha su uglavnom univerzalni za sve organizacije – obezbeđivanje proizvoda i usluga visokog kvaliteta; kvalifikovano i motivisano osoblje. Međutim, ciljani pristup zanemaruje neke od rutinskih procesa.

Ciljani pristup razvoju KPI-ja uključuje sljedeće korake:

razvoj poslovnih ciljeva kompanije;
utvrđivanje zadataka odjela u cilju ostvarivanja poslovnih ciljeva kompanije;
pretvaranje ciljeva u mjerljive indikatore, ali pomoću kojih se planiraju i ocjenjuju rezultati za njihovo postizanje;
sistem evaluacije učinka;
razvoj i implementacija sistema motivacije i nagrađivanja zasnovanog na sistemu ciljnih KPI.
2. Funkcionalni pristup razvoj KPI-ja, za razliku od ciljanog pristupa, motiviše zaposlenog da ih ispuni poslovne obaveze, međutim, ne uzima u obzir važnost različitih ciljeva za kompaniju. Funkcionalni pristup uključuje identifikaciju područja odgovornosti zaposlenih, koja se zatim specificiraju u skladu sa SMART principom.

Funkcionalni pristup razvoju KPI-a uključuje sljedeće korake.

snimaju se osnovne funkcije jedinice;
svaka funkcija je razložena na njene sastavne procese;
utvrđuju se kriterijumi za efektivnost funkcije (procesa, radnog mesta);
uspostavljaju se indikatori koji mjere efikasnost procesa (radnog mjesta).

Razvoj KPI modela za HR službu sadrži sljedeće faze.

razvoj strategije kompanije;
stablo ciljeva: kaskadno prebacivanje ciljeva na nivou kompanije na nivo sistema upravljanja;
razvoj matrice odgovornosti, analiza resursa;
razvoj ključnih indikatora učinka sistema upravljanja, njihovo rangiranje, vaganje;
razvoj KPI-ja za zaposlene u SUP-u;
razvoj mehanizma za mjerenje EMS indikatora;
povezivanje KPI SUP-a sa sistemom nagrađivanja.

Na sl. Slika 3.1 predstavlja proces razvoja KPI-a za HR službu.

Razvoj KPI-a treba da se provodi uzimajući u obzir sljedeće principe:

šefovi odjela uključeni u implementaciju KPI sistema moraju razumjeti značaj projekta i posvetiti mu dovoljno vremena;
projektni tim za razvoj KPI-a treba da uključuje i iskusne i mlade zaposlenike, tako da iskustvo prvih i hrabrost drugih daju neophodan sinergijski efekat;
mora se uzeti ključni pristup uspješna implementacija KPI u kompaniji je princip „just do it“, jer previše detaljna razrada može godinama odgoditi realizaciju projekta;
ključ uspjeha razvoja i implementacije KPI-ja u organizaciji je pravilno odabran eksterni konsultant;
potrebno je voditi evidenciju o glavnim oblastima balansirane kartice: finansije, razvoj zaposlenih, razvoj kupaca, interni poslovni procesi;
Svi pokazatelji uspješnosti kompanije moraju biti predstavljeni i uzeti u obzir u formi dostupnom zaposlenima, tj. svaki indikator mora imati naziv, definiciju, formulu izračuna i ciljnu vrijednost;
nakon identifikacije kritičnih faktora uspjeha u cijeloj kompaniji, potrebno je na osnovu njih identificirati ključne indikatore učinka na nivou svake divizije;
informacije o KPI-ima treba svakodnevno ažurirati;
KPI se moraju redovno revidirati.

Efikasnost rada u inovativnoj ekonomiji nije ograničena na omjer rezultata koji teže maksimumu i troškova koji teže minimumu. Ovaj odnos karakteriše samo ekonomska strana efikasnosti.

Rice. 3.1.

Prilikom procjene efikasnosti rada u inovativnoj ekonomiji treba polaziti od činjenice na koju se treba fokusirati slijedeći principe:

ekonomska i društvena efikasnost u kombinaciji moraju se procijeniti;
ocjenjuju se ne samo kvantitativnih indikatora, ali i parametri kvaliteta;
procjenjuju se rezultati, troškovi i proces rada;
visoku efikasnost organizacije rada karakteriše postizanje optimalnog nivoa složenosti, kvaliteta, intenziteta, intenziteta i težine rada;
I sami zaposleni bi trebali biti uključeni u procjenu.

U inovativnoj ekonomiji, koncept ekonomska efikasnost donekle menja.

Prvo, potrebno je uzeti u obzir kvalitativne aspekte rezultata; drugo, preporučljivo je napustiti dogmu „minimizacije troškova“; pokušaji smanjenja količine bilo kakvih resursa u finalnom proizvodu dovode do gubitka njegove funkcionalne namjene, ili se njegov vijek trajanja znatno skraćuje. Kao rezultat toga, dolazimo do neracionalnog korištenja svih vrsta resursa.

Među karakteristike rezultata i troškova inovativnog rada mogu se razlikovati sljedeće:

kvaliteta rezultata inovativnog rada određena je prisustvom takvih svojstava kao što su korisnost i funkcionalnost;
Troškovi inovativnog rada razlikuju se od troškova regulisanog rada po tome što je količinu rada utrošenog na stvaranje inovacije prilično teško izmjeriti u vremenu i energiji. Troškovi inovativnog rada i njihov kvalitet određeni su potencijalom subjekta kreativnog rada, njegovim kompetencijama, sklonostima i talentima stečenim i razvijenim ranije.

