Psihologija ličnosti: kako shvatiti da niste na svom mjestu? Gubici uzrokovani prekidima u radu Takođe i nekompetentnost specijalista čije greške.

Peter princip- stav koji je izneo i opravdao u istoimenoj knjizi Lorens Piter. Formulacija: "U hijerarhijskom sistemu, svaki pojedinac teži da se uzdigne do nivoa sopstvene nesposobnosti". Prema nekim kritičarima, Peterov princip treba shvatiti kao šalu, iako ga je sam Peter iznio bez imalo humora, kao potpuno ozbiljnu teoriju.

Essence

Peterov princip je poseban slučaj općeg zapažanja da će se pokušaji ponovnog korištenja stvari ili ideje koja dobro funkcioniraju nastaviti sve dok ne izazovu katastrofu. Lawrence Peter primijenio je ova zapažanja na unapređenje ljudi u hijerarhiji pozicija.

Prema Peterovom principu, osoba koja radi u bilo kom hijerarhijskom sistemu unapređuje se sve dok ne zauzme mjesto na kojem nije u stanju da se nosi sa svojim dužnostima, odnosno ne pokaže se nesposobnim. Ovaj nivo se zove nivo nekompetentnosti ovaj zaposlenik. Na ovom mjestu će zaposlenik „zaglaviti“ i ostati sve dok ne napusti sistem (tj. ne da otkaz, ne umre ili ne ode u penziju).

Peterov princip se može primijeniti na svaki sistem u kojem zaposleni, izvorno na nižim nivoima hijerarhije, vremenom raste na poziciji, odnosno na većinu organizacija, firmi, državnih preduzeća i institucija, vojsku, obrazovne, medicinske ustanove, vjerske organizacije.

Obrazloženje

Kompetencije rastu. U pravilu, kada se pojavi slobodno radno mjesto, menadžment bira kandidata iz redova onih nižeg ranga koji nemaju prava na trenutnu poziciju. tj od kompetentnog zaposlenih. Povećanje mijenja zahtjeve za zaposlenika. Napredovanje je obično povezano s promjenom prirode dužnosti koje se obavljaju. Zaposleni se, bez obzira na dosadašnje uspjehe, može, ali i ne mora nositi sa novim zahtjevima, tj. biće ili kompetentan ili nesposoban na novoj poziciji. Kompetentni promoteri dalje rastu. Ukoliko se zaposlenik snađe na novoj poziciji, biće kandidat za dalje napredovanje. dakle, sve dok zaposlenik pokazuje kompetentnost, on se povećava u rangu. Nemoguće je zauvijek ostati kompetentan. Prije ili kasnije, radnik će se naći na radnom mjestu s kojim više ne može da se nosi, tj postati nesposoban. Nesposobni ne napreduju dalje. Pokazavši nesposobnost, zaposlenik prestaje da bude kandidat za unapređenje, a njegovo napredovanje prestaje. Kao rezultat kompetentni zaposleni napreduju kroz činove do nivoa na kojem postaju nekompetentni. nesposoban ne ići dole. Po pravilu, degradiranje nekompetentnog radnika nije u interesu menadžmenta, jer će, prepoznavši nesposobnost imenovanog, biti primoran da prizna svoju grešku. Osim toga, prethodna pozicija je obično već zauzeta u trenutku kada se otkrije nesposobnost, pa će povratak na prvobitnu poziciju jednog radnika dovesti do potrebe za degradiranjem (ili otpuštanjem) drugih, što je obično preteško i neisplativo. Kao rezultat, iako nekompetentnost zaposlenog na novoj poziciji može biti očigledna, on se ne degradira. Odbijanje unapređenja je malo vjerovatno Peter napominje da društveno-ekonomski uslovi u zapadnom društvu sada ciljaju osobu na uspjeh, shvaćen prvenstveno kao rast u karijeri i plaćama. Pod takvim uslovima, čovek, čak i dobro znajući da ne može da se nosi sa predloženom pozicijom, obično ne može da je odbije: ako pokuša da odbije, biće podvrgnut ozbiljnom pritisku čitave okoline, uključujući porodicu, poznanike, kolege i druge. menadžment. "Dodaj u stranu" i "šok sublimacija" ne mijenjaju stvari. Oni koji pokažu apsolutnu nekompetentnost, čije aktivnosti donose previše očigledne štete, obično se eliminišu prelaskom na drugu poziciju istog ili bliskog nivoa, gdje će njihova nesposobnost biti manje uočljiva ili manje štetna („preći na stranu“). Također, nekompetentni zaposlenik može biti unapređen iako je nesposoban iz ličnih ili političkih razloga („sublimacija šoka“ ili „izbacivanje“). Peter takve slučajeve naziva "izmišljenim izuzecima" - izgledaju kao kršenje Peterovog principa, ali samo na prvi pogled: nakon "dodavanja u stranu" ili "šok sublimacije", zaposlenik će završiti u poziciji u kojoj će većina vjerovatno, ni on neće biti kompetentan, odnosno ostaje na snazi osnovna odredba principa – kada jednom dostigne nivo nesposobnosti, zaposleni više ne postaje kompetentan.

Efekti

Razmatrajući manifestacije neizbježnog postizanja nekompetentnosti za pojedince i organizacije, Peter je identificirao neke karakteristične posljedice djelovanja "principa".

Hijerarhijska regresija

Zbog Peterovog principa, veliki hijerarhijski sistemi imaju tendenciju degradacije. Što je više ljudi koji su nekompetentni, to se više snižavaju ukupni standardi kompetentnosti u sistemu, a sistem u cjelini postaje manje uspješan. Ogromna „šok sublimacija“ zaposlenih posebno je loša za hijerarhiju, jer dovodi do ubrzanja napredovanja zaposlenih u stanje nekompetentnosti.

Rade oni koji se nisu popeli na nivo nekompetentnosti

Budući da se Peterov princip primjenjuje na sve zaposlene i sisteme, njegova dosljedna primjena nam omogućava da zaključimo da će dovoljno dugo vremena u bilo kojem hijerarhijskom sistemu sve pozicije zauzimati nekompetentni zaposleni, nakon čega će sistem prirodno prestati da postoji, jer niko će biti u tome. U praksi se to obično ne dešava. U sistemu uvijek ima dovoljno zaposlenih koji još nisu dostigli nivo nesposobnosti; oni rade sav pravi posao. Takođe, ako je sistem mali, možda jednostavno neće biti dovoljno pozicija u sistemu da bi svi kompetentni radnici napredovali na nivo nesposobnosti.

