Uticaj životnog ciklusa organizacije na strategiju upravljanja ljudskim resursima. Životni ciklus organizacije i upravljanje ljudskim resursima

MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE, OMLADINE I SPORTA

AUTONOMNE REPUBLIKE KRIM

REPUBLIČKA VISOKO OBRAZOVNA USTANOVA

KRIMSKI INŽENJERSKI I PEDAGOŠKI UNIVERZITET

EKONOMSKI FAKULTET

Katedra za ekonomiju i menadžment

na temu: „Menadžment ljudskim resursima»

na temu: " Životni ciklus organizacije i HRM"

završio student 2. godine

redovno obrazovanje

specijalnost 6.030601

"menadžment"

Grupe M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopol

Uvod

Faze razvoja organizacije

Ciljevi upravljanja ljudskim resursima u fazama životnog ciklusa organizacije

Uvod

Organizacija je grupa ljudi koji djeluju zajedno radi postizanja zajedničkih ciljeva. Za uspješno postizanje ovih ciljeva, aktivnosti ljudi u grupi moraju biti koordinirane. Stoga se organizacija može posmatrati kao grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

Upravljanje ljudskim resursima je pristup upravljanju kadrovima preduzeća u kojem se zaposleni posmatraju kao najvredniji resurs u konkurentskoj borbi, koji se mora motivisati i razvijati za postizanje strateških ciljeva organizacije.

Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je da obezbedi organizaciji takve zaposlene koji će omogućiti organizaciji da efikasno ostvari svoje ciljeve. IN savremenim uslovima Kada se osoblje preduzeća pokaže kao kritičan resurs, jedan od glavnih zadataka menadžera ljudskih resursa je da učestvuje u formiranju strategije preduzeća na osnovu stanja ljudskih resursa.

U procesu svog razvoja, organizacija obično prolazi kroz četiri glavne faze: formiranje i reorganizacija proizvodnje;

Faktori koji utiču na promene životnih ciklusa u organizaciji

Razmotrimo faktore koji utiču na prosečan životni vek jedne ekonomske organizacije (firme). Prva, koju smo već primetili, je veličina kompanije. Sledeće - industrija primene, vrsta proizvoda, stepen kombinovanja, diverzifikacija, horizontalna i vertikalna integracija, tehnički nivo, opšte stanje nacionalnih i globalnih tržišnih uslova, uspeh menadžmenta (struktura, strategija<#"justify">Faze razvoja organizacije

osoblje za upravljanje ljudskim resursima

U fazi formiranja organizacije, obuka kadrova<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Osobine razvoja kadrova u zavisnosti od faza životnog ciklusa

Nova filozofija formiranja kadrovska politika <#"justify">- Inovacija.

Uticaj veličine organizacije na karakteristike upravljanja ljudskim resursima

Veličina organizacije ima značajan uticaj na specifičnosti rada sa kadrovima u preduzećima i organizacijama.

Stoga je općenito prihvaćeno da su velike organizacije stabilnije. Veća je vjerovatnoća da će preživjeti tokom perioda kriznih situacija. Za one koji rade u velike organizacije, otvaraju se velike mogućnosti za učešće u raznim projektima, kretanje unutar organizacije kako horizontalno (s jedne pozicije na drugu) tako i vertikalno, uz ljestvicu karijere. Osim toga, velike organizacije, po pravilu, imaju moćnu funkciju upravljanja osobljem. Zaposleni imaju priliku specijalizirati se u različitim oblastima Upravljanje ljudskim resursima, na primjer odabir osoblja<#"justify">Okruženje i karakteristike upravljanja ljudskim resursima

Postoje različiti pokazatelji koji karakterišu okruženje u kojem organizacija posluje ekonomska aktivnost. U ovom slučaju ćemo se fokusirati na tri najvažnije karakteristike okruženje uticaj na upravljanje ljudskim resursima i rad osoblja.

Dostupnost resursa: finansijskih, materijalnih i radnih. Njihov višak, po pravilu, prati neracionalna upotreba i smanjenje radne efikasnosti. Međutim, nedostatak resursa može dovesti do sukoba. Dakle, prevelike uštede na osoblju, nedostatak radna snaga u odnosu na planirani obim posla dovode do nekvalitetnog izvođenja i povećanja kvarova. Osim toga, rad u uslovima stalnog preopterećenja je praćen stresom sa svim negativnim ekonomskim i socijalnim posljedicama za zaposlenog i organizaciju u cjelini.

