William Detmer - Goldrattova teorija ograničenja. Sistematski pristup stalnom poboljšanju

Teoriju ograničenja (TOC) razvio je E. Goldratt. Organizaciju posmatra kao sistem resursa koji su međusobno povezani procesima, čija interakcija treba da bude usmerena na postizanje cilja organizacije - da zaradi novac. Snabdijevanje, proizvodnja i prodaja se smatraju karikama u jednom lancu, u svakom od kojih se mogu pojaviti problemi (ograničenja) koji smanjuju ukupnu efikasnost organizacije.

Ograničenje je nešto što sprečava organizaciju da postigne svoj cilj. U upravljanju proizvodnim sistemom mogu se razlikovati sljedeće vrste ograničenja:

Unutrašnja ograničenja povezana sa nedostatkom proizvodnih resursa: nedovoljna propusnost resursa (radni centri - oprema, proizvodni radnici, montažeri, itd.), fabrički nedostaci, loše planiranje opterećenja radnog centra, itd.;

Eksterna ograničenja (tržište, dobavljači, metode upravljanja). Tržište znači nedovoljnu potražnju za proizvodom. Ograničenje "dobavljača" može se manifestirati u visoka cijena materijalna sredstva, nedostatak dobavljača potrebnih sirovina, materijala, komponenti na tržištu, nabavka nekvalitetnih proizvoda; neprihvatljivi uslovi isporuke, niska pouzdanost dobavljača itd. Metode upravljanja se izražavaju u metodama upravljanja nabavkom, proizvodnjom i prodajom proizvoda, metodama održavanja računovodstvo, koristio indikatore za procjenu efikasnosti proizvodnih procesa.

Važna tačka u teoriji ograničenja je razumevanje uzročno-posledičnih veza koje nastaju u procesu proizvodnje, uticaja upravljačke odluke, svakodnevno uzimaju na nivou upravljanja specifičnim proizvodnim resursima, o konačnim rezultatima rada. S tim u vezi, potrebno je utvrditi kriterijume po kojima se ocjenjuju odluke, tj. indikatori za procjenu funkcionisanja operativnog sistema.

U teoriji ograničenja na operativni nivo Predlaže se korištenje tri indikatora za procjenu ispravnosti donesenih odluka koje odgovaraju cilju „zarađivanja novca“:

Produktivnost je stopa po kojoj sistem ostvaruje prihod od prodaje, tj. novac koji ulazi u sistem. Štaviše, ako se nešto proizvodi, a ne prodaje, to se ne uzima u obzir pri izračunavanju pokazatelja produktivnosti;

Zalihe su novac „zaglavljen“ u sistemu, uložen u nabavke neophodne za osiguranje proizvodnje i prodaje. Zalihe obuhvataju materijale, komponente, nedovršenu proizvodnju, gotovu robu, zaostalu vrijednost zgrada, objekata, opreme itd.

Operativni troškovi su novac koji napušta sistem i koji sistem troši na pretvaranje zaliha u produktivnost: amortizacija, plate proizvodni radnici, troškovi transporta i skladištenja.

Da bi zaradio novac, preduzeće mora težiti povećanju produktivnosti uz moguće smanjenje nivoa zaliha i operativnih troškova.

Osnovni princip uspešno upravljanje baziran na ograničenjima - odbacivanje tradicionalnog pristupa upravljanju proizvodnim sistemima, zasnovanog na balansiranju proizvodnih kapaciteta i dovođenju propusnosti svakog elementa sistema (radnog centra) u skladu sa potražnjom. Radni centar označava grupu uravnoteženih resursa – mašina i radnika sa odgovarajućim kvalifikacijama.

Glavni zadatak menadžera proizvodnje kako bi osigurali fleksibilan odgovor proizvodnog sistema na fluktuacije potražnje treba da bude balansiranje toka proizvoda unutar sistema, a ne kapaciteta unutar procesa, tj. radni centri. Dakle, upravljanje proizvodnjom se zasniva na principu optimizacije proizvodnog sistema preduzeća u celini i korespondencije njegovog funkcionisanja glavnom cilju, a ne na optimizaciji funkcionisanja pojedinih proizvodnih jedinica. Nema smisla ocjenjivati učinak pojedinačnih resursa (radnih centara) izolovano od drugih resursa.

Za potrebe upravljanja, svi resursi proizvodnog sistema su podeljeni u tri grupe: 1) resursi nedovoljnog kapaciteta, odnosno „uska grla“; 2) višak energetskih resursa (bez uskog grla); 3) resurs ograničen kapacitetom.

„Usko grlo“ resursa sa nedostatkom snage je resurs čija je propusnost manja od potražnje za njim, tj. manja je potražnja tržišta za proizvodima proizvedenim uz njegovu pomoć. Takav resurs mora raditi kontinuirano.

Resurs viška kapaciteta je resurs čiji kapacitet premašuje potrebu za njim (više od tržišne potražnje). Ovaj resurs nije u potpunosti iskorišten i neaktivan je. Nema smisla baviti se vremenom zastoja suvišnog resursa.

Resurs ograničenog kapaciteta je resurs čiji kapacitet praktično odgovara potrebama za njim (tražnji tržišta) i koji, pod uslovom da njegov rad nije jasno planiran, može postati nedovoljan resurs, tj. "usko grlo".

Kontrola operativni sistem u skladu sa teorijom ograničenja, to je ciklički ponavljajući proces kontinuiranog poboljšanja (slika 32).

Rice. 32. Proces kontinuiranog poboljšanja

Sastoji se od pet faza:

1. Identifikacija uskih grla u sistemu.

2. Utvrđivanje načina za najefikasnije iskorištavanje uskih grla.

3. Upotreba uskog grla kao sredstva kontrole protoka.

4. Povećanje kapaciteta uskih grla.

5. Vratite se na fazu 1 ako ograničenje ne nestane. Istovremeno, ne može se dozvoliti da inercija (stare metode upravljanja primenjene u fazama 2 i 3) postane novo ograničenje sistema.

Mogući načini za rješavanje unutrašnjih uskih grla su:

Izvođenje od strane resursa (radnog centra) samo onih radnji koje su u datom trenutku neophodne za ispunjenje naloga za proizvodnju određenih proizvoda;

Optimizacija planiranja resursnog rada i otklanjanje nedostataka;

Povećanje radnog vremena resursa, prenošenje dijela posla na druge resurse, korištenje outsourcinga;

Poboljšanje alata i korištenje kvalifikovanije radne snage;

Minimiziranje vremena zamjene opreme;

Povećanje veličine serija, eliminisanje zastoja i osiguranje pravilnog održavanja;

Promjena tehnološke rute;

Promocija prodaje onih proizvoda za koje je profit po vremenu rada ograničenog resursa veći.

Mogući načini rješavanja vanjskih ograničenja su:

a) od strane dobavljača:

Pažljivo rukovanje materijalima, otklanjanje nedostataka;

Pregovaranje sa dobavljačima, „educiranje“ dobavljača i integracija sa njima;

Promocija prodaje onih proizvoda za koje je veći profit po jedinici materijalnog ograničenja;

Organizacija vlastita proizvodnja komponente;

b) po tržištu:

Traganje za “ključnim faktorima uspjeha” i koncentriranje napora na njihovo postizanje:

o smanjenje trajanja ciklusa korisničke usluge;

o bezuslovno ispunjavanje naloga na vrijeme;

o poboljšanje kvaliteta proizvoda;

o proširenje funkcionalnih kvaliteta proizvoda itd.

c) metode upravljanja:

Promjene u pokazateljima procjene učinka proizvodnih odjela i radnih centara;

Promjena pristupa motivaciji osoblja;

Promjena kulture proizvodnje.