End stop sindrom

Peter tvrdi da zaposlenika koji je dostigao nivo nekompetentnosti karakterizira specifičan skup ponašanja koji se naziva "Sindrom terminalnog zaustavljanja": kako bi stvorio privid kompetentnosti drugima i zadržao pozitivno samopoštovanje za sebe, zaposlenik zamenjuje efikasan rad nekom drugom aktivnošću koja je uočljiva, oduzima radno vreme i iziskuje određeni napor, ali ne donosi prave korisne rezultate. Često se sindrom konačnog zaustavljanja manifestira u formalizaciji rada, izumu birokratskih pravila i zahtjevu podređenih da ih se striktno pridržavaju, čak i suprotno objektivnoj svrsishodnosti.

Sindrom je, prema Peteru, uzrok lošeg zdravlja, pojave i pogoršanja kroničnih bolesti koje se razvijaju na nervnoj bazi. Jedino efikasno sredstvo za suzbijanje sindroma krajnjeg zaustavljanja je promena životnih prioriteta i prenošenje potraživanja u oblast delatnosti u kojoj nivo nesposobnosti još nije dostignut (radikalna promena posla, „odlazak bezglavo“ u hobi).

Istraživanja

Alessandro Pluchino, Andrea Rapisardra i Cesare Garofalo sa Univerziteta u Kataniji, koristeći modeliranje zasnovano na agentima, kreirali su sistem koji poštuje Peterov princip. Na ovom modelu su pokazali da je najbolja taktika nasumično promovirati osobu. Za ovaj rad dobili su Ig Nobelovu nagradu za menadžment 2010. godine.

Kritika

Peterov princip je žestoko kritiziran u članku Cyrila Parkinsona (autora Parkinsonovog zakona) "Piter problem". Parkinson tvrdi da je većina pretpostavki iz kojih Peter izvodi svoj princip lažna, a da se sama pojava u životu ne promatra ni u kakvoj aproksimaciji:

Veliki dio ovog razmišljanja je vrijedan divljenja i ne može se poreći da je autor napravio neka značajna otkrića. Njegove glavne tačke su izražene jasno i elokventno, a poznato je da ima mnogo sljedbenika. Nema sumnje da je on divan učitelj i da je njegova knjiga zasluženo uspjela. Jedina nevolja je što neki to shvataju preozbiljno, slažući se sa teorijom predloženom, po svoj prilici, kao šala. Niko ne bi prigovorio šali, ali postoji jedna zamjerka na teoriju, a ona je da je teorija pogrešna. To dolazi u sukob s našim iskustvom i ne podnosi kritiku.

Parkinson se ne zaustavlja ni prije nego što je prešao na ličnost Petera, koji se bavio metodama odgoja djece s emocionalnim poremećajima:

Stoga nas čak i najpovršnija zapažanja dovode do zaključka da se Peterov princip ne primjenjuje u sferi društvenog, poslovnog ili bilo kojeg drugog vezanog za trgovinu ili vojna pitanja. Djeluje samo u oblasti obrazovanja, a posebno u teorijskoj oblasti. Ali čak ni tamo nije univerzalan, već se distribuira uglavnom u južnoj Kaliforniji. Može se čak pretpostaviti da se opravdava samo u školama Excelsior Cityja. Možda je carstvo nekompetentnosti zaista toliko malo da samo jedna osoba ima ključeve za to – sam Petar.

Parkinsonova kritika djeluje kao zajedljiva i pretjerano emotivna. Njegovi glavni konkretni argumenti su sljedeći:

Viši nivo hijerarhije ne zahteva nužno i ne zahteva uvek viši nivo kompetencije.
Piramidalna hijerarhijska struktura znači da neće svaki zaposlenik koji je kompetentan na nižem nivou moći da se podigne.

Prvi argument implicitno pretpostavlja da je "kompetentnost" neka linearna varijabla, dok sam Peter uglavnom razmatra situacije u kojima viši položaj ne zahtijeva veliki kompetencija u isto aktivnosti, te slučajevi kada se sa povećanjem mijenja karakter posao i zahtijeva kompetentnost u onome što zaposlenik ranije nije radio. Na primjer, dobar mehaničar možda nije dobar predradnik, jer će za ovu poziciju biti potrebne organizacijske vještine koje mu nedostaju.

Što se tiče drugog argumenta, Peter navodi i ovaj slučaj, napominjući da svi zaposleni ne dostižu nivo nekompetentnosti zbog nedostatka slobodnih radnih mjesta, što, zapravo, omogućava hijerarhijskim sistemima da manje-više uspješno obavljaju svoje funkcije.

Nekompetentnost je pojam koji se najčešće koristi u poslovnoj sferi života i označava potpunu ili djelimičnu nesklad između nivoa vještina, znanja, vještina i drugih značajnih kvaliteta zaposlenog, zahtjeva njegove pozicije ili statusa. Istovremeno, značenje nekompetentnosti je značajno prošireno zbog brojnih vrsta: one uključuju profesionalnu, intelektualnu, emocionalnu, fizičku, socijalnu i etičku nekompetentnost. Hajde da razmotrimo neke od njih.

Profesionalna nesposobnost

U nekim oblastima, kao što je zdravstvo, nivo nekompetentnosti je posebno važan. Rukovodstvo kompanije je pozvano da obezbijedi da se nestručnost zaposlenih ili otkloni ili, bolje rečeno, ne dozvoli.

U pogledu karijernog rasta zasnovanog na konceptu nekompetentnosti, predstavljen je tzv. „Piterov princip“ koji kaže da se u hijerarhijskom sistemu svaki zaposleni uzdiže do nivoa svoje nekompetentnosti.

Prema Peterovom principu, svaka osoba koja radi u bilo kojoj vrsti hijerarhijskog sistema će se popeti na korporativnoj ljestvici sve dok ne zauzme visoko mjesto na kojem neće moći da se nosi sa svojim dužnostima. Odnosno do nivoa njihove nekompetentnosti. Na ovom nivou će osoba biti zaglavljena sve dok ne da otkaz, ne ode u penziju itd. uprkos spoljašnjoj bezazlenosti, takav princip nagoveštava nekompetentnost bilo kog lidera u bilo kom sistemu izgrađenom na principu hijerarhije. Na osnovu činjenice da se privatne firme mogu posmatrati kao hijerarhijski sistem, država. preduzeća, vojske, raznih institucija, uključujući obrazovne i medicinske, obim ovog principa je veoma širok.

