Jeffrey Liker
Uspjeh Toyote bio je od stalnog interesa menadžera i poslovnih ljudi širom svijeta dugi niz decenija. Pouzdanost Toyotinih automobila postala je standard za globalnu automobilsku industriju, tako da su svi koji su zainteresovani za poboljšanje kvaliteta robe i usluga na ovaj ili onaj način upoznati sa iskustvom ove korporacije.
Autor knjige, profesor Jeffrey Liker, čitaocima govori o porijeklu Toyotinog uspjeha, analizirajući Tao kompanije - njenu jedinstvenu poslovnu filozofiju, koja se zasniva na 14 osnovnih principa upravljanja koje je otkrio. Osnovna osnova Toyota Way-a je jedinstven pristup osoblju koji se sastoji od obrazovanja, obuke i razvoja. Upravo je kadar – kvalifikovan, vrijedan, odgovoran – ključ uspjeha svake kompanije.
Knjiga je namenjena menadžerima i preduzetnicima, kao i studentima i nastavnicima ekonomskih univerziteta.
Jeffrey Liker
Toyotin način: 14 principa upravljanja za vodeću svjetsku kompaniju
Naučni urednici A. Baranov, E. Baškardin, S. Turko
Urednik N. Baranovskaya
Tehnički urednik N. Lisitsyna
Lektorica E. Čudinova
Izgled računara K. Svishchev, Y. Yusupova
Umetnik omota S. Prokofjev
© McGraw-Hill 2004.
© Publikacija na ruskom jeziku, prevod, dizajn. Alpina Publisher LLC, 2012
© Elektronsko izdanje. Alpina Publisher LLC, 2012
Sva prava pridržana. Nijedan dio elektronske kopije ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku ili na bilo koji način, uključujući objavljivanje na Internetu ili korporativnim mrežama, za privatnu ili javnu upotrebu bez pismene dozvole vlasnika autorskih prava.
Posvećeno Deb, Emmi, Jessie i našem neverovatnom putovanju života
Od naučnih urednika
Zašto nam treba ovaj Tao?
Ne moraš da se menjaš.
Opstanak nije odgovornost.
Edward Deming
Otvorili ste jedinstvenu i veoma vrednu knjigu. Ako pravilno koristite stečeno znanje, svoju kompaniju ćete značajno približiti pouzdanom i dugoročnom uspjehu. To je nešto poput biblije poslovnog vodstva.
Evo kako se to dogodilo u Rusiji: „idemo svojim putem“, potrošićemo dosta vremena tražeći ga i „gradimo ski stazu“. I tako u svemu - od izgradnje ograda do eksperimenata sa društvenom strukturom. A vrijeme je jedini resurs koji se ne može dopuniti. Zašto ne iskoristiti provjereni put koji vodi od propasti do prosperiteta?
Prvi put u 20 poreformskih godina, u masovnom tiražu izlazi publikacija u kojoj autor konceptualno, sadržajno i sažeto otkriva prirodu dugoročnog uspjeha Toyota Motor Corporation, simbola globalnog industrijskog liderstva. Rusija. Već smo imali priliku da se kroz knjige upoznamo sa uspješnim pričama i novim konceptima upravljanja mnogim kompanijama. I po pravilu su zapadni, a nešto rjeđe – domaći. Međutim, posljednjih godina, u pitanjima poslovnog upravljanja, nismo uvijek svjesno, već sve više, počeli da se okrećemo iskustvu Istoka. Za to postoje razlozi, a prvi od njih je praksa (kriterijum istine!).
Ali praksa je da danas Toyota nije samo najveća korporacija, već i kompanija broj tri na globalnom tržištu proizvodnje automobila (prema analitičarima, kompanija će 2005. godine doći na drugo mjesto). Važnije nam je da shvatimo sljedeće činjenice koje su tradicionalne za Toyotu dugi niz godina:
Obim profita kompanije, kao i njena tržišna kapitalizacija, premašuju odgovarajuće agregatne pokazatelje svih njenih najbližih konkurenata (GM + Ford + Chrysler);
Stopa rasta profita je u prosjeku dvostruko veća od rasta prodaje (postoji sistematski porast profitabilnosti);
Toyotin rast prodaje značajno nadmašuje dinamiku njenih glavnih konkurenata.
Dugogodišnje istovremeno praćenje ove tri tradicije čini se fantastičnim za domaća preduzeća. Impresivni rezultati! Vrijedi li proučavati njihovu prirodu kako biste ih iskoristili za izgradnju vašeg uspjeha? Nesumnjivo. Ali onda nastaju mitovi...
Mit 1: Rusija nije Japan
Imamo potpuno drugačiju državu, drugačiji obim, drugačije ljude, drugu vlast...
Toyota sada proizvodi preko 45% svojih proizvoda u svojih 46 fabrika koje se nalaze izvan Japana - u gotovo svim dijelovima svijeta, uključujući Afriku. Štaviše, udio strane proizvodnje u kompaniji se udvostručio u posljednjih 10 godina, pokazujući brz rast. U svim fabrikama u inostranstvu koristi se uglavnom lokalni kadar, uz učešće japanskih menadžera na ključnim pozicijama u menadžmentu u prvim fazama. Sve fabrike, bez izuzetka, imaju razvijen sistem kontinuirane obuke (TPS) (Toyota Production System, primarni izvor koncepta Lean Production koji se kasnije pojavio u SAD), koji ni jedan zaposleni ne zaobilazi. Dakle, Kenija, Venecuela, Pakistan, SAD također nisu Japan, ali Toyota uspijeva svuda održati svoju kulturu. Zašto je to nemoguće u Rusiji? Kao što vidite, „devastacija nije u ulazu, već u glavama“, i to prvenstveno u glavama menadžera. I ova knjiga ima za cilj da pomogne u borbi protiv takvog “razaranja”.
Rusiji je sada vitalno potreban iskorak u ekonomiji. Doslovno moramo da stvorimo „rusko ekonomsko čudo“ da povratimo status istinski velike sile. Biti u stanju da se takmiči i sa sigurnošću pobedi na globalnom tržištu. Da postanemo ne samo jaka, već i bogata zemlja. Za to nije dovoljno proučavanje samo zapadnog iskustva.
Pojam „ekonomskog čuda“ i dalje vezujemo prvenstveno za zemlje poput Japana, Kine, Južne Koreje... I tu je zanimljiv sljedeći aspekt, neka vrsta déjà vua. Proučavajući praksu uspješnih istočnih kompanija i općenito iskustvo „jugoistočnih tigrova“, s iznenađenjem otkrivamo mnoge poznate, iako značajno revidirane, ali često nezasluženo zaboravljene pristupe menadžmentu koji su se aktivno koristili još u SSSR-u. Prije svega, to se tiče odluka na društvenom nivou koje promovišu uključivanje svih zaposlenih u kontinuirana poboljšanja. Ili, kako sada kažu, postizanje maksimalnih prinosa od ključne nematerijalne imovine.