Svaki put kada prođete kroz sve faze procesa kontinuiranog poboljšanja, lokacija uskih grla se može promijeniti. Na primjer, ako su uska grla u početku koncentrisana u proizvodnom procesu, kasnije se mogu preći spoljašnje okruženje(ograničavanje potražnje na tržištu), a zatim se ponovo vratiti u proces proizvodnje. Štaviše, kada se ograničenje ukine, uslovi u kojima proizvodni sistem funkcioniše mogu se promeniti na način da će zahtevati razvoj potpuno novih pristupa upravljanja koji odgovaraju promenjenim okolnostima. Ovo je suština procesa kontinuiranog poboljšanja.

Kontrolne tačke moraju biti definirane za kontrolu toka proizvodnje. Na primjer, ako u proizvodnom sistemu postoji „usko grlo“ radnog centra (DC 2), onda je to najbolja kontrolna tačka, a naziva se „bubanj“, jer postavlja ritam za upravljanje cijelim sistemom (Sl. 33).

Usko grlo mora raditi u svakom trenutku, osiguravajući da njegova propusnost odgovara nivou tržišne potražnje za proizvodom. Da bi se izbjegli prekidi u radu povezani s mogućim kvarovima u prethodnim radnim centrima, potrebno je ispred njega stvoriti rezervne zalihe nedovršenih proizvoda, tj. vremenski bafer ili bafer. Kako bi se izbjeglo gomilanje viška zaliha i uskladio obim proizvoda, potrebno je uspostaviti informatičku vezu sa prethodnim karikama u proizvodnom lancu, radnim centrima ili skladištem koji opskrbljuje proizvodnju materijalnim resursima. Ova veza se naziva "konop". Ako u sistemu nema uskih grla, kao „bubanj“ se koristi resurs ograničenog kapaciteta. U ovom slučaju možete kreirati rezervu („bafer“) gotovih proizvoda, a "konop" mora osigurati da količina proizvoda proizvedenih "bubnjem" odgovara nivou potražnje za njim.

Rice. 33. Sistem za kontrolu amortizera bubnja i užeta

E. Goldratt je formulisao osnovna pravila za upravljanje bilo kojim operativnim sistemom:

Neophodno je izjednačiti protok u odnosu na potražnju, a ne snagu;

Za svaki resurs bez uskog grla, nivo aktivnosti koji koristi sistemu nije određen individualnim mogućnostima resursa, već ograničenjem treće strane koje je odgovarajuće za taj sistem;

Sat izgubljen u uskom grlu je sat koji je izgubio sistem kao celina, a sat sačuvan u redundantnom resursu je fatamorgana;

Prenosna (transportna) serija ne mora biti jednaka seriji koja se obrađuje (jednaka količini narudžbe), njena veličina se ne smije mijenjati tokom procesa proizvodnje;

Prioritete treba odrediti tek nakon ispitivanja ograničenja sistema.

Kako bi se olakšalo razumijevanje uzročno-posljedičnih veza koje postoje u proizvodni sistemi ah, Goldratt je razvio PDV klasifikaciju, prema kojoj svaki industrijsko preduzeće zavisno od konfiguracije proizvodnih procesa, pripada jednom od tri tipa - A, V, T ili njihovoj kombinaciji (Sl. 34).

Preduzeća tipa V karakteriše mali skup sirovina koje se tokom procesa proizvodnje pretvaraju u znatno veći broj finalnih proizvoda. Na primjer, prerada nafte, proizvodnja papira, prerada mlijeka, proizvodnja čelika.

U poduzećima tipa A mala količina finalnih proizvoda se proizvodi iz više vrsta materijalnih resursa. Na primjer, mašinstvo.

Rice. 34. Klasifikacija PDV-a

Preduzeća tipa T karakterišu dve faze proizvodnje: proizvodnja osnovnih komponenti i montaža, pri čemu se komponente kombinuju u različitim kombinacijama, tj. u razne krajnje proizvode. Na primjer, proizvodnja kućanskih aparata.

Predložena klasifikacija omogućava vam da brzo i precizno dijagnostikujete izvor problema u proizvodnji i razvijete preporuke za njihovo prevazilaženje. Dakle, preduzeća tipa V karakterišu višak zaliha, tip A – plutajuća „uska grla“, tip T – korišćenje komponenti iz jedne narudžbe za stvaranje rezerve za drugu.

Praksa primjene teorije ograničenja je pokazala da se mnoga interna ograničenja eliminišu u periodu od jednog do šest mjeseci od početka primjene metode. Uklanjanje uskih grla općenito ne zahtijeva značajna ulaganja, jer se u većini slučajeva uska grla eliminiraju poboljšanim planiranjem proizvodnje korištenjem optimiziranih proizvodne tehnologije. Često je glavno ograničenje sprečavanje efikasan rad proizvodni sistemi su tradicionalni pristupi menadžmentu. Metoda upravljanja zasnovana na ograničenjima može se primijeniti u bilo kojoj organizaciji, uključujući i neproizvodnu sferu.

Misaoni procesi Goldrattova teorija ograničenja: sistematska metodologija koja povezuje jednostavno i složeno

Anotacija

Za moje kratka istorija datira nešto više od 20 godina, Goldrattova teorija ograničenja (TOC) evoluirala je u sistematsku metodologiju koja povezuje elemente mekog i tvrdog sistemske metode. Glavna komponenta TOC-a, koja je u osnovi svih ostalih dijelova Teorije ograničenja, jesu misaoni procesi – skup logičkih stabala koji omogućavaju implementaciju promjena. Oni pomažu korisniku u procesu donošenja odluka da strukturira, identifikuje probleme, kreira rješenje, identifikuje barijere koje treba prevazići i implementira rješenje. Drvećari kreiraju skup logičkih pravila koja obezbeđuju analitičku strogost koja se obično povezuje sa čvrstim naučnim pristupima. Analitička strogost je kombinovana sa sposobnošću da se uhvati meka informacija i složenost koju obezbeđuje meki ILI [ili] pristup. Ovaj članak ukratko opisuje metode TOC-a i raspravlja o sličnostima i razlikama između TOC-a i drugih sistemskih pristupa, posebno modela racionalnog odlučivanja.

Uvod

Stvorena prije 20 godina kao metoda planiranja proizvodnje, Teorija ograničenja je sada evoluirala u sistemsku metodologiju koja kombinuje elemente mekih i tvrdih sistemskih metoda. Veliki doprinos razvoju Teorije ograničenja dao je dr. Eliyahu M. Goldratt, izraelski fizičar koji je svoju pažnju usmjerio na svijet poslovanja. Goldratt je autor mnogih knjiga, seminara za obuku i video zapisa (na primjer, bestselera Goldratt u koautorstvu sa Coxom “Cilj”, “Cilj 2”, “Cilj 3” itd.). Postoji nekoliko radova o istoriji i razvoju TOC-a (McMullen, 1998), njegovim glavnim komponentama (Cox i Spencer, 1998; Detmer, 1997), aplikacijama (Noreen et al., 1995; Kendall, 1998) i mnogo članaka. Glavna komponenta TOC-a, koja je u osnovi svih ostalih dijelova metodologije, su misaoni procesi (MT).

Misaoni procesi su skup logičkih stabala koja pružaju detaljan plan promjene odgovorom na tri osnovna pitanja: šta promijeniti, za šta promijeniti i kako osigurati promjenu.