Lawrence Peter je iznio svoju teoriju po kojoj se svi kompetentni zaposleni po pravilu unapređuju, a nesposobni ostaju na mjestu, a ne degradiraju (često zbog nespremnosti menadžera da prizna svoju grešku). Peterov sistem je više puta kritikovan, ali u isto vrijeme ima dosta sljedbenika.

Komunikativna nesposobnost

Ova vrsta nekompetentnosti govori o nemogućnosti izgradnje odnosa sa drugim ljudima. Razloga za ovu vrstu nekompetentnosti može biti mnogo, uzmimo u obzir neke tipične:

Stereotipi, odnosno pojednostavljena mišljenja o ljudima i situacijama, što kao rezultat blokira razumijevanje situacija i ljudi.
Predrasude, sklonost odbacivanju svega neobičnog, drugačijeg.
Navika zanemarivanja činjenica i želja za izvođenjem bilo kakvih zaključaka bez odgovarajućeg osnova.
Greške u konstrukciji fraza - netačan odabir riječi, nelogičnost, slaba uvjerljivost.
Pogrešan izbor opšte strategije i taktike komunikacije.

Često svi ovi fenomeni dovode do činjenice da osoba ne može normalno kontaktirati druge, što se često miješa i u njegov osobni život i u profesionalnu sferu.

Emocionalna nesposobnost

Postoji i emocionalna nekompetentnost, koja opisuje nedostatak vještina ili njihov izuzetno nizak nivo razvoja u upravljanju emocijama. To podrazumijeva obavljanje ljudske interakcije s drugim ljudima bez imalo uzimanja u obzir emocionalnog konteksta.

Živopisan primjer takve situacije je despotski šef koji je navikao da podiže ton zaposlenima, bude nepristojan itd. Emocionalna nekompetentnost dovodi do gubitka poštovanja od strane zaposlenih i ometa izgradnju bilo kakvog odnosa – i na poslu i u privatnom životu.

Vyacheslav Ignatiev. Ja sam zadužen za odjel operativne efikasnosti u kompaniji za rudarenje zlata.

Stručnjak za optimizaciju aktivnosti preduzeća u mašinogradnji, hemijskoj i prerađivačkoj industriji.

Živim u St. Petersburgu.

Najopasnija vrsta nesposobnosti je zlonamjerna nesposobnost. Kada osoba ne samo da ne uspije, nego i maskira svoju nesposobnost. Ulaže sve da obmana ne bude otkrivena, a njegova karijera i dalje ide uzlaznom putanjom - bez pravog razloga za to.

Evo osam znakova po kojima možete prepoznati "zlonamjerno nekompetentnog" zaposlenika.

1. Najglasnije pozdravlja vođu

Tako zaposleni želi da stvori utisak da je lider u timu, osoba sa autoritativnim mišljenjem. Glasni pozdravi zajedno sa imenom i prezimenom slatki su puter za uši nekih rukovodilaca, oni to shvataju kao znak poštovanja i odmah se tope.

2. O stručnim temama govori jezikom ličnih osećanja i mišljenja drugih ljudi.

Često koristi izraz "mislim". Ovo omogućava oportunisti, ako je potrebno, da se brzo povuče iz prvobitne pozicije. I on će sigurno iskoristiti ovu priliku.

3. Često pribjegava pomoći kolega

Jer, on u principu nema potrebna znanja o onim stvarima o kojima je samouvereno govorio. Nakon što dobije zadatak, nekompetentni zaposlenik žuri ga prepričati drugim kolegama, saslušati njihove komentare. Za neke je ovo zanimljiva ili ne baš informacija, ali za oportunistu je to način preživljavanja. Osim toga, u slučaju neuspjeha, možete se obratiti kolegi koji je „savjetovao“ (vidi stav 2).

4. Gotovo nikad ne radi sam

Za svaki zadatak neminovno mora uslijediti izvještaj o rezultatima i, zapravo, sam rezultat. Jer Nesposobni zaposleni ne mogu sami postići značajne rezultate, njima je svakako potreban neko ko će to raditi umjesto njih.

Kao partneri, oportunisti pokušavaju da traže osobu koja ima duboko stručno znanje, ali odbacuje formalne izvještaje, smatrajući ih "praznim brbljanjem". Prvi se ne ustručavaju da to iskoriste, predstavljajući to kao obostrano korisnu saradnju: "ti ćeš to učiniti, a ja ću prijaviti".

5. Kada raspravlja o rezultatima svog rada, skreće razgovor na neuspjehe drugih.

Jednostavan trik za odvraćanje pažnje menadžera od rasprave o rezultatima njegovog rada je spominjanje neuspjeha kolege, posebno ako menadžer ne zna za to. Ali čak se i dobro poznati problem može koristiti za sjenčanje: "naravno, nije ispalo baš dobro, ali svakako bolje od Ivanova."

Prilikom rada u timu, detaljno opisuje različite okolnosti u vezi sa kolegama, zbog kojih se nije mogao postići rezultat.

6. Provodi dosta vremena u kuhinji

Koristi kuhinjska okupljanja kako bi prikupio informacije o svojim kolegama i uspjesima svakog od njih, te se u pravo vrijeme sakrio iza neuspjeha drugih (vidi tačku 5). Ima li boljeg mjesta za ovo od kuhinje?

7. Često trči da "puši"

Izlazak na pušenje odlična je prilika za izgradnju neformalnih odnosa sa saradnicima. Ali glavna svrha boravka u prostoriji za pušenje nije razgovor s kolegama, pa čak ni cigareta. Cilj, džekpot oportuniste, je približiti se upravi: upaliti svjetlo šefu odjeljenja, počastiti direktora cigaretom.

8. Pokušava biti prvi koji će prijaviti bilo koju vijest koja nije vezana za posao

"Pjotre Ivanoviču, već ste čuli za ...", "Ilja Semenoviču, šta mislite o ..." - to se radi kako bi ga vođa zapamtio, kako bi naglasio njegovu pažnju na mišljenje svojih nadređenih .

