Koja je najkarakterističnija karakteristika američkog menadžmenta danas? Prije svega, internacionalizacija menadžmenta, uvjetovana samom istorijom formiranja Sjedinjenih Država, objedinjavanjem teorije i prakse stručnjaka za menadžment različitim zemljama i njihovu kolektivnu kreativnost u ovoj oblasti znanja.

Savremeni američki poslovni svijet sada ulazi u treću fazu formiranja menadžmenta, zasnovanog na sistemu informatička podrška i obradu informacija koje mogu osigurati interakciju između stručnjaka u različitim oblastima znanja. Trenutno, jedan od najznačajnijih problema američkih korporacija je određivanje optimalne ravnoteže između faktora centralizacije i decentralizacije.

Očigledno, čvrsto centralizovana struktura sa jasnim razgraničenjem između odeljenja i njihovih funkcija pruža menadžeru mogućnost da preuzme dodatnu odgovornost. Decentralizovano organizaciona struktura menadžment doprinosi stvaranju ambijenta u kojem svaki njegov član preuzima odgovornost, ima priliku da realizuje svoj potencijal, uvodeći svoje ideje i planove u proizvodnju, što u konačnici doprinosi prosperitetu kompanije.

Općenito, da rezimiramo kratku analizu američkog menadžmenta, treba napomenuti da ga odlikuje naglasak na ličnosti menadžera kao jedne od komponenti uspjeha cjelokupnog poslovanja, uska specijalizacija i individualna odgovornost svakoga, kruta i formalna struktura proizvodnje i upravljanja osobljem.

2. Japanski menadžment

Menadžment u Japanu, kao iu svakoj drugoj zemlji, odražava njegove istorijske karakteristike, kulturu i socijalnu psihologiju. To je direktno povezano sa socio-ekonomskom strukturom zemlje. Japanski metode upravljanja bitno drugačiji od evropskih i američkih. U zemlji siromašnoj prirodnim resursima tradicionalno se kultiviše princip: „naše bogatstvo su ljudski resursi“.

Prema japanskom stručnjaku za menadžment Hideki Yoshihari, postoji šest karakterističnih karakteristika japanskog menadžmenta.

1. Sigurnost posla i stvaranje okruženja povjerenja.

2. Publicitet i vrijednosti korporacije.

3. Upravljanje zasnovano na informacijama.

4. Kvalitetno orijentisan menadžment.

5. Stalno prisustvo menadžmenta u proizvodnji.

6. Održavanje čistoće i reda.

Općenito, japanski sistem upravljanja temelji se na kolektivnom rješavanju problema i daje prioritet korporativnim vrijednostima u odnosu na pojedinca, a odlikuje ga fleksibilno upravljanje i jasne povratne informacije.

3. Evropski menadžment

Koja je najkarakterističnija karakteristika evropskog menadžmenta danas? Zbog internacionalizacije menadžmenta, kombinovane su teorije i upravljačke prakse stručnjaka iz različitih zemalja i njihova kolektivna kreativnost u ovoj oblasti znanja. Zato u ogromnom broju evropske zemlje sistemi upravljanja su po mnogo čemu slični principima upravljanja američkog modela.

Trenutno najveće i najstarije korporacije imaju svoje kancelarije u Evropi. Njihove metode upravljanja su uporedive sa američkim modelom, ali su uglavnom male i lake za upravljanje. organizacioni plan industrijske kompanije. Evropski korporativni menadžment je nešto drugačiji.

Prvo, kao iu korporativnim Sjedinjenim Državama, kako se javljaju poteškoće u koordinaciji akcija, povećava se veličina upravljačkog aparata.

Drugo, Evropa je prva izložena novim tehnološkim trendovima i modnim trendovima, uključujući i menadžment.

Treće, kao rezultat toga, evropski menadžment je mješavina američkih i japanskih modela upravljanja, a ove varijacije variraju od zemlje do zemlje. Stoga nije sasvim ispravno govoriti nedvosmisleno o evropskom menadžmentu kao specifičnom, jasno oblikovanom modelu.

4. Ruski menadžment

Glavne tradicije ruskog upravljanja od vremena Petra Velikog do danas, po mom mišljenju, ostale su nepromijenjene. Prije svega, vrijedno je napomenuti veliku ulogu države u ekonomskom razvoju zemlje. To je zbog činjenice da je od stvaranja Petra Velikog državne manufakture veoma značajan dio velike proizvodnje pripadao je državi. Kao rezultat toga, nastao je krut hijerarhijski sistem upravljanja, neraskidivo povezan sa državom; protekcionistička politika mnogih ruskih vladara smanjila je konkurenciju za domaćem tržištu, što takođe nije doprinijelo razvoju novih ideja u menadžmentu.

Generalno, ovo je izgled ruskog menadžmenta:

Individualna odgovornost i usmjeravanje upravljanja i jasna raspodjela odgovornosti;

Primat korporativnih (u sovjetsko doba - državnih) interesa nad individualnim;

Kruta struktura upravljanja, spora povratna informacija.

Menadžment kao vrsta upravljačke djelatnosti privredni subjekt, ima general I specifične karakteristike.

Generale odražavaju razumijevanje menadžmenta kao koncepta, kao filozofije upravljanja.

Specifične karakteristike odražavaju nacionalne i istorijske karakteristike, geografski uslovi, nivo društvenog – ekonomski razvoj u određenoj zemlji, kulturi.

Stoga postoje različiti modeli upravljanja:

· američki,

· japanski,

· zapadnoevropski, itd.

Očigledno, po analogiji sa ovim modelima možemo razlikovati ruski model menadžment.

Evolucija teorije i prakse menadžmenta ogleda se u prelasku sa tradicionalnih pravaca u menadžmentu, tzv. američkog modela, i bihejvioralnih pravaca – japanskog modela, na novi pravac koji se zove marketing.

Suština Američki model upravljanja leži u tvrdnji da uspeh organizacije prvenstveno zavisi od unutrašnjih faktora (racionalna organizacija proizvodnje, smanjenje troškova, povećana produktivnost rada, efikasno korišćenje resursi).

Organizacija se posmatra kao zatvoreni sistem.

Ovim pristupom ciljevi i zadaci se smatraju zadatim i stabilnim tokom dužeg vremenskog perioda.

Osnova strategije je kontinuirani rast proizvodnje i produbljivanje specijalizacije.

Sistem kontrole u američkim oblicima je rigidno organizovan.