Oni pomažu korisniku u procesu donošenja odluka da strukturira, identifikuje probleme, kreira rješenje, identifikuje barijere koje treba prevazići i implementira rješenje. Drveće pribjegava skupu logičkih pravila koji se nazivaju i omogućavaju nam da provjerimo i ispravimo uobičajene nedostatke u našoj logici, pružajući analitičku strogost koja se općenito povezuje s filozofijom tvrdih naučnih pristupa. Analitička strogost je kombinovana sa sposobnošću da se uhvati meka informacija i složenost koju obezbeđuje meki ILI [ili] pristup. Kao rezultat toga, CBT ima zapanjujući učinak. Ali ono što je još važnije za nas kao modelare je novi sistemski pristup TOC-a, koji koristi i tvrde i meke metode. Ovaj članak ukratko opisuje metode TOC-a i raspravlja o sličnostima i razlikama između TOC-a i drugih sistemskih pristupa, posebno modela racionalnog odlučivanja.

Pregled metodologije TOC-a

Stvorena prije 20 godina kao metod planiranja proizvodnje, teorija ograničenja (TOC) je sada evoluirala u sistemsku metodologiju koja se prvenstveno fokusira na upravljanje promjenama. Klein i DeBrun (1995) tvrde da je Goldratt prvobitno želeo da razvije sistematski pristup pronalaženju onoga što sprečava kompaniju da postigne svoj cilj da zaradi novac za svoje vlasnike. Ovaj pristup je prvi put primijenjen u proizvodnom okruženju i predstavljen 1980. na APICS konferenciji. Chrysak (1995) izvještava da TOC koriste kompanije svih veličina širom svijeta. On tvrdi da mnogi menadžeri koji koriste TOC smatraju da su tek sada prvi put shvatili svoj posao. Kao rezultat ovog razumijevanja, oni stječu kontrolu nad situacijom i sposobni su djelovati proaktivno. Hrysak tvrdi da je razlog to što TOC daje menadžerima dosljedan skup alata za dijagnosticiranje problema. TOC metode trenutno pokrivaju širok spektar koncepata, principa, rješenja, alata i pristupa, čiji je opis izvan okvira ovog članka. Zainteresovani čitaoci se upućuju na Cox i Spencer (1998) ili Balderstone (1999) za kompletne kritike.

Fokusiraćemo se na sistemske aspekte. TOC se obično ne razmatra u literaturi o sistemskim pristupima, ali je sistemska metodologija jer nastoji osigurati da sve promjene poduzete kao dio procesa kontinuiranog poboljšanja imaju koristi za sistem u cjelini, a ne samo za neki dio sistema. Na osnovnom nivou, TOC pruža menadžerima skup alata koji im omogućavaju da odgovore na ključna pitanja vezana za promjenu, a to su:

Šta da promenim?
U šta da ga promijenim?
Kako osigurati promjenu?

Goldratt (1990), Klein i DeBrun (1995) i Dettmer (1997) tvrde da TOC posmatra organizaciju kao lanac mnogih karika, ili mrežu lanaca. Budući da se lanac sastoji od međusobno povezanih karika, svaka karika u lancu doprinosi postizanju ukupnog cilja, a istovremeno je svaka karika u velikoj mjeri zavisna od ostalih karika. Čitav lanac je jak onoliko koliko je jaka njegova najslabija karika. Goldrattov TOC navodi da je ukupni učinak organizacije ograničen njenom najslabijom karikom. On tvrdi da ako organizacija želi da poboljša svoj učinak, njen prvi korak treba da bude pronalaženje slabe karike u sistemu, odnosno njegovih ograničenja.

Pet koraka fokusiranja procesa kontinuiranog poboljšanja

Goldratt (1990, Goldratt i Cox (1992)) je uveo metodu nazvanu “5 koraka fokusiranja” za rješavanje sistemskih problema kroz kontinuirano poboljšanje.

Evo 5 koraka:

Pronađite ograničenje. Pronađite operaciju koja ograničava performanse sistema. Ovo može biti fizičko ograničenje ili politika upravljanja.
U potpunosti iskoristite ograničenje. Ostvarite maksimalan povrat na ograničenje. Uklonite sve prepreke koje ograničavaju protok i smanjite produktivno vrijeme, tako da se ograničenje najviše koristi na efikasan način.
Sve ostale aktivnosti podvrgnuti korištenju ograničenja. Dovedite izlaz drugih operacija u skladu s ograničenjem. Izgladite tok i izbjegnite gomilanje zaliha u procesu. Izbjegnite zastoje koji ograničavaju resurse.
Ograničenje proširenja. U situacijama kada nije moguće obezbijediti dovoljan učinak uz ograničenje sistema, investirajte u novu opremu ili povećajte broj zaposlenih na ograničenju.
Ako je ograničenje prevaziđeno u prethodnim koracima, vratite se na prvi korak. Potražite drugu operaciju ili politiku koja je postala novo ograničenje sistema. Goldratt (1990b) tvrdi da je ovaj korak u skladu s procesom kontinuiranog poboljšanja.

Na pet koraka fokusiranja, Goldratt (1986, 1990b) je dodao dva dodatna koraka koje su Koman i Ronen (1994) uključili u korake fokusiranja, nazivajući proces metodom sedam koraka. Ovo su dva dodatna koraka dodana na početku:

Definirajte svrhu sistema.
Definirajte odgovarajuće globalne [i jednostavne] metrike učinka.

Sheinkopf (1999) ih opisuje kao preliminarne korake za svaki proces poboljšanja.

Kao što se može vidjeti iz gore navedenog, jedan od osnovnih principa TOC-a glasi: svaki sistem ima ograničenja(a) koja ga sprječavaju da postigne svoj cilj. Stoga je potrebno koncentrirati napore na potpuno iskorišćavanje ovog ograničenja – povećanje njegovog učinka, istovremeno utječući i na ograničenje i na druge operacije koje su u interakciji s njim. CBT-ovih 5 koraka fokusiranja pružaju jednostavan, ali efikasan pristup kontinuirano poboljšanje u slučajevima kada se ograničenje može jasno identifikovati. Međutim, kada je ograničenje uzrokovano politikom ili ljudskim ponašanjem, ili u drugim složenijim i zbunjujućim situacijama, ograničenje može biti teže pronaći i teže odlučiti šta treba učiniti da se situacija ispravi.

U takvim slučajevima će biti korisni TOC misaoni procesi, koji će odgovoriti na pitanja: šta promijeniti, za šta promijeniti i kako osigurati promjenu. Slično kao što se 5 koraka fokusiranja fokusira na ograničenje, procesi razmišljanja se fokusiraju na faktore koji trenutno sprečavaju sistem da postigne svoje ciljeve. Prije svega, identifikuju simptome (neželjene događaje) u sistemu koji služe kao dokaz da sistem nije tako dobar koliko bismo željeli. Alati za proces razmišljanja zatim pronalaze uzroke ovih simptoma, šta treba učiniti da se ti uzroci eliminišu i kako se mogu provesti potrebne korektivne radnje. Stoga, TOC pristup omogućava da se sistem razmišlja u smislu trenutnih problema, umjesto da se pokušava modelirati cijeli sistem. Ovo je veoma suptilna, ali važna razlika koja vam omogućava da rešavate složene probleme bez potrebe za kreiranjem kompletnog modela složenog sistema.

