Do sada se Zapad u suštini uobličio Škola menadžmenta ljudskim resursima. Izgradnja modela upravljanja ovom školom zasniva se na sistemskom pristupu. Nastoji se sintetizirati novi savremeni zahtjevi za upravljanje ljudskim resursima i istaći ključne strateške smjernice za njegovo dalje unapređenje.
Radovi njenih predstavnika (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt i dr.) prepoznali su promjene koje se dešavaju u ljudskim resursima pod uticajem naučno-tehnološke revolucije i uslova van radne aktivnosti. Za postizanje organizacijske efikasnosti u prvi plan treba staviti zahtjev za sveobuhvatnošću u upravljanju i fokusom na maksimalno korištenje ljudskih resursa i nesmetano funkcionisanje sistema upravljanja tim resursima. Istovremeno, pažnju treba obratiti na faktore situacionog upravljanja, eksterne (pritisak države i sindikata, tržišni uslovi) i unutrašnje (filozofija upravljanja, pogledi i očekivanja zaposlenih, tehnologija).
Koncept “ljudskih resursa” bio je teorijski odraz situacije u kojoj je odlučujući faktor konkurentnosti u mnogim tehnološki zasićenim industrijama bila obezbjeđenost kvalifikovanog kadra, nivo njihove motivacije, organizacioni oblici i drugi faktori koji određuju efektivnost poslovanja. korištenje osoblja. S tim u vezi, u mnogim organizacijama, pristup radu sa ljudskim resursima zasnovan na „minimiziranju troškova“ pokazao se neodrživim. Jedan od autoritativnih predstavnika Škole za upravljanje ljudskim resursima (E. Shane) istakao je sljedeće funkcije “sistematskog upravljanja ljudskim resursima”:
1. Provođenje analize problema rada, organizacije rada i procjena potencijalnih sposobnosti radnika; sprovođenje selekcije, zapošljavanja kadrova i stvaranje sposobnih timova.
2. Direktno upravljanje procesima rada: procjena izvršenosti zadataka, finansijski podsticaji, napredovanje i premještanje kadrova, planiranje karijere, pružanje mogućnosti za usavršavanje.
3. Unapređenje organizacije i upravljanja procesima rada, razvoj alternativnih opcija za obavljanje poslova uz odgovarajuću naknadu.
4. Predviđanje promjena u oblasti rada, sprovođenje programa prekvalifikacije kadrova po potrebi, provođenje kvalitativnih promjena u sistemu upravljanja radom.
„Da bi menadžment bio efikasan, neophodno je povezati ove komponente u jedinstven integrisani sistem“, istakao je Šejn. Dakle, složenost se smatra najvažnijim uslovom za efektivnost sistema upravljanja radom.
I drugi predstavnici Škole za upravljanje ljudskim resursima (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt, itd.) kasnije su takođe ukazivali na integrativnu prirodu odluka o pitanjima upravljanja ljudskim resursima, na odnos sa strategijom organizacije i njenim različitim funkcionalne komponente.
Osnovna suština savremenog koncepta ljudskih resursa je prepoznavanje ekonomske isplativosti ulaganja u privlačenje kadrova, održavanje njihove radne sposobnosti, osposobljavanje i usavršavanje, stvaranje uslova za potpuniju identifikaciju sposobnosti i sposobnosti svojstvenih pojedincu. . Razmatranje najamnih radnika kao ključnog proizvodnog resursa i odbacivanje ideja o radne snage, kao o slobodnom bogatstvu, čiji razvoj nije potreban Novac a organizacioni napori poslodavca su glavna teorijska premisa koncepta. Ljudski resursi su sposobni da stvaraju prihod za poslodavca, čija visina zavisi od produktivnosti rada, njegovog trajanja i efikasnosti.
“Vrijednost” radnika za firmu određena je prihodom koji njegov ili njen rad donosi firmi. Ovaj pristup određivanju troškova „inventara“ osoblja je u skladu sa zahtjevima prakse nego onaj koji koristi teorija koncepta „ljudskog kapitala“. Karakteristika potonjeg je pretjerana, na štetu stvarnog rada, sklonost računovodstvenoj metodologiji.
Karakteristike situacije pod kojima teorija „ljudskih resursa“ dokazuje svoju valjanost:
korištenje ekonomskih kriterija u određivanju pristupa svakoj osobi u proizvodnji i upravljanju;
osnaživanje zaposlenih da utiču na rezultate ekonomska aktivnost kroz rast njihovih individualnih moći;
povećanje nivoa odgovornosti;
svijest o ograničenim izvorima pojedinih kategorija osoblja (visokokvalifikovani stručnjaci, menadžeri, radnici); konkurencija za posjedovanje ljudskih resursa, koja ih iz kategorije „besplatnog“ resursa prebacuje u objekt dugoročnog ulaganja;
stalni rast zahtjeva za ljudskim resursima, što uzrokuje povećanje ulaganja u obuku, stručno osposobljavanje, sistematsko stručno usavršavanje i pravovremena prekvalifikacija.
Target online kurs – formiranje među studentima osnovni sistem znanja i određene praktične vještine iz oblasti teorije i prakse upravljanja ljudskim resursima, omogućavajući budućim stručnjacima da razviju sposobnost donošenja efikasnih kadrovskih odluka u preduzećima ili organizacijama.
Upravljanje ljudskim resursima je samostalna ekonomska disciplina čiji je predmet izučavanja aktivnosti organizacije, proces razvoja i usvajanja. efikasna rješenja u oblasti upravljanja kadrovima.
Struktura kursa je izgrađena na osnovu identifikovanja proširenih, logički međusobno povezanih i dosledno razvijajućih sekcija posvećenih teorijske osnove upravljanje ljudskim resursima, osnovne tehnologije upravljanja ljudskim resursima i evaluacija efektivnosti sistema upravljanja ljudskim resursima.
Format
Kurs „Upravljanje ljudskim resursima“ obuhvata četrnaest tema, kombinovanih u tri sekcije (modula):
- sistem upravljanja ljudskim resursima,
- tehnologije upravljanja ljudskim resursima,
- analiza efektivnosti sistema upravljanja ljudskim resursima.
Svaka tema uključuje materijal za predavanja, prezentacije, analizu problema, Kontrolna pitanja(testovi) i zadaci koji vam omogućavaju praćenje znanja i vještina učenika. Svaka tema počinje video predavanjem.