Prisjetimo se pojmova kao što su duh kolektivizma, poštovanje radnog čovjeka, pokret za efikasnost i kvalitet, racionalizacija, NE, timsko ugovaranje, Ščekinov metod... Slični elementi iz naše prošlosti, u svom najboljem smislu, ispadaju da se uspešno i široko koriste u tržišnim uslovima privrede, i to uglavnom na istoku. Štaviše, lakše ćemo razumjeti i prihvatiti metode uspješnog upravljanja s „istočnim korijenima“. Mnogi od ovih instrumenata se, zaista, aktivno vraćaju u život u novom kvalitetu, nakon adekvatne modifikacije – bez postskriptuma, šahta, formalizma i ostalih “izama” svojstvenih prethodnom sistemu.
Mit 2: u mojoj produkciji to je nemoguće
Mi ne pravimo automobile. Mi nemamo masovnu proizvodnju. U metalurgiji (energetika, proizvodnja nafte, teško mašinstvo, bankarstvo...) to ne funkcioniše.
Osnovni principi i metode TPS-a su apstrahovani od industrijskih specifičnosti. Nakon što pročitate knjigu, shvatićete zašto. I nije samo Ford, koji predstavlja diskretnu masovnu proizvodnju, izgradio svoj proizvodni sistem oko TPS-a.
Alcoa, topionica aluminijuma broj jedan u svijetu, je procesna vrsta proizvodnje. Krajem 1990-ih, kompanija je razvila Alcoa Business System (ABS), zasnovan na - pogodite šta!? – TPS. Kao rezultat implementacije ABS-a, kompanija je uštedila najmanje milijardu dolara godišnje tokom pet godina. A takvih primjera u metalurgiji ima mnogo, uključujući već i Rusiju, uključujući i našu praksu.
Uzmimo još jedan “pol” – pojedinačnu (custom) proizvodnju. I ima mnogo primjera: kompanije kao što su Boeing, General Electric i Caterpillar aktivno i dugo koriste Lean. TPS metode se naširoko promoviraju i šire u Sjedinjenim Državama kroz specijalizirana industrijska udruženja za razvoj Lean-a u određenim industrijama, uključujući brodogradnju, zrakoplovstvo, građevinarstvo i mnoge druge. Primeri navedeni u knjizi o upotrebi TPS principa u inženjerskim razvojima (Prius, Lexus projekti) su još jedan argument protiv ovog mita.
Dobar dan, dragi čitaoci bloga! Danas ću otkriti tajnu uspjeha Toyota Corporation, ili, kako je sada zovu, 14 principa Toyotinog puta. Ovo je potpuno drugačija filozofija, način razmišljanja i stil poslovanja. Ona se razlikuje od drugih po tome što cijeni svoje zaposlenike i nikad ne staje na tome, težeći savršenstvu. Stoga je postigla ogroman uspjeh, a i najslabiji zaposlenik vremenom postaje visokokvalifikovan kadar, motiviran za uspjehe i razvoj.
Ako usvojite neke metode, moći ćete da uspostavite efikasan radni tok, posebno ako je vezan za proizvodnju.
Pregled principa
Preporučuje se da ih pažljivo pročitate 5 puta, uz bilježnicu u koju ćete zapisivati ideje koje se pojavljuju i osnovne strategije rada. Ukratko ću ih opisati, a detaljnije informacije možete dobiti čitajući knjigu 14 principa Taoa Toyote Jeffreyja Likera. Dakle, svaki od njih pripada određenoj kategoriji:
Dugoročna filozofija
1. Donositi odluke upravljanja uzimajući u obzir dugoročnu
Čak i ako to šteti kratkoročnim finansijskim ciljevima. Morate pronaći svoje mjesto u kompaniji i nastojati ga promovirati. Kao iu životu, prije svega treba shvatiti smisao svoje svrhe, a glavni cilj treba biti poboljšanje i razvoj, a tek onda profit. Takođe treba da budete sigurni da planirate i postavljate ciljeve, praktikujući strateški pristup, a kada je potrebno, i sistematski.
Da bi se stvorilo, stvorilo nešto što će biti vrijedno za klijente i samo društvo, stoga je potrebno sve napore i resurse usmjeriti upravo na realizaciju ovog zadatka.
Naučite da preuzmete odgovornost za svoje postupke, nemojte ići sa tokom, već upravljajte i odlučite kakav će tačno biti vaš svaki dan. Vjerujte u sebe i svoju snagu.
Pravi proces daje prave rezultate
2. Proces kontinuiranog toka pomaže u identifikaciji problema
Potrebno je restrukturirati proizvodnju tako da ne stoji na jednom mjestu, odnosno eliminisati pauze.
Da bi se poteškoće trenutno otkrile, potrebno je uspostaviti kontakt i komunikaciju između ljudi i samih procesa, tada neće biti propusta u prijenosu informacija.
Ovaj kontinuirani tok mora biti jasan svima, samo će tada pomoći ljudima da se poboljšaju.
3.Koristite sistem povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju
Poslovanje je efektivno kada klijent dobije tačno ono što je naručio, na vreme i u potrebnom obimu.
Rad u toku treba svesti na minimum, kao i gomilanje zaliha. Treba ih dopunjavati samo po potrebi, na zahtjev klijenta, kako bi se izbjeglo nepotrebno gomilanje i potreba za kasnijom hitnom prodajom robe.
Obratite pažnju na potražnju potrošača, koja se može mijenjati i fluktuirati, i analizirajte zašto se to događa. Velika je greška kada se naglasak ne stavlja na veliko interesovanje klijenta, već na kompjuterske proračune, tabele i grafikone.
4. Ravnomjerno rasporedite količinu posla: radite kao kornjača, a ne kao zec
Ako ravnomjerno rasporedite opterećenje, eliminirati ćete takve neugodne trenutke kao što je učinak profesionalnog izgaranja ili kvara opreme. Važno je izgladiti neujednačenost rasporeda, a još bolje, spriječiti njegovu fluktuaciju. Tada ćete eliminirati takve trenutke u proizvodnji kao što su hitni slučajevi ili zastoji, što može smanjiti interes potrošača za vaš proizvod. Nažalost, to ponekad ne razumiju kompanije sa masovnom proizvodnjom, gdje se često može primijetiti fluktuacija osoblja i nekvalitetni proizvodi. Uostalom, znate kako se kaže: „Što sporije ideš, dalje ćeš ići?“
5. Zaustavite proizvodnju da biste riješili probleme
I učinite to dijelom proizvodne kulture ako to zahtijeva kvalitet.
Primijenite različite metode u svojim aktivnostima kako biste osigurali kvalitetu proizvoda.
Organizacija mora stvoriti sistem podrške koji može brzo riješiti poteškoće i imati pravo prilagođavanja.
Oprema mora samostalno identificirati probleme i obavijestiti tim o svom prisustvu. Idealno je u aktivnosti uključiti moderne mašine koje posjeduju elemente ljudske inteligencije.
Da biste povećali produktivnost i prvi put dobili kvalitetan proizvod, trebali biste primijeniti princip zaustavljanja i usporavanja u svojim aktivnostima.
6.Standardni zadaci - osnova
Osnova za kontinuirano usavršavanje i delegiranje ovlaštenja zaposlenima.
Flow and Pull je sposobnost primjene stabilnih metoda rada koje obezbjeđuju predvidljivost, što rezultira koherentnošću i očekivanim i ujednačenim rezultatima.
7. Koristite vizuelnu kontrolu
Kako bi osigurali da nijedna poteškoća ne prođe nezapaženo. Za efikasno upravljanje i kvalitetan rad treba koristiti jednostavne metode, a još bolje, vizuelne, za ukazivanje na greške i odstupanja od zahtevanog standarda.