Misaoni procesi

Misaoni procesi uključuju skup od pet logičkih dijagrama (četiri "drveta" i "oblaka") i skup logičkih pravila. Dijagrami koriste dva različita tipa logike. Tri stabla ( , i ) koriste metodu " ". Oni se grade konstruisanjem veza između uočenih efekata (posljedica) i njihovih uzroka na osnovu "". Dovoljnost može biti 3 tipa: „A je dovoljno da izazove C“, ili „Ako A i B postoje istovremeno, onda je ovo dovoljno da izazove C“, ili „A i B (odvojeno) doprinose C, a njihova interakcija je dovoljno da izazove C.” " " i koristite " ": "Da bismo postigli A, moramo uraditi B." Logička pravila su imenovana (Dettmer, 1997; Noreen et al., 1995) i predložena za upotrebu u testiranju modela dinamički sistemi(Balderstone, 1999). Čitav skup alata za proces razmišljanja zasnovan je na ovim logičkim konstrukcijama. Sheinkopf (1999) je dao odlično jednostavno objašnjenje ovih gradivnih blokova, također vidjeti Goldratt (1994), Noreen et al (1995), Kendall (1998) ili Dettmer (1997). Veoma kratak pregled Glavne karakteristike logičkih dijagrama su date u nastavku.

Trenutna stvarnost stablo (CTR)

Goldratt (1990b) se odnosi na postojeće uslove kao na trenutnu stvarnost. [Ponekad se koriste i termini postojeća stvarnost i postojeće stablo stvarnosti (ERT).] Ovaj alat je dizajniran da analizira i pronađe rješenje za promjenu stanja sistema ili stvarnosti kojom su korisnici nezadovoljni. Dettmer (1997) definira kao logičku strukturu koja je dizajnirana za prikazivanje trenutno stanje stvarnosti, u kakvom obliku trenutno postoji u ovom sistemu. DTR predstavlja najvjerovatniji lanac uzroka i posljedice, s obzirom na specifičan, fiksni skup okolnosti. Gradi se od vrha do dna: od opservablea, koji vjerovatno uzrokuje posljedice, koje se zatim verificiraju pomoću CPLP-a. Jedan takav test je predviđanje (i testiranje) drugih efekata koji bi nastali da taj uzrok zaista postoji. Ovo je "" metoda.

Dettmer (1997) navodi da je DTE namijenjen za postizanje sljedećih ciljeva:

Obezbedite okvir za razumevanje složenih sistema.
Identifikujte neželjene efekte (ADE) sistema.
Povežite UDE-ove putem uzročno-posledične logike sa osnovnim uzrokom.
Pronađite, ako je moguće, osnovni problem koji uzrokuje 70 posto ili više UDE-ova sistema.
Identifikujte tačke u kojima su osnovni uzroci i/ili osnovni problem van naše kontrole ili sfere uticaja.
Identifikujte onih nekoliko uzročnih faktora (ograničenja) koji se moraju prevazići da bi se postiglo maksimalno poboljšanje sistema.
Pronađite jednu jednostavnu promjenu čija će implementacija imati najveći pozitivan utjecaj na sistem.

Dettmer opisuje DTR kao funkcionalni, a ne kao organizacioni alat, tako da za njega ne postoje unutrašnje ili eksterne sistemske granice.

DTP može uključivati i pozitivne povratne informacije: obično će postojati najmanje jedna petlja povratne informaciješto je začarani krug. Postojanje takve petlje obično otvara više mogućnosti za djelovanje: promjena unutar ili ispod petlje će imati značajan učinak.

Grmljavinski oblak (GT ili EC)

Nakon što praktičari TOC-a odrede šta da promene, drugi korak je pronalaženje prihvatljivog rešenja za rešavanje osnovnog uzroka: u šta da se promeni. Ovaj problem je riješen uz pomoć Future Reality Tree (FRT). Za razliku od drveća, oblak ima strogo definiran format od 5 blokova - logičkih objekata.

U oblaku on identificira dvije suprotne radnje koje dolaze u sukob jedna s drugom; dva neophodna uslova za njihovo ispunjenje (potrebe); i opšti cilj koji pokušavamo da postignemo. Tada praktičari otkrivaju premise (pretpostavke) na kojima se zasnivaju veze između svih blokova kako bi otkrili uzroke sukoba koji postoji u njihovoj stvarnosti i ne dozvoljava im da postignu željeni cilj. Goldratt (1990b) tvrdi da obično kada rješavaju takve konflikte, menadžeri donose kompromisne odluke koje možda neće biti obostrano korisne. Tvrdi i da se uz pomoć Thunderclouda može pronaći rješenje sukoba bez pribjegavanja kompromisu. Oblak je dizajniran za postizanje sljedećih ciljeva:

Uvjerite se da postoji sukob.
Odredite glavni problem sukoba.
Riješite konflikt.
Izbjegavajte kompromis.
Pronađite rješenje koje će koristiti objema stranama.
Pronađite nova “probojna” rješenja za probleme.
Objasnite zašto ovaj problem postoji.
Pronađite sve premise u kojima se nalaze problemi i konfliktni odnosi.

Rješavanje sukoba se sastoji u pronalaženju i otklanjanju pogrešnih premisa i/ili uklanjanju nekih premisa uz pomoć određenih rješenja - .

Future Reality Tree (FRT)

Nakon što se otopina za injekciju pronađe pomoću Thunderclouda, praktičari počinju graditi. Stablo se gradi i pažljivo provjerava metodom “učinak-uzrok-poslijedica”. DBR određuje šta treba promijeniti i također razmatra uticaj ove odluke na budućnost organizacije. Ispitujući svaki korak DBD-a kao grupe ljudi, smanjujemo vjerovatnoću da bi neko mogao propustiti značajan utjecaj pojedinačnog problema ili zaboraviti jedan od problema. Ovaj proces se zove negativno obrezivanje grana. Rezultirajuće stablo počinje sa jednom ili više injekcija i završava sa , koje su odraz eliminacije odgovarajućih UDE-ova u stablu trenutne stvarnosti. Klein i DeBrun (1995) tvrde da ovaj proces promovira organizacioni razvoj i njeguje unutrašnje veze, razumijevanje i dogovor. To je zato što se stabla zasnivaju na skupu razumljivih logičkih pravila. Goldrattove Logic Verification Categories (GCL) pružaju smjernice u pogledu valjanosti logičkih kapija i veza u drveću (vidi Dettmer, 1997; Balderstone, 1999).

Buduće stablo stvarnosti služi u sljedeće svrhe:

Omogućava vam da efikasno testirate nove ideje pre nego što dodelite resurse za njihovu implementaciju.
Određuje da li će promjene predložene sistemu proizvesti željene pojave (efekte) bez stvaranja neželjenih nuspojava.
Pokazuje, kroz negativne grane, da li (i gdje) će predložene promjene stvoriti nove ili nuspojave kako se stari problemi rješavaju, te koje dodatne radnje su potrebne kako bi se spriječilo implementiranje bilo kakvih neželjenih nuspojava.
Pruža sredstvo za stvaranje pozitivnih fenomena kroz namjerno uključivanje pozitivnih petlji za pojačavanje.
Pruža sredstvo za procjenu uticaja lokalnih odluka na cijeli sistem.
Obezbeđuje efikasan alat da ubijedi donosioce odluka da podrže željeni smjer djelovanja.
Služi kao početni alat za planiranje.

Stablo premisa (BPT)

Nakon što je odgovoreno na pitanje šta promijeniti, treći korak u TOC-u se bavi implementacijom rješenja. Goldratt (1990b) je objavio jedan od principa TOC-a: “Ideje nisu rješenja”. Smatrao je da se ideja ne može nazvati rješenjem dok se njena implementacija ne završi i sistem ne radi kako je predviđeno. ima za cilj da identifikuje prepreke koje sprečavaju implementaciju injekcija iz oblaka.