Program kursa
Uvod
Modul 1. Sistem upravljanja ljudskim resursima
1. Pojam i sistem upravljanja ljudskim resursima
2. Kadrovska politika preduzeća
3. Pravna osnova upravljanje ljudskim resursima
Modul 2. Tehnologije upravljanja ljudskim resursima
4. Regrutacija i odabir osoblja
5. Zapošljavanje
6. Kadrovska adaptacija
7. Mentorstvo i savjetovanje
8. Procjena osoblja
9. Sertifikacija osoblja
10. Obuka osoblja
11. Raspoređivanje osoblja
12. Sistem motivacije osoblja. Metode direktnog materijalnog stimulisanja osoblja
13. Metode indirektne materijalne i moralne stimulacije kadrova
Modul 3. Analiza efektivnosti sistema upravljanja ljudskim resursima
14. Procjena efikasnosti korištenja ljudskih resursa
15. Socio-ekonomska procjena efektivnosti kadrovskih aktivnosti
završni ispit
Ishodi učenja
Planirani rezultati izučavanja discipline, osiguravajući postizanje cilja izučavanja discipline „Upravljanje ljudskim resursima“:
znanje osnovni pojmovi i karakteristike formiranja sistema upravljanja ljudskim resursima u organizaciji u skladu sa promjenama u ekonomskim i društvenom okruženju izvan i unutar organizacije, njeni strateški ciljevi; razumijevanje razloga za mnoge varijacije u praksi upravljanja ljudskim resursima u savremenim uslovima;
vještina odabrati metode obuke i upravljanja osobljem poslovnu karijeru svakog zaposlenog za postizanje strateških ciljeva organizacije; formirati sistem motivacije i stimulacije rada zaposlenih u organizaciji;
posjedovanje vještine izrade strategije upravljanja ljudskim resursima organizacija, planiranja i provođenja aktivnosti u cilju njene implementacije;
savremene tehnologije upravljanja ljudskim resursima i metode za procjenu efektivnosti upravljanja ljudskim resursima.
Formirane kompetencije
- Sposobnost pronalaženja organizacionih i menadžerskih rješenja i spremnost da se za njih snosi odgovornost sa stanovišta društveni značaj donesene odluke;
- Majstorstvo vještina sistematski pristup na upravljanje ljudskim resursima, sposobnost formiranja budžeta za troškove osoblja, praćenje njegove implementacije i procjenu socijalne ekonomska efikasnost sistemi upravljanja ljudskim resursima.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Uvod
Poglavlje 1. Škola upravljanja ljudskim resursima
Poglavlje 2. Savremeni koncepti upravljanja ljudskim resursima
Zaključak
Bibliografija
Uvod
Na prijelazu iz 20-ih u 30-e počele su se stvarati preduslovi koji su dvije decenije kasnije doveli do kvalitativno drugačije situacije u menadžmentu.
U uslovima prelaska sa ekstenzivnih na intenzivne metode upravljanja koji su započeli tih godina, javila se potreba za traženjem novih oblika upravljanja, koje karakteriše izraženija sociološka i psihološka pristrasnost. Svrha ovih metoda je bila da se eliminišu depersonalizovani odnosi u proizvodnji svojstveni teorijama naučni menadžment i birokratskih modela, te ih zamijeni konceptom saradnje radnika i poslodavaca. Uvedena je naučna kontrola procesa proizvodnje kako bi se racionalno i racionalno ostvarili ekonomski ciljevi preduzeća. efikasne metode. Međutim, ništa slično nije uočeno u oblasti međuljudskih odnosa između preduzetnika i zaposlenih. Teoretičari menadžmenta su se 1930-ih godina okrenuli problemima motivacije rada, “ljudskog faktora”. Prema stavovima nekih od njih, racionalizacija industrijske proizvodnje umnogome zavisi od poboljšanja društvena organizacija preduzeća, ne ograničavajući se na čisto materijalne elemente, već se proširujući na etički standardi i psihologiju zaposlenih. U ovom trenutku se javila potreba da se obim administrativnih struktura uskladi sa potrebama privrede. masovna proizvodnja i distribucija. Racionalizacija u korišćenju materijalnih resursa i naučno upravljanje proizvodnim procesima omogućili su da se to u određenoj meri zadovolji. Počelo je doba neviđenog jačanja ekonomske efikasnosti proizvodnje. Međutim, ubrzo je postalo jasno da će industrijska civilizacija, ako želi opstati u budućnosti, morati razviti novo razumijevanje uloge ljudske motivacije i ljudskog ponašanja u poslovnoj organizaciji.
Poglavlje 1. Škola upravljanja ljudskim resursima
Dva naučnika, Mary Parker Follett i Elton Mayo, mogu se nazvati najvećim autoritetima u razvoju škole ljudskih odnosa u menadžmentu. Meri Parker Folet je prva definisala menadžment kao „obavljanje posla uz pomoć drugih“.
Vođa pokreta za uvođenje novih oblika i metoda upravljanja u industriji, koji je kasnije postao poznat kao "škola ljudskih odnosa", bio je američki sociolog i psiholog Elton Mayo (1880 - 1949). Smatrao je da su dosadašnje metode upravljanja bile usmjerene na postizanje materijalne efikasnosti, a ne na uspostavljanje saradnje. Škola “ljudskih odnosa” bila je implementacija nove želje menadžmenta da svaku industrijsku organizaciju smatra određenim “društvenim sistemom”, što je bilo nesumnjivo dostignuće upravljačke misli. Poenta je bila da čisto tehnološki aspekt efikasnosti proizvodnje, kao i pitanja ekonomskog dohotka, treba posmatrati kroz prizmu odnosa ovih aspekata industrijske organizacije sa zapravo ljudskim, društvenim faktorom industrije. Naravno, svaki radnik ima određene fiziološke i materijalne potrebe, koje je u razvijenoj ekonomiji relativno lako zadovoljiti u razumnoj mjeri. Ovdje je važnije uzeti u obzir činjenicu da osoba ima i socijalne potrebe – komunikacija, samoaktualizacija, prepoznavanje – i one ih je mnogo teže zadovoljiti.
Čuveni eksperimenti Eltona Maya, posebno oni provedeni u tvornici Western Electric u Hawthorneu, otvorili su novi smjer u teoriji upravljanja. E. Mayo je otkrio da dobro osmišljene radne procedure i dobre plate ne vode uvijek do produktivnosti. Snage koje su nastale tokom interakcije između ljudi mogle su i često su prevazilazile napore vođe. Ponekad su zaposleni mnogo snažnije reagirali na pritiske kolega iz grupe nego na želje menadžmenta i materijalne poticaje. Kasnije istraživanje Abrahama Maslowa i drugih psihologa pomoglo je da se razumiju razlozi za ovaj fenomen. Motivi delovanja ljudi, sugeriše A. Maslow, uglavnom su neekonomske sile, kako su verovali pristalice i sledbenici škole naučnog menadžmenta, ali različite potrebe koje se mogu samo delimično i posredno zadovoljiti uz pomoć novca.