Ako vam računar ometa pažnju, trebali biste ga ukloniti.
8. Koristite samo pouzdanu, dokazanu tehnologiju
Najčešće je vredno obavljati neke zadatke ručno, jer moderne tehnologije trebaju pomoći ljudima, a ne zamijeniti ih. Stoga se suzdržite od uvođenja dodatne opreme.
Koristite poznate metode jer nove tehnologije ponekad mogu ugroziti cijeli tok i vrlo ih je teško standardizirati.
Ako ćete i dalje koristiti nove tehnologije, prvo izvršite testove u realnim uvjetima.
Eliminirajte ili modificirajte tehnologiju koja se ne uklapa u cjelokupnu kulturu i filozofiju kompanije kako biste izbjegli nestabilnost i nepouzdanost.
Ali ne biste trebali potpuno napustiti moderne tehnologije, posebno u trenucima kada je potrebno izmisliti nove opcije koje će vam pomoći da se nosite sa složenostima. I ohrabrite radnike da razmišljaju kreativno.
Dodajte vrijednost organizaciji razvijajući svoje zaposlenike i partnere
9. Razvijte lidere
Oni koji dobro poznaju svoj posao, ispovijedaju filozofiju kompanije i mogu tome podučiti druge. Mnogo je lakše sami kultivisati lidere nego ih tražiti i kupovati.
Lider mora imati efikasne komunikacijske vještine, posebno sa klijentima. Kao što praksa pokazuje, ako savršeno poznaje svoje odgovornosti, onda može sigurno prenijeti značenje i filozofiju korporacije. Svojim primjerom motivirati druge da se pridržavaju zakona i efikasno izvršavaju postavljene zadatke.
10. Odgajajte izvanredne ljude i formirajte timove
Moraju se pridržavati filozofije kompanije. Vrijednosti i uvjerenja korporacije moraju biti usmjereni na ljude koji ih mogu prihvatiti i ispovijedati, prenoseći iskustvo drugim kompanijama. Tada će vaš tim biti jak i stabilan.
Naporno radite na jačanju radne kulture.
Obučite izuzetne ljude da se ponašaju u skladu s korporativnom etikom i pravilima.
Kreirajte grupe s različitim funkcijama kako biste poboljšali kvalitetu i također riješili složene tehničke probleme, poboljšavajući sam tok.
Svi moraju biti sposobni da rade u timu. Ovo je veoma važan uslov pri odabiru kadrova – da budete u mogućnosti da budete deo tima, koji ostvaruje zajednički cilj. Kada dođe do neuspjeha, podučite ovu vještinu koristeći tehnike i vježbe izgradnje tima.
11. Poštujte svoje partnere i dobavljače
Dajte im teške zadatke i pomozite im da napreduju. Partneri i dobavljači su ravnopravni učesnici u procesu, stoga se prema njima odnosite s poštovanjem.
Stvorite uslove za svoje partnere koji će potaknuti njihov razvoj i traženje novih metoda rada. Ako im postavite preteške zadatke, pomognete im da ih završe, tada će osjetiti da ste za vas vrijedni, što će samo ojačati vaš poslovni odnos.
Rješavanje fundamentalnih problema pokreće cjeloživotno učenje
12. Da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti svojim očima
Osnove upravljanja vodećom Toyotinom kompanijom su da je menadžer ili vođa dužan da svojim očima vidi prepreku, samostalno provjeri i provjeri podatke. Velika greška je prebacivanje odgovornosti, a posebno kada, bez sopstvenog testiranja, lider donese odluku na osnovu reči zaposlenih ili nekih kompjuterskih pokazatelja.
Pravilo broj jedan - obrazloženje treba da se zasniva samo na podacima koje ste sami primili i proverili. A ovo pravilo vrijedi čak i za najviše rukovodstvo korporacije, koje mora vlastitim očima direktno vidjeti poteškoće koje su se pojavile, a tek onda identificirati potrebne načine da ih eliminišu i izdaju naredbe za akciju.
13. Uzmite si vremena da odlučite
Na osnovu konsenzusa, nakon vaganja svih mogućih opcija; kada ga implementirate, nemojte oklijevati. Obavezno odmjerite prednosti i nedostatke, a tek onda odaberite pravac djelovanja. Ako odlučite šta treba da se uradi i u kom pravcu da se krećete, nastavite odmah, ali ne zaboravite da budete oprezni.
Nemawashi je proces u kojem sudjeluju apsolutno svi zaposleni kako bi razgovarali o preprekama koje su se pojavile i došli do načina da se s njima izađe u susret. Tada postaje moguće doći do jednog mišljenja nakon razmatranja mnogo različitih opcija. Vrlo je prostran i dugotrajan, ali svakako se isplati, jer ovako opsežna metoda pronalaženja rješenja za problem pomaže vam da vidite mnoge druge moguće nijanse i mogućnosti.
Zaposleni će se osjećati prepoznatim, jer je mišljenje apsolutno svakog od njih vrijedno. Što će, opet, uticati na koheziju i želju da promovirate filozofiju vaše organizacije.
14. Postanite struktura za učenje
Kroz nemilosrdnu samorefleksiju i kontinuirano usavršavanje.
Kada osjetite da ste postigli stabilnost, počnite koristiti alate za kontinuirano poboljšanje. Čim se utvrdi razlog za neisplativ ili neefikasan rad, odmah ga treba otkloniti.
Organizirajte aktivnosti svoje organizacije tako da vam ne trebaju zalihe, tada možete uštedjeti na vremenu i resursima. Kao rezultat toga, lako je identificirati poteškoće koje će biti očigledne u ovom slučaju.
Poštovanje prema zaposlenima, kao što sam već rekao, smanjiće fluktuaciju osoblja. I u skladu s tim, doći ćemo do važnog cilja - očuvanja stečenog iskustva i kultiviranja vrijednih zaposlenika, profesionalaca u svojoj oblasti, koji će vremenom moći obučavati novajlije i prenijeti osnove i pravila korporacije. Organizacijsku bazu znanja treba pažljivo zaštititi.
Stoga će vam uvelike pomoći da postepeno napredujete u karijeri kako bi svi imali priliku rasti i razvijati se. Tada se agresija neće akumulirati, zbog čega se pojavljuje jasna želja za odustajanjem.
Po završetku posla svakako ga treba analizirati, iskreno i otvoreno navodeći prednosti i nedostatke. Tada će postojati povjerenje u vašu organizaciju, jer će u početku zaposleni, a potom i klijenti, biti sigurni da nećete sakriti nepovoljne informacije.
Imperativ je da ako se teška situacija uspješno ispravi, potrebno je zaštititi korporaciju u budućnosti donošenjem mjera za sprječavanje ponavljanja iste greške. Iskustvo se mora akumulirati da bi se napredovalo, pa ga treba naučiti prvi put.
Zaključak
Budite inspirirani iskustvom jedne od vodećih svjetskih korporacija, primijenite pravila njenog korporativnog kodeksa u svojoj praksi kako biste napravili ekonomsko čudo i razvili svoju organizaciju, dajući potrošaču vrijedan i kvalitetan proizvod. Inače, knjiga preporučena za čitanje je vrlo informativna, ali nije jedina posvećena ovoj temi, možete vidjeti i "Toyota Production System" od Taiichi Ohnoa I Lean Manufacturing by Womack and Jones.