DPP koristi drugačiju logiku od prethodna dva stabla, koja koriste logiku dovoljnosti. Da bi uspostavili uzročno-posledične veze, postavljaju pitanje: "Da li je ovo dovoljno?" Premise Tree koristi logiku nužnosti, slično kao i oblak groma. U slučaju DPP-a, potrebno je identifikovati kritične elemente ili barijere koje stoje na putu implementacije i sprečavaju postizanje cilja. Dettmer (1997) savjetuje postavljanje sljedeća dva pitanja kako bi se utvrdilo da li je potrebno stablo preduvjeta:

Da li je cilj težak? Ako je tako, DPP bi mogao biti neophodan da bi se pojednostavili međukoraci da bi se to postiglo.
Znamo li tačno kako postići svoj cilj? Ako ne, onda će DPP pomoći da se ocrtaju moguće prepreke, faze njihovog prevazilaženja i potreban slijed.
Dettmer (1997) navodi da se DPP koristi za postizanje sljedećih ciljeva:
Identifikujte prepreke koje vas sprečavaju da postignete željeni tok akcije, cilj ili injekciju (odluku koja proizilazi iz oblaka groma).
Identifikujte sredstva ili uslove neophodne za prevazilaženje ili na drugi način neutralisanje prepreka željenom toku akcije, cilja ili injekcije.
Definiraj ispravan redosled radnje neophodne za implementaciju željenog pravca akcije.
Identifikujte i pokažite nepoznate korake ka željenom cilju kada osoba ne zna tačno kako da ga postigne.

Prijelazno stablo (drvo)

Posljednji alat Misaonih procesa je , koji, prema Kleinu i DeBrunu (1995), omogućava da odredite akcije potrebne za implementaciju rješenja. Za izgradnju i temeljna istraživanja detaljan plan akcije, koje se nazivaju stablo tranzicije, koriste metodu „efekat-uzrok-posledica”. Kao i kod konstrukcije Drveta buduće stvarnosti, svaki korak se pažljivo provjerava korištenjem CPLP-a za pojavu negativne grane.

Dettmer (1997) gleda na DBR kao strateško oruđe, što može naznačiti glavne promjene. Njihova implementacija će, međutim, zahtijevati složene intervencije, koje zahtijevaju veću detaljnost radnji, što je omogućeno upotrebom Tranzicionog stabla. Dettmer gleda na stablo tranzicije kao na operativni ili taktički alat.

On dalje navodi da je svrha Tranzicionog stabla implementacija promjena. On piše da je struktura Tranzicionog stabla u početku uključivala 4 elementa, kojima je kasnije dodat peti element. Dettmer vjeruje da je korištenje stabla od četiri ili pet elemenata situacijsko. On navodi da je upotreba Drveta od pet elemenata poželjna metoda u izgradnji postupak korak po korak i ako postoji potreba da se objasni drugima zašto je svaki korak neophodan. Dettmer (1997) predstavlja originalna četiri elementa Tranzicionog stabla kao:

stanje trenutne stvarnosti;
nezadovoljena potreba;
konkretna radnja koju treba preduzeti;
očekivani efekat integracije tri prethodna elementa.

Svaki naredni nivo Stabla se gradi na osnovu prethodnog nivoa, sa očekivanim efektom nerealizovane potrebe. Nivoi se postepeno povećavaju prema gore, prema glavni cilj ili željeni efekat.

Peti element koji se dodaje stablu tranzicije je:

5. opravdanost potrebe na sljedećem, višem nivou stabla.

Ovaj dodatak je dizajniran da pomogne u dobijanju pristanka ljudi čija je pomoć potrebna za implementaciju CBT. Ljudi često imaju tendenciju da se opiru promjenama osim ako im nije u potpunosti objašnjeno. Osim toga, implementacija velikih promjena često je izvan kontrole osobe koja je inicirala promjenu, pa je važno dobiti podršku onih koji imaju neophodnu moć i resurse za implementaciju promjene. Peti element koji je Goldratt dodao rješava ova pitanja.

Dettmer (1997) navodi da Tranziciono stablo ima devet glavnih svrha, a to su:

Obezbedite plan korak po korak akcije.
Omogućite efikasnu navigaciju kroz proces promjene.
Otkrijte odstupanja u kretanju ka cilju.
Prilagodite ili preusmjerite napore ako se planovi moraju promijeniti.
Saopštite drugim ljudima razloge za poduzete radnje.
Izvršite injekcije razvijene u Thundercloud ili Future Reality Tree.
Ostvarite srednje ciljeve definirane u stablu preduvjeta.
Razviti taktičke akcione planove za konceptualne ili strateške planove.
Spriječiti pojavu neželjenih efekata tokom procesa implementacije.

Sažetak CBT misaonih procesa

5 Logičkih alata Misaoni procesi Teorije ograničenja se dosljedno koriste za rješavanje složenog problema. Proces počinje izgradnjom Trenutnog stabla stvarnosti, koje dijagnostikuje šta treba promijeniti u sistemu. Thundercloud se zatim koristi za sticanje uvida u stvarnost koja uzrokuje konflikt u sistemu. [U današnje vrijeme je uobičajenije započeti proces s Thundercloudom.] Olujni oblak također nudi ideje o tome šta treba promijeniti da bi se eliminirao sukob i osnovni problem. Buduće stablo stvarnosti provjerava da li će ove promjene riješiti probleme sistema i da li neće uzrokovati nove probleme. Stablo preduvjeta otkriva prepreke implementaciji i načine za njihovo prevazilaženje. Konačno, stablo tranzicije je alat koji vam omogućava da kreirate korak po korak plan transformacije. Svi Goldrattovi alati su dizajnirani da prevaziđu otpor ljudi prema promjenama koristeći jednostavnu, lako razumljivu logiku.
Pet MT alata se mogu koristiti pojedinačno ili zajedno u zavisnosti od složenosti situacije sa kojom se sistem trenutno suočava. Proces vam omogućava da uspješno razvijete i implementirate promjene.

Primjeri upotrebe misaonih procesa mogu se naći u radovima Goldratta (1994), Noreen et al (1995) i Kendall (1998).

Svaka organizacija i aktivnost imaju inherentnu jednostavnost, ali mi smo skloni da sve komplikujemo. Čini se da što je kompleksnije, to smislenije i promišljenije. Ovaj efekat dovodi do toga da jednostavno prerasta u mnogo dodataka, a složena struktura počinje trošiti svu svoju energiju na istovremeno održavanje i servisiranje cijele strukture, a ne na postizanje ciljeva. Možete dodati onoliko manjih elemenata i faktora koliko želite, ali zaista produktivan rad sistema zavisi od nekoliko ključnih u ovom trenutku. A ono što sistem čini efikasnijim je upravljanje ključnim faktorima uticaja i jačanje slabih karika u lancu.

Šta je teorija ograničenja:

poslovna filozofija;
tehnologija kontrole protoka;
tehnologija za povećanje profitabilnosti proizvodnje;
metodologija za pronalaženje rješenja;
tehnologija upravljanja promjenama.

Teorija ograničenja (TOC) je metodologija upravljanja koju je razvio Eliyahu Moshe Goldratt 1980-ih, ali je i danas popularna. Poenta je otkriti i upravljati ključnim ograničenjima sistema. Nastoji se kontrolirati mali broj aspekata sistema. Cilj je ubrzati stvaranje profita. Efekat upravljanja ključnim ograničenjima značajno prevazilazi rezultate istovremenog uticaja na mnoga problematična područja sistema. Teorija ograničenja je poslovni koncept, ali zapravo princip TOC-a može se primijeniti na bilo koje područje života i aktivnosti.

Gdje se primjenjuje TOC?