Na osnovu ovih nalaza, istraživači psihologije su vjerovali da ako menadžment pokaže veću brigu za svoje zaposlenike, onda bi nivo zadovoljstva zaposlenih trebao porasti, što bi dovelo do povećanja produktivnosti. Preporučili su upotrebu tehnika upravljanja ljudskim odnosima, uključujući efikasnije supervizore, konsultacije sa zaposlenima i pružanje im većih mogućnosti za komunikaciju na poslu.
1.1 IstraživanjeMary P. Follett
Mary P. Follett (1868 - 1933) proučavala je društvene odnose u malim grupama. Svoje stavove je iznijela u knjigama, od kojih su neke objavljene tek nakon njene smrti: “Kreativno iskustvo” (1924), “Energetska uprava” (1941), “Sloboda i podređenost” (1949). Sa njene tačke gledišta, sukobi u radnim kolektivima nisu uvek destruktivni; u nekim uslovima može biti konstruktivan. Moć, shvaćena kao podređenost jednog čovjeka drugom, vrijeđa ljudska osjećanja i ne može biti osnova efikasne industrijske organizacije. Demokratija je ta ogromna sila koja koristi svakoga i nadoknađuje nesavršenosti pojedinaca upletajući ih u život društva. Liderstvo nije sudbina pojedinca koji je navikao da dominira; lideri postaju ne samo rođenjem, već i odgovarajućom obukom. Pravi lider ne samo da mora predvidjeti buduću situaciju, već je i kreirati. U članku „Menadžment kao profesija“ (1925) istakla je sledeći faktori sve veća potreba za menadžmentom:
· Efikasno upravljanje zamjenjuje eksploataciju prirodni resursi, čiji su dani odbrojani;
· Menadžment je određen - intenzivnom konkurencijom;
nedostatak radnih resursa;
širi koncept etike međuljudskih odnosa; rastuća svijest o poslovanju kao javnoj usluzi, sa osjećajem odgovornosti za njeno efikasno pružanje.
U početku se teoretičari „ljudskih odnosa“ u svojim radovima pridržavaju sljedeće argumentacije: u predindustrijskom društvu čovjek je znao svoje mjesto, svoju budućnost i u njemu je vladala društvena solidarnost; Patrijarhalni sistem, koji je nastao na osnovu porodičnih i rodbinskih odnosa, davao je čoveku zadovoljstvo u radu, a donekle iu društvenom životu. Fabrički sistem i proces individualne izolacije koji ga je pratio uništili su nekadašnju društvenu solidarnost, otrgnuvši pojedinca od njegove prirodne društvenu osnovu. Prvenstveno zbog rasta organizacija velikih razmjera, u kojima je priroda društvenih odnosa prešla sa personaliziranih na formalno-bezlične ovisnosti. Kao rezultat toga, formiran je način života, lišen moralne vrijednosti, bez korijena, sa izgubljenim individualnim identitetom ljudi, koji je potonuo u zaborav zajedno sa tradicionalnim vezama i svetinjama koje su tako dugo i pouzdano osiguravale integritet i svrsishodnost ljudskog postojanja. Široko rasprostranjena društvena anonimnost na kraju je dovela do deformacije kako ličnih života ljudi, tako i dezorganizacije proizvodnih timova, što se jasno manifestiralo u osjećaju bezvrijednosti, osjećaju nenadoknadivih gubitaka i dubokom razočaranju dostignućima industrijske civilizacije. Pogoršanje društvene klime u preduzećima negativno se odrazilo na ekonomske pokazatelje njihovog poslovanja. Sve je to izazvalo zabrinutost kod poduzetnika i menadžera.
1.2 Studije Eltona Maya
Prema E. Mayo, bilo koji organizacija rada ima jedinstvenu i integrisanu društvenu strukturu, čije su glavne teze sledeće:
· ljudi su uglavnom motivirani društvenim potrebama i osjećaju vlastitu individualnost kroz svoje odnose s drugim ljudima;
· kao rezultat industrijske revolucije i racionalizacije procesa rada, rad kao takav je u velikoj mjeri izgubio svoju privlačnost, pa osoba mora tražiti zadovoljstvo u društvenim odnosima;
· ljudi više reaguju na društveni uticaj grupe ljudi jednakih njima nego na podsticaje i mere kontrole koje dolaze od menadžmenta;
· zaposleni odgovara na naredbe menadžera ako menadžer može zadovoljiti društvene potrebe svojih podređenih i njihovu želju da budu shvaćeni.
Zadatak menadžmenta u ovoj fazi bio je i razvoj plodonosnih neformalnih kontakata, pored formalnih zavisnosti između članova organizacija, čiji je značaj otkriven tokom proučavanja birokratskog modela upravljanja. Oni, kako pokazuju eksperimenti E. Mayoa i njegovih kolega, veoma značajno utiču na rezultate zajedničkog proizvodne aktivnosti ljudi. Istraživanja u fabrici Hawthorne (Illinois), u vlasništvu Western Electric Company, koja su trajala 12 godina (1924. - 1936.), otkrila su fenomen neformalne grupe u strukturi proizvodnog procesa, čiji su odnosi među članovima imali opipljivu uticaj na ritam i produktivnost rada. Ispostavilo se, na primjer, da grupa teži da razvija vlastite norme, vrijednosti i pozicije, da uspostavi stroge društvena kontrola nad ponašanjem pojedinih članova tima u procesu rada. Istraživanja su dalje pokazala da se neformalne grupe prirodno formiraju društvene formacije, prerastajući okvir ponašanja stvoren formalnom strukturom organizacije. Faktor saradnje u grupi je, prema E. Mayou, izuzetno važna okolnost, uporediva po značaju sa samim menadžmentom. Drugim riječima, neformalni odnosi u procesu proizvodnje prepoznati su kao značajna organizaciona snaga, sposobna ili da bojkotuje naloge menadžmenta ili da olakša implementaciju njegovih smjernica. Stoga, neformalne odnose ni u kom slučaju ne treba prepustiti slučaju;
U tom kontekstu, jasno je zašto su glavni napori E. Mayo bili usmjereni na pronalaženje načina za uspostavljanje međusobne saradnje radnika i sa menadžmentom. Osudio je gubitak „duha solidarnosti“ i „osećaja zajedništva“ u savremenim organizacijama i nastojao da razvije konkretne načine da zameni bezlične industrijske odnose bližim ljudskim kontaktima. Prema konceptu majoizma, svaki menadžer treba da teži ravnoteži između tehničkih i društvenih aspekata preduzeća, promovišući održivost društvene organizacije na način da pojedinci, sarađujući jedni s drugima radi postizanja zajedničkog cilja, mogu dobiti lično zadovoljstvo, koje je osnova njihove želje za saradnjom. Dakle, formalna organizacija je, takoreći, ojačana neformalnim strukturama, koje se više nisu smatrale defektnim, već su, naprotiv, prepoznate kao neophodna komponenta efektivnog poslovanja čitavog preduzeća.