U 80-im godinama, američki menadžment je doživio promjene koje su se odrazile na strukturno restrukturiranje i preraspodjelu ovlasti u donošenju odluka i razvoju strateškog planiranja.

Glavne karakteristike američkog modela upravljanja su:

· kratkoročno angažovani rad,

· individualno plaćanje rezultate rada,

· formalna kontrola,

· jasan opis radnog zadatka,

· individualna odgovornost,

· upravljanje odozgo prema dolje.

Japanski model upravljanja rezultat je specifične kulture i ekonomski sistem zemlje i odlikuje se fokusom na tehnološke i tehničke inovacije, na stalne promjene u proizvodnji. Otuda fleksibilnost i fokus menadžmenta.

Osobine japanskog menadžmenta su organizacija grupnog upravljanja, nepostojanje rigidnih upravljačkih struktura, individualno računovodstvo učinka i drugo.

U japanskom menadžmentu ne biraju osobu za poziciju, već naprotiv, nakon pažljivog proučavanja osobe, određuju koje joj se odgovornosti mogu povjeriti.

Generalno, japanski menadžment se fokusira na najnovije pristupe menadžmentu u uslovima naučne i tehnološke revolucije.

Glavne karakteristike japanskog modela kontrole su:

doživotno zaposlenje

· princip radnog staža u plaćanju i imenovanjima,

· neformalna kontrola,

· nejasan opis radnog zadatka,

· kolektivna odgovornost,

· Upravljanje „odozdo prema gore“.

evropski menadžment- Zbog internacionalizacije menadžmenta, kombinovane su teorije i upravljačke prakse stručnjaka iz različitih zemalja i njihova kolektivna kreativnost u ovoj oblasti znanja. Zato su u velikoj većini evropskih zemalja sistemi upravljanja po mnogo čemu slični principima upravljanja američkog modela.

Funkcija kao što je „organizacija proizvodnje“ identifikovana je kao glavna u obezbeđivanju rasta produktivnosti rada ne samo u Sjedinjenim Državama, već iu evropskim zemljama.

Trenutno najveće i najstarije korporacije imaju svoje kancelarije u Evropi. Njihove metode upravljanja su uporedive sa američkim modelom, ali se to uglavnom odnosi na male i jednostavne industrijske kompanije. Evropski korporativni menadžment je nešto drugačiji.

Prvo, kao iu korporativnim Sjedinjenim Državama, kako se javljaju poteškoće u koordinaciji akcija, povećava se veličina upravljačkog aparata.

Drugo, Evropa je prva izložena novim tehnološkim trendovima i modnim trendovima, uključujući i menadžment.

Treće, kao rezultat toga, evropski menadžment je mješavina američkih i japanskih modela upravljanja, a ove varijacije variraju od zemlje do zemlje. Stoga nije sasvim ispravno govoriti nedvosmisleno o evropskom menadžmentu kao specifičnom, jasno oblikovanom modelu.

Menadžment se odvija u određenom društvenom kontekstu, što direktno utiče na njegov karakter. Očigledno je da nacionalne ili kontinentalne kulture imaju različite pristupe upravljanju. Mnogi od američkih i japanskih naučni koncepti veoma produktivno...

Škole menadžmenta u SAD-u i Japanu trenutno su vodeće u svijetu, a u drugim zemljama se smatraju svojevrsnim standardom za razvoj menadžmenta.

Postoje određene sličnosti između njih:

fokusiraju se na jačanje ljudskog faktora (koristeći, međutim, raznih oblika i metode), stalne inovacije, dezagregacija velikih preduzeća;

fokusiraju se na razvoj i implementaciju dugoročnog strateški planovi razvoj preduzeća.

Istovremeno, uprkos spoljnoj sličnosti, ova dva modela imaju karakteristike koje su određene specifičnostima njihovog društveno-ekonomskog razvoja.

Prva razlika između modela leži u stavu javne svijesti. Osnova američkog sistema vladavine je princip individualizma.

U SAD-u je naglasak na bistroj ličnosti koja može unaprijediti aktivnosti organizacije. Japan karakterizira tradicionalna orijentacija društvene svijesti prema kolektivizmu. Menadžeri se fokusiraju na grupu i organizaciju u cjelini. U Japanu se lične zasluge zaposlenika u potpunosti pripisuju zaslugama kompanije (iako se to sada mijenja), što nije slučaj u Sjedinjenim Državama.

Metode donošenja odluka u američkom i japanskom modelu organizacionog menadžmenta su također različite:

U Sjedinjenim Državama postoji individualna priroda donošenja odluka. On je brži. Japanci su navikli da probleme rješavaju kolektivno. Ovo smanjuje mogućnost greške, ali oduzima više vremena.

U japanskim kompanijama nikome ne bi palo na pamet da ospori odluku šefa nakon što je odluka donesena. Ali do ovog trenutka, zbog kolegijalnosti, menadžeri održavaju sastanke sa svojim podređenima, na kojima mogu razgovarati o prijedlogu i kritikovati ga. Japanci imaju vremena i prilike da uvjere menadžment da je ideja ispravna ili pogrešna. Ali nakon što je odluka donesena, bez obzira da li ste bili za ili protiv, morate izvršiti ovu odluku.

U velikim korporacijama sa američkim menadžmentom, korporativna struktura na vrh „gura“ jedinstvene ljude koji su spremni da preuzmu odgovornost i rizik, jer se nema s kim konsultovati. Na svakom nivou zadnja riječ ostaje sa njima. Čak i bez genijalaca, akumuliraju iskustvo u donošenju odluka, jer konačnu odluku uvijek donosi vođa.

Kada je čelnik kompanije slab sam po sebi, onda kolegijalnost igra svoju pozitivnu ulogu, onda se može nadati stabilnosti sistema. A struktura japanskih korporacija je stabilna. Štaviše, stabilan je u odnosu na lične kvalitete svakog konkretnog menadžera. Na primjer, osoba je dobila određenu poziciju za koju ne odgovara, a onda će mu kolegijalni sistem pomoći. Ne radi se čak ni o njemu - glavno je da će sistem opstati. Nažalost, tu postoji i negativna strana, jer se dosta vremena troši na sve vrste sastanaka. Sve dok rješenje ne postane očigledno svima, ono će biti usisano. Ovo je jedan od razloga zašto Japanci rade tako dugo. Kao što znate, u Japanu rade subotom, pa čak i nedjeljom. Učinkovitost korištenja vremena mora se ocijeniti rezultatima.