Proizvodnja.
Izgradnja.
Upravljanje timom.
Prodaja.
Razvoj novih proizvoda.
Marketing.
Nabavka.
Distribucija.
Maloprodaja.
Razni sektori poslovanja.
Institucije koje pružaju usluge.
Širok izbor radnih zadataka.

Koje mogućnosti pruža primjena Teorije ograničenja?

Povećajte poslovne performanse za 1-3 mjeseca.
Pronađite rješenja za upravljanje koja su korisna za sve strane.
Povećajte nivo interakcije.
Povećajte nivo motivacije.
Skratite proizvodni ciklus.
Povećajte broj narudžbi.
Smanjite vrijeme isporuke.
Upravljajte projektima kako biste ispunili rokove i budžet.
Povećati kapacitete institucija.
Poboljšati kvalitet usluga.
Povećati prodaju itd.

Oleg Levyakov

Teorija ograničenja, koju je formulisao izraelski fizičar Eliyahu Goldratt ranih 1980-ih, omogućava povećanje efikasnosti kompanije gotovo bez dodatnih ulaganja ili proširenja osoblja. Glavna stvar je odabrati prave točke primjene napora. Kako bi postigli rezultate koji su se ranije činili pretjeranim, od kompanija se traži da preduzmu samo pet koraka.

„Svaka kompanija može dobiti neograničen prihod“, uvjerava učesnike svojih majstorskih tečajeva Eliyahu Goldratt. I iako ni jedno preduzeće u svijetu još nije objavilo izvještaje sa predznakom beskonačnosti u rubrici „prihodi“, uvjeren je da je tome potrebno težiti, a što je najvažnije, moguće je. Teorija ograničenja (TOC) je dizajnirana da pomogne kompanijama da postignu izvanredne rezultate.

Sve prepreke koje ograničavaju potencijalno beskonačnu produktivnost poslovne mašine, bilo da je to nepravilna organizacija proizvodnje ili nedovoljna potražnja, nazivaju se u ovoj teoriji. uska grla„Prema tome, glavni zadatak menadžera je da otkriju i „prošire“ ova uska grla.

Kako bi naučio menadžere da drugačije razmišljaju o proizvodnji, Goldratt je popularizirao svoje ideje u fiktivnom djelu Svrha: Proces kontinuiranog poboljšanja. Knjiga je objavljena 1984. godine i odmah je postala bestseler. Junak ovog produkcijskog romana, Aleks Rogo, hrabro se bori sa viškom zaliha, zakasnelim narudžbama i nesinhronizovanim radom u proizvodnim prostorima svoje fabrike. Njegov guru, fizičar Jonah, pomaže mu i mentorira ga. U ovom liku se lako može uočiti i sam Goldratt - profesor fizike, nosilac nekoliko desetina patenata.

Goldratt je uvjeren da kompanije vole društveni sistemi ne razlikuje se toliko od prirodnih fizičkih sistema. A principi svjetskog poretka u cjelini su mnogo univerzalniji nego što se obično vjeruje. Goldrattov kredo je jednostavnost: „Mnogi ljudi vole da komplikuju stvari iz objašnjenja, svi će biti oduševljeni: „Ovo je tako složeno i pametno kaže: „Prokletstvo, očigledno je, kako to i sam ne bih pogodio!“ - to je ono čemu težim. Sve je potrebno pojednostaviti do nivoa zdravog razuma (zdravog razuma) i uobičajene prakse (. opšta praksa) su dvije velike razlike."

Ograničenja o kojima Eliyahu Goldratt govori dijele se u dvije velike grupe: fizička i menadžerska. Prva su uska grla koja sprečavaju povećanje produktivnosti. Drugi su stereotipi i uvjerenja koja niko ne dovodi u pitanje. Štaviše, ograničenja upravljanja čine 90–95% ukupnog obima. Ali, da budem iskren, bolje je početi razumijevati TOC s proizvodnim ograničenjima.

Svako preduzeće se može predstaviti kao lanac procesa, gde svaka sledeća karika troši proizvode prethodne. Na primjer, farbarska radnja troši proizvode štancarske radnje, koja zauzvrat troši proizvode radnje za obradu metala. Jedna od činjenica koju teorija ograničenja navodi je da sve karike u proizvodnom lancu imaju različitu produktivnost. Drugi je da, u okviru moderne paradigme, menadžer nastoji da učita vezu sa 100% kapaciteta. Odnosno, za postizanje maksimalne lokalne efikasnosti. To smanjuje troškove operacije i povećava produktivnost.

Problem je što ova dva postulata zajedno dovode do brda nedovršenih poslova, propuštenih rokova i lošeg finansijskog poslovanja. Zašto? Jer performanse cijelog sistema su određene performansama uskog grla – najslabije karike sistema. Ovo je ključna teza TOS-a. U ovom slučaju, usko grlo može biti bilo koji dio preduzeća - radionica, skladište, mašina, pa čak i određena osoba. Usko grlo je, po pravilu, ono područje rada pred kojim se stalno gomilaju veliki redovi.

Jedno od provokativnih pravila TOC-a je da sistem ne treba biti 100% opterećen. Prema TOS-u, ako oprema miruje, nema razloga za brigu. Ovo bi čak moglo biti i dobro. Uostalom, ako pretpostavimo da je propusni kapacitet nizvodnog dijela manji od uzvodnog dijela, onda će proždrljivija veza samo apsorbirati resurse, povezujući obrtna sredstva kompanija sa gomilom praznina koje nizvodni deo nikada neće moći da probavi.

Iz opisane slike proizilaze dva očigledna zaključka (kao što Goldratt upozorava):

Prva glavna stvar je povećati kapacitet uskog grla.

Drugi je sinhronizacija načina rada cijelog proizvodnog lanca.

S vremenom, pronalaženje uskih grla i načina za njihovo proširenje postaje prilično uzbudljiva igra. Ali bilo bi previše lako da se sve na tome završi. Uostalom, čim usko grlo prestane biti najslabija karika, na njegovom mjestu će se pojaviti nešto drugo. Shodno tome, za kvalitetnije – sveobuhvatno – povećanje efikasnosti sistema potrebni su isti integrisani pristupi.

Usko grlo ne samo da se mora stalno razvijati, već i štititi. Neprepoznavanje mogućnosti postojanja stopostotno efikasni sistemi, Goldratt ne dozvoljava apsolutno pouzdane sisteme. Promašaja će sigurno biti; od njih se nemoguće osigurati. Kako bi zaštitio usko grlo od zastoja - kako bi spriječio da svaki dragocjeni trenutak njegovog rada propadne, TOS propisuje... stvaranje „bafera“ zaliha. Odnosno, one iste planine nedovršenog posla koje su, kada se dijagnosticira sistem, glavno oličenje problema. U ovom slučaju, ovi „depoziti“ nisu štetni, već korisni. „Uvek treba da postoji rezerva posla ispred uskog grla u slučaju kvarova na sistemu“, kaže TOS. Nastaje zbog činjenice da se sirovine stavljaju u proizvodnju nešto prije roka. Veličina ovog predujma i, shodno tome, veličina „bafera“ (broj dijelova koji će biti proizvedeni za to vrijeme) određuju se na osnovu dužine ciklusa, veličine rezervnog kapaciteta i stabilnosti resursa.

Ovakav pristup vam omogućava da stvorite rezervu sirovina, a samim tim i vremena, na kritičnim karikama u proizvodnom lancu, dovoljnu za održavanje kontinuiteta rada ako dođe do problema.