Analiza organizacije u cjelini društveni sistem omogućio je teoretičarima „škole ljudskih odnosa” da eliminišu kontradikciju između „logike efikasnosti” koju zahteva formalna organizacija i „logike osećanja” svojstvene neformalnoj organizaciji.
U konceptu koji se razmatra, menadžer industrijskog preduzeća obavlja dvije glavne funkcije: ekonomsku i socijalnu. Prvi je usmjeren na maksimiziranje profita, drugi - na stvaranje i stabilizaciju efektivno radnih timova i grupa. Ranije je glavna pažnja menadžera bila koncentrisana na prvu funkciju, dok je lični faktor organizacije bio zanemaren. Međutim, empirijska istraživanja su to otkrila ekonomska aktivnost ne može se otrgnuti od svojih društvenih osnova i proučavati kao „stvar po sebi“. Postupajući na ovaj način, menadžment suštinski nastoji da probleme grupne saradnje podvede pod tehnološke probleme proizvodnje, a ne obrnuto. kako god moderna industrija sastoji se od mnogih timova koji formiraju radne grupe i organizacije. U njima su razvijeni načini ponašanja između pojedinaca koji odražavaju razlike i karakteristike socijalnog statusa svakog zaposlenog. Svako radno mesto ima specifičan značaj i određeni rang u društvenoj skali preduzeća. Zbog toga industrijsko preduzeće karakteriziraju i specifične proizvodne i same društvene strukture; Svakom zaposlenom je dodijeljeno ne samo mjesto u radnom sistemu preduzeća, već i fiksni društveni položaj. Neuspjesi menadžmenta u razumijevanju strukture i karakteristika društvena struktura na kraju utiču na komercijalnu efikasnost preduzeća.
Istraživači ljudskih odnosa napravili su mnogo amandmana na prethodne koncepte upravljanja, od kojih su glavni:
· Povećanje pažnje prema potrebama društvene grupe osobe;
· Želja za obogaćivanjem radnih mjesta raspršivanjem negativnih posljedica prekomjerne specijalizacije;
· Odbijanje isticanja hijerarhije moći i pozivanje na „prizemno upravljanje“, na „participativno upravljanje“;
· Sve veće prepoznavanje neformalne strane organizacije, uloge radnog razmišljanja i neformalnih odnosa"
· Razvoj sredstava i metoda za proučavanje interakcije formalnih i neformalnih organizacija.
Do 1970. godine upravljanje ljudskim odnosima konstituisano je u posebnu upravljačku funkciju pod nazivom „upravljanje kadrovima“, čiji je glavni cilj da, povećanjem blagostanja zaposlenog, omogući da maksimalno doprinese efikasnom radu preduzeća. celo preduzeće. Upravljanje kadrovima se uglavnom vezuje za način selekcije, obuke i prekvalifikacije kadrova, kao i za probleme zapošljavanja kadrova, efektivna upotreba opreme, organizovanje zajedničkih konsultacija poslodavaca i radnika, kao i opšteprihvaćene procedure za rešavanje radnih sporova.
Poglavlje 2. Csavremeni koncepti upravljanja ljudskim resursima
Učešće ljudi u društvena proizvodnja je bilo i može se posmatrati iz različitih uglova. Pogledajmo neke moderni koncepti upravljanje osobljem.
L.I. Evenko smatra da je došlo do promjene u četiri koncepta uloge osoblja u proizvodnji:
1. Koncept korištenja radnih resursa. Vrijeme: kraj 19. vijeka - sredina 20. vijeka. Suština: umjesto osobe u proizvodnji, razmatrana je samo njegova funkcija - radna snaga, mjerena troškom radnog vremena i nadnicama. Na Zapadu se ovaj koncept ogledao u marksističkim i tejlorističkim teorijama, u SSSR-u - u eksploataciji rada od strane države.
2. Koncept upravljanja kadrovima. Vrijeme: od 30-ih godina 20. stoljeća. Zasniva se na teoriji birokratskih organizacija, kada je osoba sagledana kroz formalnu ulogu koju je zauzimala – poziciju i bila je obezličena, a upravljanje se vršilo kroz administrativne mehanizme (načela, metode, ovlaštenja, funkcije).
3. Koncept upravljanja ljudskim resursima. Vrijeme: otprilike od 70-ih godina. Suština: osoba se počela posmatrati ne kao element strukture (položaja), već kao neka vrsta neobnovljivog resursa - element društvene organizacije u jedinstvu tri glavne komponente ( radna funkcija, društveni odnosi, stanje zaposlenika). IN Ruska praksa Ovaj koncept je procvjetao sredinom 80-ih u godinama “perestrojke” i nazvan je “aktiviranjem ljudskog faktora”.
4. Koncept upravljanja ljudskim bićem. U skladu sa ovim konceptom, osoba više nije samo poseban objekat upravljanja, već i subjekt upravljanja, koji se više ne može smatrati „resursom“. Na osnovu želja i sposobnosti osobe treba izgraditi strategiju i strukturu organizacije. Osnivači koncepta su Japanci K. Matsushita i A. Morita.
Profesor engleskog jezika S. Lees, sa stanovišta teorije ljudskih odnosa, identifikovao je sedam strateškim pravcima u radu sa kadrovima.
1.Decrease specifična gravitacija plate u troškovima proizvodnje i naknadama radnika. Zbog visokih plata radnika u SAD i Evropi, proizvodi mnogih zapadnih firmi postali su nekonkurentni. Kao izlaz, predlaže se podjela osoblja u dvije grupe: visokokvalifikovani stalni radnici sa socijalnim garancijama i visokim platama „jezgro“; nisko kvalifikovani sezonski radnici bez socijalne garancije i sa niskim platama („periferija“).
2. Zaposleni su resurs koji treba maksimalno iskoristiti. Vjeruje se da je jedini izvor dugoročne prednosti na tržištu poznavanje sposobnosti vaših zaposlenika i maksimiziranje njihove domišljatosti, motivacije i međuljudskih odnosa, a ne “kopiranje” iskustva najbolje kompanije. (primjer: IBM, Hewlett-Packard).