Postignuće se mjeri individualnim (u SAD) ili kolektivnim (u Japanu) učinkom.

IN američke kompanije Odgovornost za neuspjeh leži na osobi koja nije uspjela izvršiti zadatak. U japanskim kompanijama odgovornost je kolektivna. Nikada sebi neće dozvoliti da iznevjere grupu, inače će “izgubiti obraz” pred svojim kolegama.

Što se tiče kontrole, japanske firme takođe vrše kolektivnu kontrolu i ona je neformalna. U Americi, menadžer lično kontroliše postupke svojih podređenih, a struktura kontrole je strogo formalizovana.

Predstavnik kompanije GENERAL u Rusiji: „Ruske kompanije često prave jednu grešku – ne daju nikakva ovlašćenja svojim zaposlenima, već se trude da ih striktno pitaju. Ovo je prilično uobičajeno u Rusiji. Ali u Japanu je obrnuto, gde su zaposlenima data velika ovlašćenja i dokle god zaposleni radi sve normalno, ispunjava plan, od njega uopšte nema zahteva. Odnosno, može sve kako mu odgovara. Počinju ga zvati na tepih tek kada počnu problemi s provedbom plana.

I u ovom slučaju pitaju: "Šta radiš, kako to radiš?" Ovo je fundamentalna razlika.”

U američkim kompanijama postoje stroge upravljačke strukture sa određenim funkcijama, postoji striktno razgraničenje odgovornosti i strog opis posla. Korak udesno, korak ulijevo rukovodstvo ne pozdravlja. I obrnuto, ako odjednom počnu tražiti od vas nešto mimo norme, onda možete odbiti ili zatražiti reviziju uslova rada kako biste to formalizirali.

U Japanu se koriste, stvaraju i eliminišu fleksibilnije strukture upravljanja kako se određeni zadaci završe. U japanskim kompanijama ova situacija se odigrava drugačije. Lagana transformacija može se dogoditi kada se neke od odgovornosti zaposlenika oduzmu ili, obrnuto, nešto se doda. Štaviše, ovo nije u korelaciji sa platom ili bonusima. Naravno, određeni nivo plata, koji je u korelaciji i usklađen sa tržištem, zavisi od vaših obaveza i načina na koji radite.. Oni polaze od činjenice da ako je šef odjela, onda je to, prije svega, šef odjela, a ne Ivan Ivanovič. Lični kontakti ne bi trebali biti važni. A ako dođe novi šef odjeljenja, on ili ona će obavljati iste funkcije.

Filozofija kompanije u Sjedinjenim Državama može doživjeti neke promjene nakon promjene menadžmenta.

Ovo je praćeno promjenom menadžmenta i radnika. Također, u kriznim situacijama američki menadžeri pokušavaju otpustiti dio osoblja kako bi smanjili troškove svoje organizacije i učinili je konkurentnijom.

U Japanu, sa promenom menadžmenta, filozofija kompanije se ne menja. Osoblje ostaje zbog sistema “doživotnog zapošljavanja”.

Ciljevi kompanije su individualni za različite kompanije, ali se opšti trend može pratiti u Americi i Japanu. U SAD-u, to je rast profita kompanije i dividendi individualnim investitorima u japanskom modelu upravljanja, to je osiguranje rasta profita i dobrobiti svih zaposlenih u kompaniji. Zapošljavanje i kadrovska politika . Japanski model upravljanja organizacijom naširoko koristi rad fakultetskih i školskih diplomaca, prekvalifikaciju i obuku unutar kompanije, na poslu. Japanske kompanije plaćaju obuku. Sadržaj rada se mijenja kako napreduje do objavljivanja. novi proizvodi i aplikacije nova tehnologija, pa je prekvalifikacija neophodna. Novozaposleni obično pohađaju predavanja i prolaze obuku na poslu.

Najvažniji zadatak je usađivanje korporativne filozofije i tehničkih vještina.

Trajanje obuke varira od kompanije do kompanije, ali najčešće se kreće od tri do osam mjeseci.

U SAD-u se prilikom zapošljavanja radnika provjerava njegova podobnost upražnjeno mjesto korištenjem metoda kao što su takmičenje, provjera znanja i vještina u posebnim „centrima za ocjenjivanje” i polaganje ispita za pozicije. Naknada i napredovanje na „karijernoj“ lestvici zavise od individualnih rezultata i zasluga zaposlenog. U Sjedinjenim Državama tradicionalno se smatra uspješnom samo vertikalna karijera (kada se zaposlenik unaprijedi na poziciju unutar svoje organizacije). Stoga radnici obično jednom u nekoliko godina mijenjaju mjesto rada, prelazeći u kompanije u kojima im se nude veće plate ili bolji uslovi rada.

Organizacija proizvodnje i rada. U Japanu se po ovom pitanju primjenjuju sljedeći principi: glavna pažnja se poklanja radionici – nižem nivou proizvodnje; sistem tačno na vrijeme (Kanban) se koristi bez kreiranja zaliha i interoperativnih zaostataka. Rad grupa za kvalitet (krugova) i sprovođenje stroge kontrole kvaliteta u svim fazama proizvodnog procesa od strane svih zaposlenih u kompaniji.

Odgovornosti između zaposlenih nisu striktno raspoređene, kao što je već pomenuto, zaposleni obavljaju različite vrste poslova u zavisnosti od situacije; Moto je „postupite u skladu sa situacijom“.

IN U SAD fokus nije na proizvodnji, već na prilagođavanju vanjskom okruženju. Zaposleni postupaju na osnovu striktnog izvršavanja opisa poslova. Plate se striktno određuju u zavisnosti od pozicije, obavljenog posla i kvalifikacija. Plate se određuju u skladu sa ponudom i potražnjom na tržištu rada.

u poslednje vreme Američke korporacije su počele da uvode inovacije koje su dovele japanske firme do značajnog uspeha. Međutim, nisu sve metode upravljanja koje se koriste u Japanu ukorijenile na američkom tlu. To se odnosi na sistem dugoročnog ili “doživotnog zapošljavanja” radnika, formiranje fondova za podmirenje potreba radnika kroz odbitke od dobiti preduzeća itd. Stimulisanje zaposlenih. U Japanu, sa povoljnim finansijsku situaciju bonusi se isplaćuju dva puta godišnje (svaki put dvije do tri mjesečne plate). Isplate i naknade se obezbjeđuju iz socijalnih fondova: djelimična ili puna uplata za stanovanje, troškovi zdravstvenog osiguranja i usluga, doprinosi za

U Americi su stimulacije zaposlenih znatno niže nego u Japanu, iako su prihodi predsjednika velike američke korporacije u prosjeku tri puta veći od prihoda predsjednika japanske kompanije.