Upravljanje efikasnošću rada u inovativnoj ekonomiji dobija sve više sljedeći pogled(Sl. 3.2).

Rice. 3.2.

Za potrebe operativnog i strateškog upravljanja predlaže se korištenje integralnih indikatora koji karakterišu ekonomske, socijalne i organizacione komponente efikasnosti rada i predstavljaju prosječan zbir odgovarajućih ponderiranih normativnih diferencijalnih pokazatelja:

Gdje E– efikasnost rada; n– broj koeficijenata koji se uzimaju u obzir; DO, - broj koeficijenata uzetih za razmatranje; K iopt – maksimalna ili minimalna vrijednost i- indikator među proučavanim organizacijama; W ja – specifična težina i- indikator, koji određuju stručnjaci.

At analiza isplativosti rada, ispituju se sljedeći pokazatelji.

1. Produktivnost rada.
2. Profitabilnost rada.
3. Struktura finansijskih troškova/troškova za ulaganja u kadrove (relativno), uključujući:
- fond zarada;
- troškovi za poboljšanje uslova rada, kućne infrastrukture, transporta;
- troškovi obuke;
- troškovi zdravstvene zaštite;
- ostali troškovi.
4. Prosječna granična profitabilnost projekata.
5. Odnos redovnih kupaca.
6. Ponovite stopu narudžbe.
7. Stopa blagovremeno završenih projekata.

Društvena aktivnost rada se može definisati kao zaposleni koji dobijaju zadovoljstvo od procesa i rezultata rada, zadovoljavajući svoje potrebe zahvaljujući radna aktivnost. dakle, društvena efikasnost rada– ovo je mjera zadovoljavanja potreba zaposlenih, realizacije njihovih profesionalnih ciljeva i razvoja, odsustva bilo kakve diskriminacije kao stranke radnih odnosa, obezbjeđivanje normalnog nivoa kvaliteta rada, pravedna procjena rezultata rada. Promocija društvena efikasnost rad odražava interese zaposlenih u kompaniji.

Za procjena socijalne efikasnosti rada koriste se sljedeći indikatori.

1. Pokazatelj prosječnog radnog staža u organizaciji.
2. Koeficijent rasta u karijeri.
3. Faktor učenja.
4. Prosječna plata.
5. Stopa rasta plata.
6. Pokazatelj razvoja zaposlenih.
7. Stopa fluktuacije osoblja.

Visoka organizaciona efikasnost je preduslov za postizanje visoke ekonomske i socijalne efikasnosti rada. Efikasnost organizacije rada karakteriše stepen postizanja optimalnog nivoa složenosti, kvaliteta, intenziteta i intenziteta rada. Organizacija rada treba da bude usmjerena na povećanje društvene efikasnosti rada, stvaranje ugodne, mirne, opuštene atmosfere koja će promovirati nestandardno, nekonvencionalno razmišljanje radnika.

Organizaciona efektivnost rad se ocjenjuje prema sljedećim pokazateljima.

1. Koeficijent zadovoljstva stepenom složenosti posla ( TO Sa).
2. Koeficijent zadovoljstva nivoom kvaliteta rada (TO To ).
3. Koeficijent zadovoljstva stepenom intenziteta rada (Kn).
4. Koeficijent zadovoljstva stepenom intenziteta rada (TO I ).
5. Koeficijent zadovoljstva stepenom težine rada ( TO T ).

Na osnovu rezultata praćenja, na primeru arhitektonskih i dizajnerskih organizacija u Kijevu, identifikovani su glavni vektori za povećanje efikasnosti rada (tabela 3.11).

Tabela 3.11

Prioritetne oblasti za poboljšanje efikasnosti rada

Indikator	Inovativni/tradicionalni organizacioni i ekonomski instrumenti
Stepen težine rada	Obuka i mentorstvo, postavljanje ciljeva, upravljanje kompetencijama, upravljanje talentima, e-učenje, delegiranje ovlasti/distribucija funkcija
Nivo kvaliteta rada	Kompenzacija, odabir, procjena, obuka i razvoj, socijalna pravda
Nivo intenziteta rada	Upravljanje vremenom/regulacija ujednačenosti radnog opterećenja radnika, zaštita rada
Nivo intenziteta rada	Organizacija timskog rada, upravljanje uključenošću zaposlenih, informacione tehnologije/ korporativna kultura, regulisanje ujednačenosti opterećenja radnika
Nivo težine rada	Upotreba informacionih tehnologija/organizacija radnog mesta, zaštita rada, regulisanje ujednačenosti radnog opterećenja radnika

Guryanova A.V.

kadrovska politika

IN u poslednje vreme Proširen je opseg primjene postupka za procjenu produktivnosti zaposlenika - počeo se koristiti ne samo za top menadžere. Procjena ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI zaposlenih) prestala je biti karakteristična za strane kompanije. Praktični primjeri se mogu naći u različitim industrijama i za različite kategorije zaposlenih, od marketinških stručnjaka i poslovnih analitičara, do finansijera i ekonomista.

