Procjena rada zaposlenih u preduzeću

Procjena osoblja organizacije ima nekoliko važnih funkcija i obavlja niz zadataka.

Po našem mišljenju, glavne funkcije procjene su:

ocjenjivanje poslova i radnih mjesta prema pokazateljima koji određuju složenost posla na datom radnom mjestu ili poziciji, radi utvrđivanja ranga i platne grupe za ovo radno mjesto;

procjenu stručnih kvaliteta i znanja zaposlenog na određenoj poziciji kako bi se preduzetnik odlučio o pojedinačnom usklađivanju plate ovog zaposlenog u okviru date platne grupe;

ocjenu efektivnosti i kvaliteta obavljenog posla na osnovu rezultata u određenom vremenskom periodu ili na kraju zadatog obima posla u cilju rješavanja pitanja podobnosti za radnu poziciju, napredovanje i platnu grupu.

Glavni ciljevi procene zaposlenih, po našem mišljenju, su:

raspodjela poslova i pozicija po razredima i platnim grupama;

rješavanje pitanja individualizacije plate određenog zaposlenog;

motivisanje zaposlenih da svoje dužnosti obavljaju efikasno i efikasno;

rješavanje pitanja obuke i prekvalifikacije kadrova;

rješavanje pitanja podobnosti zaposlenika za radna mjesta i njihovo napredovanje, degradiranje ili otpuštanje.

Svaka procjena je sistem indikatora koji odražavaju kvalitativne i kvantitativne karakteristike subjekta ocjenjivanja.

Sistem indikatora evaluacije mora ispunjavati određene zahtjeve za to, i to:

objektivnost i pouzdanost;

svestranost, tj. njegovu primjenjivost na sve odjele organizacije i na sve kategorije osoblja;

prisustvo određenih standarda i normi ocjenjivanja;

prisustvo specifičnog cilja koji proizilazi iz zahtjeva za unapređenjem upravljanja kadrovima i stimulisanjem zaposlenih;

prisustvo kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika rezultata aktivnosti zaposlenih;

prisustvo određene metode procjene;

svakog zaposlenog treba ocjenjivati ​​samo prema onim pokazateljima koji zavise od njegove radne aktivnosti;

sposobnost prevođenja indikatora procjene u standardiziranu skalu kako bi se osigurala njihova uporedivost;

uzimajući u obzir dinamiku promjena procijenjenih karakteristika.

Predložena šema za procjenu učinka zaposlenih prikazana je na Sl.

Predlažemo sljedeći princip za postupak procjene.

Odabir niza indikatora koji odgovaraju svrsi procjene. Indikatori moraju biti predstavljeni u kvantitativnom i kvalitativnom smislu. Kvantitativni indikatori se izražavaju u numeričkim vrijednostima, a kvalitativni indikatori se mogu ocijeniti u bodovima koji odgovaraju suštini indikatora.

Podjela odgovornosti zaposlenih za pojedine vrste privatnog rada uz utvrđivanje njihovog udjela u ukupnim troškovima radnog vremena. Ovo se posebno odnosi na procjenu poslova i radnih obaveza zaposlenih. To je zbog činjenice da funkcije istog zaposlenika mogu uključivati ​​poslove koji imaju različite stepene složenosti i zahtijevaju različite nivoe stručnog znanja i vještina. Dakle, funkcije radnika različitih specijalnosti mogu uključivati ​​kako posao koji zahtijeva visoku razinu vještine i odgovornosti, tako i jednostavan posao koji ne zahtijeva visoke kvalifikacije, ali uključuje ručni rad. Stoga je potrebno utvrditi udjele različitih radova u troškovima radnog vremena i u skladu sa njima izvesti prosječnu vrijednost za ovaj pokazatelj.

Fig.1. Generalizovana šema postupka ocjenjivanja

Na osnovu prosječnih vrijednosti indikatora pomoću statističkih metoda izračunavaju se standardizirani indikatori koji su pogodni za izračunavanje općeg pokazatelja.

Utvrđuje se stepen značaja svakog indikatora. Štaviše, zbir značaja svih indikatora treba da bude jednak jedan.

Opći indikator procjene izračunava se na osnovu standardiziranih indikatora i njihovog značaja kao zbroj pomoću formule:

gdje je P o opći indikator procjene;

Z i - stepen značajnosti i-tog indikatora;

P sti - i-ti indikator na standardizovanoj skali.

Prilikom implementacije sistema ocjenjivanja u preduzeću, neophodna je potpuna pokrivenost procjenom svih zaposlenih u preduzeću. Ovo je neophodno kako bi se prilikom utvrđivanja platnog razreda bilo moguće pravilno utvrditi složenost posla svakog zaposlenog i utvrditi doprinos rada svakog zaposlenog u svrhu naknadnih bonusa ili podjele dobiti.

Danas u Rusiji postoji određeni sistem za procjenu učinka radnika koji se plaćaju prema sistemu rada na komad. To se postiže dostupnošću standarda proizvodnje za njihov rad. Istovremeno, praktično ne postoji sistem za procjenu radnika plaćenih na vrijeme. I nema apsolutno nikakvih indikatora i standarda evaluacije za menadžere, stručnjake i zaposlene. Nedostatak razumnog sistema vrednovanja osoblja negativno utiče na efikasnost, produktivnost i kvalitet njihovog rada, što dovodi do pogoršanja ekonomskih performansi preduzeća u celini.

Shodno tome, to ukazuje na potrebu da preduzeća imaju jedinice za upravljanje kadrovima, ali ne koje obavljaju zastarjele funkcije, već imaju za cilj stvaranje efikasnog sistema stimulacije zaposlenih u preduzeću, zasnovanog na korišćenju savremenih metoda stimulisanja sa sistemom evaluacije osoblja.

Trenutno, najčešće metode za analizu individualnih kvaliteta zaposlenih su intervjui, proučavanje karakteristika, psihološki testovi i učešće na specijalnim seminarima u cilju utvrđivanja potencijala zaposlenih, posebno prilikom napredovanja na rukovodeću poziciju.

U ovom slučaju, intervju služi za dobijanje preliminarnih informacija o budućem zaposleniku. Psihološki testovi i učešće na specijalnim seminarima omogućavaju predviđanje budućih proizvodnih aktivnosti kandidata za poziciju. Testiranje ličnosti se trenutno praktično ne koristi, jer ispitanik može uticati na rezultate testa tako što će shvatiti kakav se odgovor od njega očekuje.

Interesantan je sistem ocjenjivanja i njegovi kriteriji koje je AD "Elektrosila" usvojila sa početkom reforme plata. S obzirom na to da se u novom sistemu nagrađivanja zaposlenih pojavio dodatni fond za rukovodioca strukturne jedinice iz kojeg se zaposlenima dodeljuju dodatne isplate, dodaci i bonusi za postizanje većeg učinka, pojavila se potreba za kreiranjem sistema ocjenjivanja. na osnovu sistema kriterijuma i indikatora za ocjenjivanje učinka zaposlenih .

Kriterijumi i indikatori su sadržani u posebnoj odredbi za ocjenjivanje zaposlenih. Sistem kriterijuma i indikatora je odvojen za tri grupe radnika: menadžere, specijaliste i radnike. Kriterijumi ocjenjivanja se dijele na obavezne i dodatne fakultativne.

Obavezni kriterijumi za menadžere i specijaliste su sledeći:

inicijativa;

primjena znanja;

savjesnost rada;

spremnost za angažovanje;

saradnju.