Finansijska politika. Dio dobiti filijale japanske kompanije (do 40%) ona koristi samostalno. Dobit se koristi za racionalizaciju proizvodnje, smanjenje materijalnih troškova i uvođenje novih tehnologija za uštedu resursa i modernizaciju opreme.

Prikupljanje pozajmljenih sredstava je široko rasprostranjeno.

U Americi, administracija kompanije preraspoređuje profit između filijala. Proširenje proizvodnje kroz kupovinu (akvizicija, spajanje) drugih korporacija. Samofinansiranje korporacija.

Svaki od modela organizacionog upravljanja koje smo razmatrali ima svoje prednosti i nedostatke za određenu kulturu, određenu zemlju. Nemoguće je prenijeti jedan model upravljanja na privredu druge zemlje bez uzimanja u obzir njenih specifičnih uslova i prije svega psiholoških i socio-kulturnih faktora.

Zaključak

1) Američki menadžment je dao značajan doprinos teoriji i praksi menadžmenta. Iskustvo u upravljanju i planiranju u američkim firmama i korporacijama, uzimajući u obzir specifične uslove i specifičnosti, može se koristiti u praksi u velikim ruskim holdingima, korporacijama i akcionarskim društvima.

3) Trenutno se formira novi ruski model ekonomskog upravljanja i svaki njegov uspjeh ili neuspjeh utiče na životni standard stanovništva. Formiraju se novi termini i novo razumijevanje uloge onih koji su uključeni u menadžment. Drugim riječima, slika modernog poduzetnika počinje da se oblikuje - osobe koja posjeduje imovinu, koristi najamni rad i preuzima funkcije strateško upravljanje u cilju postizanja maksimalnog profita. Novi tip lidera mora se osloniti na univerzalne etičke vrijednosti, savladati teoriju, tehnologiju i umjetnost utjecaja na ljude oko sebe, te biti otvoren za inovacije i sve novo.

Spisak korišćene literature:

Imai M. - Kaizen: ključ uspjeha japanskih kompanija / Moskva 2006.

Kuritsyn A.N. - Tajne efikasnog rada: iskustvo SAD i Japana / Moskva, 2001.

Dokuchaev M.V. - EKO // Problemi korporativnog upravljanja u SAD, 2004 N1.

Klyuchko V.N. - Menadžment u Rusiji i inostranstvu // Korporativno upravljanje u Japanu: karakteristike, modeli i trendovi razvoja, 2006 N2.

Yurlov S., Levitsky P., Bregadze K. - Umjetnost upravljanja // Sedam “samuraja”, 2004 N4-5.

TABELA 1 - KOMPARATIVNA ANALIZA MODELA MENADŽMENTA

Kriterijum poređenja	Američki model upravljanja	Japanski model upravljanja	Njemački (evropski) model upravljanja
Države koje koriste model	SAD, UK	Japan	Njemačka, Holandija, Kanada, Australija, Francuska, Belgija
Opće karakteristike	Značajan broj pojedinačnih akcionara, nezavisnih i nevezanih za aktivnosti kompanije. Izrađenim zakonodavnim okvirom utvrđuju se prava i obaveze učesnika	Među dioničarima korporacije je značajan broj banaka i kompanija.	Učešće banaka kao dugoročni akcionari i predstavnici se biraju u sastav upravni odbor. Bankarsko finansiranje je poželjnije od finansiranja putem kapitala.
Ključni učesnici	Menadžeri, direktori, dioničari, berze, vlada	Ključna banka i finansijsko-industrijska mreža, odbor, vlada	Banke, korporacije
Vlasnička struktura	Institucionalni investitori (SAD - 60%, UK - 65%), individualni investitori - 20%	Osiguravajuća društva - 50%, strani investitori - 5%, korporacije - 25%.	Banke - 30%, korporacije - 45%, penzioni fondovi - 3%, individualni akcionari - 4%
Zastupanje u menadžmentu (upravni odbor)	Insajderi (osobe koje rade za kompaniju ili su blisko povezane s njom) Autsajderi (osobe koje nisu direktno povezane s korporacijom) Broj od 13 do 15 osoba.	U potpunosti od internih učesnika. Država može imenovati svog predstavnika.	Broj - do 50 osoba. Dvodomni upravni odbor: nadzorni odbor (predstavnici radnika i dioničara) i odbor. Broj članova nadzorni odbor
od 9 do 20 osoba, utvrđenih zakonom.	Zahtjevi za transparentnost informacija	Tromjesečni izvještaj, godišnji izvještaj, uključujući podatke o direktorima, broju dionica koje posjeduju, platama, podatke o dioničarima koji posjeduju više od 5% dionica, informacije i spajanja i preuzimanja. Polugodišnji izvještaj sa informacijama o strukturi kapitala, upravnom odboru, informacijama o predloženim spajanjima, izmjenama i dopunama statuta. Prijavljeno 10 najveći akcionari	korporacije.
Polugodišnji izvještaj koji prikazuje strukturu kapitala, dioničare sa 5% ili više dionica, informacije o mogućim spajanjima i akvizicijama.	Odluke za koje je potrebno odobrenje dioničara	Izbor direktora, imenovanje revizora, izdavanje dionica, spajanje, pripajanje, izmjene i dopune statuta.	Isplata dividendi, izbor direktora, izmjene statuta, spajanja, pripajanja.
Raspodjela prihoda, potvrđivanje odluka nadzornog odbora i odbora, izbori nadzornog odbora	Odnosi i interesi učesnika	Akcionari mogu svoja glasačka prava ostvariti poštom ili punomoćnikom bez prisustva skupštini akcionara.	Korporacije su zainteresirane za dugoročne i povezane dioničare. Godišnje skupštine dioničara su formalne prirode.

Većina dionica njemačkih korporacija su dionice na donosioca. Banke, uz saglasnost akcionara, raspolažu glasovima po sopstvenom nahođenju. Ne postoji mogućnost glasanja u odsustvu, obaveznog prisustva akcionara na skupštini ili prenosa ovog prava na banku.