Procjenu menadžera na osnovu kompetencija vrši Alexey Shirokopoyas, stručnjak za razvoj i procjenu upravljačkih kompetencija. Programer obrazovnih i programi za igre. Osnivač projekta. 8-926-210-84-19. [email protected]

Tipično, sistemi podsticaja zasnovani na KPI-ju mere ključne indikatore učinka (KPI-je zaposlenih) jer su zasnovani na SMART kriterijumima. Stoga su ovakvi sistemi motivacije pogodni za primjenu na zaposlenike zaposlene u profitnim centrima, gdje postoje objektivni i, što je najvažnije, mjerljivi kriteriji: obim prodaje, ključni finansijski pokazatelji uspješnosti (KPI-jevi zaposlenih), rokovi itd. - i rad na osnovu SMART -ciljevi i zadaci, ima specifičan rezultat. Međutim, ne mogu sve vrste rada imati takve ciljeve i ciljeve. Na primjer, kako ocijeniti procesne aktivnosti (koje ne podrazumijevaju postizanje određenog rezultata), gdje nema SMART zadataka i onih koji su „udaljeni“ od ekonomskih i operativnih procesa kompanije – „službenici“: sekretar, call centar operater, administrator sistema podrške, HR inspektor, računovođa, kadrovski službenik, itd.? Ovi radnici (back office) obavljaju rutinske funkcije i, za razliku od rada menadžera, rad „činovnika“ je teško vrednovati. Kako ocijeniti kvalitet rada ove kategorije kadrova?

Ključni indikatori učinka (KPI-jevi zaposlenih) - na šta treba obratiti pažnju?

U tom slučaju potrebno je procijeniti performanse funkcija. U velikoj mjeri, ovo je samo kvalitativna procjena, a, kao što znate, kvalitativna procjena je stručna procjena. Metodologija predložena u članku pomaže u evaluaciji rada s ovog aspekta.

Svaki menadžer cijeni kod svojih zaposlenika sposobnost da posao obavljaju brzo i efikasno. I on je tužan kada ti zahtjevi nisu ispunjeni. Često to mora da trpi i nada se da će jednog dana naći boljeg zaposlenog, ali isto se dešava i sa novim zaposlenim. Zašto se ovo dešava? Da bismo odgovorili na ovo pitanje, udubimo se u prirodu parametara koji se razmatraju i njihov odnos.

Šta je "brzina rada"? Iz fizike znamo da je brzina omjer količine posla i vremena potrebnog za njegovo izvršenje. To znači da menadžer ocjenjuje svog zaposlenika prema tri parametra: količini posla, vremenu potrebnom za njegovo izvršenje i kvalitetu posla.

Dakle, svaka aktivnost se može ocijeniti pomoću tri ključna indikatora učinka (KPI-ja zaposlenih), nazovimo ih „trijada efektivnosti“ (vidi dodatak):

Količina posla– stopa proizvodnje, udio viška proizvodnje, dodatna zaduženja izvan opisa posla itd.
Kvaliteta rada– usklađenost tehnologije, bez grešaka, odsustvo pritužbi kupaca, nedostataka itd.
Vrijeme završetka radova– poštovanje roka, prijevremeni završetak, prekoračenje rokova itd.

Štaviše, svaki menadžer može sam odlučiti kakvu vrstu posla ocjenjuje:

broj poslova po funkciji posla (npr. funkcija advokata je priprema ugovora, a broj ugovora je broj poslova u ovoj funkciji);
opseg funkcija premašuje standard koji je definisan opis posla(na primjer, prema standardu, advokat mora obraditi najmanje 100 ugovora mjesečno);
rješavanje dodatnih zadataka, instrukcije od menadžera dalje radnih funkcija(projekti, jednokratni zadaci, itd.).

Međutim, nije tako lako „pomiriti“ brzinu i kvalitet. Zaista, možete vidjeti da je lako implementirati samo bilo koja dva parametra „trijade“ i teško je osigurati da se svi zadaci završe na vrijeme, kvalitetno i u potrebnom obimu. Teško je uravnotežiti takav sistem - a to je odgovornost menadžera.

Najčešće se posao završi efikasno i na vrijeme, ali možda to neće biti cijeli obim posla. Često zaposleni uspijeva da izvrši sve poslove, ali ili uz smanjenje kvaliteta nekih od njih, ili uz kršenje rokova.

A menadžment može potpuno zaboraviti na očekivanja ranog završetka svih zadataka uz zadržavanje odlične kvalitete. Štaviše, menadžeri su navikli da sposobnost zaposlenika da obavi povećani obim zadataka prije roka i uz odličan kvalitet vide kao znak njegove nedovoljne opterećenosti, a ne talenta. Je li to ono što određuje savremeni kadrovski trend „traganja za talentima“? San poslodavaca o takozvanom talentu san je zaposlenih koji su u stanju da dosljedno u potpunosti ispune ova tri kriterija. Slažem se, nema ih toliko.

Uzimanje u obzir zadataka i funkcija samo po sebi je kreativna stvar. Oni imaju različit značaj, što znači da bi trebali imati različite težine. Osim toga, svi ključni pokazatelji učinka (KPI-jevi zaposlenih) mogu imati svoju težinu u sistemu (vidi tabelu 1), koju određuje menadžer na osnovu trenutnih zadataka, karakteristika posla itd., naglašavajući pritom ono što je najvažnije. . Na primjer, rokovi su važni za odjel za selekciju, a kvalitet je važan za računovodstvo.