Ne samo proizvodnjom

Teorija ograničenja je primjenjiva za poboljšanje bilo koje funkcije poduzeća. Dakle, TOS pruža svoj pristup za poboljšanje distributivnog sistema (metoda dopune) i za upravljanje projektima (metoda kritičnog lanca). Ovo je potrebno imati na umu, jer će nakon eliminacije najkritičnijih ograničenja u proizvodnom sektoru, problemi najvjerovatnije migrirati na druge funkcije, uključujući menadžment, ili čak izvan granica preduzeća – na tržište. Na primjer, podizanjem produktivnosti poduzeća na nivo trenutne maksimalne potražnje, mogućnosti za proširenje uskog grla treba tražiti u oblasti marketinga. Ili možda – prodaja, logistika, razvoj proizvoda, brzina inovacije ili čak karakteristike poslovnog modela kompanije.

Pet koraka za prevazilaženje ograničenja

Teoretski, ograničenja se mogu naći u bilo kojoj funkcionalnoj oblasti kompanije. Ali najčešće ipak morate početi s proizvodnjom.

Korak 1. Pronađite ograničenja sistema
Za početak se identifikuju nepoželjne pojave (simptomi problema) u proizvodnim operacijama. Zatim se konstruiše operativna mapa toka. On mapira redoslijed operacija od isporuke sirovina do puštanja gotovog proizvoda i ocjenjuje performanse svake faze. Identificirana je veza s najnižom produktivnošću. Istina, najčešće je najefikasniji način da pronađete “usko grlo” odlazak u radionicu. “Usko grlo” se može prepoznati po najvećem broju problema – pritužbi, nevolja, žurnih poslova – i značajnoj količini nedovršenog posla. Drugim riječima, usko grlo je najvjerovatnije vaše najproblematičnije područje.

Korak 2: Povećajte propusnost uskog grla
Operativne akcije za povećanje propusnosti. Na primjer, oslobađanje uskog grla u izvršavanju zadataka koji se mogu prenijeti na druga područja i, naravno, garantiranje njegovog rada. Uostalom, gubitak radnog vremena u “uskom grlu” znači nenadoknadiv gubitak prihoda za cijeli sistem. Osim toga, “usko grlo” mora biti zaštićeno od mogućih zastoja (ako ga “uzvodno” mjesto ne može na vrijeme obezbijediti sirovinama), stvarajući za njega radnu rezervu.

Korak 3. Rad preostalih delova sistema podredite ritmu rada sekcije usporavajući proizvodnju
Veličina serija delova, kao i ritam njihove nabavke, određuju se potrebama uskog grla.

Korak 4: Smanjite sistemsko ograničenje
Na primjer, povećajte kapacitet i, shodno tome, propusnost uskog grla, na primjer, instaliranjem dodatna oprema. I takođe nastaviti da unapređujemo efikasnost suzbijanjem gubitaka, optimizacijom tehničkog procesa i preraspodelom rada u sistemu na način da se smanji opterećenje na uskom grlu.

Korak 5. Vratite se na korak 1
Ako dotično područje više nije usko grlo, pokrenite proces iznova i tražite nešto novo, čime se konstantno podiže sistem na novi nivo performansi.

Eliyahu Goldratt: “Zdrav razum se ne mora prilagođavati ničemu.”

Nemoj ga izgubiti. Pretplatite se i primite link na članak na svoju e-poštu.

Često se kaže: "Lanac je jak onoliko koliko je jaka njegova najslabija karika." Logično slijedi da ako želite povećati snagu lanca, trebate raditi na poboljšanju najslabije točke. Valjanost ove izjave je apsolutna i za rad, i za samoobrazovanje, i za konkretnu osobu, i za velika kompanija. Produktivnost je nezamisliva bez otklanjanja slabosti. U pojedinačnim slučajevima njihova identifikacija i eliminacija je lakši proces, ali u smislu koordinisanog rada preduzeća ili tima, teži. Na osnovu ove kontradikcije, Teorija sistemskih ograničenja kao paradigma upravljanja rođena je prije 30 godina. Danas se TOC široko koristi u menadžmentu, organizaciji i poslovnom planiranju, a nudi i širok spektar praktičnih alata i zahtjeva procesa. Svako može iskoristiti ovo znanje u svoju korist. savremeni čovek, stoga je svrha ovog članka da vas upozna sa teorijom sistemskih ograničenja, da ideju o njenoj upotrebi, da konkretnim primjerima uspješnu primjenu stečenog znanja.

Ukratko o metodologiji

Teorija ograničenja je dobro poznata metodologija upravljanja koju je razvio Eliyahu Goldratt. Suština teorije je pristup koji je predložio autor, prema kojem efikasnost bilo koje vrste aktivnosti zavisi od sposobnosti pronalaženja i upravljanja ograničenjima - „uskim grlima“ sistema, njegovim slabosti. Savremene interpretacije ističu TOC kao metodu usmjeravanja resursa na rješavanje konkretnog problema, čime će se postići znatno veći efekat nego u slučaju istovremenog rada na više problema.

Kao filozofija menadžmenta, metodologija se pojavila još 60-70-ih godina. prošlog veka u radovima nemačkog profesora W. Musea, ali je teorija dobila svoju koherentnost, kao i ime, 1984. godine, kada ju je E. Goldratt predstavio javnosti u knjizi „Cilj“. Predstavljena je autorova tehnika, obećavajući pomoć organizacijama u realizaciji njihovih ciljeva. Poslovni roman su pozitivno prihvatili i kritičari i vojska čitalaca, a kasnije su se naučnici uključili u razvoj praktičnih alata za metodologiju. Tokom vremena od svog prvog izdanja, Teorija ograničenja je značajno proširena u njenom okviru, od kojih ćemo glavne razmotriti u nastavku.

Kamen temeljac TOC-a je tvrdnja da organizaciona efektivnost zavisi od ograničenja. Oni su ti koji ometaju postizanje maksimalnih pokazatelja i ciljeva i smanjuju produktivnost. Ograničenja mogu biti interna (ljudi, materijalni resursi) i eksterna (politička, ekonomska situacija), i uvijek postoje, čak i ako se poslovanje kompanije ubrzano poboljšava. U ovom slučaju može postojati nekoliko problema, ali samo jedan od njih je ograničenje - najviše slaba tačka, sa kojim treba da radite.

5 koraka

Da bi se identifikovala i eliminisala „slaba karika“ unutar TOC-a, predlaže se sledeći algoritam od 5 koraka.

Korak 1: Pronađite ograničenje

Ograničenje je „usko grlo“ u poslovnoj organizaciji, resurs (ljudski ili materijalni) ili stanje koje ometa razvoj. Gore je rečeno da postoje dvije vrste ograničenja: interna i eksterna. Prvi uključuje faktore koji ograničavaju rast iznutra - propusnost mašina u proizvodnji (proizvodnja određene količine proizvoda dnevno - ni više, ni manje) ili nekvalifikovane zaposlene. Drugi – eksterni – obuhvataju tržišne faktore (intenzivnu konkurenciju, kapacitet, uticaj političke situacije na kupovnu moć stanovništva, itd.).

Tokom prve faze, morate identificirati ograničenje. Možete ga znati, ili ga možete koristiti u svrhu definicije različite metode: , izrada blok dijagrama itd.

Radi jasnoće, radit ćemo s primjerom koji je koristio B. Starinski u svom članku o 5 koraka TOC-a za Forbes. Dakle, postoji proizvodni pogon koji proizvodi proizvode na mašinama. Ograničenje je problematična mašina koja proizvodi 8 jedinica proizvoda, što je najmanja cifra. Moguće je povećati proizvodnju poboljšanjem performansi drugih mašina, ali to neće ukloniti ograničenja. Stoga je zadatak odlučiti kako efikasno koristiti ovu mašinu.