Obavezni kriterijumi za radnike su sledeći:

usklađenost sa tehnološkim procesom;

kvalitet rada;

produktivnost i radni intenzitet;

nezavisnost;

primjena znanja i vještina u srodnim profesijama.

Sistem vrednovanja zaposlenih sadrži detaljan opis kriterijuma sa bodovom za svaki od njih i tabelu za određivanje visine bonusa na platu u zavisnosti od osvojenih bodova.

Dakle, uz postojeće garantovane zarade, postoji fleksibilan sistem doplata i naknada koji variraju u zavisnosti od učinka zaposlenog, strukturne jedinice i celog preduzeća. Tako je u kontekstu reforme plata u AD Elektrosila pronađen napredniji mehanizam za ocjenjivanje učinka zaposlenih i njihovo motivisanje na osnovu ove procjene, uzimajući u obzir tranzicionu prirodu ovog mehanizma.

Ministarstvo rada Ruske Federacije razvilo je osnovne pristupe ocjenjivanju poslovnih kvaliteta i kvalifikacija radnika prilikom utvrđivanja platnih razreda. Posebno se preporučuje da svaka industrija razvije kvantitativne i kvalitativne karakteristike za svaki od indikatora koji se uzimaju u obzir prilikom procjene poslovnih kvaliteta i kvalifikacija radnika i odlučivanja o njihovoj naknadi. Pored pokazatelja zajedničkih za sve kategorije radnika - stepen stručne spreme, obim posebnih znanja, radno iskustvo na ovoj ili sličnoj poziciji, kao i radna mjesta koja omogućavaju sticanje znanja i vještina potrebnih za obavljanje predviđenih poslova. ova pozicija - preporučuje se za svaku industriju i grupe zaposlenih da daju svoje posebne indikatore i kriterijume evaluacije.

Na primjer, pokazatelji kao što su stepen samostalnosti u obavljanju poslova, kvalitet njihovog obavljanja i odgovornost za zadati posao, sposobnost prilagođavanja novonastaloj situaciji i primjene novih pristupa u rješavanju nastalih problema, kao i sposobnost organizirati rad podređenih, dati smjernice za njihov rad, stil komunikacije sa podređenima, stvarnu implementiranu skalu upravljanja itd.

Za svaki pokazatelj koji se koristi za procjenu kvalifikacija i profesionalne kompetentnosti zaposlenog, potrebno je razviti posebne kriterije koji će okarakterizirati usklađenost zaposlenika sa zahtjevima.

Okvirna lista indikatora za ocjenjivanje kvalifikacija zaposlenih, koju preporučuje Ministarstvo rada, data je u tabeli 13.

Ovakvi pokazatelji za ocjenu kvalifikacija zaposlenih mogu se uspješno koristiti pri rješavanju pitanja naknada u organizacijama različitih oblika vlasništva.

Prilikom kreiranja sistema ocjenjivanja potrebno je obezbijediti ne samo procjenu doprinosa za rad ili ocjenu obavljenog posla, već i preliminarnu procjenu radnog mjesta i položaja radi utvrđivanja činovne i platne grupe ovog zaposlenog.

Tabela 1 Indikatori za ocjenjivanje kvalifikacija zaposlenih

	Indikatori koji karakterišu kvalifikacije zaposlenog
menadžeri	Specijalističke liste	Ostali zaposleni
	Obrazovanje
	Radno iskustvo po specijalnosti
	Stručna kompetencija
	Poznavanje potrebnih propisa koji regulišu razvoj industrije
	Poznavanje domaćih i stranih iskustava
	Sposobnost brzog donošenja odluka za postizanje postavljenih ciljeva
	Kvalitet gotovih radova
	Sposobnost prilagođavanja novim situacijama i primjene novih pristupa u rješavanju nastalih problema
	Blagovremeno obavljanje poslova, odgovornost za rezultate rada
	Intenzitet rada
	Sposobnost rada sa dokumentima
	Sposobnost predviđanja i planiranja, organizovanja, koordinacije i regulisanja, kao i praćenja i analize rada podređenih
	Sposobnost brzog savladavanja tehničkih sredstava koja povećavaju produktivnost i kvalitet rada
	Radna etika, stil komunikacije
	Sposobnost da budete kreativni i preduzetnički
	Učešće u komercijalnim aktivnostima
	Sposobnost samopoštovanja

Najoptimalniji rezultat ocjenjivanja je izračun ukupnog rezultata koji se sastoji od ocjene na osnovu više kriterija za opisivanje radnog mjesta i pozicije.

Za radnike postoji deset takvih kriterijuma:

Profesionalno iskustvo.

Sposobnost donošenja odluka u nestandardnim situacijama.

Dostupnost ručnog rada.

Odgovornost za upotrebu komponenti i materijala.

Odgovornost za sigurnost alata i opreme.

Intenzitet rada.

Teški fizički rad.

Uslovi rada.

Štetnost obavljenog posla.

Svim kriterijumima se dodeljuje određeni broj bodova za različite nivoe u okviru ovih kriterijuma. Ukupni kompozitni rezultat se koristi u odlukama o plaćama.

Slična shema se može koristiti za zaposlenike i menadžere.

Tada sistem kriterijuma ima sledeći oblik:

Nivo stručnog znanja.

Profesionalno iskustvo.

Potreba za donošenjem nestandardnih odluka.

Odgovornost za moguće greške.

Odgovoran za saradnju i saradnju sa ostalim zaposlenima.

Odgovornost za čuvanje povjerljivih informacija.

Uslovi rada.

Vrsta upravljačkog posla.

Broj podređenih radnika.

Posljednja dva kriterija se koriste samo za ocjenu učinka menadžera.

Tako se na osnovu procjene utvrđuje osnovna plata osoblja. Osim toga, takav sistem ocjenjivanja može se koristiti ne samo u određenom preduzeću, već iu industriji, i može se koristiti za određivanje tarifnih i kvalifikacijskih referentnih knjiga.

Osim toga, može se obezbijediti sistem za naknadnu procjenu učinka zaposlenika. Na primjer, ako zaposleni obavlja dužnosti i funkcije koje zahtijeva njegova pozicija, on prima osnovnu plaću za svoju platnu grupu. Ako jedna ili više funkcija nisu ispunjene, stopa se umanjuje za određeni procenat od osnovnog nivoa; kada zaposleni obavlja svoje funkcije efikasnije nego što je to predviđeno propisima o njegovim radnim obavezama, prima platu uvećanu za određeni procenat od osnovice. Tipično, odstupanje od osnovne stope na osnovu procjene učinka zaposlenika iznosi 80-120%.

Nudimo niz indikatora za procjenu učinka menadžera kako bi se odlučio o povećanju plaće, napredovanju uz jednokratni prelazak u višu platnu grupu itd.

Primjer naših predloženih indikatora evaluacije za menadžera dat je u Dodatku 5.

Hajde da objasnimo mehanizam evaluacije.

Da bismo dobili opštu ocjenu rada menadžera, množimo ocjenu njegovog rada za svaki indikator sa koeficijentom značajnosti ovog indikatora.

Na primjer, ako menadžer postigne od 4 do 5 bodova, on je u potpunosti kvalifikovan za poziciju i može se preporučiti za unapređenje, ako je rezultat od 3 do 4, on je prikladan za poziciju, ali nije spreman za napredovanje. Ako je broj bodova do 3, postavlja se pitanje podobnosti ovog rukovodioca za radnu poziciju.

Za utvrđivanje značaja indikatora prikazanih u Prilogu 5 primjenjujemo metodu stručnih procjena.