2. Dinamičnost sredine, stepen njene mobilnosti u odgovoru na promjenjive uslove. Gdje se dešavaju česte promjene, na primjer u nekom području visoke tehnologije, strategija<#"justify">Ciljevi upravljanja ljudskim resursima u fazama životnog ciklusa organizacije.

Za svaku fazu razvoja organizacije identifikuju se specifični razvojni ciljevi zaposlenih koji odgovaraju ovim fazama.

Tabela br. 3 Životni ciklus organizacije i ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Faza razvoja organizacije Zadaci koji stoje pred organizacijom Upravljanje ljudskim resursima Formiranje organizacije Stabilizacija transakcija, generisanje novčanih tokova, utvrđivanje tržišnog profila kompanije U ovoj fazi, najčešće se upravljanje ljudskim resursima ne izdvaja kao posebna funkcija. Zapošljavanje, adaptacija zaposlenih, identifikacija funkcionalne odgovornosti i tako dalje. koju sprovode sami lideri. Za funkciju upravljanja kadrovima, kao i za cjelokupni sistem upravljanja preduzećem, glavni zadatak je da se stabilizuje aktivnost preduzeća aktivnosti U ovoj fazi, upravljanje osobljem se dodjeljuje kao nezavisna upravljačka funkcija. Glavni zadatak je osigurati rast kompanije privlačenjem i obukom osoblja. Od posebnog značaja su zadaci obuke linijskih menadžera o osnovnim alatima redovnog upravljanja, unapređenju organizacione strukture i razvoju osnovnih profesionalnih kompetencija zaposlenih. Stabilizacija Održavanje stabilnog rasta, povećanje efikasnosti poslovnih procesa, smanjenje troškova, poboljšanje odziva kompanije na promjene na tržištu aktivnosti upravljanja ljudskim resursima se provode u svim glavnim oblastima. Glavni zadatak je povećanje efikasnosti glavnih procesa preduzeća, stvaranje sistema dugoročnog i ciljanog razvoja zaposlenih u preduzeću - kadrovska rezerva preduzeća, ciljani razvoj zaposlenima. Unapređuje se sistem motivacije i preduzimaju mjere za povećanje produktivnosti rada. Od velikog značaja su akcije koje imaju za cilj mobilizaciju zaposlenih za postizanje strateških ciljeva organizacije Kriza Izlazak na nova tržišta, stvaranje Novi proizvodi ili odumiranje organizacije U ovoj fazi od ogromnog je značaja potraga i odabir kreativnih i aktivnih top menadžera preduzeća, obuka top menadžmenta i akcije u cilju poboljšanja kvaliteta. inovativna aktivnost zaposleni u preduzeću - novi, eksperimentalni oblici organizovanja interakcije između zaposlenih i odeljenja (krugovi kvaliteta, interdisciplinarni timovi itd.), smanjenje neefikasnog osoblja itd.

U savremenim uslovima, kada se osoblje preduzeća pokazuje kao kritičan resurs, jedan od glavnih zadataka rukovodilaca službi za upravljanje ljudskim resursima jeste da učestvuju u formiranju strategije preduzeća na osnovu stanja ljudskih resursa.

U stvarnosti, može biti teško razlikovati jednu fazu razvoja organizacije od druge. Ponekad se nekoliko faza može pojaviti istovremeno. Moguć je prijelaz iz višeg stupnja u niži, na primjer, nakon faze smanjenja proizvodnje može ponovo početi period brzog rasta organizacije.

Karakteristike aktivnosti organizacije u različitim fazama njenog formiranja i razvoja imaju direktan uticaj na strategiju<#"justify">Spisak korišćene literature

1. Kušelevich E.I., Filonovich S.R. Teorija životnih ciklusa organizacije I. Adizesa i ruska stvarnost // Socis. - 2006, br. 10.

Akulov V. B., Rudakov M. N. Teorija organizacije: Tutorial. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Upravljanje ljudskim resursima. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teorija organizacije: Udžbenik. - Naberežni Čelni, Izdavačka kuća Instituta za menadžment, 2006.

5. Životni ciklus organizacije i upravljanje ljudskim resursima http://studme.org/

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru

Uvod

Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je da obezbedi organizaciji takve zaposlene koji će omogućiti organizaciji da efikasno ostvari svoje ciljeve. U savremenim uslovima, kada se osoblje preduzeća pokazuje kao kritičan resurs, jedan od glavnih zadataka rukovodilaca službi za upravljanje ljudskim resursima jeste da učestvuju u formiranju strategije preduzeća na osnovu stanja ljudskih resursa.