Zaključak

Oportunisti su često u dobroj poziciji kod menadžera, jer nikad ne donose loše vijesti. Ogromna većina njihovih riječi je očigledna, nešto što svi već znaju. Ostalo su informacije o servisu vijesti i tračevi iz autobusa.

Menadžeri koji nisu naučili da filtriraju korisno od beskorisnog s vremenom počinju smatrati "zgodne zaposlenike" uzorom inteligencije i marljivosti.

Kada sami laskavci i oportunisti postanu vođe, počinje pakao za podređene tokom njihovog života.

Mnogi slučajevi razaranja novih zgrada i pada svemirskih brodova rezultat su izgradnje karijere ljudi koji su radili bilo šta u školi i na fakultetu, ali nisu dobili potrebno, ali bolno dosadno znanje.

Ako želimo živjeti u prosperitetnoj zemlji i adekvatnom društvu, moramo zaustaviti opasnu aktivnost ljudi koji se služe nematerijalnim trikovima kako bi sebi i svojim najmilijima pribavili prilično materijalnu korist.

177. Gubici zbog potrebe obuke i prekvalifikacije

novi zaposleni su jednaki:

b) količnik proizvoda troškova obuke i

prekvalifikacija za udio fluktuacije osoblja u ukupnom broju napuštanja

o koeficijentu promjene broja zaposlenih.

c) proizvod prosječne dnevne proizvodnje po osobi

stopa pada produktivnosti zaposlenih

prije otpuštanja za broj dana prije otpuštanja, kada

dolazi do pada produktivnosti rada

odustao zbog fluktuacije.

Gubici uzrokovani prekidima u radu

178. Gubici uzrokovani smanjenjem produktivnosti rada u

zaposleni prije otpuštanja su jednaki:

a) proizvod prosječne dnevne proizvodnje po osobi

za prosječno trajanje prekida uzrokovanog

fluktuacija i broj ljudi koji su otišli zbog fluktuacije osoblja;

b) količnik dijeljenja proizvoda troškova obuke i ponovne

uzimajući u obzir udio fluktuacije osoblja u ukupnom broju onih koji su otišli

o koeficijentu promjene broja zaposlenih.

c) proizvod prosječne dnevne proizvodnje po osobi

stopa pada produktivnosti zaposlenih

prije otpuštanja za broj dana prije otpuštanja, kada

dolazi do pada produktivnosti rada

odustao zbog fluktuacije.

8.4 Upravljanje fluktuacijom zaposlenih Koraci za upravljanje fluktuacijom zaposlenih

179. Upravljanje fluktuacijom osoblja prolazi kroz sljedeće faze:

a) utvrđivanje nivoa fluktuacije osoblja;

b) utvrđivanje nivoa ekonomskih gubitaka uzrokovanih

fluktuacija osoblja;

c) utvrđivanje uzroka fluktuacije osoblja;

d) utvrđivanje sistema mjera čiji je cilj

prevazilaženje prekomjernog nivoa fluktuacije osoblja;

e) psihološki i organizacioni uticaj na

radnici skloni otpuštanju;

f) utvrđivanje efekta implementacije razvijenih

mjere za prevazilaženje prekomjerne fluktuacije osoblja.

Tema 9. Profesionalni uspjeh zaposlenog i karijera

9.1 Profesija. Klasifikacija profesija

Koncept profesije

180. Djelatnost kroz koju osoba učestvuje u životu

društva i koja mu služi kao glavni izvor materijala

život je profesija u smislu…

a) društva

b) ličnost

c) grupe

d) zaposlenika

Klasifikacija profesija

181. Najpotpunija klasifikacija zanimanja prema sadržaju rada

razvijen…

a) P. Sorokin

b) E. Klimov

c) F. Taylor

d) M. Weber

Klasifikacija profesija

182. Profesije se mogu razlikovati:

a) prema ciljevima njihovog sprovođenja;

b) putem njihove implementacije;

c) prema uslovima rada;

d) prema stepenu uključenosti kreativnog principa;

e) po visini premije

Klasifikacija profesija

183. Profesije prema svrsi njihovog obavljanja su:

a) gnostički

b) transformacija

c) adaptivni

d) istraživanje

9.2 Koncept profesionalizma. Nivoi, faze, faze profesionalizma

Kriterijumi profesionalizma

184. Pokazatelj koliko profesija ispunjava uslove

osobu, njene motive, sklonosti, koliko je zadovoljan

Njegova profesija je…

a) objektivni kriterijumi;

b) subjektivni kriterijumi;

c) kriterijumi učinka;

d) proceduralni kriterijumi

Kriterijumi profesionalizma

185. Pokazatelj kako je osoba u stanju da pronađe nove nestandardne načine rješavanja profesionalnih problema, analizira stručne

situacijama, donošenje profesionalnih odluka odnosi se na…

a) regulatorni kriterijumi;

b) prognostički kriterijumi;

c) kreativni kriterijumi;

d) proceduralni kriterijumi

Kriterijumi profesionalizma

186. Pokazatelj koliko osoba zna da poštuje čast i dostojanstvo profesije, da vidi njen jedinstveni doprinos društvu odnosi se na ...

a) kriterijum stručnog učenja;

b) kriterijum profesionalne opredijeljenosti;

c) kriterijum konkurentnosti u struci;

d) kriterijum superprofesionalizma.

9.3 Karijera zaposlenika

Progresivno napredovanje ličnosti

187. Progresivno napredovanje pojedinca u profesionalnim aktivnostima, koje karakteriše dinamika njegovog socio-ekonomskog statusa