Metoda stručnih procjena zasniva se na parnom poređenju svih indikatora prema stepenu njihove međusobne značajnosti. Štaviše, ako je indikator značajniji u poređenju sa drugim u paru, dodeljuje mu se šifra 1, a drugom indikatoru se dodeljuje kod 0. Ako su indikatori ekvivalentni jedan drugom, obojici se dodeljuje šifra od 1. Rezultati stručnih procjena su sažeti u tabeli. Nakon toga se izračunava zbir šifri za svaki indikator i ukupan zbir šifri za sve indikatore. Odnos zbira šifri za indikator prema ukupnom zbiru šifri za sve indikatore će biti koeficijent značajnosti indikatora.

Metoda stručnih procjena je u određenoj mjeri subjektivne prirode, jer se zasniva na mišljenju stručnjaka, a ne na jednoznačnoj matematičkoj formuli. U određenoj mjeri, subjektivnost metode opada sa povećanjem broja stručnjaka.

Odredimo koeficijente značajnosti indikatora prikazanih u Prilogu 5 pomoću upitnika.

Tabela 2. Upitnik za utvrđivanje značaja indikatora učinka menadžera predstavljenih u tabeli 11.

Indikatori, karakteristike Poboljšanje radne efikasnosti menadžer

Zbroj šifri po nizu

Ukupna količina šifri

Predložena proširena opcija za ocjenu menadžera, pogodna za rješavanje pitanja povećanja plata, povećanja udjela isplata iz dobiti, unapređenja i sl., može se koristiti u preduzećima različitih oblika vlasništva.

Procjena osoblja je proces utvrđivanja: efikasnosti učinka; obavljanje službenih dužnosti; karakteristike ponašanja; nivo ostvarenosti cilja; nivo kompetencije; osobine ličnosti.

Funkcije evaluacije:

upravni: odluka o unapređenju, degradaciji, razrješenju i sl.

informativno: planiranje profesionalnog razvoja, procjena identificira snage i slabosti zaposlenika,

motivacijski: povratna informacija vam omogućava da prilagodite ponašanje.

Procjena osoblja se najčešće provodi u obliku periodičnog ocjenjivanja rada – procesa ocjenjivanja u kojem rukovodilac periodično ocjenjuje efikasnost zaposlenih u obavljanju radnih zadataka koristeći standardne kriterijume.

Svaki menadžer u svom radu stalno se suočava sa potrebom da ocjenjuje podređene – da donosi odluke o poticajima, napredovanju, obuci, rezultatima probnog rada, promjenama plata ili bonusima.

Uzimajući u obzir karakteristike menadžmenta u određenom preduzeću, predlažemo algoritam za evaluaciju zaposlenih.

1. Znamo šta zaposleni na ovoj poziciji treba da radi. Znamo koji su ključni faktori za datu poziciju. Odabiremo kriterije evaluacije koji odgovaraju ključnim faktorima.

2. Opisujemo kriterijume evaluacije. Budući da u iste riječi često stavljamo različita značenja, korisno je unaprijed odlučiti o pravilima igre. Ako možemo, uvodimo skalu od “veoma loše” do “veoma dobro”. Skala određujemo sami - skala može biti dvostepena ili desetostepena.

3. Provjeravamo koliko su nam jasni kriterijumi za određene poslove. (S tim u vezi, prisjećam se burne rasprave oko upitnika o preferencijama potrošača u odnosu na riblje proizvode. Marketeri su pokušali shvatiti da li je “kvalitet proizvoda” jedan od tri najvažnija kriterija. Jeste li vidjeli barem jednu osobu koja to kaže jedu nekvalitetnu ribu?) Ako je kriterij nejasan („kvalitetan rad“, na primjer, može uključivati ​​završetak na vrijeme, kreativnost, itd.) ili je previše složen (na primjer, „postići pozitivan rezultat u određenom vremenu okvir"), treba ga razložiti na jednostavnije ili jasnije opisati.

4. Minimizirajte naše napore. Razmatramo kriterijume koji su bitni za datu poziciju, a ne toliko bitni (od ovih drugih treba napustiti), koje podatke imamo da bismo procenili rad zaposlenog po ovom kriterijumu. Grupiramo slične kriterije (grupišemo ih, a ne pretvaramo ih u jedan ogroman).

5. Još jednom procjenjujemo preostale kriterije (da li su dovoljno jasni) i usklađujemo ljestvicu ocjenjivanja sa realnošću (previsoki zahtjevi jednako su opasni kao i preniski zahtjevi) (Tabela 9.1) .

Kriterijumi ocjenjivanja za sve kategorije osoblja

sposobnost učenja (opšte mentalne sposobnosti);

sposobnost usmene generalizacije (koliko dobro osoba može održati usmenu prezentaciju maloj grupi na dobro poznatu temu);

sposobnost pisanih generalizacija (koliko uspješno zaposlenik može napisati bilješku na dobro poznatu temu);

kontakt (mjera u kojoj određena osoba izaziva simpatije);

prag percepcije društvenog mišljenja (koliko lako osoba prihvata manje komentare u vezi sa svojim ponašanjem);

sposobnost da bude kreativan (koja je vjerovatnoća da je osoba sposobna riješiti problem upravljanja na nov, drugačiji način);

samopoštovanje (koliko je realna ideja osobe o odnosu između njegovih prednosti i odgovornosti, koliko je duboko njegovo razumijevanje motiva vlastitog ponašanja);

društveni zadatak (odnos prema rasnim, etničkim, socio-ekonomskim, obrazovnim i drugim sličnim pitanjima);

fleksibilnost ponašanja (koliko lako osoba, u slučaju prinude, mijenja svoje ponašanje ili ga modificira da bi ostvarila zacrtani cilj);

potreba za odobrenjem od strane nadređenog (stepen emocionalne zavisnosti od menadžmenta);

potreba za odobravanjem ljudi jednakog društvenog statusa (stepen emocionalne zavisnosti od mišljenja tima);

interni standardi rada (koliko je visok kvalitet kojim zaposleni želi da obavi neki posao, u poređenju sa nižim, ali sasvim prihvatljivim);

potreba za napredovanjem (uzimaju se u obzir želja za značajnim napredovanjem na ljestvici karijere i vremenski okvir u kojem se osoba nada da će postići ovo unapređenje, u poređenju sa kolegama koji imaju ravnopravan položaj s njim);

potreba za sigurnošću položaja (u kojoj meri zaposleni želi da mu se obezbedi rad);

fleksibilnost u postizanju ciljeva (životni ciljevi, njihova korespondencija sa stvarnim prilikama i okolnostima);

primat rada (mjera u kojoj je zadovoljstvo dobiveno radom veće od zadovoljstva iz drugih oblasti svakodnevnog života);

sistem isticanja pozitivnih aspekata poslovanja kompanije (sposobnost isticanja pozitivnih aspekata aktivnosti kompanije u odnosu na osoblje: usluga, prijateljski odnos, pravednost zauzetog stava u odnosu na zaradu);

realnost nada (mjera u kojoj se nade za rad u kompaniji poklapaju sa stvarnošću);

tolerancija na neizvjesnost i nestandardne uslove rada;

sposobnost rada u dužem vremenskom periodu bez dovoljne naknade sa perspektivom kasnijeg primanja nagrade;

otpornost na stres (u kojoj meri se intenzitet rada poklapa sa normalnim psihičkim stanjem);

raznolikost interesovanja (različite oblasti aktivnosti i hobija – poput politike, muzike, umetnosti, sporta);

energija (koliko dugo zaposleni može izdržati visok nivo opterećenja);

organizovanost i sposobnost adekvatnog planiranja karijere;

spremnost za donošenje odluka i sposobnost da se one opravdaju.