3. Neraskidiva veza između strategije preduzeća i strategije upravljanja osobljem. U zavisnosti od tipa kompanije, može primeniti centralizovanu strategiju iz jednog centra (Chandlerov kaskadni model) i decentralizovanu strategiju, kada su nezavisne divizije velika kompanija provoditi fleksibilan marketing na tržištu (Porter i Fombrook modeli).
4. Razvoj organizacijske kulture: zajednički ciljevi, kolektivne vrijednosti, harizmatični lideri, jake tržišne pozicije, kontrola zaposlenih društvenim sredstvima. U ovom slučaju cilj je postizanje “izuzetnih rezultata kroz aktivnosti običnih ljudi”. Smatra se da je visoka unutrašnja organizacionu kulturu za neke kompanije - ključ uspeha.
5. „Japanizacija“ metoda upravljanja kadrovima, koja je postala široko rasprostranjena nakon uspjeha najvećeg japanske kompanije. Postiže se minimiziranjem broja nivoa upravljanja, visokom organizacionom kulturom, fleksibilnim oblicima organizacije rada, visokim kvalitetom proizvoda, privrženošću radnika kompaniji itd.
6. Upravljanje ljudskim resursima je strateška funkcija. Ovaj pravac uključuje razvoj kadrovske strategije, odabir kadrova na osnovu filozofije kompanije, nagrađivanje uzimajući u obzir kvalitet individualne aktivnosti, minimiziranje radnih sporova i stvaranje harmonije na radnom mjestu, podsticanje kolektivnih napora u cilju opstanka kompanije.
7. Korištenje modela menadžerski izbor u radu sa kadrovima, vodeći računa o četiri glavna aspekta: uticaju zaposlenog i načinima uticaja na njega; postupak kretanja zaposlenih u preduzeću; sistemi nagrađivanja; organizacija radnog mesta.
Model uspješno rješava problem izbora politike koja će maksimalno povećati doprinos osobe uspjehu kompanije.
Predložena područja rada sa kadrovima koncentrišu iskustvo uspješnih kompanija i moderne koncepte upravljanja na Zapadu.
Naši uslovi su nešto drugačiji. G.M. Ozerov, poznati specijalista u oblasti upravljanja kadrovima, smatra da bi upravljanje kadrovima u Rusiji trebalo da se zasniva na sledećim principima:
1. Ljudi su osnova korporativne kulture. Uspješni biznisi posvećuju veliku pažnju svom osoblju; kada se ljudi stave na čelo promjene, oni postaju pokretačka snaga za promjenu.
2. Menadžment za svakoga. Menadžment treba da se sprovodi na tri nivoa: najvišeg menadžmenta, srednjeg menadžmenta („tim“) i nižeg menadžmenta („zaposlenici“).
3. Efikasnost kao kriterij uspješnosti organizacije. Sastoji se od postizanja ciljeva uz optimalno korištenje resursa i maksimiziranje profita.
4. Odnosi kao kriterij uspješnosti organizacije. Problemi koji se pojavljuju iz “svijeta psihologije” (psihološki odnosi, komunikacije, vrijednosti, motivi) trebaju imati prioritet nad problemima iz “svijeta činjenica” (tehnika, tehnologija, organizacija)
5. Kvalitet kao kriterijum efektivnosti. Neophodno je raditi sa pet međusobno povezanih podsistema kvaliteta: lični, timski, kvalitet proizvoda, kvalitet usluge, organizacioni kvalitet.
6. Timovi kao kriterij uspješnosti organizacije. Svi koji rade u organizaciji su zaposleni. Svi su članovi društvene grupe (tima). Svi timovi i pojedinci unutar tima doprinose i uspjehu i neuspjehu organizacije.
7. Učenje je ključ razvoja i promjene i sastavni dio života. važan proces promocija organizacije. Analizom gore navedenih koncepata možemo generalizirati pristupe upravljanju osobljem. Mnoge publikacije primjećuju dva pola uloge čovjeka u društvenoj proizvodnji:
Čovek kao resurs proizvodnog sistema (rad, čovek, čovek) - važan element proces proizvodnje i upravljanja;
Osoba kao pojedinac sa potrebama, motivima i vrijednostima je glavni subjekt upravljanja.
Drugi dio istraživača posmatra osoblje iz perspektive teorije podsistema, u kojoj zaposleni djeluju kao najvažniji podsistem. Najjasnije se mogu razlikovati dvije grupe sistema:
Ekonomski, u kojem preovladavaju problemi proizvodnje, razmjene, distribucije i potrošnje materijalnih dobara, te se na osnovu toga kadrovi posmatraju kao radni resurs ili organizacija ljudi (tim);
Društvena, u kojoj prevladavaju pitanja odnosa među ljudima, društvenim grupama, duhovnim vrijednostima i aspektima sveobuhvatnog razvoja pojedinca, a kadrovi se smatraju kao glavni sistem sastavljen od jedinstvenih pojedinaca.
Zaključak
Glavni cilj škola ljudskih odnosa i bihejvioralnih nauka u menadžmentu bio je istiskivanje rigidno formalizovanih, depersonalizovanih odnosa u proizvodnji, koji su do tada potpuno otkrili svoju neefikasnost. U tom smislu, interpretacija industrijske organizacije kao integralni sistemi pokazali su moć društvenih faktora u procesu proizvodnje. Po prvi put je prepoznat lični faktor organizacije, a pažnja je posvećena i pitanjima indirektnog uticaja neformalnih odnosa na ekonomski pokazatelji firme i preduzeća. Pored toga, ove teorije su imale i neke nedostatke. Tako su svoju pažnju usmjerili na probleme saradnje, zaobilazeći složena pitanja društvenih sukoba. Oni jasno precjenjuju nivo do kojeg se radnicima može manipulirati korištenjem socio-psiholoških metoda. Prepoznavanje zaposlenog kao „faktora“ koji samostalno utiče proces proizvodnje, naravno, iskorak, ali nije bio dovoljan da se prepozna potreba za samoorganizacijom i samoupravljanjem radnika u proizvodnji. Iako se postavljalo pitanje „saučesništva” radnika u procesima donošenja odluka, ono nije našlo pozitivno rješenje.
Put do efektivnog upravljanja leži kroz razumijevanje ljudske motivacije. Samo znajući šta osobu motiviše, šta je motiviše da deluje, koji motivi su u osnovi njegovih postupaka, možemo pokušati da razvijemo efikasan sistem oblici i metode upravljanja ljudima. Da biste to učinili, morate znati kako određeni motivi nastaju ili su uzrokovani, kako i na koje načine motivi mogu biti prevedeni u djelo, kako su ljudi motivirani.