a) poslovna karijera

b) adaptacija

c) motivacija i stimulacija

d) upravljanje kadrovskim rezervama

Formalni pogled na put specijaliste

188.Formalizovana ideja puta specijaliste do ciljne pozicije

a) put karijere

b) konkurs pri konkurisanju za posao

c) model kompetencija

d) analiza položaja

Skup mjera za planiranje rasta zaposlenog

189. Skup mjera za planiranje, motivisanje i kontrolu rasta zaposlenog

a) razvoj karijere

b) upravljanje karijerom

c) delegiranje ovlasti

d) strateško upravljanje ljudskim resursima

Radnje zaposlenog u realizaciji plana karijere

190. Radnje zaposlenog u realizaciji plana karijere

a) upravljanje karijerom

b) razvoj karijere

c) planiranje karijere

d) put karijere

Usklađenost karijere i godina

191. Podudarnost između faze karijere i starosti specijaliste

a) preliminarno do 25 godina

b) postati 25-30 godina

c) napredovanje 31-45 godina

d) konzervacija 46-55 godina

e) završetak nakon 55 godina

Faza prije karijere

a) sticanje obrazovanja

b) profesionalni razvoj

c) obrazovanje mladih

d) napredna obuka

Faza karijere

a) formiranje kvalifikacija, profesionalnih vještina

b) dobijanje profesije

c) obrazovanje mladih

d) konsolidacija postignutih rezultata

Faza očuvanja karijere

a) kreativni razvoj profesionalnih vještina

b) formiranje profesionalizma

c) obrazovanje mladih

d) testiranje na različitim poslovima

Tipovi karijera

195. Uspon na viši nivo službene hijerarhije je ... karijera

a) vertikalno

b) stepenasto

c) centripetalni

d) unutarorganizacijski

Tipovi karijera

196. Vrsta karijere koja uključuje prelazak u drugu funkcionalnu oblast

a) horizontalno

b) vertikalno

c) međuorganizacijski

d) skriveno

Tipovi karijera

197. Vrsta karijere, koja uključuje prolazak svih faza u okviru istog preduzeća

a) interni

b) centripetalni

c) međuorganizacijski

d) stepenasto

Tipovi karijera

198. Vrsta karijere koja uključuje unapređenje do srži, rukovodstvo organizacije

a) centripetalni

b) specijalizovana

c) skriveno

d) unutarorganizacijski

Progresivno kretanje kroz pozicije

199. Niz progresivnih kretanja kroz različite pozicije, doprinoseći razvoju kako organizacije tako i zaposlenog

a) usluga i profesionalna promocija

b) upravljanje fondom talenata

c) planiranje karijere

d) odabir i raspoređivanje osoblja

Faktori koji utiču na karijeru osobe

200.Sljedeći faktori utiču na karijeru osobe:

a) interni;

b) susjedni;

c) eksterni;

d) uzastopno.

9.4 Tehnologija izbora kandidata za rezervu rukovodilaca

Faze promocije lidera

201. Navedite redoslijed faza napredovanja linijskih rukovodilaca

a) rad sa mladim stručnjacima (2)

b) rad sa linijskim rukovodiocima nižeg nivoa menadžmenta (3)

c) rad sa studentima viših razreda osnovnih univerziteta (1)

d) rad sa linijskim menadžerima srednjeg menadžmenta (4)

e) rad sa linijskim rukovodiocima višeg menadžmenta (5)

Tema 10. Upravljanje vremenom

10.1 Suština efektivnog i neefikasnog upravljanja vremenom

Vremenski menadžment

202. Upravljanje vremenom poučava (2 odgovora):

a) trošiti vrijeme na glavnu stvar, na prioritet;

b) istaknuti hitne slučajeve i prvo ih izvršiti;

c) efikasno organizovati svoje vreme u skladu sa svojim ciljevima;

d) identificirati nevažne i nehitne zadatke i isključiti ih iz svojih planova.

Vremenski menadžment

203. Nije element upravljanja vremenom:

a) analiza korišćenja radnog vremena;

b) postavljanje ciljeva i planiranje radnog vremena;

c) otklanjanje uticaja koji ometaju efikasnost aktivnosti

d) racionalizacija korišćenja privremenog resursa preduzeća

204. Razlozi gubitka vremena glave mogu se rangirati:

a) slaba motivacija zaposlenih; (5)

b) neplanirani rad; (1)

c) nedostatak jasne distribucije poslova kod menadžera prema stepenu važnosti; (2)

d) Loša komunikacija unutar organizacije; (4)

e) Obavljanje zadataka od strane rukovodioca koje bi podređeni mogli dobro obavljati (3)

Razlozi za gubljenje vremena kao vođe

205. Prilikom sastavljanja liste zadataka ne treba:

a) zapišite sve zadatke koje treba obaviti na komad papira;

b) utvrđuje rokove za izvršenje zadataka;

c) odrediti resurse potrebne za izvršenje zadataka;

d) odrediti prioritete.

Razvijanje vještina efektivnog upravljanja vremenom

Metode praćenja vremena

206. Najefikasniji način praćenja vremena:

a) sastavljanje izvještaja o utrošenom vremenu;

b) vođenje evidencije;

c) formiranje zadataka za podređene;

d) planiranje radnog vremena.

Metode praćenja vremena

207. ____% radnog vremena podliježe planiranju:

b) 60%;

Efikasno upravljanje vremenom

208. Podređeni se ne mogu delegirati:

a) specijalizovana delatnost;

b) privatna pitanja;

c) zadaci visokog rizika;

d) pripremni rad.

Metode praćenja vremena

209. Optimalna količina vremena za pregovore:

a) dva sata

b) jedan sat

c) ne više od 30 minuta;

d) najmanje sat i po

Tema 11. Upravljanje stresom

Razvoj vještina upravljanja stresom.

210. Stres za ljudski organizam je situacija koja: (2 odgovora)

a) predstavlja opasnost za njega;

b) zahtijeva donošenje odluka;

c) veoma važan za opstanak;

d) nije bitno sa stanovišta fiziologije

Uticaj stresa na efikasnost proizvodnih aktivnosti

211. Stres na radnom mjestu:

a) ne zahtijeva posebne mjere;

b) neproduktivno sagorijeva vitalnu energiju;

c) dovodi do brzog donošenja odluka na radnom mjestu;

d) je predmet rasprave.

Uklonite stresore na radnom mjestu.

211. Uskladite strategiju eliminacije stresa s tipom faktora:

Tip faktora	Strategija eliminacije stresa
	2 Izgradnja i izgradnja tima, poboljšanje vještina međuljudske komunikacije
2 Međuljudski sukobi	3 Revizija sistema organizacije rada
3 Situacioni faktori	1 Efikasno korištenje vremena, delegiranje ovlaštenja
4 Očekujte nevolje	4 Postavljanje ciljeva, strategija malih pobeda

Tema 12. Komunikacija u organizaciji i poslovno ponašanje.

Etika poslovne komunikacije.

12.1 Uloga komunikacije u upravljanju osobljem.

Komunikacijski proces i njegove komponente

Glavni i povezujući proces upravljačkih aktivnosti

212. Proces razmjene poruka, informacija između različitih pojedinaca, društvenih grupa, organizacija naziva se...

a) interakcija;

b) komunikacija;

c) odnosi;

d) međusobno razumijevanje.