Preporučujem da pročitate ovaj članak: „To je sve za danas, dragi čitatelji, pred nama je još puno zanimljivih vijesti iz svijeta samorazvoja i ličnog rasta.
0
Naporan rad, štedljivost, želja za stalnim usavršavanjem - pravi stavovi vam omogućavaju da izgradite ne samo sebe, već i preduzeće sposobno da osvoji svijet.
I istorija kompanije Toyota dokaz za to. Kako je jedna porodica uspjela stvoriti jednu od najuspješnijih kompanija, slijedeći svoju filozofiju i kako primijeniti svoje iskustvo Toyota za poboljšanje bilo kojeg poslovnog procesa, uključujući prodaju, razvoj proizvoda, marketing, logistiku i upravljanje, kaže Jeffrey Liker, koji možete slušati uživo 27. marta u Moskvi, svi detalji su u knjizi “Tao Toyota: 14 principa upravljanja vodećom svjetskom kompanijom” .
Apsolutno dostignuće Toyota je njegov proizvodni sistem (Toyota proizvodni sistem, TPS).
Ovaj sistem je Nakon toga je formirao osnovu koncepta Lean Production, koji se pojavio u SAD-u.- radi u fabrikama Toyota u cijelom svijetu. TPS Velike kompanije ih aktivno proučavaju i implementiraju.
Istovremeno, menadžeri zapadnih preduzeća nastoje da postupaju po principu „pritisnite dugme i dobićete rezultat“. U međuvremenu TPS- ne skup elementarnih pravila, već oličenje filozofije i industrijske kulture Toyota.
Metode i alati ovog sistema i menadžmenta kompanije u celini su zasnovani na 14 ključnih principa taoa Toyota , formulisan na osnovu rezultata brojnih studija.
Ovi principi su pak podijeljeni u četiri kategorije:
— filozofija;
- proces;
— zaposleni i partneri;
- rješavanje problema.
Dugoročna filozofija
Princip 1: Donosite upravljačke odluke sa dugoročne perspektive, čak i ako je to štetno za kratkoročne finansijske ciljeve.
Konceptualno razumijevanje vaše svrhe je temelj svih ostalih principa. Zato je toliko važno da svaki zaposleni shvati svoje mjesto u istoriji kompanije i pokuša da ga podigne na viši nivo.
Da bi se to postiglo, potrebno je unaprijediti i obnoviti organizaciju, krećući se ka glavnom cilju, koji je važniji od ostvarivanja profita, a to je stvaranje vrijednosti za potrošača, društvo i privredu.
Istovremeno, zaposleni bi trebali vjerovati u svoje snage i sposobnosti i preuzeti odgovornost za svoje postupke. Važno je održavati i razvijati korisne vještine, te koristiti sistematske i strateške pristupe prilikom postavljanja radnih zadataka.
Pravi proces daje prave rezultate
Princip 2: Kontinuirani proces toka pomaže u identifikaciji problema.
Proces mora funkcionirati kao kontinuirani tok, a vrijeme u kojem rad u toku miruje mora se svesti na minimum.
Protok proizvoda ili informacija, kao i veze između procesa i ljudi, moraju biti uspostavljeni na takav način da se svaki problem odmah identificira. Ovaj tok mora postati dio organizacijske kulture, razumljiv svima. To je ključ stalnog usavršavanja i razvoja ljudi.
Princip 3: Koristite sistem povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju.
Najefikasniji način rada je sistem „baš na vrijeme“, u kojem se zalihe proizvoda popunjavaju tek kada se potroše. Rad u toku i skladištenje treba svesti na minimum. A da biste izbjegli gubitke zbog gomilanja viška zaliha, morate pratiti dnevne fluktuacije potražnje potrošača.
Princip 4. Ravnomjerno rasporedite količinu posla.
Eliminacija preopterećenja ljudi i opreme i izglađivanje neujednačenih rasporeda proizvodnje jednako su važni kao i eliminacija otpada. Potrebno je težiti ravnomjernoj raspodjeli opterećenja u svim procesima vezanim za proizvodnju i uslugu. Očigledno, ovo je bolje od naizmjeničnih poslova u žurbi i zastoja.
Princip 5: Učinite zaustavljanje proizvodnje radi rješavanja problema dijelom proizvodne kulture kada to zahtijeva kvalitet.
Kvalitet proizvoda uvijek mora biti visok, a za njegovo održavanje treba koristiti sve dostupne savremene metode.
Ne zaboravite na sistem podrške i morate biti spremni da brzo riješite probleme i poduzmete korektivne mjere. Za proizvodnju je potrebna oprema koja može samostalno prepoznati probleme i zaustaviti se kada se oni identificiraju.
Zaustavljanje ili usporavanje procesa za postizanje visokog kvaliteta „prvi put“ trebalo bi da bude sastavni deo proizvodne kulture kompanije. Ovo će dugoročno poboljšati produktivnost procesa.
Princip 6: Standardni zadaci su osnova za kontinuirano poboljšanje i delegiranje ovlaštenja zaposlenima.
Upotreba stabilnih, ponovljivih metoda u radu čini rezultat predvidljivijim, povećava koherentnost rada i čini prinos proizvoda ujednačenijim.
Svako saznanje o procesu treba da se evidentira, a najbolje prakse treba da budu standardizovane. Tada se iskustvo koje je prikupio jedan zaposlenik može prenijeti na onoga koji ga zamjenjuje.
Princip 7. Koristite vizuelnu inspekciju kako nijedan problem ne bi ostao neprimijećen.
Sistemi vizuelne inspekcije na radnom mestu da bi se brzo utvrdilo da li proizvod ispunjava standard moraju biti jednostavni i ne smeju da ometaju zaposlene. Bolje je svesti obim svih izvještaja, čak i onih najvažnijih, na jedan list.
Princip 8: Koristite samo pouzdanu, dokazanu tehnologiju.
Nijedna tehnologija ne može zamijeniti ljude. Međutim, ako je potrebna dodatna oprema ili nove tehnologije, vrijedi uvesti samo one koje su standardizirane, testirane i poboljšavaju tok, a također ne idu protiv vaše kulture i ne narušavaju stabilnost, pouzdanost i predvidljivost proizvodnog procesa.
Povećanje vrijednosti organizacije kroz razvoj zaposlenih i partnera
Princip 9. Razvijte lidere koji temeljno poznaju svoj posao, ispovijedaju filozofiju kompanije i mogu je podučavati drugima.
Uvijek je bolje razviti vlastite lidere nego ih "kupovati" izvan kompanije. Dobro obučeni lideri dobro znaju kako se obavlja posao svakog zaposlenog, prihvataju i sprovode filozofiju kompanije, te stoga daju lični primer svog odnosa prema poslu.
Princip 10: Razvijte izuzetne ljude i izgradite timove koji prihvataju filozofiju kompanije.
Snažna, stabilna proizvodna kultura sa dugotrajnim vrijednostima
orijentacije i uvjerenja koja dijele i prihvataju svi zaposleni u kompaniji, omogućavaju postizanje izuzetnih rezultata. Radite kao tim prema zajedničkom cilju povećanja kvaliteta i produktivnosti i poboljšanja protoka rješavanjem složenih tehničkih problema.