Korak 2: Odlučite kako ćete maksimalno iskoristiti ograničenje

Očigledno je da u konkretnom slučaju glavni zadatak postaje povećanje efikasnosti ove mašine. Da biste to učinili, morate razviti pravila tako da se uvijek popravlja na vrijeme, stalno se puni i provodi preventivno održavanje. Drugim riječima, potreban nam je set mjera koje će minimizirati negativan aspekt. U proizvodnim uslovima nije uvek moguće potpuno otkloniti problem – da je problem bio nekompetentan radnik, mogao bi biti otpušten i na njegovo mesto angažovan bolji profesionalac, ali u slučaju materijalnih resursa, npr. određena ograničenja. Stoga je ovaj korak vezan za korištenje ograničenja.

Korak 3. Upravljajte kroz ograničenje

Fokus pažnje menadžmenta treba da bude usmeren na problematičnu mašinu. Neophodno je stalno pratiti njegov rad, jer on zadaje ritam celom sistemu. Već je uključeno u ovoj fazi Trebali bi se pojaviti prvi rezultati: produktivnost, ako je sve urađeno ispravno, će se povećati.

Korak 4: Proširite ograničenje

Nakon poboljšanja problematičnog parametra (na primjer, mašina je počela proizvoditi 12 jedinica umjesto originalnih 8), morate razmisliti o tome može li se proces dodatno poboljšati.

Korak 5. Vratite se na prvi korak

Povratak na početak algoritma znači traženje novog ograničenja – najviše stvarni problem već u novim uslovima. Tako počinje nova faza unapređenja poslovanja.

CBT alati

Već smo spomenuli da pored algoritma od 5 koraka za identifikaciju i upravljanje ograničenjima, TOC nudi skup metoda za organizaciju proizvodnje, upravljanje projektima i procesom donošenja odluka. Evo nekih od njih.

Tehnika „bubanj-bufer-konop”.

U svakoj aktivnosti jedan od najtežih zadataka je planiranje. proizvodni proces i njeno naknadno pravilno upravljanje. Za praktičnost ovog procesa, Teorija ograničenja predlaže tehniku pod nazivom „Bubanj-Buffer-Uže”.

Suština metode je sljedeća: proizvodni zadaci se formuliraju što je jednostavnije moguće. Samo ograničeni resursi trebaju detaljno planiranje;

"bubanj" pozvao interni resurs ograničeni kapacitet (ROM), drugim riječima, ovo su fizički pokazatelji koliko kompanija može proizvesti. Očigledno, odatle treba početi planiranje i upravljanje optimalne performanse"bubanj" zavisi od rezultata. Preostali dijelovi trebali bi tome u potpunosti doprinijeti.

"tampon"– svojevrsni zaštitni mehanizam koji eliminiše „zastoje“ u proizvodnji. Jednostavno rečeno, ovo je određena zaliha materijala koja obezbjeđuje stalni posao"bubanj". Ali to nije kvantitativni aspekt, već privremeni, jer je zadatak “tampon” osigurati da novi materijali stignu prije nego što se prethodni iscrpe.

"konop"– ovo je sredstvo komunikacije, komunikacijska linija koja osigurava sinhronizaciju utovarnih materijala i brzinu rada ograničenja. Ovo je organizacija u kojoj je proizvodnja zaštićena od preopterećenja, jer novi materijali stižu tek nakon što zalihe dostignu određeni minimum.

Prednosti BBK metode su u tome što vam omogućava da upravljate proizvodnjom na način da „ispoštujete“ rokove i smanjite vrijeme utrošeno na proizvodnju. Više o metodi možete pročitati u posebnom članku.

Metoda kritičnog lanca

Metoda kritični lanac(MCC) je također opisao E. Goldratt, ali nešto kasnije od Teorije ograničenja, 1997. To je alat za planiranje i upravljanje projektima, ukazujući na njihovu ovisnost o resursima, rizicima i neizvjesnostima. Opis metode je prilično složen, pa ćemo pokušati da je pojednostavimo što je više moguće.

Suština je da gotovo uvijek postoje negativni efekti u upravljanju projektima, zbog tri glavna faktora: lošeg obavljanja više zadataka, studentskog sindroma i Parkinsonovog zakona.

Gotovo svi su iskusili lošu multitasking. To je kada uzmemo jednu stvar, a zatim je napustimo, počinjemo raditi na nečem značajnijem u tom trenutku, a kasnije taj zadatak ostavimo nedovršenim. To dovodi do efikasnosti svaki put, jer se morate ponovo „vratiti na posao“. Studentski sindrom je uobičajeno odugovlačenje, karakteristično za mnoge je navika da se odugovlači i počinje zadatak da završi u posljednjem trenutku. Parkinsonov zakon je zapažanje da rad oduzima sve vreme koje mu je dodeljeno.

Metoda kritičnog lanca omogućava vam da se nosite sa ovim faktorima. Prvi zahtjev je smanjenje multitaskinga kako bi zaposleni bili fokusirani na zadatke koji im stoje na raspolaganju. Drugo, ne treba zanemariti Parkinsonov zakon. Vrijedi zapamtiti da čak i ako je projekat završen pre roka, biće posla na njenom poboljšanju, što će ipak dovesti do toga da se isporuči na vrijeme ili čak kasnije. Zbog toga se može steći utisak da je vremenski okvir prvobitno postavljen ispravno.

Kriterijumi za provjeru logičkih konstrukcija

CBT, između ostalog, uči menadžere da donose snažne odluke. U tu svrhu E. Goldratt nudi posebne kriterije za provjeru logičkih konstrukcija, uz pomoć kojih možete provjeriti, dokazati ili opovrgnuti ispravnost utvrđenih uzročno-posljedičnih veza:

Jasnoća – svi jasno razumiju iskaze korištene u dijagramu.
Prisustvo iskaza - izjava sadrži potpunu misao.
Prisutnost uzročno-posljedične veze - da li navedeni uzrok zapravo uzrokuje naznačeni učinak?
Dovoljnost datog uzroka - dati uzrok je dovoljan da izazove navedeni efekat, u datom kontekstu.
Provjera prisustva alternativnog uzroka – može li navedeni uzrok biti samo jedan od mogućih?
Nedopustivo je zameniti uzrok posljedicom – uzrok i posljedica su pobrkani.
Potražite efekat verifikacije - ako navedeni uzrok postoji, onda on mora imati ne samo naznačeni efekat, već i neke druge nuspojave (koje ne moraju nužno biti naznačene na dijagramu koji se konstruiše).
Ne postoji tautologija – efekat se nudi kao opravdanje za postojanje uzroka.

Primjeri korištenja TOC-a

Jedan od najvecih poznatih primjera koji koristi TOS za organizaciju proizvodnje je kompanija "Inditex" ( poznatih brendova Zara odeća, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), čiji vlasnik, Amancio Ortega, zauzima 3. mjesto na listi najbogatijih ljudi planete.

Koja je tajna uspjeha? U korištenju koncepata vitka proizvodnja i Systems Constraint Theories. Inditex je ostavio daleko iza svojih konkurenata po brzini puštanja proizvoda u promet (od kreiranja koncepta do pojavljivanja proizvoda na policama trgovina, ne prođe više od 2 tjedna). To nije posljednja zasluga logističke politike kompanije koja koristi metodu kritičnog lanca. Inače, imajući u vidu zapovijedi TOS-a, kompanija do 2011. godine, za razliku od svojih konkurenata, nije žurila s razvojem online trgovine (to nije bilo ograničenje), fokusirajući se na razvoj koncepta „brze mode“.

Pročitajte više o ovoj i drugim uspješnim pričama na web stranici zajednice navijača