TABELA 2 - POREĐENJE AMERIČKIH I JAPANSKIH MODELA MENADŽMENTA	Japanski model upravljanja
Američki model upravljanja 1. Upravljačke odluke se donose kolektivno. 2. Kolektivna odgovornost. 3. Nestandardna, fleksibilna struktura upravljanja. 4. Neformalna organizacija kontrole. 5. Kolektivna kontrola. 6. Spora evaluacija učinka zaposlenih i rast karijere. 7. Glavni kvalitet lidera je sposobnost koordinacije akcija i kontrole. 8. Orijentacija djelovanja prema grupi. 10. Lični neformalni odnosi sa podređenima. 11. Napredovanje na osnovu radnog staža i dužine radnog staža. 12. Obuka menadžera univerzalnog tipa. 13. Naknada na osnovu grupnog rada i radnog staža. 14. Dugogodišnji radni odnos direktora u kompaniji.	1. Individualna priroda donošenja odluka. 2. Individualna odgovornost. 3. Strogo formalizovana struktura upravljanja. 4. Jasno formalizovan postupak kontrole. 5. Individualna kontrola 6. Brza procjena rezultat rada, ubrzana promocija. 7. Glavni kvalitet lidera je profesionalnost i inicijativa. 8. Orijentacija menadžmenta prema pojedincu. 9. Procjena menadžmenta na osnovu pojedinačnih rezultata. 10. Formalni odnosi sa podređenima. 11. Poslovna karijera utvrđeno ličnim rezultatima. 12. Visoko specijalizovani menadžeri. 13. Naknada na osnovu individualnih postignuća. 14. Zapošljavanje na kraći period.

TABELA 3 Glavne karakteristike statusa grupe u sistemu upravljanja i njihova upotreba u različitim kulturama nacionalne ekonomije

Grupni rad kao cilj	Grupni rad kao sredstvo
način života	Put do racionalizacije
Prirodno ponašanje	Implementirano ponašanje
Navika	Svest
Efikasnost	Performanse
Kvalitet i/ili način da se stvari bolje urade	Način da se to uradi jeftinije

II. OSNOVNO UPRAVLJANJE

4. Uticaj nacionalno-istorijskih faktora na razvoj menadžmenta.

Različiti modeli upravljanja: američki, japanski, evropski itd. Ekonomski odnosi trenutno povezuju nacionalne ekonomije i u velikoj mjeri neutrališu nacionalne karakteristike ekonomskog ponašanja. Na osnovu toga, često se kaže da ekonomska aktivnost

a menadžment kao njegova komponenta postaju internacionalni, odnosno gube nacionalnu specifičnost.

Nacionalne karakteristike upravljanja organizacijom važne su za menadžera iz sljedećih razloga:

– Trenutno mnoge organizacije aktivno sarađuju sa stranim firmama i kompanijama. A u procesu interakcije mogu nastati problemi koji se odnose na činjenicu da se njeni učesnici ponašaju u skladu sa tradicijama prihvaćenim u njihovoj kulturi;

– menadžer može naći posao u inostranstvu. Naravno, trebat će mu barem malo znanja o tome kako je uobičajeno upravljati aktivnostima ljudi u datoj zemlji. Isto važi i za razmenu između preduzeća.

Shvatanje da je menadžment poseban aspekt funkcionisanja organizacije prvi put je ostvareno u Sjedinjenim Državama. To znači da je sam menadžment u velikoj mjeri američki fenomen, koji odražava posebnosti američke slike svijeta.

Američki menadžment koju karakteriše stroga organizacija upravljanja. Najviše ga karakteriše želja da se formalizuju menadžerski odnosi.

Američki menadžment je veoma karakterističan po ideji lične odgovornosti zaposlenog. Efikasnost određenog menadžera utvrđuje se na osnovu toga da li je on lično uspeo da ostvari ciljeve koji su mu postavljeni.

Evropski menadžment se u neznatnoj mjeri razlikuje od američkog. Činjenica je da su Evropa i SAD prilično bliske kulture, pa se stoga razmjena dostignuća između njih odvija s manje poteškoća.

U Evropi, kao iu SAD, veoma je važnu ulogu Mala i srednja preduzeća igraju važnu ulogu u ekonomiji. Ovo takođe određuje neke od karakteristika evropskog menadžmenta. Za male firme, potreba za opstankom je hitnija, pa je neophodan brži odgovor na svaku, pa i najmanju promenu situacije kojoj se treba prilagoditi.

Jedna od značajnih razlika između evropskog menadžmenta i američkog menadžmenta je ona u Evropi, čak i unutar velikih koncerna i kompanija podružnice zadržati značajnu količinu nezavisnosti. Ova nezavisnost se može odnositi na proizvodne i finansijske odluke, kao i na inovacije.

Problemi upravljanja relativno malim preduzećima u Evropi su hitniji nego u Sjedinjenim Državama. On Japanski menadžment

Japanci su veoma pažljivi prema vezama među ljudima, kao i prema ličnim karakteristikama zaposlenih, teže da biraju poziciju za osobu, a ne osobu za poziciju. Japanci izbegavaju individualizam u svojim postupcima, nisu skloni nametanju lične odgovornosti i praktično nemaju kontrolu nad delotvornošću radnji pojedinog zaposlenog; mnogo važnija za njih je kolektivna (grupna) odgovornost. Još jedna karakteristika japanskog menadžmenta je da menadžment posvećuje posebnu pažnju tehnološkim inovacijama. Sa ove tačke gledišta, Japan je superiorniji od svih zemalja svijeta.

Prednosti japanskog iskustva za Ruski menadžment leži prvenstveno u vezi sa mekom integracijom najboljeg što je razvijeno u poslovnoj kulturi u Evropi i SAD. Profesija “menadžer” je jedna od najpopularnijih i, što je još važnije, jedna od najtraženijih.

Nauka o menadžmentu u Rusiji je u povojima. Značajne razlike se odnose na kulturu – vrijednosti i principe koji su u osnovi našeg društva. Ponašanje potrošača je takođe specifično. Bogata tradicija koju su stvarali državnici i poduzetnici prošlih stoljeća još uvijek čeka integraciju u naše ideje o menadžmentu.

Pitanje 3. Razvoj i unapređenje korporativnih standarda. Korporativna klima. Korporativna kultura.

Pitanje 1. Specifični zakoni društvenog uređenja.

Pitanje 2. Modeli i metode za analizu unutrašnjeg okruženja organizacije.

Pitanje 3. Principi korporativnog upravljanja. Suština i kriterijumi korporativnog upravljanja.