Princip 11: Poštujte svoje partnere i dobavljače, izazivajte ih i pomozite im da se poboljšaju.
Ključ produktivne saradnje je tretiranje partnera kao ravnopravnih učesnika u zajedničkom cilju, kao i stvaranje uslova koji podstiču njihov rast i razvoj.
Konstantno rješavanje fundamentalnih problema pokreće kontinuirano učenje organizacije
Princip 12. Da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti svojim očima.
Pravo razumijevanje situacije i optimalno rješenje problema mogući su samo ako predstavnici višeg menadžmenta kompanije i šefovi odjela vide problem vlastitim očima i rade sa lično provjerenim podacima. Obrazloženje zasnovano na ličnim izvještajima ili elektronskim izvještajima podređenih je površno.
Princip 13. Odluku donositi polako, na osnovu konsenzusa, nakon odvaganja svih mogućih opcija; kada ga implementirate, nemojte oklijevati.
Svi zaposleni treba da učestvuju u raspravi o problemima i načinu njihovog rješavanja. Da biste napravili pravi korak, potrebno je prikupiti maksimalan broj ideja i razviti zajedničko mišljenje o budućem putu. Ovaj proces iziskuje dosta vremena, ali pomaže da se izvrši veća potraga za rješenjima, odvagnu sve alternative i pripreme uslovi za brzu implementaciju odluke.
Princip 14: Postanite struktura za učenje kroz nemilosrdnu samorefleksiju i kontinuirano usavršavanje.
1. Čim se proces može stabilizovati, treba identifikovati i evidentirati osnovne uzroke neefikasnog rada.
2. Proces koji ne zahtijeva gotovo nikakav inventar čini otpad očiglednim.
vremena i resursa, a zatim se može riješiti kroz kontinuirano poboljšanje.
3. Znanje o tome kako kompanija posluje mora biti pažljivo zaštićeno. Da bi se to postiglo, potrebno je spriječiti fluktuaciju osoblja, osigurati postepeno napredovanje zaposlenika i očuvati stečeno iskustvo.
4. Prilikom dovršavanja glavnih faza rada i rada u cjelini, vrijedno je analizirati njegove nedostatke i otvoreno razgovarati o njima. To će pomoći u razvoju mjera koje će spriječiti ponavljanje grešaka.
5. Standardiziranje najboljih praksi i metoda spriječit će vas da morate ponovo izmišljati točak svaki put kada treba obaviti novi posao ili kada dođe novi menadžer.
Izdvajam 14 principa japanskog menadžmenta iz knjige “TOYOTA DAO”. Iskreno da budem, knjiga je prilično zamorna i dosadna, i par puta sam ozbiljno razmišljao da je bacim (preko sobe). Ali ipak sam odlučio da brojim. Principi su zanimljivi, ali nisu uvijek primjenjivi na našim tržištima. Kultura, budizam i japanska tehnologija su još uvijek ovdje uključeni. Ali ipak, trebali biste znati ove principe, njihov sistem „na vrijeme“ (baš na vrijeme), ličnu odgovornost, zamjenjivost i još mnogo toga. Dakle, ovo su isti principi.
Princip 1: Donosite upravljačke odluke sa dugoročne perspektive, čak i ako je to štetno za kratkoročne finansijske ciljeve.
Pa, mnogi ljudi pričaju o tome i čini se očiglednim, ali za velike kompanije je sve potpuno drugačije. Činjenica je da sve velike kompanije u Sjedinjenim Državama moraju prodati svoje dionice na berzi. A cijena dionice određuje da li je kompanija efikasna ili ne. Pa, cijena dionica, prije svega, zavisi od dividendi. Stoga neki (mada sudeći po knjigama mnogih) vrhunski menadžeri često žrtvuju dugoročne izglede kako bi pokazali maksimalan profit u tekućem kvartalu.
Japanske kompanije ne jure za profitom i cijenama dionica. Prvo gledaju na zadovoljstvo kupaca i uvijek dugoročno investiraju. A svi trenutni ciljevi su podciljevi ovog vrlo opšteg cilja.
Princip 2: Kontinuirani proces toka pomaže u identifikaciji problema
Ovaj princip se odnosi na sistem kontinuiranog protoka, koji sve zalihe drži na minimumu, a potrebne sirovine ili dijelovi idu dalje direktno.
Ovaj pristup minimizira mogućnost kvarova i propuštanja nekih nepreciznosti. Zamislite situaciju u kojoj se greška uvukla u proizvodni proces. I proizvodite i proizvodite robu koja ide u skladište. Nakon dvije sedmice, vaša serija ulazi u sljedeću fazu proizvodnje. A onda primećuju da su rezervni delovi neispravni. Ali sve ove dvije sedmice proizvodite upravo te neispravne dijelove.
Kod približavanja kontinuiranom toku takva situacija se ne može dogoditi, jer tek pušteni proizvod odmah ide u sljedeću radionicu, gdje odmah ulazi u rad. A ako ima kvar, odmah se primijeti.
Princip 3: Koristite sistem povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju
Sistem povlačenja znači da ne počinjete sa proizvodnjom dok ne postoji potreba za proizvodom.
Pa, na primjer, primljena je narudžba za 100 automobila. Za njih je potrebno 100 volana i 400 točkova. Dakle, tačno u trenutku kada počnu da prave 100 tela, počinju da prave 100 kormila. I ne kao obično - napravićemo kormila, a onda će jednog dana zatrebati...
One. konačni proizvod izvlači sve komponente, umjesto da ga mi pravimo od onoga što imamo...
Princip 4: Izjednačiti obim posla (heijunka)
Ovaj princip kaže: radi kao kornjača, a ne kao zec. Drugim riječima, ne biste trebali imati situaciju da na početku mjeseca ništa ne radimo, dolazimo na ručak itd., ali zadnjih dana mjeseca živimo danima u kancelariji da uradimo sve što smo planirali.
Rad treba da se odvija ravnomerno, bez naglih promena. Dobri generali nemaju heroje, jednostavno im ne trebaju.
Princip 5: Učinite zaustavljanje proizvodnje radi rješavanja problema dijelom proizvodne kulture kada to zahtijeva kvalitet.
Ovaj princip kaže da ako primijetite problem, nemojte ga ignorirati, zakrpiti ili koristiti štake. Trebali biste riješiti ovaj problem što je više moguće i pronaći prvi uzrok. Ako je potrebno, pauzirajte proces proizvodnje, otklonite problem i tek onda ponovo pokrenite proizvodnju.
Princip 6: Standardni zadaci su osnova za kontinuirano poboljšanje i delegiranje ovlaštenja zaposlenima
Ovdje je sve jednostavno. Ako je zadatak standardan, jednostavan i detaljno opisan, svaki zaposlenik postaje stručnjak za njegovu implementaciju. I stoga, ne može biti zastoja ako se neki ključni zaposlenik razboli. Odmah je zamijenjen. Štaviše, s obzirom da su zadaci jednostavni i standardizovani, ljudi se stalno usavršavaju u obavljanju ovih zadataka, što znači da ih mogu brže i kvalitetnije obavljati, a probleme koji nastanu sami rješavaju na licu mjesta (kako su opisani).