Bibliografija
1. Kondak, A.V. Menadžment [Tekst]: udžbenik / A.V. Kondak. - M.: Univerzitet, 2000. - 456 str.
2. Krevinkov, T.S. Menadžment [Tekst]: udžbenik / T.S. Krevinkov. - M.: Jedinstvo, 2001. - 267 str.
3. Platonov, S.F. Menadžment [Tekst]: udžbenik za univerzitete / S.F. Platonov. - Sankt Peterburg: Phoenix, 2002. - 643 str.
4. Teorija menadžmenta [Tekst]: udžbenik. dodatak / ed. CM. Solovyov. - M.: Pravda, 2000. - 572 str.
5. Menadžment i menadžment [Tekst]: udžbenik / pod. ed. A. F. Pokrapivny. - M.: Jedinstvo, 2004. - 496 str.
Slični dokumenti
Opis stanja nauke o menadžmentu prije nastanka škole ljudskih odnosa. Proučavanje čovjeka kao glavnog faktora proizvodnje. Klasifikacija njegovih potreba. Biografije i osnovni pogledi najpoznatijih predstavnika ove škole.
kurs, dodan 23.12.2009
Istorijski periodi razvoja menadžmenta kao preduvjeti za nastanak menadžmenta. Evolucija menadžmenta kao nauke. Četiri pristupa razvoju teorije i prakse menadžmenta. Škola ljudskih odnosa. Škola bihejviorističkog ponašanja.
kurs, dodan 22.01.2010
Suština i karakteristike ljudskih resursa. Koncept upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Evolucija, trenutno stanje, karakteristike i načini poboljšanja mehanizma upravljanja ljudskim resursima u Ruskoj Federaciji.
teza, dodana 09.06.2010
Proučavanje evolucije upravljačke misli i naučnog menadžmenta. Škola za administraciju, ljudske odnose i bihejvioralne nauke. Analiza trendova i određivanje pravca razvoja nauke, studija unutrašnje okruženje savremeno preduzeće.
kurs, dodato 31.01.2015
Osnove nastanka menadžmenta. Faze razvoja upravljačke misli. Principi naučne škole menadžmenta u prvoj polovini dvadesetog veka. Klasična teorija upravljanja. Koncept škole ljudskih odnosa. Evolucija teorija menadžmenta nakon Drugog svjetskog rata.
disertacije, dodato 25.07.2010
Promjena koncepta upravljanja ljudskim resursima. Organizaciona kadrovska struktura. Kadrovski potencijal. Problemi upravljanja ljudskim resursima. Kvalitet ljudskih resursa. Model kadrovska politika. Služba za upravljanje ljudskim resursima.
test, dodano 19.12.2008
Evolucija misli menadžmenta. Nastanak, formiranje i sadržaj različitih škola menadžmenta: klasične, psihologije i ljudskih odnosa, nauke o menadžmentu. Raznovrsnost modela upravljanja. Razvoj menadžmenta u Rusiji.
kurs, dodan 13.12.2003
Razvoj menadžmenta u Rusiji. Petrove reforme za poboljšanje ekonomije. Razvoj menadžmenta u 18. veku. Karakteristike ruskog ekonomskog upravljanja u 19. veku. Naučne škole menadžment. Upravljački koncepti savremenog menadžmenta.
kurs, dodan 18.12.2011
Razvoj menadžmenta, nastanak i evolucija menadžmenta. Industrijske revolucije i novi pristupi menadžmentu, tejlorizam u SSSR-u. Klasična, ili administrativna, škola upravljanja ljudskim odnosima i njeni bihejvioralni koncepti.
kurs, dodan 14.12.2009
Zadaci upravljanja ljudskim resursima u tržišnim uslovima. Principi koncepta upravljanja ljudskim resursima RAO UES Rusije. Organizacija i strukturiranje službe upravljanja ljudskim resursima: funkcije i struktura kadrovske službe.
Dok ne shvatimo motivaciju, vrijednosne orijentacije odraslih, njihove karakteristike profesionalno ponašanje, drugim riječima, u stanju ljudskih resursa obrazovna organizacija, svaki pokušaj da se bilo šta značajno poboljša u ishodima učenja djece je neproduktivan. Naše škole su se promijenile, a zbog toga nastavnici doživljavaju najveću nelagodu. Oni su ti koji će najmanje promijeniti svoje stavove (takva profesija).
Uopšteno govoreći, navikli smo da ukazujemo na ekonomsku situaciju kao izvor svih nevolja. Verovatno je to donekle tačno, ali postavljam sebi pitanje: da mi je plata, kao šefu odeljenja, duplo veća, da li bih radio duplo bolje? Svako će za sebe odgovoriti na ovo pitanje, a ja ću za sebe odgovoriti: "Sumnjam!" U isto vrijeme, odlično razumijem da je trenutni nivo naknade za naš rad nezasluženo nizak. Ali smisao gornje teze je da nema direktne veze između plate i kvaliteta rada, barem u našoj oblasti. To znači da će se kvalitet našeg rada i problem povećanja njegove efikasnosti uglavnom rješavati korištenjem drugih, nefinansijskih sredstava.
Ovi nefinansijski resursi uključuju, prije svega, resurse organizacije, a prije svega ljudske resurse, koji su, inače, jedini neotuđivi od menadžera. Kvalitet ljudskih resursa organizacije, određen kvalifikacijama nastavnika, stepenom konzistentnosti njihovih profesionalnih vrijednosti i djelovanja, njihovom vizijom budućnosti svoje organizacije i motivacijom, odnosom prema nastalim problemima i načinima njihovog rješavanja itd. ., u velikoj mjeri određuje razvojni potencijal organizacije. Knjiga je posvećena ovom ključnom problemu.
Ova knjiga se zasniva na nekoliko pozicija koje su izuzetno važne za razumevanje njenog sadržaja.
U današnjim okolnostima ne postoji recept za najbolje rukovodeće akcije, uslovi u kojima poslujemo postali su previše drugačiji.
Glavni problemi škole su problemi odraslih. Glavni potencijal za unapređenje školskih organizacija leži u razvoju ljudskih resursa.
Razvoj organizacije može biti olakšan prisustvom nekoliko alternativnih gledišta o procjeni njenog stanja.
Za autora je veoma važno naglasiti da ove osobine, koje određuju i postupke vođe, nisu ni dobre ni loše. To je nešto što je dato, ne može se kritikovati, makar samo zato što se ne može značajno promijeniti u relativno kratkom vremenu. Koja je svrha kritikovati nešto ako to ne možete promijeniti?