Tabela 9.2. Kriterijumi za ocjenjivanje osnovnog i pomoćnog osoblja

№ p/p	Indikator
	Sposobnost razvoja i implementacije originalnih rješenja
	Sposobnost stvaranja normalne psihološke klime u timu
	Sposobnost brze procjene situacije i donošenja dobrih odluka
	Posvećenost profesionalnom razvoju i stalnom usavršavanju kvalifikacija
	Disciplina i organizacija
	Inicijativa
	Sposobnost postizanja saglasnosti u odlukama i postupcima ljudi
	Sposobnost da budete entuzijastični i strastveni prema svom poslu
	Komunikacijske vještine
	Sposobnost pokazivanja interesovanja za srodne oblasti

Tabela 9.3. Kriterijumi za ocjenjivanje menadžera

	Stručna osposobljenost – poznavanje zakonskih akata, smjernica i propisa, širina profesionalnih horizonata
	Sposobnost brzog i samostalnog donošenja informiranih odluka i odgovornost za njih, sposobnost brzog i pravilnog reagovanja na novonastale situacije, razumno odbrana vlastitog gledišta, pravovremenog poduzimanja mjera u cilju otklanjanja ili sprječavanja odstupanja koja se pojavljuju
	Sposobnost praktične organizacije rada tima i usmjeravanja na realizaciju postavljenih zadataka (sposobnost planiranja i raspodjele posla među podređenima, koordinacije i kontrole rada)

Nastavak iz tabele 9.3

	Sposobnost da se zaposlenima usađuje osjećaj odgovornosti za zadati posao, da se stimuliše kreativna inicijativa u cilju povećanja efikasnosti rada, povećanja kvalifikacija i ovladavanja novim tehnologijama; sposobnost stvaranja povoljne moralne i psihološke klime u timu;
	sposobnost usmjeravanja i podučavanja podređenih, održavanja discipline i sistematske brige o njima

Sposobnost za rad u ekstremnim uslovima, obavljanje poslova koji zahtevaju analitičku procenu u procesu izrade i razvoja nestandardnih rešenja

	Tabela 9.4 Kriterijumi za ocjenjivanje specijalista	Znakovi profesionalnih i ličnih kvaliteta
	Specifičan značaj atributa u ukupnoj ocjeni poslovnih kvaliteta
	Stručna osposobljenost – poznavanje zakonskih akata, smjernica i propisa, širina profesionalnih horizonata; sposobnost rada sa dokumentima
	Svest o odgovornosti za posledice svojih postupaka i odluka
	Sposobnost jasnog organizovanja i planiranja realizacije zadatih zadataka, sposobnost racionalnog korišćenja radnog vremena, fokusiranost na glavnu stvar
	Kreativan pristup rešavanju zadatih problema, aktivnost i inicijativa u ovladavanju novim računarskim i informacionim tehnologijama, sposobnost brzog prilagođavanja novim uslovima i zahtevima
	Sposobnost održavanja visokih performansi u ekstremnim uslovima

Izraditi dokumente o certifikaciji osoblja.

Lični podaci:

Konsultovan u oblasti redovnog upravljanja više od 70 kompanija: od 10 do 9.000 ljudi (uključujući: holding kompanije, lance prodavnica, fabrike, uslužne kompanije, građevinare, vladine službenike, web agencije, internet prodavnice). Učenik Aleksandra Fridmana.

Jedan od koautora knjige "Društvene tehnologije Talinske škole menadžera. Iskustvo uspešne upotrebe u poslu, menadžmentu i privatnom životu": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

stručnjak za sisteme poslovanja

Glavna stvar u šahu nije koliko poteza unaprijed mislite, već kako analizirate trenutnu situaciju.

Garry Kasparov

kome: vlasnici, top menadžeri, rukovodioci

Neočekivana perspektiva: Zašto su mnogi menadžeri razočarani planiranjem

Svaki menadžer prije ili kasnije počne provoditi planiranje u svojoj kompaniji/odjelu. I on je iznenađen kada to otkrije samo po sebi dodaje malo smisla i produktivnosti u rad, ali za to je potrebno dosta vremena.

Mislim da je svima poznata sljedeća situacija: “Planovi su rađeni kao napoleonski, ali na kraju se ispostavi da nisu ni započeti”. Pa čak i za jedan dan, koja je svrha planiranja ako onda niko ne provjerava šta je na kraju urađeno!

Teško je tvrditi da je ovo, blago rečeno, demotiviše menadžere, a planiranje je prepoznato kao neefikasno sredstvo za postizanje bilo kakvih rezultata.

Tajna je u tome planiranje je besmisleno bez naknadne analize stvarnih rezultata. Uvođenje sistema za analizu i evaluaciju izvještaja o radu najbolje je sredstvo za praćenje realizacije planova. O tome ćemo razgovarati.

“Haos u glavi i obavljeni zadaci” - kao nacionalna kultura upravljanja

Upravljanje vremenom dolazi do masovnih skokova i granica. Riječ "planiranje" neće svakoga iznenaditi. Mnoge kompanije čak imaju i izvještaje o radu. Međutim, još uvijek ima mnogo lidera koji kažu sljedeće: “Za nas rade kreativni ljudi, tako da je planiranje i izvještavanje u bilo kojem obliku za njih krajnje kontraindicirano.”.

Po mom mišljenju, takve izjave su povezane sa nevoljnošću i nemogućnošću korištenja planiranja. Uostalom, uvesti planiranje i izvještavanje u svakodnevni radni život morate izaći iz svoje zone udobnosti i zaposlenike koji su navikli da rade u režimu „upravljanja haosom“, i vama voljenog!

Inače, haos može biti od koristi i za neke linijske menadžere

Inače, haos može biti koristan i za neke linijske menadžere (vrijeme je da razmišljaju o vlastitoj neperspektivnoj budućnosti) - uostalom u takvom okruženju teško je naći krivca, a svi problemi u jedinici mogu se pripisati višoj sili, nestandardnim situacijama i nemarnim podređenima.

Koliko atmosfera “kreativnosti i meditacije” košta za vašu kompaniju?

Ali plaćati za prijateljsku atmosferu „meditacije“ i „kreativnosti“ u vašem timu ili ne je lični izbor svakoga. Samo onda nemojte se iznenaditi ako, suočeni sa sve većom konkurencijom i... šššš... nadolazećim ekonomskim turbulencijama produktivnost rada u vašoj kompaniji će “odjednom” biti iznad profitabilnosti.

Korisno je za menadžera da zapamti da ako planirani posao ne analizira na relevantnost, a izvršene zadatke na efikasnost, onda, najvjerovatnije, i planovi i izvještaji postoje u vašoj kompaniji (ili odjelu) na vidjelo. A ako je tako, onda njihovo postojanje nastavlja da „podriva“ vaš autoritet posebno i korporativna pravila općenito.

Često mi se postavlja pitanje: “Koja je fundamentalna razlika između “izvještaja za emisiju” i “izvještaja kao alata za upravljanje”?. Razlika je i jednostavna i složena. Kako bi izvještaji postali koristan alat za upravljanje, oni treba analizirati, procijeniti, diskutovati sa zaposlenima, donositi zaključke i na osnovu rezultata prilagoditi dalji rad.