Princip 7: Koristite vizuelnu inspekciju kako nijedan problem ne bi ostao neprimijećen
Toyota ima princip da se svi izvještaji stavljaju na A3 list. Ako se ne uklapa, informacije treba smanjiti. Ovaj format je idealan (sa njihove tačke gledišta) za donošenje kompetentne i informisane odluke.
Osim toga, koriste različite vizualne (stvarne) signale - obojene ljepljive bilješke, flipčartove itd. Pokušavaju minimalno koristiti elektronske sisteme, odnosno nešto razumljivo i vizualno.
Princip 8: Koristite samo pouzdanu, dokazanu tehnologiju
Toyotin DAO uključuje princip da sve novo ne treba nužno odmah primijeniti. Ovo se odnosi i na tehnologije i na metode. Ne možete instalirati najnoviji sistem dok se ne dokaže da je super pouzdan i bez problema. Zaista, za njihov JIT sistem i kontinuiranu proizvodnju, čak i manji zastoj ili neuspjeh u radu može utjecati na cijeli proces.
Ali istovremeno su veoma otvoreni za sve novo. Zanimljivi projekti i nove tehnologije se sponzorišu, ali se angažuju samo ako su se dokazali u smislu garancija stabilnosti.
Princip 9: Razvijte lidere koji dobro poznaju svoj posao, prihvataju filozofiju kompanije i mogu je podučavati drugima.
Ako američki menadžment preporučuje zapošljavanje teških stručnjaka, lov na glave, onda su gotovo sve japanske kompanije, uključujući Toyotu, kategorične po ovom pitanju - insistiraju na tome da je potrebno razviti lidere unutar kompanije. Tek tada će menadžer znati iznutra sav posao, od finansija do poslednjeg šrafa, i ispovedati filozofiju kompanije.
Generalno, istočnjačke kompanije poklanjaju veliku pažnju filozofiji kompanije. Vrijednosti zaposlenih su u ovom slučaju mnogo važnije od njihovog znanja.
Princip 10: Razvijte izuzetne ljude i timove koji prihvataju filozofiju kompanije
Deseti princip detaljnije govori o filozofiji kompanije, tima i pojedinačnih zaposlenih. Ispravan pogled na politiku kompanije treba da bude ne samo za top menadžment, već i obavezan atribut svakog zaposlenog u kompaniji.
Princip 11: Poštujte svoje partnere i dobavljače, izazivajte ih i pomozite im da se poboljšaju
Ovaj princip kaže da vaši dobavljači i izvođači nisu vaši neprijatelji, već vaši strateški partneri. To znači da im morate pomoći, posavjetovati ih, dati im savjete, provesti obuku itd.
Na primjer, u SAD kompanije za proizvodnju automobila (FORD, JJ, Chrysler) cijede sve što mogu od svojih dobavljača (zahtjevaju popuste, odloženo plaćanje i jednostavno nepoštovanje. Uostalom, ko su oni, a ko smo mi?)
Toyota ima potpuno drugačiji pristup. Sigurni su da jednostavno moraju pratiti svoje partnere, trenirati ih da se razvijaju zajedno s vama. Uostalom, ako ste jedni drugima kao neprijatelji, prije ili kasnije će vam namjestiti (namjerno ili slučajno - nije toliko bitno). Na primjer, udvostručili ste svoj proizvodni kapacitet zbog novih tehnologija i niste podijelili ovu tehnologiju sa svojim dobavljačem. Ispostavilo se da se ne možete razvijati, jer... ili morate hitno potražiti drugog dobavljača (a to su rizici), ili sada postajete ovisni o njemu (on može diktirati svoje uslove isporuke).
Princip 12: Da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti svojim očima (genchi genbutsu)
Ovaj princip kaže da se prilikom donošenja odluke treba osloniti samo na podatke u koje ste 100% sigurni. A to je moguće samo ako ih sami provjerite.
Isto važi i za svaki problem. Na primjer, inženjer kaže da se neka štampa pokvarila. Da biste sve shvatili (ko je kriv i šta da radite), vi kao vođa morate otići i sami vidjeti šta nije u redu (a sećamo se da vođa odlično zna kako stvari funkcionišu).
Princip 13: Odluku donosite polako, na osnovu konsenzusa, nakon odmjeravanja svih mogućih opcija; predstavljajući ga, ne oklijevajte (nvmavasi)
Ova izreka ima naš analog - mjeri sedam puta, jednom odreži. Drugim riječima, odluke se donose dugo, razmatraju iz različitih uglova, raspravljaju, kritikuju i analiziraju. Ali čim se odluka donese, ona odmah počinje da se provodi. Nema kašnjenja ili kašnjenja.
Takav primjer. U nekoj evropskoj ili američkoj firmi, službenik dođe šefu i kaže – vidi, imam tu ideju. Ovo će povećati produktivnost za 15%. I tamo će ga pohvaliti, bravo, pokazao je inicijativu.
Toyota će ga pitati - koje su nuspojave? Koje ste alternative razmatrali? Zašto ste odabrali ovu od svih opcija? itd. Ali čim se odluka donese, odmah je počinju provoditi, bez gomile dodatnih sastanaka i odlaganja.
Princip 14: Postanite organizacija koja uči kroz nemilosrdnu samorefleksiju (hansei) i kontinuirano usavršavanje (kaizen)
I posljednji princip zahtijeva stalan razvoj, izgradnju organizacije koja samouče koja se može prilagoditi svim uvjetima. To će pomoći u smanjenju troškova za mnoge artikle.
Generalno, sada ima dosta knjiga i članaka o samoučećim organizacijama, tako da mislim da nema potrebe da se previše širimo.
Najvažnije je shvatiti da je organizacija živi organizam i da živi život svojih zaposlenih, njihove stavove, filozofiju i probleme. Ako se svi zaposleni osjećaju odlično, sa zadovoljstvom idu na posao, poboljšavaju svoj nivo, stalno uče – sve se to odražava na samoj organizaciji.
Pa, to su svi principi iz TOYOTA DAO. Proučite ovu informaciju. Siguran sam da možete dosta toga primijeniti na svoju kompaniju.
Tao Toyote Liker Jeffrey
Toyotin proizvodni sistem (TPS) i vitka proizvodnja
Toyotin proizvodni sistem je jedinstven pristup proizvodnji. To je iznjedrilo pokret vitke proizvodnje, koji je (zajedno s konceptom Six Sigma) postao jedan od dominantnih trendova u posljednjih deset godina. Iako je pokret vitke proizvodnje postao vrlo popularan, nadam se da će vas ova knjiga uvjeriti da je većina pokušaja stvaranja vitke proizvodnje bila prilično površna. Većina kompanija je stavila previše naglaska na alate kao što su 5S i JIT, ne prihvatajući Lean kao sistem, kao duh koji prožima kulturu organizacije. U većini kompanija koje su pokušale da implementiraju vitku proizvodnju, najviši menadžment nije bio uključen u svakodnevno poslovanje i kontinuirano unapređenje koji su sastavni deo ovog proizvodnog sistema. Toyota ovo pristupa drugačije.