Ove okolnosti se mogu smatrati privremenim i tada je strategija škole da preživi i čeka bolja vremena. Možemo pretpostaviti da se sadašnje prilike neće mnogo promijeniti u dogledno vrijeme, te sa takvim pogledom na stvari moramo tražiti nove mogućnosti u onome što imamo.
U ovoj knjizi, pored ljudskih resursa, postoji još nekoliko ključnih pojmova. To uključuje, prije svega, organizacionu kulturu. Ovaj koncept se čini relevantnim za opisivanje stanja organizacije u određenom vremenskom periodu, jer nam upravo ovaj koncept omogućava da se stanje ljudskih resursa procijeni u najvećoj mjeri.
Drugo, adekvatnost. U današnjim okolnostima ne postoje recepti za najbolje rukovodeće akcije, uslovi u kojima poslujemo postali su previše drugačiji. Tako da mi se čini da nema dobrih i loših upravljačke odluke i šeme, postoje one koje su adekvatne stanju vaše organizacije i one koje su neadekvatne.
U zaključku želim da napomenem da izražavajući ove stavove ne pretendujem na istinitost. Ovo je subjektivna ideja o tome šta je danas najrelevantnije u menadžmentu. Moguće je da ćete ga nakon čitanja podijeliti i postati objektivan.
Gdje smo?
Kada govorimo o potrebi da se krene putem razvoja obrazovnog sistema, obrazovne institucije, onda da ne bismo došli u nezgodnu poziciju moramo odgovoriti na dva pitanja. Gdje smo i kuda idemo. O drugom je trenutno teško reći nešto određeno. Trenutno, mi, mislim na građane naše zemlje, još nismo u potpunosti odlučili. U društvu postoje brojne i uticajne političke grupe čije se orijentacije međusobno ne slažu, problem pronalaženja kompromisa nije rešen. Ako se to ne riješi u društvu u cjelini, onda se ne može riješiti ni u jednom obrazovnom sistemu. Stoga ćemo malo pričekati s odgovorom na drugo pitanje. Nešto je tu još uvijek nejasno. Budućnost je vrlo neizvjesna, a njena vizija se sada gradi na nivou pojedinaca, relativno malih grupa i organizacija.
Pokušajmo prvo odlučiti o prvom pitanju.
Prije nego što bilo što ponudim dragim čitateljima, želio bih da razjasnim temelje na kojima se zasnivaju daljnja razmišljanja i zaključci. Upozoravam da je ovo lično stajalište autora i da čitalac ima pravo da se složi sa tim ili ne. Sasvim je očigledno da smo se u proteklih 10-12 godina našli u novim uslovima postojanja. Koliko su oni, u stvari, novi sa stanovišta autora? Među brojnim novim okolnostima jasno je vidljivo nekoliko najvažnijih, nazovimo ih strateških.
Novi strateški faktori u obrazovanju
Nestabilnost
Ovo je prilično nov faktor. Njegov uticaj se oseća svuda: u politici, ekonomiji i ideologiji. Nestabilnost je novi faktor za većinu nas i izuzetno je teško naviknuti se na nju, smatrajući to normom. Nestabilnost je posljedica činjenice da u današnjem društvu istovremeno postoji nekoliko moćnih različitih orijentacija koje su međusobno loše usklađene, a osim toga nema iskustva ni sposobnosti da se bilo što koordinira.
Međutim, ako smo realni, postaje jasno (iako neugodno) da je nestabilnost dugoročna situacija. Jasno je da je to dovoljno ne samo za našu djecu, već, čini se, i za naše unuke. Jedino što može uliti optimizam kod onih koji osjećaju nelagodu u uvjetima nestabilnosti i neizvjesnosti je nada da će se amplituda klatna nestabilnosti postepeno smanjivati.
Do čega vodi ovaj faktor? Prvo, na umor. Prestajemo da reagujemo na nove uslove i da ih primećujemo. I počinjemo da se ponašamo po principu „što se sve više menja, više ostaje isto“. Niste samo vi, menadžeri, umorni (od neredovnog finansiranja, slabi zakonodavni okvir, stalne promjene pravila igre), učitelji i vaši podređeni se umaraju. Jer bez obzira koliko želite, ne možete ih zaštititi od ovoga. Ova nestabilnost pogađa i njih kod kuće. Mnogi od nas su iscrpili resurse da se prilagode novom.
Uslovi nestabilnosti menjaju menadžersko i organizaciono ponašanje, primenjene tehnike planiranja i nameću promene u upravljačkim strukturama, koje se u tim uslovima, kako svetsko iskustvo pokazuje, usložnjavaju.
Za one koji su mlađi, koji nemaju ozbiljne probleme vezane za ovaj faktor, koji trenutnu nestabilnost uzimaju zdravo za gotovo, situacija je povoljnija. Ali i jednima i drugima su potrebne nove smjernice i novi pogledi aktivnosti upravljanja.
Ovdje bih napomenuo da mi (mislim na Rusiju) nismo prvi koji su se našli u takvim uslovima, a ovi uslovi nisu ni najgori (razumim bogohuljenje ove fraze). Sve razvijene zemlje svijeta u jednom ili drugom trenutku našle su se u takvim uslovima i nekako izašle iz njih.
Ovi opšti komentari se ne odnose samo na državu u cjelini, već i na svaku obrazovnu organizaciju pojedinačno. Gotovo svaka škola ima grupe nastavnika različitih usmjerenja. Jedna grupa, na primjer, smatra, i to ne bez razloga, da uspjeh obrazovnog sistema leži u povratku na nekadašnju organizaciju, kada su postojali univerzalni programi, svi su morali savladati prirodne nauke, humanitarnih ciklusa itd. Druga grupa smatra da stvarni obim informacija o predmetu nema značajnu vrijednost sa daljeg gledišta životni uspeh. Jednostavno, svi imamo različite ideje o tome kuda idemo, kako ćemo živjeti za 10-15 godina i u kakvoj će se životnoj situaciji naći naši maturanti.
Kako se snaći u takvoj situaciji i šta je prioritet?
Ovdje želim da napomenem da svjetsko iskustvo jasno pokazuje da što je budućnost složenija i neočekivanija (a za mnoge od nas će biti neočekivana), sistemi upravljanja postaju složeniji, pri čemu svaka sljedeća faza njegovog razvoja dopunjuje prethodnu. .
Napomena za revolucionare. Ako je prethodni sistem potpuno uništen pri stvaranju novog, to daje osnovu za sumnju da novi sistem nije tako definitivno dobro.