Komunikacijski proces

213. Prevođenje ideje pošiljaoca poruke u sistematski skup

znakovi razumljivi primaocu je proces...

a) kodiranje ili šifrovanje poruke;

b) prijem - dekodiranje;

c) povratne informacije;

d) prenos signala.

Komunikacijski proces

214. Informacija koja sadrži reakciju primaoca na primljeno

poruka je...

b) prijem - dekodiranje;

c) povratne informacije;

d) prenos signala

Komunikacijski proces

215. Pokušaj primaoca da dešifruje i razume primljeno

poruku, koristeći svoje iskustvo i priloženu

uputstva su...

a) kodiranje ili šifrovanje poruke;

b) prijem - dekodiranje;

c) povratne informacije;

d) prenos signala.

Komunikacijska barijera

216. Komunikacijska barijera koja proizlazi iz činjenice da

ljudi različito percipiraju istu informaciju,

zauzimaju različite pozicije u društvu i organizacijama

zove….

a) semantička;

b) status;

c) emocionalni;

Komunikacijska barijera

217. Komunikacijska barijera koja proizlazi iz jake

emocionalni uticaj signala na primaoca informacije

zove se...

a) semantička;

b) status;

c) emocionalni;

d) nedostatak informacija.

Komunikacijska barijera

218. Komunikacijska barijera koja proizlazi iz

mehaničko lomljenje informacija ili njihovo nejasno predstavljanje

zove se...

a) semantička;

b) status;

c) emocionalni;

d) nedostatak informacija.

12.2 Vrste i pravci unutarorganizacijske komunikacije

219. Vrsta unutarorganizacijske komunikacije u kojoj

razmena informacija se odvija između zaposlenih

organizacije izvan njihove veze sa proizvodnim obavezama

a mjesto u hijerarhiji organizacije se zove...

a) formalni;

b) neformalni;

c) zavisna;

d) nezavisni.

Komunikacijski sistem u organizaciji

220. Informacija u organizaciji koja prelazi sa višeg nivoa menadžmenta na niže, od vođe do podređenih naziva se...

a) komunikacija naniže;

b) komunikacija prema gore;

c) horizontalna komunikacija;

Komunikacijski sistem u organizaciji

221. Obavještavanje u organizaciji između zaposlenih,

biti na istom nivou: članovi iste grupe, rade

grupe na istom nivou, između menadžera i osoblja

jedan nivo se zove...

a) komunikacija naniže;

b) komunikacija prema gore;

c) horizontalna komunikacija;

d) paralelna komunikacija.

12.3 Vrste i modeli komunikacija

Vrste komunikacije

222. Vrsta interakcije u kojoj komunikacija odgovara tome

društvena uloga koju osoba obavlja u datoj situaciji

organizacija, društveni status i preovlađujući društveni

hijerarhija pozicija rukovođenja i podređenosti naziva se ...

c) grupna komunikacija;

d) međugrupna komunikacija.

Vrste komunikacije

223. Vrsta interakcije u kojoj, u ulozi i pošiljaoca i

Primalac su pojedinci koji se zovu…

a) međuljudsku komunikaciju;

b) komunikacija funkcionalnih uloga;

c) grupna komunikacija;

d) međugrupna komunikacija.

Vrste komunikacije

224. Vrsta interakcije u kojoj se javlja komunikacija između

dvije ili više osoba određene osobe

društvena grupa ili organizacija se zove...

a) međuljudsku komunikaciju;

b) komunikacija funkcionalnih uloga;

c) grupna komunikacija;

d) međugrupna komunikacija.

Komunikacijski modeli

225. Prema korištenim sistemima znakova komunikacije se dijele na:

a) verbalni;

b) neverbalni;

c) prave linije;

d) indirektno.

Oblici komunikacije

226. Konferencije, sastanci, izvještaji, prezentacije su _______

oblik komunikacije u organizaciji.

a) usmeno;

b) pismeni;

c) neverbalni;

d) poseban.

Oblici komunikacije

227. Pisma, memorandumi, izvještaji, bilješke, naredbe, elektronski

E-pošta je _________ oblik komunikacije u organizaciji.

a) usmeno;

b) pismeni;

c) neverbalni;

d) poseban.

228. Neverbalna sredstva komunikacije uključuju:

a) vizuelni;

b) slušni;

c) taktilni;

d) olfaktorni.

e) zvuk.

Metode (sredstva) komunikacije

229. Izrazi lica, gestovi, pokreti tijela, osobine hoda,

poze, držanje, pravci pogleda, karakteristike skrivanja

stas se odnosi na __________ sredstva neverbalnog

komunikacije.

a) vizuelni;

b) slušni;

c) taktilni;

d) olfaktorni.

Metode (sredstva) komunikacije

230. Sve što je povezano sa dodirom sagovornika jedni na druge

Odnosi se na rukovanje, grljenje, ljubljenje, pljeskanje po ramenu

Sredstva neverbalne komunikacije.

a) vizuelni;

b) slušni;

c) taktilni;

d) olfaktorni.

Metode (sredstva) komunikacije

231. Prijatni i neprijatni mirisi okolnog prostora,

kao i prirodni i umjetni ljudski mirisi

odnose se na _______ sredstva neverbalne komunikacije.

a) vizuelni;

b) slušni;

c) taktilni;

d) olfaktorni.

12.4 Osnovna sredstva i oblici poslovne komunikacije

Oblici poslovne komunikacije

232. Oblik poslovne komunikacije koji uključuje diskusiju

poslovne situacije i problemi u svrhu kolektivnog traženja

najprikladniji način za njihovo rješavanje je...

a) poslovni razgovor

b) sastanak;

c) poslovne pregovore;

Oblici poslovne komunikacije

233. Oblik poslovne komunikacije koji obezbjeđuje smislenu želju jedne osobe, riječima, da kod druge izazove želju za akcijom koja mijenja situaciju, ili uspostavljanjem novih odnosa među učesnicima, je...

a) poslovni razgovor

b) sastanak;

c) poslovne pregovore;

d) govor pred publikom.

Vrste poslovnih sastanaka

234. Vrste poslovnih sastanaka:

a) problematično;

b) poučne;

c) operativni (kontrolna soba);

d) nepopularan.