Pitanje 1. Opšti postupak projektovanja organizacionih sistema.

Pitanje 2. Modeli i metode za analizu vanjskog okruženja.

Pitanje 3. Oblici kontrole, subjekti kontrole i uloga finansijske kontrole u korporativnom upravljanju.

Pitanje 1. Teorija organizacije i njeno mjesto u sistemu naučnog znanja.

Pitanje 2. Pristupi razvoju strategije kompanije. Osnovni elementi strategije.

Pitanje 3. Opšti zahtjevi za konsolidovane finansijske izvještaje korporacije.

Pitanje 1. Subjekti organizacionih aktivnosti.

Pitanje 2. Efikasnost upravljačkih odluka.

Pitanje 3. Organizacija finansijskog upravljanja korporacijama.

Pitanje 1. Funkcija motivacije. Teorije motivacije.

Pitanje 2. Glavne faze procesa donošenja upravljačkih odluka.

Pitanje 3. Ukupan bilans stanja, upravljanje imovinom i pasivom korporacije

Pitanje 1. Strukturiranje organizacija. Vrste organizacionih struktura.

Pitanje 2. Uvjeti neizvjesnosti i rizika u procesu donošenja odluka.

Pitanje 3. Osobine finansijskog upravljanja u korporacijama različitih tipova.

Pitanje 1. Unutrašnje okruženje organizacije i faktori spoljašnjeg uticaja.

Pitanje 2. Suština i funkcije upravljačkih odluka. Klasifikacija upravljačkih odluka.

Pitanje 3. Struktura kapitala i značenje vlasničkog kapitala.

Pitanje 1. Definicija menadžmenta. Faze i škole u istoriji menadžmenta.

Pitanje 2. Tipologija metoda za donošenje upravljačkih odluka.

Pitanje 3. Dividendna politika korporacije.

Pitanje 1. Kontrolna funkcija. Suština, tipologija, faze.

Pitanje 2. Kvalitet upravljačkih odluka.

Pitanje 3. Analiza mogućnosti korporacije. Analiza proizvoda, unutrašnje strukture, eksternog okruženja.

Pitanje 1. Grupna dinamika i liderstvo u sistemu upravljanja. Formalne i neformalne grupe.

Pitanje 2. Principi upravljanja kadrovima.

Pitanje 3. Investiciona aktivnost korporacija u uslovima oskudice resursa.

Pitanje 1. Tipologija konflikata u menadžmentu. Konfliktna kompetencija menadžera.

Pitanje 2. Analiza ljudskih resursa. Preseljenje, rad sa kadrovskom rezervom, planiranje poslovne karijere.

Pitanje 3. Učesnici u korporativnim odnosima.

Pitanje 1. Funkcija organizacije u menadžmentu. Tipologija, sadržaj, elementi.

Pitanje 2. Stručno i organizaciono prilagođavanje kadrova.

Pitanje 3. Taktike spajanja i akvizicija u sistemu korporativnog upravljanja. Osnovni pojmovi i definicije.

4.1 Spajanje sa proširenjem linije proizvoda – kombinacija nekonkurentnih proizvoda sa sličnim kanalima distribucije i proizvodnim procesima).

4.3 Čista konglomeratna spajanja – bez ikakvih zajedništva.

Pitanje 1. Funkcija planiranja u menadžmentu. Pojam, suština, vrste.

Pitanje 2. Kadrovska, informatička, tehnička i pravna podrška za sistem upravljanja kadrovima.

Pitanje 3. Vrste korporativnih udruženja.

Pitanje 1. Razraditi vrste moći. Klasifikacija stilova rukovođenja

Pitanje 2. Funkcionalna podjela rada i organizaciona struktura službe za upravljanje kadrovima.

Pitanje 3. Uloga finansijskog menadžmenta u korporacijama u savremenim uslovima.

Pitanje 1. Koncept organizacione kulture.

Pitanje 2. Procjena efektivnosti upravljanja osobljem.

Pitanje 3. Problemi korporativnog upravljanja.

Pitanje 1. Organizacioni i pravni oblici organizacija. 1.1. Individualno preduzetništvo

1.2. Pravna lica: komercijalne i neprofitne organizacije

2. Partnerstvo (partnerstvo)

2.1. Generalno partnerstvo

Pitanje 2. Osoblje preduzeća kao objekat upravljanja.

Pitanje 3. Karakteristike razvoja korporativnog upravljanja u Ruskoj Federaciji.

Pitanje 1. Zakon informacija-urednosti.

Pitanje 2. Standardizacija i sertifikacija kvaliteta.

Pitanje 3. Glavne poteškoće u uspostavljanju efektivnog timskog rada unutar finansijske grupe.

Pitanje 1. Principi statičke i dinamičke organizacije.

Pitanje 2. Glavni indikatori kvaliteta i metode za njihovo određivanje.

Pitanje 3. Koncept finansijsko-industrijske grupe.

Pitanje 1. Pravilnosti i mehanizmi izgradnje organizacije.

Pitanje 2. Osnovne metode upravljanja kvalitetom.

Pitanje 3. Problem monopola i državnog regulisanja korporacija.

Pitanje 1. Organizaciono ponašanje u međunarodnom poslovnom sistemu.

Pitanje 2. Suština kvaliteta i upravljanje njime.

Pitanje 3. Uloga i mjesto finansijskih industrijskih grupa u ruskoj ekonomiji.

Pitanje 1. Komunikativno ponašanje u organizaciji.

Pitanje 2. Oblasti primjene metoda upravljanja kvalitetom.

Pitanje 3. Glavne mjere za poboljšanje efikasnosti finansijske grupe.

Pitanje 1. Upravljanje promjenama i inovacijama u organizaciji.

Pitanje 2. Faktori inovacione aktivnosti.

Pitanje 3. Industrijska specijalizacija finansijske grupe.

Pitanje 1. Lični razvoj u organizaciji.

Pitanje 2. Savremena tumačenja suštine inovacija i njihova klasifikacija.

Pitanje 3. Iskustvo u formiranju i funkcionisanju finansijskih i industrijskih grupa u inostranstvu.

Pitanje 1. Teorije ljudskog ponašanja u organizacijama. Upravljanje organizacionim ponašanjem.

1. Orijentacija prema ljudskim resursima (pristup podrške).

3. Orijentirani na rezultate

Pitanje 2. Vrste inovacijskih strategija.

Pitanje 3. Principi formiranja fpg-a.