Pod destrukcijom ne podrazumijevamo zamjenu pojedinih ljudi (ovo ne mijenja sistem), već promjenu prirode moći, ciljeva i veza između elemenata strukture organizacije. Sukcesivni kontrolni sistemi moraju postati složeniji i dizajnirani za sve nepoznatije događaje i sve manje predvidljivosti budućnosti. Ova primedba je u suprotnosti sa tradicionalnim mitom da što je sistem upravljanja jednostavniji, to je bolji i efikasniji.
Međutim, komplikacija nije sama sebi svrha. Mora da je svrsishodno. Kako zakomplikovati sistem uz povećanje njegove efikasnosti? Zbog čega? Koja su sredstva za to, ako polazimo od pretpostavke da nema novih finansijskih? Ovdje, možda, postoji samo jedan potez - decentralizacija (nije uvijek moguća i ne svuda). Povećanje složenosti sistema upravljanja ne znači, u većini slučajeva, povećanje broja stopa i zamjenika. Ovdje se možete osloniti na faktor kao što je želja (želja) za moći (McClelland). Dodatne ovlasti su plaćanje za ono što je urađeno dodatni posao(ovu poziciju ćemo pokušati dokazati kasnije).
Kada se u naučnoj i obrazovnoj literaturi govori o upravljanju zaposlenima u organizaciji, za opis ovog procesa koristi se nekoliko koncepata – upravljanje ljudskim resursima (HRM), upravljanje osobljem (PM) ili upravljanje osobljem. Postoje dva glavna pristupa razumijevanju ovih koncepata. Tako ih neki istraživači, uključujući K. Lagg i E. Lazar, K. Shaw (Legge, 1995; Lazear., Shaw, 2007) smatraju sinonimima.
Drugi autori, kao što su P. Turnbull i P. Blyton, D. Cole, K. Aswatapa, naprotiv, jasno razdvajaju ove koncepte: pojmovi odražavaju procese koji su na istom planu, ali imaju različite specifičnosti (Turnbull, Blyton P. , 1992., Cole, 2004.;
U ovom radu pratit ćemo drugi pristup, prema kojem se HRM, upravljanje ljudskim resursima i upravljanje osobljem razlikuju jedni od drugih.
Prije svega, trebali biste definirati razliku između upravljanja ljudskim resursima i upravljanja osobljem. Gerald Cole (Cole, 2004) tvrdi da ovi koncepti, prije svega, mogu odrediti drugačiji stav na upravljanje ljudima u organizaciji. Dakle, upravljanje ljudskim resursima pretpostavlja da proces upravljanja zaposlenima ima proaktivnu, inovativnu ulogu, kao i njegovu stratešku prirodu, dok je menadžmentu osoblja dodijeljena pomoćna uloga u organizaciji i fokusira se na implementaciju procedura. Kao rezultat toga, implementacija HRM-a postaje zadatak cjelokupnog menadžmenta organizacije, a PM je zadužen za samostalni odjel (odjel). Važno je i kako se osoblje percipira: u okviru upravljanja ljudskim resursima to se vidi kao investicija potrebna za razvoj, a naprotiv, u okviru upravljanja kadrovima kao trošak koji zahtijeva kontrolu. Konačno, bitna razlika leži iu procesu planiranja radnih resursa i uslova zapošljavanja: ULJR podrazumijeva donošenje odluka o tom pitanju od strane najvišeg menadžmenta, dok upravljanje ljudskim resursima omogućava donošenje odluka kroz kolektivno pregovaranje (Cole, 2004).
U stvari, upravljanje ljudskim resursima treba shvatiti kao više strateški, sistemski pristup orijentisan na ljude od upravljanja ljudskim resursima.
Uz ova dva razmatrana, postoji i treći, najteži i najbezličniji pristup – upravljanje kadrovima. U ovom slučaju, zaposlenici organizacije (ili „osoblje“) se smatraju isključivo elementima sistema koji mogu biti uključeni u određene procese. Upravljanje osobljem je posebna funkcija organizacije, koja uključuje formalnu kontrolu, računovodstvo i planiranje radnih resursa.
Formalizovana, „suva” priroda razumevanja značenja ljudi ovom metodom konstruisanja sistema upravljanja manifestuje se čak iu specifičnostima terminologije koja ga opisuje. Na primjer, glavni zadatak planiranja je određivanje upravljačkog cilja i sredstava za njegovo postizanje, a sastoji se od faza kao što su „uspostavljanje pravnih standarda za rad sa osobljem, razvoj strukture organizacije, procjena potreba organizacije za radnom snagom. i mogućnost susreta s njim” [Sahakyan, str.6]. HR menadžment posluje i sa konceptima kao što su organizacija kadrova, što uključuje njihovo karijerno vođenje, profesionalnu selekciju, raspodjelu kadrova po poslovima itd., kao i računovodstvo koje uključuje vođenje državnog i internog kadrovskog izvještavanja, procjenu truda zaposlenih.
Dakle, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje osobljem i upravljanje osobljem predstavljaju tri odvojena pristupa procesu upravljanja ljudima u organizaciji, koja se razlikuju po percepciji značaja ljudskih resursa, kao i samoj funkciji upravljanja. Također, razlika između HRM-a, PM-a i upravljanja ljudskim resursima može se objasniti korištenjem koncepta “tvrdog” i “mekog” upravljanja ljudima u organizaciji. „Teška“ opcija je krajnje racionalizovan pristup u kojem se ljudski resursi posmatraju kao „roba“ koja treba da donese najveću korist. Kod “hard” opcije pažnja se usmjerava na kvantitativno mjerenje indikatora, odnos sa poslovnom strategijom organizacije i ulaganje u radne resurse kako bi se dobila dodatna vrijednost od zaposlenih, upravljanje kvalitetom (Armstrong, 2010). “Meki” model se bazira na vodstvu, komunikaciji i motivaciji, pridaje se posebna pažnja korporativne kulture. U okviru ovog koncepta, zaposleni, ako su značajno posvećeni kompaniji, doživljavaju se kao vrijedna imovina koja daje konkurentsku prednost. Predanost zaposlenih može se izgraditi, na primjer, aktivnim uključivanjem u komunikaciju i aktivnosti.
U ovom slučaju HRM odgovara konceptu “mekog” upravljanja, upravljanje personalom odgovara “tvrdom” menadžmentu, a upravljanje osobljem uključuje kombinaciju ova dva pristupa.
Analizirajući sistem upravljanja kadrovima u školi korak po korak, moći ćemo da utvrdimo koji su od tri opisana pristupa menadžmentu tipični za organizaciju ove vrste. Dok se ne donese zaključak kojem sistemu gravitiraju obrazovne institucije, da bismo opisali procese upravljanja zaposlenima koristit ćemo termin „upravljanje osobljem“.