Prednosti za menadžera od redovne analize i analize izvještaja podređenih

• realnost onoga što se dešava u preduzeću/odjelu – kako se to radi u stvari (a ne riječima ili na papiru).
• prema izvještajima moguće je unaprijed saznati o mnogim potencijalnim problemima, koji još nisu nastali, ali bi mogli uskoro;
• efikasnost transparentnost rad svakog zaposlenog (koliko i koje poslove obavlja u toku radnog dana);
• produktivnost zaposlenih povećava za najmanje 20-30%(svi znaju: svaki izvještaj će biti analiziran i evaluiran; svaki završeni zadatak može se razložiti na atome).
• Na osnovu rezultata analize konkretnih zadataka moguće je identifikovati i ispraviti neefikasne načine njihovog izvođenja.

Komentar stručnjaka za korporativno upravljanje Alexandera Friedmana, posebno za blog Open Studio

Obično ideja pisanja izvještaja ne izaziva puno entuzijazma, kao ni ideja planiranja općenito. Opšti vektor otpora je otprilike ovako: da li da radimo ili da pišemo radove? Radije bih više... Nisam imao vremena da napravim plan (napravim izvještaj), imao sam puno posla. itd.

Stoga, implementacija planiranja i izvještavanja počinje s idejom: „Ne morate učiniti VIŠE, morate učiniti ono što trebate učiniti kvalitativno. „Ono što je potrebno“ određuje se određivanjem prioriteta, a kvalitativno planiranjem dovoljno vremena sa tehnološke tačke gledišta.

Veoma je važno da lider, iako nudi planiranje i izvještavanje kao ključno sredstvo, bude snažan u mislima, glasu i djelovanju. Nerijetko se ova ideja iznosi neodlučno, a potom i sam menadžer ne planira svoj rad, ne planira rad i povratne informacije iz izvještaja - naravno iz objektivnih razloga - i na kraju se sve raspadne kao kuća od karata.

Vaš rad u najavljenoj metodologiji + spremnost da zaista tražite njeno kršenje je ključ uspješne implementacije. I ne zaboravite da objasnite svojim podređenima ciljeve ove inovacije, zasnovane na činjenicama i brojkama, a ne na burnom „toku svijesti“.

Alexander Fridman

Upravni partner konsultantske kuće “Amadeus Group”,
autor knjige „Ti ili ti. Efikasno iskorištavanje podređenih”

Radni izvještaji: Metodologija i pravila za evaluaciju radnog izvještaja i odgovaranje na komentare na njega

Kolege vođe, vrijeme je da postanete praktični. Ovdje ću navesti postojeće i propisi koji stvarno funkcionišu u "Otvorenom studiju" o radu sa dnevnim izvještajima podređenih. Da vas podsjetim da sam u članku detaljno opisao od čega treba da se sastoji dobar izvještaj.

Dakle, postoje 2 glavne opcije za raspravu o izvještaju o radu: “licem u lice”(oralno) i “prepiska”.

Pravila za razgovor “licem u lice”.

• Preporučeno koristite skype(glasovna komunikacija) iu ovom slučaju detaljno analizirajte svaku tačku. Korišćenje Skypea sa deljenjem ekrana (ili bez njega) mnogo je praktičnije nego da sedite zajedno za istim računarom.
• Inspektore unosi komentar po navedenim tačkama, a ako nema otvorenih pitanja, onda ocjenjuje izvještaj.
• Na osnovu rezultata analize, menadžer koji prihvata izvještaj mora staviti komentar u formatu „Izvještaj je analiziran DD.MM.GG<имя+фамилия руководителя-в-творит.-падеже>u razgovoru na Skypeu.”

Pravila za „odsutnu“ diskusiju

• Na osnovu rezultata analize, menadžer koji prihvata izvještaj mora staviti komentar u formatu „Izvještaj je proučen DD.MM.GG<имя+фамилия руководителя-в-род.-падеже>bez govorne rasprave.”

Izvještaj svakog podređenog mora proći kroz “mlinac za meso” detaljne provjere

Opća pravila za obje opcije

• Inspektor posebno treba da obrati pažnju na sledeće tačke izveštaja (neke vrste pokazatelja rada zaposlenog):
• neusklađenost radnog vremena iz odjeljka „radno vrijeme“ korporativnog portala Bitrix-24 i ukupno vrijeme u izvještaju utrošeno na izvršavanje zadataka;
• traje predugo da se izvrši zadatak;
• nije jasna suština obavljenog posla na zadatku;
• Nije jasno naznačeno gdje se nalazi rezultat obavljenog zadatka.
• nema podataka pored informacije o reakciji na nastali problem/zadatak, kako i kada se planira rješavanje ovog problema, i kako to izbjeći u budućnosti.
• Za svaki obavljeni zadatak iz izvještaja može postojati
• postavljeno je pojašnjavajuće pitanje sa zahtjevom da se detaljno ispriča proces njegove implementacije, postignuti rezultat, kao i objašnjenje utrošenog vremena.
• Inspektore treba provjeriti rezultat i proces izvršenje svakog zadatka radi usklađenosti sa algoritmima. Ako način izvršavanja zadatka ili rezultat NE odgovara algoritmu/propisima, tada:
• Morate saznati kako je zaposlenik izvršio zadatak.
• Ako ovo efikasniji način, onda ga treba algoritmisati i regulisati (uz zamjenu stare i manje efektivne metode). Pročitajte više o propisima “”.
• Zaposleni se u svakom slučaju prekršajno tereti, jer ako postoji prijedlog za poboljšanje algoritma, onda se on mora pokrenuti unaprijed (a ne zapravo pokušavati dokazati da je to bio optimalan način za rješavanje problema) + obavijestiti menadžera o tome. Zašto je to tako? Pročitajte “”.
• Inspektore treba provjeriti "novinu" svaki zadatak:
• Ako je zadatak završen po prvi put, a sličan zadatak se može pojaviti u budućnosti, on mora biti algoritmiziran u skladu sa propisima o algoritamizaciji. Počinjete li osjećati tihi užas? Zatim pročitajte „Kako delegirati izradu instrukcija svojim podređenima
• “Negativno” procjena se daje u slučaju:
• dodatni bodovi u izvještaju;
• pogrešno navedeno vrijeme;
• zadatak NIJE izvršen prema algoritmu;
• druga slična odstupanja.
• “Pozitivno” je postavljeno ako
• Nema ozbiljnijih pritužbi na izvještaj i obavljene zadatke.

Rad sa komentarima na izvještaj

• Svako uočeno odstupanje, nedostatak, identifikovani problem u našem radu (itd.) treba da bude uključeno u izveštaj biti snimljen inspektori u komentarima na izvještaj.

Većina ljudi ne voli godišnji pregledi učinka njihovog rada. Menadžeri ne vole da ih sprovode, a podređeni ne vole da budu predmet inspekcije. Međutim, oni se i dalje uveliko provode i počinju da se provode.

U procesu ocjenjivanja performansi se pravi veliki broj grešaka. U nastavku su navedena neka pravila, poštujući koja možete biti sigurni da će procjena učinka biti obavljena ispravno.

Priprema za procjenu

Nema ništa neprijatnije za podređenog nego da nespreman dođe na pregled rada (što ga samo po sebi čini prilično nervoznim), a da menadžer shvati da najvažnija pitanja za predstojeći sastanak nisu pripremljena.

Priprema dobrih pitanja za ocjenu učinka zaposlenika može biti prilično teška, ali to se mora učiniti.

Koristite ova pitanja da identifikujete stvarne stavove zaposlenih prema svom poslu, postignućima, pametnim zadacima, percepciji o tome i mogućnostima za profesionalni razvoj. Uzmite ovo u obzir prilikom kreiranja liste pitanja.