Konačna ocjena se izračunava kao ponderisani prosjek ocjena. Ovo je zbir proizvoda procene za svaki od ključnih indikatora učinka (KPI zaposlenih) i njegove težine:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (sa maksimalno 4 boda)
ili
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Druga opcija za izračunavanje konačnog rezultata ove tehnike data je u Dodatku.

Vrijedi ponoviti: naravno, takve procjene podliježu subjektivnosti. Ako se količina posla može odrediti, a rokovi mogu izmjeriti, tada se ocjenjuje kvaliteta (u nedostatku specijaliziranih mjerenja, na primjer, broj pritužbi kupaca ili rezultati procjene provedene korištenjem tehnologije tajne kupovine) subjektivno.

Ključni indikatori učinka (KPI-jevi zaposlenih) – šta povećava objektivnost metodologije?

prvo, kriterijumi evaluacije formulisani su na poseban način. To nije učinjeno slučajno: nakon mjesec dana, menadžer se ne može uvijek do detalja sjetiti koji su rokovi prekršeni i koliko je zadataka zaposlenik obavio na odgovarajući način. Međutim, razvio je opštu, holističku sliku o radu svog podređenog, napisanu „velikim potezima“. U istim „velikim potezima“ od njega se traži da naslika „portret efektivnosti zaposlenog“.

drugo, Objektivnost tehnike je poboljšana praksom njene primjene. Više od deset godina iskustva u korištenju metodologije pokazuje da je efikasnost visoka kada je upotpunjuju i menadžer i sam zaposleni. Zatim razgovaraju o svojim nalazima, a ovo ima važno značenje:

zaposleni bolje pamti svoje zadatke, ali menadžer može nešto zaboraviti ili nešto zbuniti, jer ima nekoliko podređenih;
menadžer ima svoj pogled na pitanja kvaliteta, ali zaposleni je sklon da sebi oprosti manje „grijehe“;
Menadžer često može gledati na propuštanje rokova kao na nekvalitetan posao, brkajući to dvoje, dok zaposlenik može biti ponosan na kvalitetan posao, zanemarujući vrijednost ispunjavanja rokova ili obim.

treće, Zbog ovih efekata, obje strane nastoje postići sporazum, koji je, kako su satiričari formulirali, „proizvod neotpora strana“. Od glavnog praktična primjena Ova metoda leži u mogućnosti regulacije mjesečne ili tromjesečne premije (vidjeti tabelu 2), upravo ta okolnost čini tehniku vrijednom, jer dogovor vodi ka pravičnosti, a to je važnije od tačnosti merenja, i motiviše više od matematički tačnog i ponekad bezličnog izračunavanja bodova.

četvrto, Objektivnost metodologije se povećava zbog „ekonomije obima“ ako se primjenjuje u svim odjelima kompanije. Ovaj efekat omogućava poređenje rezultata sa objektivnim podacima, a ovo je još jedan moćan kriterijum verifikacije i izvor korekcije rezultata. Dakle, viši menadžer, nakon što dobije potpunu sliku o procjenama kompanije (skup procjena učinka menadžera zaposlenih u profitnim centrima i procjene efektivnosti zaposlenih u centrima troškova kompanije), može je uporediti sa finansijskim i drugim objektivni ključni pokazatelji učinka zaposlenih (KPI zaposlenih) efektivnosti organizacije uopšte. Moglo bi se ispostaviti da je tako ukupna ocjena svih zaposlenih prema metodi „Trijade efikasnosti“ biće precijenjeni u odnosu na objektivne ključne pokazatelje učinka (KPI zaposlenih) organizacije. Tada poslodavac ima pravo, po svom ovlašćenju, da uvede ispravku prilikom isplate bonusa.

U tabeli 2 vidi se da je zaposlenik Danilin imao godišnji odmor u februaru, a u skladu sa politikom kompanije za to vrijeme nije dodijeljen bonus. Širokova ima tendenciju povećanja efikasnosti. Učinak ostalih radnika je smanjen.

Imajte na umu: ispunjenje čak 50% plana može biti nagrađeno, pogotovo što je istovremeno tri ključna indikatora učinka (KPI zaposlenih) „trijade“ teško postići, a dva od tri mogu biti visoka na štetu resursa trećeg. U tom smislu, bilo koji broj manji od 50% je takođe definitivno dostignuće.

Ključni indikatori učinka (KPI-jevi zaposlenih) – sistematska primjena metode

Metoda se može primeniti kaskadno (gde zaposleni na višem nivou procenjuju one nižeg nivoa), u celoj organizaciji i bez obzira da li zaposleni imaju „objektivne ključne pokazatelje učinka (KPI zaposlenih)“ ili ne. Kaskadna primjena metode daje ocjeni sistematičnost i dodatnu objektivnost, posebno kada je u pitanju dodjela bonusa.

A ako se, osim toga, metoda koristi dugo vremena, tada stječe niz korisnih svojstava. Pogledajmo ih.