Pitanje 1. Marketing kao filozofija menadžmenta.

Pitanje 2. Teorija dugih talasa i ciklusa n.d. Kondratieva.

Pitanje 3. Vladine mjere za regulisanje aktivnosti finansijskih industrijskih grupa.

Pitanje 1. Uloga strateškog marketinga u izgradnji organizacijske strategije.

Pitanje 2. Naučni gradovi, njihove karakteristike.

Pitanje 3. Oblici ujedinjenja industrijskog i bankarskog kapitala u Rusiji.

Pitanje 1. Principi za konstruisanje stabla ciljeva. Kriterijumi za postavljanje ciljeva.

Pitanje 2. Vrste inovacija i njihova klasifikacija.

Pitanje 3. Učešće banaka u finansijskim i industrijskim grupama.

Pitanje 1. Različiti modeli upravljanja: američki, japanski, itd.

Japanska preduzeća imaju integrisani sistem upravljanja koji pokriva sve faze procesa inovacije, uključujući zapošljavanje, obuku, odabir tema istraživanja, sisteme plaćanja i procenu kvaliteta, kao i faze logistike, istraživanja i razvoja, proizvodnje itd. Posebne karakteristike japanskog menadžmenta: japanski menadžeri se fokusiraju na stvaranje ispravnog stava među zaposlenima. Japanska kompanija nastoji stvoriti specifičnu atmosferu za zaposlene u kojoj bi se osjećali zaštićeno i zbrinuto, ali i sposobni da ostvare svoje životne namjere. Japanski menadžeri shvataju menadžment kao aktivnost koja je usko povezana sa regulacijom ponašanja ljudi. Za menadžera je to kontinuirani proces rada među njegovim podređenima, koji, u suštini, nema vremenski okvir, jer prema japanskim standardima, nema granica za poboljšanje.

Japanski model je formiran pod uticajem dva faktora:

1) Kreativno razvijanje inostranog iskustva u oblasti organizacije i menadžmenta;

2) Dosljedno očuvanje nacionalne tradicije. Japan karakteriše posvećenost kolektivnim oblicima organizacije rada. Saradnička priroda posla zahtijeva od menadžera da se slažu s ljudima. Životno iskustvo se takođe veoma ceni, a velika pažnja se poklanja duhovnom razvoju pojedinca.

Suština NAM-a je upravljanje ljudima, ali Japanci ne vode računa o interesima zaposlenika, već o interesima grupe ljudi. Društvene potrebe su na prvom mjestu; mjesto i uloga u grupi; priznanje i poštovanje drugih. Naknada za rad se sagledava kroz prizmu društvenih potreba.

Plata se sastoji od 3 glavna dela:

1. Osnovna plata - mora garantovati dnevnicu.

2. Naknade – 4 vrste:

3.Bonusi - bonusi koji se izdaju 2 puta godišnje, u iznosu od 1,5 mjesečne plate.

Osnovni princip je proizvodnja i isporuka proizvoda tačno na vrijeme. Stoga je neophodan uslov za proizvodnju i isporuku proizvoda „baš na vrijeme“ implementacija kanban sistema.

Država na trošak budžetska sredstva razvija infrastrukturu zemlje, reguliše cene, stvara brojne. polu-vlade strukturu, omogućava komunikaciju sa biznisom. Japan je uporno razvijao žestoku konkurenciju u svakom sektoru privrede, osiguravajući da barem nekoliko konkurenata ostane i ne dozvoljava monopol.

Japanski menadžment karakteriše meko vođstvo, orijentisano na saradnju, vrednost inicijative, doživotno zapošljavanje zaposlenih i sporo napredovanje osoblja kroz činove.

Američki model gubi svoju vodeću poziciju u svijetu, a odnedavno je počeo da dobija i određene karakteristike japanskog modela. Na mnogo načina, karakteristike ovog modela određene su nacionalnim karakteristikama Amerikanaca: sposobnošću da se bore do kraja, da potvrde svoju superiornost. Ističu svoju ekskluzivnost i teže brzom i velikom uspjehu. Oni posvećuju veliku pažnju svom poslu. Karakteriše ih borba za liderstvo. Na prelazu 60-70-ih. 20. vek U Americi se dogodila revolucija – promjena društvenih stavova. američki teoretičari Men-ta D. Cole i A. Gorz došli su do zaključka da mnoge organizacije nisu ostvarile svoje ciljeve zbog ignorisanja kontradiktornosti promjenjivog društvenog okruženja.

1) Dolazi do tranzicije sa mehaničkih upravljačkih struktura, čiji je glavni nedostatak prisustvo viška osoblja u organizacijama, na strukture sa više personalno ograničenih struktura, koje karakteriše činjenica da, zavisno od situacije, zaposleni obavlja određene funkcije. .

2) Operativni sistem se uvodi u proizvodnju. Operativni centar postaje strukturna jedinica umesto uobičajenog, uvodi se rotirajući okrugli sto u procesu koji imaju na raspolaganju sirovine, materijale, finansijska sredstva; .

3) Implementirano novi sistem upravljanje kvalitetom sa dobavljačima početnih resursa, zaključeni su brojni ugovori sa dobavljačima početnih resursa.

4) Kompanije imaju stabilan sastav zaposlenih („-“ grupno istomišljenje „+“ manje sukoba). Bolje je kada sukob znači veću produktivnost

5) Novi finansijski i računovodstveni sistem. računovodstveno, sada se trošak zaposlenog unosi u posebno izveštavanje, postoji amortizacija za živi rad.

Pristupi menadžmentu kao nauci i praksi upravljanja ljudima i organizacijama imaju svoje nacionalne specifičnosti. U odgovoru treba napomenuti da se, na primjer, američki menadžment odlikuje strogom dostupnošću jednog čovjeka, vrijednošću marljivosti, kratkoročnim zapošljavanjem zaposlenika i brzim napredovanjem kadrova.

Zapadnoevropski model „mekog” upravljanja.

1936 - D. Keynes “ Opća teorija zapošljavanje kamata i novca“, tu su formulisani osnovni principi državnog regulisanja privrede.

Nakon II M.V. Kejnzijanski model je razvijen u 2 evropska modela upravljanja.

Njemački model/model socijalne tržišne ekonomije/M. Erhard.