Tokom perioda procjene, moraju se voditi određene bilješke kako bi se zabilježili rezultati. Ovo će pomoći da se izbjegne takozvani efekat nedavnosti. Na kraju krajeva, to se često dešava tokom procena. Menadžeri često ocjenjuju zaposlenog na osnovu činjenica iz nedavne prošlosti umjesto da dobiju potpunu sliku o cijelom periodu.

Vodeći bilješke svaki put kada se sretnete sa svojim zaposlenima (možda tokom sastanka jedan na jedan jednom mjesečno), dobićete potpunu sliku njihovog učinka.

Sprovođenje objektivne procjene

Potrudite se da saznate mišljenja što šireg kruga ljudi o zaposleniku. Koncept povratne informacije od 360 stepeni je veoma važan jer vam pomaže da izbegnete uticaj sopstvenog mišljenja o zaposlenom.

Čim dobijete mišljenje svojih kolega o zaposlenom, možete odmah početi sa izgradnjom njegovog profila. Velika je vjerovatnoća da ćete čuti ponavljane izjave (i pozitivne i negativne) o zaposleniku.

Sprovođenje samoocenjivanja zaposlenih

Na listi pravila za vrednovanje učinka, ova tačka je možda i najvažnija.

Trebali biste zamoliti podređene da izvrše samoprocjenu neposredno prije provođenja revizije učinka. Ovo će učiniti zaposlenika otvorenijim za povratne informacije jer će imati priliku unaprijed razmisliti o svojim greškama i postignućima.

Kako biste pomogli svom podređenom da počne da se samoprocjenjuje, možete mu čak postaviti nekoliko sugestivnih pitanja. Dobri primjeri takvih pitanja su:

1. Šta smatrate svojim najvećim postignućem u proteklih mjesec dana?
2. Navedite zadatak ili projekat na kojem ste radili i na koji ste najponosniji.
3. Šta misliš da si mogao bolje?
4. Navedite jednu stvar na kojoj ćete raditi na poboljšanju za naš sljedeći sastanak.

Slušajte tokom procene

Mnogi menadžeri stalno rade ovu grešku. Mnogi ljudi ne slušaju sa ciljem da razumiju osobu, oni slušaju sa ciljem da joj odgovore. Ako naučite da slušate i čujete zaposlenog tokom evaluacije rada, dobićete mnogo vrijednih informacija.

Aktivno slušanje je kvalitet na kojem morate raditi. Ovaj kvalitet će vam omogućiti da bolje slušate osobu i čujete tačno ono što ona govori, a ne ono što biste željeli čuti.

Ova dokazana tehnika omogućava ljudima da komuniciraju i osjećaju se ugodno dok komuniciraju.

Ne pravite sendvič od povratnih informacija.

Za one koji to već ne znaju, sendvič s povratnim informacijama je situacija u kojoj je određena količina konstruktivne povratne informacije „u sendviču“ između dvije pozitivne kritike.

Ideja sendviča s povratnim informacijama je da se izbjegne šokiranje zaposlenika konstruktivnim povratnim informacijama, već da se razvodni pozitivnošću.

Problem je što ovaj sendvič ne radi.

Vaši zaposleni su pametniji nego što mislite. Oni razumiju šta pokušavate da uradite i vjerovatno će pozitivne komentare shvatiti manje ozbiljno, dovodeći u pitanje njihovu istinitost.

Drugi razlog zašto sendvič sa povratnim informacijama može biti opasan je taj što ponekad podređeni čuju samo ono što žele da čuju. Tako, na primjer, ako kažete: „Oradili ste sjajan posao, ali postoji jedna stvar koju bih želio da istaknem“, onda je vjerovatno da će zaposlenik prestati da vas sluša nakon što kaže „odradili ste sjajan posao. ”

Osim toga, mnogi zaposleni žele vaše povratne informacije na osnovu njihovog nivoa vještina.

Pohvalite dostignuća

To se može učiniti na početku ili na kraju postupka evaluacije učinka. Ali u svakom slučaju, vrlo je potrebno naglasiti i pohvaliti određena postignuća zaposlenih.

Kada podstičete ovo ili ono postignuće podređenog, budite što konkretniji i konkretniji. Ovo je još jedan razlog zašto je važno voditi bilješke.

Provedite proces procjene na pozitivan način

Način na koji dajete povratne informacije je veoma važan. Tako, na primjer, umjesto da kažete: „Trebao bi to bolje sljedeći put“ ili „Šta se dogodilo s tim projektom?“, trebali biste biti prijateljski raspoloženi.

Zašto ne biste rekli nešto poput: „Mislite li da bi bilo bolje da to uradite na ovaj način? Hoćemo li na ovaj način postići bolje rezultate?” ili „Ovo je samo razmišljanje naglas, ali šta ako bismo naš sljedeći projekat uradili na ovaj način? Šta mislite o ovome?

Držite se datuma

Supervizor mora uložiti sve napore da osigura da se ocjenjivanje završi na zakazani datum i da se ne odgodi ili otkaže. Morate shvatiti da je ovo vrsta stresa za podređene. A pomeranje dana ili vremena evaluacije je nedostatak poštovanja prema zaposlenom.

Pokažite svoje učešće tokom procene

Budite pažljivi prema svojim podređenima i pokažite svoje poštovanje prema njima. Ne dozvolite sebi da se impozantno njišete u stolici ili provjerite svoj mobilni telefon.

Odnosite se prema svojim podređenima s pažnjom i poštovanjem. Oni će uspjeti.

Ne odgađajte davanje povratnih informacija

Po ovom pitanju, istraživanje daje jasan odgovor: što brže date povratnu informaciju, brže ćete dobiti rezultate.

Odgađanje povratnih informacija samo smanjuje njenu efikasnost.

Organizirajte potpuni proces evaluacije učinka

Mjesečni ili godišnji pregledi učinka samo su mali dio ukupnog procesa upravljanja učinkom, koji uključuje mnogo koraka, počevši od postavljanja ciljeva.

Efikasnost kompanije direktno zavisi od toga koliko rad svakog zaposlenog ispunjava postavljene zahteve. Pokazatelj efektivnosti je kriterijume za procenu osoblja. Ovi kriterijumi pomažu da se identifikuju lični (pojedinačni zaposleni) ili opšti (strukturna jedinica) razlozi za slab učinak.

Kriterijumi evaluacije osoblja su kritična linija koja razdvaja zadovoljavajuće i nezadovoljavajuće performanse tima.

Da bi informacije dobijene kao rezultat revizije bile pouzdane, indikatori učinka moraju biti jasno osmišljeni i maksimalno prilagođeni specifičnim ciljevima organizacije.

Kriterijumi ocjenjivanja osoblja podijeljeni su u četiri grupe

1. Opšte organizacione i specijalizovane.
2. Kvantitativno i kvalitativno.
3. Objektivno i subjektivno.
4. Integralno i jednostavno.

Kriterijumi na nivou cijele organizacije važe za sve zaposlene, dok specijalizovani kriterijumi ocjenjuju efektivnost pojedinačne pozicije ili radnog mjesta.

Kvantitativni kriterijumi analiziraju ukupan rezultat rada, dok kvalitativni kriterijumi pojedinačno karakterišu određenog zaposlenog.

Objektivni kriterijumi ocjenjuju usklađenost rada sa standardima i propisima utvrđenim u određenom preduzeću, dok su subjektivni kriterijumi zasnovani na mišljenju stručnjaka.

Jednostavnim kriterijumima se proveravaju pojedinačni aspekti rada i radnog ponašanja (produktivnost, usklađenost sa radnim vremenom i sl.), a integralni kriterijumi kombinuju informacije iz različitih karakteristika vezanih za obavljanje dužnosti zaposlenog.