Nadređeni menadžer, ocjenjujući podređenog, istovremeno ocjenjuje i aktivnosti svog odjela: na kraju krajeva, rezultati rada menadžera sastoje se i od njegovih ličnih napora i od napora njegovih podređenih. Prednost ove metode je u tome što nadređeni rukovodilac ima mogućnost da uporedi podatke i izvuče zaključke o efikasnosti menadžera i njegovih podređenih, odeljenja u celini, pa čak i o stilu upravljanja.

Dakle, slika pokazuje da podređeni šefa odjela 1 imaju različite vještine ("mini-dijagrami" to jasno pokazuju): inženjer radi sporo, ali efikasno, specijalist radi brzo, ali nedovoljno efikasno. Viši menadžer ocjenjuje rad šefa, a samim tim i cijelog odjela 1, na sljedeći način: odjel rješava veliki broj problema prosječnog kvaliteta i uz određeno kršenje rokova. A generalna analiza rada cijelog odjela pokazuje da menadžer ima dodatni obim zadataka - pored onih koje rješavaju njegovi podređeni, a to može ukazivati na probleme sa delegiranjem. Osim toga, aktivnosti šefa na neki način „degradiraju“ kvalitetu rada inženjera i „usporavaju“ rad specijaliste. Kao rezultat toga, vrijeme i kvalitet rada odjela nisu iznad prosjeka. Rukovodilac odjeljenja 1 bi možda trebao razmisliti o svojoj efikasnosti kao menadžera.

Šef odjeljenja 2 radi brzo, ali proizvodi manje predmeta nego njegov podređeni. Vodeći specijalista polako završava veliku količinu posla. To znači da ovaj šef preuzima one zadatke koji se brzo rješavaju, a kvalitet njegovog rada ne može se nazvati niskim. Očigledno je ovdje sve u redu sa delegiranjem, kvalitetom rada i poštovanjem rokova, a samim tim i sa odgovornošću.

Analiza dinamike produktivnosti tokom vremena. Može se vidjeti da li se učinak zaposlenog povećava tokom probnog roka ili opada tokom godina. Najjasnija slika se stvara poređenjem dinamike procene učinka sa drugim faktorima. Dakle, pored poređenja nivoa efikasnosti sa periodom odmora prikazanog u tabeli 2, mogu se uočiti znaci napredovanja „sagorevanja“, koji su posebno uočljivi na pozadini stalne motivacije, pada ili povećanja efikasnosti povezanog sa promjena u menadžmentu, utjecaj korporativnih vijesti na produktivnost zaposlenika ili odjela, itd.
Analiza stila rada pojedinog zaposlenog: poređenje različitih parametara „trijade“ pokazaće oblasti njegove efektivnosti i neefikasnosti. Na primjer, jedan uvijek radi brzo, ali ne dovoljno efikasno, dok drugi samo dio problema rješava brzo i efikasno. Iz ovoga se rađaju preporuke za korištenje radnika: prvog postaviti u prostor gdje je potrebna brzina, a u odnosu na drugog treba razumjeti i njegovu motivaciju i interese za rješavanje konkretnih problema.
Poređenje ocjena zaposlenih omogućava nam da ocijenimo njihovu korisnost za organizaciju, a poređenje ocjena šefova odjela omogućava nam da napravimo ocjenu odjela i menadžera. Dakle, na osnovu rezultata godine možete izračunati prosječne ili ukupne godišnje procjene i utvrditi ko je efikasniji, a ko manje i zbog kojih faktora: ko je „najbrži“ radnik, ko je „temeljitiji“, koji ujedno obavlja i najviše zadataka. U ovom slučaju sadržaj rada i pripadnost zaposlenika jednom ili drugom odjelu ne igraju ulogu.

Dakle, uprkos očiglednoj subjektivnosti metode „trijade efikasnosti“, njen korisna svojstva su očigledne:

metoda je primjenjiva na sve pozicije, bez obzira na to da li su menadžerske ili izvršne;
ocjene učinka zaposlenih mogu se akumulirati i upoređivati;
Akumuliranjem procjena možete pratiti dinamiku rada pojedinih zaposlenika, pa čak i odjela, pratiti pojavu sagorijevanja i donositi zaključke o njihovim prednostima i slabostima;
upoređujući procene podređenih sa ocenama menadžera, mogu se izvući zaključci o stilu upravljanja i identifikovati oblasti neefikasnosti u odeljenjima;
zbog standardnog pristupa, metodologija se lako implementira u sisteme za upravljanje dokumentima (Lotus Notes, MS Outlook, itd.) i ERP (bazirane na Oracle, SAP, Microsoft, itd.), koji se široko koriste u korporativnom svijetu;
metoda može biti dopuna ili opći format za postojeći sistemi procjenu efektivnosti i efikasnosti MBO, ključnih indikatora učinka (KPI zaposlenih), dovođenje njihovih podataka u jedinstvenu prezentaciju.

I što je najvažnije, ovo nije samo još jedno „precizno oruđe“, već način posredovanja u dijalogu između menadžera i podređenog o pitanju nagrađivanja. Uostalom, ništa ne umanjuje motivaciju zaposlenika više od nedostatka prepoznavanja i razumijevanja razvojnih puteva. U takvom dijalogu zaposleni može razumjeti zašto je njegov šef nezadovoljan i na šta obraća pažnju. Drugim riječima, metoda daje motivaciji veoma važan upravljački efekat - povratne informacije podređeni o svom poslu.

treba izračunati za dijagnosticiranje korporativnih problema. Ključni pokazatelji učinka zaposlenika omogućavaju vam da pravovremeno preduzmete mjere za poboljšanje efikasnosti njegovog rada.