Erhard - drugi njemački kancelar 1963-66. 15 godina - ministar finansija, 20.06.1947 - Erhard reforma Povećanje inflacije. Zaključak: model je uključivao stvaranje sistema socijalne zaštite, koji je Erhard nazvao „politikom za milione“. Slogan: blagostanje za sve, proklamovano drugačiji pristup za jake i slabe, od jakih se tražilo da preuzmu inicijativu za postizanje uspjeha, milost, zaštita i podrška su proglašavani slabima.

Švedski model (G. Myrdal) socijalizma. Meki model upravljanja.

Stvaranje sistema socijalne zaštite koji pruža jednake mogućnosti za radno aktivno i invalidno stanovništvo naziva se „mekim“ jer pruža relativno bezbolnu adaptaciju za propale firme i građane koji se suočavaju sa ozbiljnim problemom u novoj situaciji sa novim uslovima. Razvijeno je oko 40 modela ponašanja kompanije u uslovima brzih promena. iz Karlofovog rada “Strategija upravljanja” i “Izazov liderstva”.

model promjene u slučaju stečaja kompanije

Otpušta se svo osoblje, uzimajući u obzir sve kadrove, uzimajući u obzir beneficije koje važe u zemlji.

Pozivaju stručnjaka (menadžera takmičenja koji razvija misiju i ciljeve nove kompanije u skladu sa „sistemom upravljanja zasnovanog na ciljevima“).

Zapošljavaju nove kadrove (od prethodnog ne više od 65%).

Najviši menadžment identifikuje pojedince koji su lično odgovorni za stečaj.

Ukupna obuka se izvodi na svim nivoima u trajanju od mjesec dana, pri čemu viši kadar mora sam provoditi obuku.

Zaključak iz švedskog modela: Kao rezultat ubrzanja rada u roku od godinu dana, po pravilu je moguće doći do normalnog nivoa rada, ali je istovremeno neophodno da proces obnove preduzeća mora biti praćen poboljšanjem situacije. radnika.

Zaključak: 3-E model je omogućio proširenje niza velikih socijalnih usluga. zadaci: 2. starosna granica za penzionisanje, penziono osiguranje, besplatna zdravstvena zaštita, uz održavanje socijalnog osiguranja. beneficije. Problemi - visoki porezi, bijeg kapitala, odljev mozgova, izdaja. polna, starosna i etnosocijalna struktura stanovništva, socijalna zavisnost.

Kriterijum	Amerikanac	Japanski	ruski
Odnos prema osoblju	Primarna važnost se daje materijalnom faktoru, ljudski resursi na "drugom" mjestu.	Ljudski faktor je od najveće važnosti. Unutar organizacije glavno je osoblje, spolja – klijent.	Primarna važnost se pridaje materijalnom faktoru. Fokus na fluktuaciju osoblja, naglasak na izvođača.
Odnos osoblja prema organizaciji	Zaposleni posmatra organizaciju kao izvor ličnog prihoda. Ako mu se ponudi veća plata, lako će preći u drugu organizaciju.	Identificira se sa organizacijom po principu „jedna porodica“. Osoblje je spremno da se žrtvuje za dobro svoje kompanije.	Slab osjećaj lojalnosti zaposlenih u organizaciji.
Naučno planiranje kadrova	Redovno za sve funkcije.	Redovno za sve funkcije.	Gotovo odsutan ili sporadičan za neke funkcije.
Ugovori	Jedinstveni ugovori za sve radnike sa ograničenom pregovaračkom moći se široko koriste.”	Koriste se dugoročni ugovori.	Najčešće odsutan.
	Kratkoročno iznajmljivanje. Velika fluktuacija osoblja.	Doživotno zaposlenje. Praktično nema fluktuacije osoblja.	Kombinacija kratkoročnog i dugoročnog zapošljavanja.
Zahtjevi za primljeno osoblje.	Razvijeno i sistematizovano. Zaposleni je fokusiran na usko specijalizovane djelatnosti. Talent, izvanredne sposobnosti i sposobnost da se određeni posao obavi brzo i kvalitetno se cijeni.	Razvijeno i sistematizovano. Zaposlenik je fokusiran na univerzalnu, nespecijaliziranu vrstu djelatnosti.	Ceni se razvijena lepeza ličnih kvaliteta.
Loše sistematizovano. Zaposlenik je više fokusiran na univerzalnu vrstu aktivnosti.	Iskustvo i veze se cijene.	Izvori zapošljavanja	Preovlađuju vanjski izvori. Obično široka konkurencija (u nekoliko faza) ili korištenje usluga firmi za zapošljavanje.
Dominiraju interni izvori zapošljavanja.	Najčešće - kroz poznanstvo.	Metode odabira osoblja	Razne vrste testiranja, centar za procenu, intervjui.
Zapažanja, upitnici, intervjui.	Preovlađuju analiza dokumenata i rezultati nestrukturiranih intervjua.	Rjeđe, testiranje i druge metode.	Zadovoljavanje društvenih i svakodnevnih potreba zaposlenih
Korišćen, ali retko.	Smatra se normalnim i raširenim.	Izuzetno retko. Adaptacija osoblja Pridošlicu se poklanja vrlo značajna pažnja kustosa („kuma“) sa širokim ovlastima.	Period adaptacije je obično od 1 mjeseca. do 3 mjeseca
Provedeno vrlo ozbiljno u formalnom i	Veoma ozbiljan stav. To se uglavnom dešava van posla na univerzitetima, poslovnim školama i kratkoročnim kursevima. Troškovi obuke osoblja iznose 5% dobiti preduzeća.	Veoma ozbiljan stav. Nastaje kroz naprednu obuku na poslu na radnom mjestu. Za menadžere se organizuju centri za obuku i seminari van preduzeća, uklj. iu inostranstvu.	Obavlja se, ali ne redovno. Profesionalni rast zaposlenika nije posebno inicirano, planira se samo u vezi sa poslom.
Evaluacija učinka	Brza procjena osoblja. Evaluacija rada je pravni osnov za donošenje upravljačkih odluka o otpuštanju, napredovanju, preseljenju itd.	Temeljna, vremenski produžena procjena osoblja.	Od slučaja do slučaja bez posebnog programa. Rijetko dovodi do administrativnih posljedica.
	Prevladava vertikalni model razvoja karijere. Brzo profesionalna promocija	, ako se to ne dogodi, stručnjaci razmišljaju o svojoj neuspješnoj karijeri i prelasku u drugu organizaciju.	Preovlađujući horizontalni model karijere je sporo, postepeno profesionalno napredovanje. Radnik ponizno čeka.

"