Koji bi trebali biti kriteriji za procjenu osoblja?

1. Ostvarljivo (dati zaposlenima realnu priliku da obave posao).
2. Objektivno i razumno (razvijeno za konkretnu poziciju, bez obzira na ličnost zaposlenog)
3. Razumljivo (zaposleni mora imati informacije i razumijevanje sadržaja svojih radnih obaveza).
4. Odgovara sadržaju rada.
5. Motivisanje (zaposlenik mora biti motivisan da postigne bolje rezultate)
6. U skladu sa ciljevima kompanije.
7. Vezano za pozitivne karakteristike radnog ponašanja i najvažnije rezultate rada.
8. Dinamičan (sposoban da se prilagodi promjenama u kompaniji).

Da li je vaš tim efikasan? Procijenite koristeći kontrolnu listu

Proverite šta tim sprečava da pokaže najbolje rezultate, koristeći 6 kriterijuma koje su urednici časopisa “Generalni direktor” opisali u članku u posebnom broju.

Ko razvija kriterije ocjenjivanja zaposlenih?

Razvoj kriterijuma je odgovornost višeg menadžmenta kompanije i relevantnog stručnjaka za ljudske resurse. Biće korisno u razvoj uključiti i linijske menadžere, kao i podređene zaposlenike.

Iskustvo rukovodioca strukturne jedinice neophodno je prilikom izrade kriterijuma ocjenjivanja, jer upravo on postavlja zadatke običnim zaposlenima i ocjenjuje postignute rezultate. Kriterijumi ocjenjivanja razvijeni uz učešće običnih zaposlenika imaju sljedeće prednosti:

• uzimaju u obzir i odražavaju sadržaj i stvarne uslove rada;
• pridržavati se koliko god je to moguće uslova koji postoje u preduzeću;
• pristupačan razumevanju ne samo menadžmenta, već i običnih zaposlenih;
• osoblje ih lojalno percipira.

Konačne kriterijume za ocjenu osoblja (čak i ako ih je u potpunosti izradila radna grupa koju čine linijski rukovodilac i njemu podređeni zaposleni) odobrava generalni direktor.

Važno je zapamtiti da ako su zaposleni uključeni u izradu kriterija, onda je potrebno prvo objasniti ciljeve i ciljeve procjene, zašto je ona važna i kako će uticati na zaposlenog.

Razvoj kriterijuma za evaluaciju osoblja: uputstva korak po korak

Korak 1. Odredite za koje pozicije trebate razviti kriterije evaluacije. Pretpostavimo da ćete procijeniti učinak blagajnika. Nadalje, upute će razmotriti ovaj konkretan slučaj.

Korak 2. Odaberite koja znanja, profesionalne vještine i osobine ličnosti značajno utiču na kvalitet obavljanja ove poslovne odgovornosti. na primjer:

1. Disciplina.
2. Lojalnost.
3. Kvalitet obavljenog posla.
4. Obim obavljenog posla.
5. Lore.
6. Vještine vođenja.
7. Kreativnost.
8. Sposobnost kontrole emocija.
9. Sposobnost određivanja prioriteta.
10. Vještine slušanja.
11. Vještine usmene komunikacije.

Više ne znači bolje! Nemojte juriti za brojem kriterijuma Neki menadžeri pogrešno veruju da što je više kriterijuma definisano, to će procena biti tačnija.

Zapravo, suvišni kriteriji ne samo da povećavaju vrijeme procjene osoblja, već i dovode do nejasnih rezultata. Da biste uštedjeli vrijeme i postigli točan rezultat, preporučujemo da napravite tabelu.

Kriterijumi		Po mogućstvu
Disciplina
Lojalnost
Kvalitet obavljenog posla
Obim obavljenog posla
Lore
Vještine vođenja
Stvaranje
Sposobnost kontrole emocija
Sposobnost određivanja prioriteta
Sposobnost rješavanja teških situacija
Vještine slušanja
Usmena komunikacija

Primjer je prodavač na blagajni. Vještine vođenja, kreativnost i sposobnost određivanja prioriteta ne utiču na obavljanje dužnosti zaposlenika. Ovi kriteriji se mogu odmah isključiti iz procjene.

Disciplina, lojalnost, kvalitet i obim obavljenog posla, stručno znanje i veštine usmene komunikacije, naprotiv, veoma su važni za ovu svrhu. Ovi kriterijumi se moraju uzeti u obzir bez greške.

Kriterijumi u koloni „Poželjno“ (sposobnost kontrole emocija, rješavanja teških situacija i slušanja klijenta) nisu neophodni za obavljanje funkcije blagajnika, ali značajno poboljšavaju kvalitet njegovog rada. Stoga je preporučljivo i procijeniti ih.

Korak 4: Proširite kriterije. Ukratko i jasno opišite šta se podrazumijeva pod svakim kriterijem. Na primjer, “Disciplina – ne kasniti, ne izostajati s posla bez dobrog razloga, ne gubiti radno vrijeme na nepovezana pitanja.” Takođe možete dati opis svakog od kriterijuma u odnosu na skalu ocjenjivanja.

Kriterijum	Kratak opis kriterija	Potpuna usklađenost	Djelomična usklađenost	Neusklađenost
Disciplina	Nema kašnjenja ili izostanaka iz neopravdanih razloga.	Uvek stiže na vreme. Odsutan samo iz valjanih razloga.	Nije dovoljno tačan. Možda zaboravite unaprijed upozoriti na valjan razlog.	Često kasni ili odsutan bez obavještavanja menadžera.
Lojalnost	Poštuje organizaciju za koju radi.	Pokazuje visok korporativni duh. Nikada ne govori loše o kompaniji, nadređenima ili kolegama.	Ne osjeća se u potpunosti kao dio tima. Uglavnom, izbjegava javno izražavanje nezadovoljstva, ali povremeno ne može sadržavati negativne emocije prema kompaniji i kolegama	Ima negativan stav prema kompaniji i timu. Teži isključivo ličnim ciljevima, ne mareći za interese kompanije i kolega.
Kvalitet obavljenog posla	Radovi se obavljaju u skladu sa standardima za korisničku podršku. Pažljivo, pažljivo, bez grešaka.	Radovi se izvode u skladu sa zahtjevima. Izuzetno su rijetke greške koje zaposlenik uvijek sam ispravlja.	Rad se obavlja u skladu sa zahtjevima, ali ponekad zahtijeva provjeru, jer postoje greške koje zaposlenik ne primijeti odmah.	Uslovi nisu ispunjeni. Rad nije kvalitetan. Neophodno je stalno praćenje.
Obim obavljenog posla	Radovi su završeni u potpunosti i na vrijeme	Radi brzo. U potpunosti ispunjava ili premašuje ciljeve.	Radi sporo, kasni rokove, mora se prilagoditi	Radi sporo. Krši rokove. Ne podnosi potrebnu jačinu zvuka
Lore	Zaposleni ima potrebnu stručnu spremu i znanje.	Dobro razumije svoje odgovornosti. Ima dovoljno znanja da se nosi sa njima. Objašnjenja od menadžera su rijetko potrebna.	Posjeduje potrebna znanja, ali ne u potpunosti. Neka operativna pitanja zahtijevaju dodatno pojašnjenje	Ne posjeduje dovoljno znanja za obavljanje dužnosti.
Sposobnost kontrole emocija	Sposobnost adekvatnog ponašanja u stresnim situacijama	Uvek zadržava samokontrolu i pozitivan stav prema poslu i klijentima, bez obzira na situaciju.	Pokazuje ujednačen odnos prema klijentima i kolegama. Pokušava da se kontroliše u stresnim situacijama.	Nervno ponašanje. Neprijateljski odnos prema klijentima i kolegama. Sklonost skandalima.
Sposobnost rješavanja teških situacija	Sposobnost samostalnog donošenja odluka i pronalaženja izlaza iz teške situacije.	Uvijek samostalno donosi odluke iz svoje nadležnosti i za njih je odgovoran. Pronalazi izlaz iz teške situacije.	Radije ne donosi samostalne odluke. Ako dođe do teške situacije, kontaktirajte menadžera.	Izbjegava donošenje odluka i preuzimanje odgovornosti za njih. Odluke koje je donosio ne ispravljaju, već otežavaju tešku situaciju.
Vještine slušanja	Sposobnost pravilnog razumijevanja primljenih informacija.	Sluša pažljivo i zna kako postaviti prava pitanja koja pojašnjavaju. Ne prekida sagovornika.	Pažljivo sluša i pokušava razumjeti primljene informacije.	Sluša nepažljivo. Često prekida. Ako nešto ne razumije, on to ne pojašnjava, već tumači na način koji je njemu koristan.
Usmena komunikacija	Sposobnost da jasno izrazite svoje misli.	Izražava svoje gledište na argumentovan način. Može prenijeti svoje misli svom sagovorniku.	On zna kako da izrazi svoje gledište, ali ponekad ima poteškoća s logikom da dokaže da je u pravu.	Izražava svoje gledište s mukom. Ako mu se postavi pojašnjavajuće pitanje, on se uvrijedi, optužujući sagovornika da „ne razumije“.