Autor publikacije

Efikasnost, efektivnost, izbalansirani rezultat (BSC), ključni indikatori učinka (KPI), upravljanje po ciljevima... Pojava ove terminologije u praksi menadžmenta preduzeća ukazuje da savremeno preduzeće ima hitnu potrebu da ocijeni rezultate svog rada i rada svog osoblja, te mu trebaju alati za motivaciju zaposlenika da rade bolje. Međutim, proces implementacije indikatora učinka izaziva brojne zabrinutosti i nedoumice kod mnogih menadžera kada postane jasno koliko posla treba uraditi da bi sve funkcioniralo.

Pogledajmo proces implementacije indikatora učinka iz praktične perspektive. Jednom je autor članka imao priliku svjedočiti sljedećoj situaciji.

Šef odjela za ljudske resurse je inicirao implementaciju KPI-ja. Odbor je, nakon što je slušao vatreni 15-minutni govor stručnjaka za ljudske resurse, raspravljao o tom pitanju. Tokom diskusije, postalo je jasno da za kreiranje KPI sistema prvo morate kreirati balansiranu karticu rezultata, što će oduzeti dosta vremena. Ili trebate pozvati vanjske konsultante, što nije jeftino.

Rezultat rasprave: inicijativa je dobra, ali će se odgoditi do boljih vremena, koja će jednom doći.

Ali moramo da radimo sada, i želimo da dobijemo efektivne rezultate kako od preduzeća u celini, tako i od zaposlenih posebno. Važno je da zaposleni obavljaju svoje radne zadatke onako kako to kompanija zahtijeva.

A šta odabrati, šta učiniti ako je cijeli proces dug i, po mišljenju mnogih menadžera, veoma težak?

Pogledajmo termine i definicije.

BSC (Balanced Scorecard) uravnotežena kartica rezultata - to je mehanizam kojim se osoblju saopštavaju strateški ciljevi i ciljevi kompanije i faktori njenog uspeha.

Upravo BSC vam omogućava da kreirate mehanizam za prevođenje strategije u stvarnost, budući da jasno formuliše ciljeve preduzeća kroz ključne indikatore učinka (KPI).

KPI (Key Performance Indicator RS) ključni indikatori učinka su mjere ostvarenja cilja i karakterišu efektivnost poslovnih procesa preduzeća i pojedinačnih zaposlenih.

Uvođenjem izbalansirane kartice, kompanija, svi njeni odjeli i zaposleni počinju da se kreću u istom smjeru kako bi postigli svoje strateške ciljeve i ciljeve.

Posmatrajući svu ovu raskoš pojmova sa praktične strane, možemo konstatovati da BSC omogućava da kreirate preduzeće u kojem su rezultati svih poslovnih procesa međusobno povezani i svaki zaposleni jasno razume šta mora da uradi na svom radnom mestu kako bi postigao opšti ciljevi preduzeća. Odnosno, imamo pred sobom i mehanizam (BSC) i sredstva njegove implementacije (KPI).

Međutim, često, poneseni globalnošću ideje o implementaciji BSC-a, menadžment organizacije počinje da procjenjuje pokazatelje učinka zaposlenika jednako globalno. Kao rezultat, zaposleni shvata da su ciljevi koji su mu postavljeni nedostižni, jer većina procesa od kojih zavisi konačni rezultat njegovog rada nije u zoni njegovog profesionalnog i funkcionalnog uticaja.

Na primjer, jedna kompanija je usvojila KPI-je koji su bili isti za sve - postizanje ciljeva kompanije za profit. U zavisnosti od toga koliki je procenat ostvarenog profita, svi zaposleni u preduzeću su ili dobili svoje bonuse i bonuse ili ih nisu dobili. Smatramo da su komentari nepotrebni. Posebno je razumljiva frustracija sekretarica, administratora, računovodstvenih službi...

Oči se boje, ali ruke rade!

Pogledajmo primjer kako se indikatori učinka mogu formulirati za menadžera za zapošljavanje tako da ga zaista motiviraju za postizanje rezultata.

Logika u razvoju indikatora bit će prilično jednostavna.

Cilj preduzeća je ostvarivanje profita. I možete razgovarati o svim opcijama za visoki cilj kompanije, ali bez postizanja glavne stvari finansijski rezultat, vlasnici i akcionari preduzeća neće imati vremena za velike stvari. Na primjer, radna formulacija strategije poduzeća može zvučati kao postizanje profita pružanjem tržištu/klijentima kvalitetne usluge/proizvoda. Tada možete stvoriti more slogana kojima je TV ekran prepun tokom reklamne pauze.

Prvo, pogledajmo odjel za zapošljavanje.

Koje ciljeve on ostvaruje da bi preduzeće rešilo svoje strateške ciljeve?