Tema 13. Team building tehnologija

13.1 Karakteristike tima sa visokim učinkom

Timska efikasnost

235. Da bi tim bio efikasan, njegovi članovi

mora imati sljedeće vrste vještina:

a) profesionalni;

b) vođstvo;

c) komunikativna;

Veličina tima

236. Najbolji timovi nemaju više od:

a) 40 50 ljudi;

b) 70 - 80 osoba;

c) 10 - 12 osoba;

d) 30 - 40 osoba.

Timska efikasnost

237. Efikasnost tima je njegova sposobnost da postigne

sljedeći ciljevi:

a) uvođenje inovacija;

b) poboljšanje performansi;

c) osiguranje visokog kvaliteta robe i usluga;

d) zadovoljavanje potreba zaposlenih;

e) proširiti organizacionu strukturu.

13.2 Društvene uloge članova tima

Vrste uloga

238. Uloga direktno vezana za službeno lice

dužnosti člana tima i pokrivanje

stručna kompetencija se naziva:

a) funkcionalna;

b) komanda;

c) glavni;

d) direktno.

Vrste uloga

239. Uloga, koja odražava način na koji se doprinosi radu i

Odnos između članova tima naziva se:

a) funkcionalna;

b) komanda;

c) glavni;

d) direktno.

13.3 Razvoj tima

Faze razvoja tima

240. Faze razvoja tima su

a) formiranje;

b) razdor, bliska borba;

c) normalizacija;

d) efikasnost;

d) borbu na daljinu.

Faze razvoja tima

241. Određivanje rasporeda rada i postizanje kohezije

komande odgovaraju fazi -

a) formiranje;

b) razdor, bliska borba;

c) normalizacija;

d) efikasnost;

Faze razvoja tima

242. Orijentacija, uspostavljanje kontakata, uspostavljanje

interakcija unutar grupe i postavljanje ciljeva za tim

odgovara fazi

a) formiranje;

b) razdor, bliska borba;

c) normalizacija;

d) efikasnost;

Faze razvoja tima

243. Saradnja, rješavanje radnih problema, održavanje

timski duh, fokus na postizanje

kolektivni ciljevi tima odgovaraju fazi -

a) formiranje;

b) razdor, bliska borba;

c) normalizacija;

d) efikasnost;

Tema 14. Socijalna i psihološka klima tima

14.1 Koncept psihološke klime tima

Koncept tima

244. Skup pojedinaca koji komuniciraju na određeni način

jedni s drugima, svjesni svoje pripadnosti ovoj zajednici

a prepoznati ga kao članove sa stanovišta drugih se zove...

a) društvo;

b) tim;

c) sindikat;

d) sindikat.

Vrste timova

245. Tim koji se sastoji od malog broja ljudi između kojih

uspostavljaju se ne samo za poslovne odnose, već i za odnose

na osnovu njihovih individualnih karakteristika je…

a) primarni;

b) sekundarni;

c) tercijarni;

d) naknadni.

Vrste timova

246. Tim koji se sastoji od ljudi između kojih skoro da i nema

emocionalne veze, njihova interakcija je određena

težnja ka ostvarenju određenih ciljeva je...

a) primarni;

b) sekundarni;

c) tercijarni;

d) naknadni.

Emocionalno raspoloženje

247. Relativno stabilno opšte emocionalno raspoloženje, koje

nastaje u grupi u procesu zajedničke radne aktivnosti

zove se...

a) socijalna i radna klima;

b) socio-psihološka klima;

c) društvena i kulturna klima;

d) društvena i moralna klima.

Socio-psihološka klima

248. Psihološka klima koja djeluje na karakternu osobu

oni odnosi koji se razvijaju između članova tima u svakodnevnom životu djeluju kao -

a) objektivno uočljiva pojava;

b) subjektivno doživljeno stanje;

c) psihički poremećaj;

d) socijalno-higijensko stanje

249. Stil i metode upravljanja kadrovima, odnos prema zaposlenima,

kohezija menadžerskog nivoa, etika interakcije

menadžerski i izvršni nivo se odnose na __________

timska klima.

a) ekonomski;

b) menadžerski;

c) psihološki;

d) pravni.

Faktori koji određuju stanje socio-ekonomske klime

250. Sistem naknade, blagovremenost njenog prijema, uspostavljanje

ograničenja plata u skladu sa troškovima rada, beneficijama, bonusima,

naknade se odnose na ___________ faktore koji određuju

stanje socio-psihološke klime u timu.

a) ekonomski;

b) menadžerski ;

c) psihološki;

d) pravni.

Faktori koji određuju stanje socio-ekonomske klime

251. Odnos zaposlenih među sobom, stepen konflikta,

stanje interakcije između odjeljenja, grupe

mišljenja, norme i tradicije ponašanja odnose se na _____________

faktori koji određuju stanje socio-psih

timska klima.

a) ekonomski;

b) menadžerski ;

c) psihološki;

d) pravni.

Tema 15. Konflikti u timu i načini njihovog prevazilaženja.

Socijalna napetost u proizvodnji.

15.1 sukobi u timu

Sukob između članova tima

252. Otvoreni sukob između članova kolektiva koji

karakteriše njihovo sučeljavanje zasnovano na suprotnosti

usmjereni motivi ili presude su...

a) bitka

b) sukob;

d) sukob.

Struktura sukoba

253. Unutrašnje motivacione snage koje guraju članove tima

sukob je...

a) predmet sukoba;

c) motive sukoba;

d) strane u sukobu;

Struktura sukoba

254. Prikaz predmeta sukoba u glavama članova tima je ...

a) predmet sukoba;

b) sliku konfliktne situacije;

c) motive sukoba;

d) strane u sukobu;

e) pozicije sukobljenih strana.

Struktura sukoba

255. Ono što uzrokuje sukob je

a) predmet sukoba;

b) sliku konfliktne situacije;

c) motive sukoba;

d) strane u sukobu;

e) pozicije sukobljenih strana.

Struktura sukoba

256. Šta ljudi govore jedni drugima tokom sukoba ili pregovora

procesi su...

a) predmet sukoba;

b) sliku konfliktne situacije;

c) motive sukoba;

d) strane u sukobu;

e) pozicije sukobljenih strana.

15.2 Pojam socijalne napetosti i uzroci društvenih -

radni sukobi

Faktori socijalne napetosti

257. Uzroci društvenih tenzija su:

a) interni;

b) eksterni;

c) stvorena;

d) virtuelni.