Šta je vitko preduzeće? Može se reći da je to krajnji rezultat primjene Toyotinog proizvodnog sistema u svim fazama poslovanja. U predivno napisanoj knjizi" Lean Manufacturing» James Womack i Daniel Jones definiraju vitku proizvodnju kao proces koji uključuje pet faza:
Određivanje vrijednosti za potrošača;
Izgradnja dosljednog toka stvaranja ove vrijednosti;
Osiguravanje kontinuiteta ovog toka;
Osiguravanje “povlačenja” od kupca;
Težnja ka izvrsnosti.
Da bi postao mršav, proizvođač mora usvojiti način razmišljanja koji omogućava jednodijelni tok – to jest, da se proizvod kreće kroz faze s dodanom vrijednošću bez ometanja, prekida ili prekida. Za to je potreban “pull” sistem, koji prvenstveno uzima u obzir zahtjeve potrošača i pretpostavlja da se u sljedeću fazu procesa šalje samo ono što će se odmah koristiti. Štaviše, vitka proizvodnja zahtijeva kulturu u kojoj svi teže kontinuiranom poboljšanju.
Taiichi no, osnivač TPS-a, rekao je mnogo sažetije:
Sve što radimo je da pratimo vrijeme između naručivanja i primanja uplate za obavljeni posao. Taj vremenski raspon skraćujemo eliminacijom otpada koji ne dodaje vrijednost (Ohno, 1988).
U drugom poglavlju detaljnije saznajemo da je Toyotin proizvodni sistem razvijen nakon Drugog svjetskog rata, kada je Toyota bila u sasvim drugačijem okruženju od Forda i GM-a. Dok su Ford i GM dali sve od sebe na masovnu proizvodnju, ekonomiju obima i težnju da proizvedu što više delova po nižim troškovima, Toyotino tržište u posleratnom Japanu bilo je veoma malo. Da bi zadovoljila zahtjeve potrošača, Toyota je morala koristiti iste montažne linije za stvaranje širokog spektra automobila. Fleksibilnost je postala odlučujući faktor za efikasnost njenog rada. To je pomoglo Toyoti da napravi važno otkriće: smanjenjem vremena razvoja i fleksibilnijim proizvodnim linijama, mogla bi postići bolji kvalitet, bolje reagirati na potrebe kupaca, povećati operativnu efikasnost i mnogo efikasnije koristiti opremu i prostor. Iako je Fordova tradicionalna masovna proizvodnja imala privlačnost da je jeftina po jedinici, potrošač bi više volio da ima mnogo više izbora nego što bi masovni proizvođači mogli ponuditi, a da pritom ne ostane na gubitku. Tokom 1940-ih i 1950-ih, Toyota se obavezala da će eliminisati gubitak vremena i materijala u svim fazama proizvodnog procesa, od sirovina do gotovih proizvoda. To je ono što je većini kompanija danas potrebno: dinamični, fleksibilni procesi koji kupcima daju ono što im treba, kada im je potrebno, i isporučuju najviši kvalitet po pravoj cijeni.
Fokus na „protoku“ nastavlja da bude temelj Toyotinog uspeha u 21. veku. Kompanije poput Della takođe imaju reputaciju po brzom vremenu isporuke, velikom broju obrtaja zaliha i brzoj isplati, što im omogućava brz rast. Ali čak je i Dell tek počeo da se transformiše u moderno "lean enterprise" koje je Toyota stvorila decenijama obuke i napornog rada.
Nažalost, većina kompanija još uvijek koristi tehnologije masovne proizvodnje koje su dobro funkcionirale za Henryja Forda 1920-ih, kada su fleksibilnost proizvođača i preferencije potrošača bile od male važnosti. Prvi koji je skrenuo pažnju na efikasnost pojedinačnih procesa masovne proizvodnje bio je Frederik Tejlor, koji je početkom 20. veka preuzeo naučni menadžment. Kao i kreatori Toyotinog proizvodnog sistema, Taylor je nastojao eliminirati otpad iz proizvodnih procesa. Nadzirao je radnike da eliminišu svako rasipničko kretanje. Ideolozi masovne proizvodnje bili su svjesni drugih faktora koji ne dodaju vrijednost, kao što je zastoj opreme. Uostalom, ako morate isključiti mašinu i popraviti je, ona ne proizvodi dijelove koji koštaju novac. Ali hajde da pogledamo naizgled nelogične principe u vezi sa delovanjem faktora koji ne dodaju vrednost – principe na kojima je izgrađena TPS filozofija.
Često je bolje isključiti mašinu i prekinuti proizvodnju delova. Ovo se radi kako bi se izbjegla prekomjerna proizvodnja, koja je glavna vrsta otpada u TPS.
Često je bolje održavati neki inventar gotovih proizvoda kako bi raspored proizvodnje bio uravnoteženiji, nego proizvoditi prema trenutnim fluktuacijama potražnje kupaca. Nivelacija proizvodnog rasporeda (heijunka) je osnova sistema za nivelisanje protoka i sistema povlačenja, omogućavajući da se zalihe isporučenih delova svedu na minimum. (Izravnavanje pretpostavlja da su varijacije u zapremini i miksu proizvoda iz dana u dan svedene na minimum.)
Ponekad je potrebno i opravdano selektivno povećati upotrebu rada i njime zamijeniti režijske troškove, čime je moguće ukloniti višak tereta sa radnika s dodanom vrijednošću. Da bi radili bez gubitaka, treba im pružiti kvalitetnu podršku – baš kao hirurgu tokom kritične operacije.
Nije uvijek potrebno da radnici proizvode dijelove što je prije moguće. Brzina proizvodnje dijelova određena je zahtjevima potrošača. Ako, bez dovoljnog razloga, maksimizirate produktivnost radnika, onda će to biti samo još jedan oblik hiperprodukcije i zapravo će dovesti do ukupnog povećanja broja zaposlenih ljudi.
Korištenju informatičke tehnologije i automatizacije treba pristupiti selektivno, dajući prednost ručnom radu u nekim slučajevima, čak i ako se čini da će se automatizacija isplatiti smanjenjem broja radnika. Ljudi su najfleksibilniji resurs koji imate. Sve dok se ručne operacije ne osmisle do najsitnijih detalja, nećete shvatiti koja područja zaista trebate automatizirati.
Drugim riječima, čini se da Toyotin pristup rješavanju pojedinačnih problema često dodaje troškove umjesto da ih eliminira. Dok je Taiichi hodao po podu i učio iz iskustva, došao je do paradoksalnog zaključka: eliminiranje aktivnosti koje ne dodaju vrijednost nije imalo nikakve veze s opremom za pokretanje do krajnjih granica. Kada se eliminiše otpad, fokus treba biti na tome kako se sirovine pretvaraju u robu koja se može prodati. ?ali sam obilazio radionice kako bih utvrdio koje konkretne radnje u preradi sirovina stvaraju dodatnu vrijednost. Sve ostalo je otpad koji je trebalo eliminisati. Naučio je kako mapirati tok vrijednosti u kojem se sirovine pretvaraju u konačni proizvod za koji je kupac spreman platiti. Ovaj pristup se suštinski razlikovao od filozofije masovne proizvodnje, gde je gubitak vremena i truda u postojećim proizvodnim procesima identifikovan, proračunat i eliminisan.