Realizacija strateških ciljeva preduzeća preko stručnjaka visokog nivoa profesionalizma, njihovog znanja, veština i sposobnosti.
Privlačenje kadrova sposobnog za rješavanje stručnih zadataka predviđenih za poziciju sa traženim rezultatom na upražnjena radna mjesta u preduzeću.
Privlačenje osoblja koje dijele vrijednosti, ciljeve i ciljeve preduzeća.
Privlačenje kadrova motivisanih za rešavanje problema preduzeća.
Privlačenje kadrova na slobodna radna mjesta prema vremenskom okviru predviđenom za traženje novih radnika.

Ostavimo to za sada.

Sada u prvi plan dolazi direktni izvršilac ovih zadataka – menadžer za zapošljavanje.

Naš zadatak je motivirati zaposlenika za postizanje ciljeva jedinice. Ali, kao što znate, ako zaposlenima ne date odgovornost za rezultate rada, nikakve visoke riječi o potrebi implementacije strategije preduzeća neće imati značajan uticaj.

Važno je ne samo informisati zaposlenog o strategiji kompanije, obimu njegovog doprinosa zajedničkoj stvari i stepenu njegove odgovornosti za obavljeni posao, već i pokazati kako tačno izvršenje zadataka može uticati na ukupnu dobrobit. kao individualni menadžer. U tu svrhu u preduzećima su uvedeni sistemi bonusa. Ali ako se premija plaća kao procenat ukupni profit preduzeću ili u obliku fiksnog iznosa, koji ni na koji način ne zavisi od kvaliteta rezultata rada zaposlenog, onda u prvom slučaju zaposleni ne može dugo dobiti bonus iz razloga i okolnosti na koje ne može direktno uticati , efikasno obavljajući svoje zadatke, au drugom slučaju ga može redovno primati ne kao produktivan radnik.

Naš zadatak je da izbjegnemo ovakve situacije.

Dakle, definisali smo zadatke odjela za selekciju kadrova, koji je osmišljen da pomogne preduzeću da ostvari svoje strateške ciljeve postizanjem rezultata.

Sada definišimo zadatke menadžera za zapošljavanje. Oni praktično ponavljaju zadatke jedinice:

Privucite stručnjake sa potrebnim nivoom profesionalne spremnosti za obavljanje poslova radnog mjesta i postizanje rezultata. Jednostavno rečeno, potražite i pronađite stručnjake koji mogu riješiti profesionalne probleme.
Tražite i pronađite zaposlene čije lične karakteristike doprinose obavljanju profesionalnih zadataka sa traženim kvalitetom (odgovarajući nivo pažnje, razmišljanja, pamćenja, sposobnosti, vrste motivacije i sl.).
Privucite stručnjake čije vrijednosti i životni standardi odgovaraju vrijednostima kompanije. U ovom slučaju, on bi trebao biti u skladu s korporativnim vrijednostima: ne kradi, ne obmanjujte, poštujte, pridržavajte se, itd.
Pretražite i pronađite zaposlenike sa određenim lične kvalitete, što će im omogućiti da se pridruže timu jedinice. Drugim riječima, moraju imati visok nivo kompatibilnosti, obradivosti i biti sposobni da se ponašaju u konfliktnim situacijama.
Osigurati dostupnost novih zaposlenika u traženom vremenskom roku.

Nakon što smo suzili zadatke, ostavljamo tri:

Privucite potrebne stručnjake sposobne da obavljaju zadatke preduzeća
Privucite potrebne stručnjake prema planu.
Privucite potrebne stručnjake u potrebnoj količini.

Kvalitet ili kvantitet?

Iz liste zadataka postaje jasno da je važno vrednovati rad zaposlenika kako u smislu kvaliteta izvršenja zadatka tako i mjerenjem kvantitativne komponente.

Počnimo s jednostavnijim zadatkom - procjenom kvantitativnih pokazatelja.

Ispunjenje planova za broj potrebnih specijalista.
Ispunjenje planova prema rokovima za kompletiranje prijava.

Teži zadatak je definiranje kvalitativnog kriterija.

Da bismo razvili KPI koji ocjenjuje kvalitetu rada, potrebno je odgovoriti na glavno pitanje: kako i kada možemo razumjeti da je u preduzeće privučen stručnjak sa potrebnim kvalitetima?

U ovom slučaju postoji nekoliko odgovora:

Ako novi zaposlenik Probni period je prošao, onda se zadatak može smatrati efikasno obavljenim.
Ako je zaposleni prošao proceduru ocjenjivanja na osnovu rezultata adaptacije sa određenim brojem bodova, onda se zadatak može smatrati efikasno obavljenim.
Ako je zaposlenik radio u kompaniji više od godinu dana, onda se zadatak može smatrati efikasno obavljenim.

Dakle, rezultati mogu biti trenutni ili odgođeni, kao što su:

Novozaposleni prolaze probni rad.
Rad u preduzeću na određeno vreme.

Mora se imati na umu da uvođenje indikatora ima stimulativni učinak, te je stoga potrebno posebno govoriti o ravnoteži indikatora.

Ako pri formiranju KPI-a za poziciju menadžera zapošljavanja ostavimo samo kvantitativne pokazatelje, tada će zaposleni prestati ozbiljno razmišljati o kvaliteti selekcije kadrova. Ako se fokusirate na pokazatelje kvalitete, tada će, prije svega, patiti brzina pronalaženja stručnjaka.