Korak 5: Grupirajte i rangirajte kriterijume. Svaki kriterijum je potrebno urediti u skladu sa njegovom značajem kako bi se odredili glavni i pomoćni pokazatelji podobnosti za obavljanje poslova.

Kriterijumi se mogu grupisati na sljedeći način:

• Grupa 1 – “Obavljanje osnovnih radnih obaveza.” Uključuje ocjenu kvaliteta i obima rada i stručnog znanja zaposlenika;
• Grupa 2 – „Odnos prema poslu“, uključujući lojalnost i disciplinu;
• Grupa 3 – „Vještine komunikacije“, koja uključuje vještine usmene komunikacije, vještine slušanja i sposobnost kontrole izražavanja emocija.

Sada napravimo rangiranje. To će izgledati ovako:

1. Lore.
2. Kvalitet obavljenog posla.
3. Obim obavljenog posla.

1. Disciplina.
2. Lojalnost.
3. Sposobnost donošenja odluka u teškim situacijama.

1. Vještine usmene komunikacije.
2. Sposobnost kontrole izražavanja emocija.
3. Sposobnost da saslušate svog sagovornika.

Koje dokumente koristiti u izradi kriterijuma

Evo približne liste dokumenata na koje biste se trebali fokusirati kada razvijate kriterije procjene osoblja:

• opisi poslova;
• propisi o poslovnim procesima;
• strateški plan razvoja kompanije;
• misija i ciljevi kompanije;
• standardi rada itd.

Procjena kriterija će ubrzati rad skladišnog osoblja za 2 puta

Maria Ponomarenko, direktorica Smart Personal, Moskva

Ranije sam bio jedan od menadžera firme koja se bavila valjanjem crnih metala. Početkom 2000-ih, profitabilnost poslovanja je opala. Klijenti su sve više tražili male količine na veliko, a mi smo se specijalizirali za veliku veleprodaju. Odlučili smo se prebaciti na prodaju malih serija metala, što je zahtijevalo kompletno restrukturiranje skladišne ​​logistike.

Ranije se metal dopremao u skladište u snopovima (jedna vrsta metala u jednom snopu težine 5-7 tona), kranovima istovarao u skladišne ​​kasete, a zatim u istim snopovima tovario u kamione i slao kupcima. Radnici su bili zainteresovani da istovare i utovare što više tona metala. Nakon promjene strategije, prilikom otpreme metala iz skladišta, bilo je potrebno razbiti snop, izvaditi i izvagati potrebnu zapreminu, a preostali metal spakovati i vratiti u kasetu. Složenost procesa se povećala. Timu je trebalo 30 minuta da pošalje jedan artikl. Postalo je jasno da će se, ako se ne poveća brzina poslovanja, radna snaga morati udvostručiti (bilo je 170–180 ljudi).

Struktura plata skladišnih radnika uključuje platu i bonus. Bonus je počeo da se obračunava na osnovu tri indikatora.

1. Broj vagona istovarenih u skladište i utovarenih za kupce.

2. Broj obrađenih artikala asortimana (ranije se umjesto ovog pokazatelja koristila tonaža); uvedene su cijene za svaki istovareni ili utovareni vagon i svaki artikl iz asortimana koji se otprema kupcima.

3. Lična efektivnost, uključujući četiri kriterijuma. Kako bi se izbjegla pristrasnost, svakog zaposlenika ocjenjuje prema ovim kriterijima prvo predradnik, a zatim predradnik. Da bi se odredio indikator lične efikasnosti, svi rezultati se zbrajaju i množe sa 0,01:

Kef = Kots × 0,01, gdje je Kots kvalitativna procjena aktivnosti prema ključnim parametrima ili kompetencijama radnika za obračunski period (stvarna vrijednost Kef je u rasponu od 0,2–1,0).

Četiri kriterijuma za ocjenjivanje radnika

№	Dimenzije kvalitativne procjene ili kompetencije	Minimalna vrijednost	Maksimalna vrijednost
1	Usklađenost sa sigurnosnim mjerama i standardima zaštite na radu	5	25
2	Usklađenost s tehnologijama utovara i pravilima skladištenja. Osiguravanje sigurnosti robe i transportnih sredstava.	5	25
3	Usklađenost sa propisima o radu.	5	25
4	Usklađenost sa utvrđenim standardima interakcije i korisničke usluge.	5	25

Evo formula za obračun bonusa na osnovu tri indikatora: (V × S1 + P × S2) × Kef, Gdje

• V – broj istovarenih ili utovarenih vagona mjesečno;
• S1 – premija za svaki vagon (na primjer, 100 rubalja);
• P – broj otpremljenih ili prihvaćenih artikala asortimana mjesečno;
• S2 – bonus za svaku poziciju (na primjer, 10 rubalja).

Dakle, uzimajući u obzir individualnu efikasnost zaposlenog, njegov bonus varira u rasponu od 20-100% stope. Na primjer, radnik u timu je za mjesec dana istovario i utovario 100 vagona i otpremio 650 artikala asortimana, a njegov lični koeficijent efikasnosti bio je 0,9 (bilo je kršenja tehnologije rada). Dobijamo bonus od 14.850 rubalja. ((100 × 100 + 650 × 10) × 0,9). Paralelno sa promjenom sistema motivacije radilo se na obezbjeđenju efikasnijeg rasporeda metala, određivani su optimalni pravci kretanja vozila u magacinu itd.

Opisani sistem motivacije uveden je krajem 2002. godine. U to vrijeme, jedan tim je prosječno slao dvije artikle iz asortimana na sat (30 minuta po artiklu). U 2006. godini, prosjek skladišta je povećan na 3,5 artikala na sat (oko 17 minuta po artiklu). Zatim se povećao na četiri pozicije, a najefikasnije posade otpremaju oko pet pozicija na sat. Tokom nekoliko godina uspjeli smo povećati brzinu utovara i istovara za 100%.