Ako i vi prošetate kroz radionice i pogledate procese u vašoj organizaciji, vidjet ćete kako se materijali, fakture, zahtjevi za održavanjem, prototipovi dijelova koje proizvode projektantski biroi (ovdje možete lako dodati da se uklapaju u vaš poslovni proces) pretvaraju u ono što potrošaču treba. Nakon detaljnijeg pregleda, često se ispostavi da se formiraju „naslozi“ i da prođe dosta vremena prije nego se određeni proizvod ubaci u sljedeću fazu procesa obrade. Malo je vjerovatno da ćete uživati stajati u dugim redovima na svakom koraku. ?ali sam mislio da se otprilike ista stvar dešava sa dijelovima i materijalima. I oni jedva čekaju da sačekaju. Ako velika serija dijelova miruje i čeka dok ne zatreba, ako se nagomilaju planine neispunjenih aplikacija, ako dizajneri nemaju vremena za testiranje prototipova, takvo čekanje se pretvara u gubitke. Kao rezultat toga, vanjski i unutrašnji potrošači postaju nestrpljivi. Zato TPS počinje od kupca i pita: „Koju vrijednost treba da stvorimo iz perspektive kupca?“ Postoji samo jedna stvar koja vodi stvaranju vrijednosti tijekom bilo kojeg procesa - bilo da se radi o proizvodnji, marketingu ili procesu razvoja - materijalna ili informacijska transformacija proizvoda, usluge ili operacije koja omogućava dobivanje proizvoda koji je potreban potrošaču.
Ovaj tekst je uvodni fragment. od Womack JamesUvod Lean potrošnja i lean ponuda Potrošnja. Zvuči vrlo jednostavno, a u razvijenim zemljama sa tržišnom ekonomijom iz nekog razloga se smatra da potrošnja ne zahtijeva nikakav napor. Potrošači lako, čak i trenutno, dobiju upravo ono što žele. Pa ipak
Iz knjige Prodaja robe i usluga metodom vitke proizvodnje od Womack JamesOdrživo Lean liderstvo Upravo smo pogledali primjer velike transformacije koja uključuje primjenu principa vitke potrošnje u kompanijama na masovnom tržištu. To odgovara kaikaku procesu (revolucionarna faza) sa
Iz knjige Prodaja robe i usluga metodom vitke proizvodnje od Womack JamesLean Air Travel Imaginar Kako možemo najbolje riješiti problem potrošača koji želi bezbedno doći do Haribde sa minimalnim vremenom i mukom, na isplativ i profitabilan način za prevoznika? Mi uvek
Iz knjige Twitonomics. Sve što trebate znati o ekonomiji, ukratko i konkretno od Compton NickaŠta je vitka proizvodnja? Lean proizvodnja ili „tojotizam“ je pristup koji ima za cilj stvaranje proizvodnje bez otpada i troškova, kompaktan i efikasan, jer je prvi put primijenjen u Toyotinim tvornicama i postao
Iz knjige Računovodstvene politike organizacija za 2012. godinu: za potrebe računovodstvenog, finansijskog, upravljačkog i poreskog računovodstva autor Kondrakov Nikolaj Petrovič5.2.1. Sistem računa za obračun troškova proizvodnje proizvoda i njihove prodaje Izbor računovodstvenog sistema za obračun troškova proizvodnje proizvoda (izvođenje radova, pružanje usluga) i njihove prodaje u velikoj mjeri zavisi od obima aktivnosti organizacije, tj. industrija,
Iz knjige Računovodstvo u poljoprivredi autor Bičkova Svetlana Mihajlovna11.2. Računovodstvena kategorija „troškovi proizvodnje“, klasifikacija troškova proizvodnje. Troškovi proizvodnje su troškovi resursa koji se koriste u procesu proizvodnje, obavljanju poslova i pružanju usluga
Iz knjige Upravljanje prodajom i poslovanjem u banci sa stanovništvom autor Puhov Anton VladimirovičPoglavlje 10 Lean proizvodnja u poslovanju sa stanovništvom banke Banke pristupaju temi vitke proizvodnje (Lean Production) u različitim fazama svog razvoja guraju ih na proučavanje i implementaciju ove metodologije zbog potrebe rješavanja problema kao što su npr. dostupnost
Iz knjige Ekonomska teorija: Udžbenik autor Makhovikova Galina AfanasjevnaLekcija 4 Proizvodna funkcija. Proizvodnja i vremenski horizont firme. Optimalni put za rast Seminar Laboratorija za obuku: odgovaramo, diskutujemo i debatujemo... Odgovaramo: 1. Šta je suština zakona ponude? Zašto je kriva ponude uzlazno nagnuta?2. Koji
od Liker JeffreyPoglavlje 2 Kako je Toyota postala najbolja svjetska proizvodna kompanija: Priča o porodici Toyoda i Toyotinom proizvodnom sistemu Posvećen sam smanjenju gubitka vremena u procesima i nabavci dijelova i materijala. Moja smjernica je pristup „baš na vrijeme“. Moj
Iz knjige Toyotin Tao od Liker JeffreyProizvodni sistem koji je promenio svet Pedesetih godina prošlog veka ušao je u proizvodni pogon koji je poznavao kao svoj džep i počeo da menja pravila igre. Nije imao veliku konsultantsku firmu, Post-it® beleške ili PowerPoint da mu pomognu
Iz knjige Toyotin Tao od Liker JeffreyToyotin Kanban sistem – povuci gdje je potrebno Pravi jednodijelni tok je sistem bez zaliha koji proizvodi artikle samo kada su klijentu potrebne. Sistem koji je najbliži ovom idealu je onaj razvijen u
Iz knjige Toyotin Tao od Liker JeffreyPoglavlje 22 Transformirajte svoju kompaniju u Lean Learning Enterprise zasnovan na Toyotinom načinu Jedan čovjek je učinio svoj dio, a drugi svoj, ali nije bilo ni na jednom od njih odgovornost da se pobrine da oba budu obavljena. Bilo je vrlo slično
Iz knjige Toyotin Tao od Liker JeffreySix Sigma, Lean Tools i Lean Six Sigma: Set alata ili više? Postoji mnogo „instrumentalnih“ pristupa poboljšanju organizacije. Dakle, veoma popularan program koji
Iz knjige Gemba Kaizen. Put do nižih troškova i većeg kvaliteta od Imai MasaakiNajbolji proizvodni sistem Da bi uspješno implementirala koncept kvalitete, cijene, isporuke (QCD) i zadovoljila potrebe kupaca, kao i vaše vlastite, proizvodna kompanija mora imati tri osnovna sistema: 1) Potpunu kontrolu kvaliteta
Iz knjige Kanban i "baš na vrijeme" u Toyoti. Menadžment počinje na radnom mjestu autor Autorski timToyotin proizvodni sistem i Kanban sistem Za mnoge ljude, izraz „Toyota Production System“ odmah izaziva asocijacije na Kanban sistem, i generalno, to je, naravno, tačno, ali nije sasvim tačno. Kanban sistem je jedan od načina upravljanja metode koje se koriste unutar
Iz knjige The Caterpillar Way [Lekcije o liderstvu, rastu i borbi za vrijednost] autor Bouchard CraigCaterpillar i Lean proizvodnja Suština vitke proizvodnje je eliminacija otpada; međutim, ovaj koncept nema priznatog autora. Benjamin Franklin, Frederick Winslow Taylor, W. Edward Deming, Henry Ford i Genichi Taguchi samo su neki od ljudi koji su doprinijeli