Kreiranje balansa indikatora

Možemo postići ravnotežu indikatora tako što ćemo im dodijeliti vrijednosti težine. Ovdje morate razmišljati o tome kako rasporediti težinu. To u velikoj mjeri zavisi od strateških ciljeva.

Navedimo kao primjer dvije vrste strateških zadataka s kojima se kompanija suočava i pokažemo kako se težine indikatora mogu rasporediti ovisno o ciljevima (vidi tabelu 1).

Tabela 1

Collapse Show

Gledajući tabelu 1, postaje jasno da u prvom slučaju, prilikom otvaranja radnji, glavni cilj- otvarati ih tačno na vrijeme i angažovati potreban broj stručnjaka za njihovo funkcionisanje. Istovremeno, jasno je da takva efikasnost već pretpostavlja rizik odliva novozaposlenih tokom probnog roka, povezan sa nedosljednošću dijela zaposlenih sa zahtjevima pozicije, ali, po svemu sudeći, kompanija to radi namjerno. Nakon završetka prve faze - otvaranje prodavnica - može da promeni pondere koeficijenata prema drugoj opciji.

Određivanje frekvencije

Prilikom određivanja učestalosti ocjenjivanja potrebno je uzeti u obzir sljedeće:

Prosječno trajanje standardnih perioda za odabir specijalista.
Trajanje probnog roka.

Ako se, prema planovima zapošljavanja, od HR menadžera traži da ispoštuje rokove za zapošljavanje do mjesec dana, onda možete sigurno procjenjivati indikatore koji se odnose na selekciju svakog mjeseca. No, budući da vremenski okviri često mogu biti duži, predlažemo procjenu učinka menadžera za zapošljavanje, na primjer, jednom u tromjesečju. U prilog tromjesečne procjene govori i pokazatelj na osnovu rezultata probnog rada za novozaposlene.

Po pravilu, tokom tromjesečja ćete sakupiti opsežnu statistiku o ispunjavanju mjesečnih planova zapošljavanja i rezultatima probnog roka za novopridošlice.

Mi obračunavamo bonuse

Pretpostavimo da menadžer za zapošljavanje ima sljedeću motivacijsku shemu za ukupan prihod:

Platni dio - 50-60% ukupnog prihoda.
Varijabilni dio u vidu mjesečnog bonusa u iznosu od 40-50% ukupnog prihoda.

Može se koristiti nekoliko opcija proračuna. Navedimo primjer najjednostavnijeg proračuna (vidi tabelu 2).

Tabela 2

Collapse Show

Izračunavamo % završetka za svaki indikator. Obračun se vrši po formuli (Akt/Plan) x 100. Za sve indikatore dobijamo sljedeću sliku:
% ispunjenosti indikatora 1 = 87%,
% ispunjenosti indikatora 2 = 67%,
% ostvarenja indikatora 3 = 60%.
Izračunavamo rezultujuću vrijednost za indikator uzimajući u obzir njegovu vrijednost težine. Obračun se vrši pomoću formule (% ispunjenosti za indikator x po težini/100:
Konačni rezultat za indikator 1 = 26%,
Konačni rezultat za indikator 2 = 20%,
Konačni rezultat za indikator 3 = 24%.

Ukupno, menadžer za zapošljavanje je ispunio plan za kvartal za 70% po sva tri pokazatelja.

Ako je mjesečni bonus menadžera 9.000 rubalja ako je plan ispunjen 100%, tada bi njegov bonus za kvartal, pod uslovom da u potpunosti ispuni plan, trebao biti 27.000 rubalja.

Naš menadžer je ispunio plan za 70%, prema tome, dobit će bonus u iznosu od 18.900 rubalja.

Preporučujemo kada razvijate sistem finansijsku motivaciju na osnovu KPI-a kreirati donekle komplikovan sistem vrednovanja rezultata, u kojem ako menadžer za zapošljavanje ispuni plan ispod određenog procenta, na primer ispod 60%, ne isplaćuje mu se bonus.

Napomenimo još jednom da je predloženi sistem opisan kao primjer. Možete ga učiniti složenijim ili stvoriti druge uslove za izračunavanje koeficijenata ili indikatora, na primjer, unosom nivoa ili koeficijenata za završetak zadatka.

Zašto ovaj sistem možda ne radi?

Evo nekoliko opcija mogući razlozi(Vidi tabelu 3).

Tabela 3

Collapse Show

Kako riješiti problem timskog rada među menadžerima za zapošljavanje?

Poznate su činjenice kada je postavljanje ličnih KPI-a za svakog zaposlenog u odjelu za selekciju kadrova dovelo do smanjenja intenziteta profesionalne komunikacije među njima, svi su razmišljali samo o obavljanju vlastitih zadataka, uzajamna pomoć i razmjena važnih informacija postala je nevažna .

Promjena ove situacije je prilično jednostavna. Unesite bonus broj 2 za menadžere za izvršavanje zadataka odjela. Metoda izračuna je slična onoj koju smo već dali.

KPI sistem funkcioniše i donosi opipljive prednosti. Kao i sve metode, nije besprijekorna, ali očito ima više prednosti nego mana, inače ne bi postala toliko popularna.

Nadamo se da će vam naš materijal pomoći da definirate indikatore učinka za vaše menadžere za zapošljavanje.