Vrste radnih odnosa

258. U ekonomskom smislu, postoji više vrsta radnih odnosa:

a) dobit se ostvaruje na štetu interesa zaposlenih;

b) dobit se formira u kombinaciji interesa zaposlenog

i poslodavac;

c) dobit se ostvaruje usklađivanjem interesa i

sistemi samouprave;

d) dobit se ostvaruje nezavisno od radnika i

poslodavac.

Oblik kolektivnih radnih sporova

259. Istovremeno usaglašeno i organizovano gašenje

kako bi poslodavca primorali da se pridržava zahtjeva zaposlenih

radnici su...

b) razjašnjavanje odnosa;

c) štrajk;

d) demonstracija.

Tema 16. Društvena kontrola u organizaciji

16.1 Koncept društvene kontrole

Glavni elementi društvene kontrole

260. Glavni elementi društvene kontrole:

a) društvene norme;

b) socijalne sankcije;

c) socijalne garancije;

d) socijalna davanja.

Vrste društvene kontrole

261. Društvena kontrola koju vrše vlasti

a sam tim se zove...

a ) eksterni;

b) interni;

c) paralelno;

d) zainteresovani.

Načini ostvarivanja društvene kontrole

262. Načini ostvarivanja društvene kontrole u proizvodnji:

a) efektivno obrazovanje;

b) prinuda;

c) utvrđivanje odgovornosti zaposlenog prema organizaciji

d) stalno praćenje.

Vrste kontrole

263. U praksi upravljanja koriste se glavne sorte

kontrola:

a) preliminarni;

b) struja;

c) naknadni;

d) konačni.

264. Nesposobnost, kada je osoba "na mjestu" je..

b) nefunkcionalno ponašanje;

c) konzervativno ponašanje;

d) imitativno ponašanje

Oblici destruktivnog ponašanja

265. Ponašanje u kojem su istinski egoistični ciljevi

zakamuflirano pseudoaktivnošću - ovo je ...

a). nezakonito ponašanje;

b) nefunkcionalno ponašanje;

c) konzervativno ponašanje;

d) imitativno ponašanje

Oblici destruktivnog ponašanja

266. Ponašanje koje se suprotstavlja inovacijama je

a) protivpravno ponašanje;

b) nefunkcionalno ponašanje;

c) konzervativno ponašanje;

d) imitativno ponašanje

Vrste devijantnog ponašanja

267. Kršenje pravila i normi ponašanja društava na ivici

kršenja zakona, društveno neodobrana od strane tima i

društvo je...

a) devijantno ponašanje;

b) delinkventno ponašanje;

c) ambiciozno ponašanje;

d) nesvjesno ponašanje.

16.2 Radna disciplina kao uslov uspješnog rada organizacije

Vrste radnih disciplina

268. Glavne vrste radnih disciplina

a) radna disciplina;

b) tehnološka disciplina;

c) proizvodna disciplina;

d) korporativna disciplina.

Vrste radnih disciplina

269. Radna disciplina obuhvata:

a) disciplina izvođenja;

b) aktivna disciplina;

c) samodisciplina;

d) prirodna disciplina.

16.3 Osnovne metode upravljanja radnom disciplinom

Upravljanje disciplinom

270. U procesu upravljanja disciplinom razlikuju se državni nivoi:

a) stabilan;

b) razvoj;

c) degradacija;

d) van kontrole

Tema 17. Ljudski faktor inovativnih procesa u organizaciji

17.1 Inovacija i inovacijska djelatnost kao predmet upravljanja

Vrste inovacija

271. Vrste inovacija prema stepenu novine:

a) fundamentalno novo;

b) u osnovi stari;

c) djelimična;

d) lokalni;

e) imitacija.

Vrste inovacija

272. Vrste inovacija po faktorima društvene proizvodnje:

a) radna snaga;

b) sredstva za proizvodnju;

c) plata;

d) proizvod rada;

e) proces rada

Vrste inovacija

273. Vrste inovacija prema namjeni:

a) poboljšanje;

b) dodavanje;

c) zamjena;

d) uljepšavanje;

e) pomjeranje.

Vrste inovacija

274. Vrste inovacija prema stepenu razvoja i širenja:

a) država;

b) regionalni;

c) lični;

d) industrija;

d) brendirani.

17.2 Suština i glavni zadaci upravljanja inovacijama

Vrste organizacijskih inovacijskih strategija

275. Savremeni tipovi inovativnih strategija organizacije:

a) ofanzivna;

b) odbrambeni;

c) imitacija;

d) virtuelni.

Glavni zadaci upravljanja inovacijama

276. Zadaci koji se ne rješavaju inovacijskim menadžmentom

a) osiguranje optimalnog funkcionisanja sistema

proizvodnja;

b) sinhronizaciju aktivnosti funkcionalnih podsistema;

c) unapređenje upravljanja osobljem;

d) rješavanje rutinskih zadataka;

e) vršenje kontrole.

277. U ulozi ____________________ upravljanja inovacijama

može biti jedna osoba ili grupa radnika koji

obezbijediti funkcioniranje i rješavanje problema

inovativni razvoj kontrolisanog sistema.

a) subjekt;

b) objekt;

c) subjekt;

d) sredstva.

Element upravljanja inovacijama

278. ____________ upravljanja inovacijama su inovacije,

inovacioni procesi, kao i ekonomski odnosi,

koji nastaju između učesnika na tržištu inovacija.

a) subjekt;

b) objekat;

c) predmet;

d) sredstva.

17.3 Inovativno upravljanje radnom snagom

Funkcije inovativnog upravljanja osobljem

279. Funkcije inovativnog upravljanja kadrovima:

a) planiranje resursa;

b) zapošljavanje i odabir osoblja;

c) ocjenjivanje zaposlenih i njihovih radnih aktivnosti;

d) obuku rukovodećih kadrova;

e) zapošljavanje i otpuštanje osoblja

Tema 18

280. Ugovor o radu je sporazum između zaposlenog i poslodavca prema kojem poslodavac nije dužan:

a) obezbediti zaposlenom rad prema predviđenoj radnoj funkciji;

b) osigurati uslove rada;

c) osigurati razvoj karijere;

d) isplatiti plate zaposlenom na vrijeme iu cijelosti.