U procesu svog razvoja, organizacija obično prolazi kroz četiri glavne faze:

1. Postajanje;

3. Zrelost;

4. Smanjenje i reorganizacija proizvodnje ili prestanak aktivnosti.

1. Faktori koji utiču na promjenu životnih ciklusa u organizaciji

Razmotrimo faktore koji utiču na prosečan životni vek jedne ekonomske organizacije (firme). Prva, koju smo već primetili, je veličina kompanije. Sledeće - industrija primene, vrsta proizvoda, stepen kombinacije, diverzifikacija, horizontalna i vertikalna integracija, tehnički nivo, opšte stanje nacionalnih i globalnih tržišnih uslova, uspeh menadžmenta (struktura, strategija, imidž, korporativna ideologija, korporativna kultura, troškovi nivo, itd.) i mnogi drugi.

Mora se reći da u životnom ciklusu preduzeća veoma važno mesto zauzima četvrta (poslednja) faza. Nastajuća „račva“ ili daje kompaniji priliku da se razvija u budućnosti, ili dovodi do smrti ekonomske organizacije.

Mogućnosti razvoja u organizacioni plan veliki izbor je obezbeđen. To su spajanja i preuzimanja preduzeća, stvaranje finansijsko-monopolskih i finansijsko-industrijskih grupa. Kao rezultat, pojavljuje se nova struktura unutar kompanije, drugačija od prethodne. To može biti ili viša hijerarhija (povećava se broj upravljačkih „katova“ i, shodno tome, troškovi koordinacije) ili ravnija (stvaranje finansijskih i industrijskih grupa, prelazak na mrežne strukture, itd.).

Ne treba misliti da je faza odumiranja organizacije nepovratna. Iznad, autori su vrlo pažljivo formulisali putanju firmi koje se nađu u ovoj situaciji. Ovo je prvenstveno zbog činjenice da u ovoj fazi postoji organizaciona tehnika (organizaciona tehnologija) koja spašava kompaniju od bankrota i smrti. Ovo je vjerovatno i prelazak na drugačiji kvalitet, ali ne praćen povećanjem veličine kompanije i njenog poslovanja (ova teza je veoma bitna kada posmatramo životni ciklus preduzeća u njegovoj četvrtoj fazi, koja je povezana sa ili pozitivan razvoj kompanije ili negativan).

Riječ je o restrukturiranju kompanija koje su se našle u stanju krize. Kao rezultat snažnih i ciljanih akcija, firme mogu preživjeti krizu i ostati kao prave kompanije. privrednih subjekata, ali to se postiže velikom cijenom (smanjenje veličine poslovanja kompanije, bolno strukturno restrukturiranje, smanjenje osoblja, velike uštede na troškovima upravljanja, mogući djelimični gubitak nezavisnosti i suvereniteta, itd.). Ako restrukturiranje ne uspije, onda ništa ne može spasiti kompaniju. Prestaje da postoji, barem kao samostalni učesnik na tržištu.

2. Faze razvoja organizacije

U fazi formiranja organizacije obuka kadrova u većini slučajeva nema toliko odlučujući značaj kao u kasnijim fazama razvoja organizacije, posebno ako su vremenski i finansijski ograničeni. Administratori ovde stavljaju glavni akcenat na privlačenje već formiranih i obučenih stručnjaka, kao i na formiranje tima talentovanih menadžera i organizatora proizvodnje. To često zahtijeva određivanje plata na nivou koji nije niži, a ponekad i znatno veći nego što je to trenutno slučaj na tržištu rada.

U fazi rasta organizacije javljaju se novi kadrovski problemi, posebno zadatak održavanja jednakosti u plaćama u domaće tržište rada, održavajući optimalne omjere plata između menadžera i podređenih, između onih koji već rade u organizaciji i novozaposlenih. Odluke donesene u ovom periodu imaju suštinski uticaj na sudbinu organizacije i njen dalji razvoj. U ovoj fazi razvoja organizacije, po pravilu, ozbiljno ulažu u razvoj proizvodnje, uključujući ljudske resurse, njihovu obuku i razvoj, kako bi obezbijedile značajne prednosti u odnosu na konkurente. S tim u vezi, javlja se problem procjene efektivnosti i perioda povrata ovih investicija.

U fazi zrelosti već su uspostavljeni mnogi pristupi rješavanju kadrovskih problema i organizacijske kulture. Ovo omogućava organizaciji stabilan, efikasan rad. Istovremeno, u ovoj fazi postoji ozbiljna opasnost od stagnacije u razvoju organizacije, slabljenja radna motivacija. Ako se organizacija ne pridržava koncepta kontinuirane obnove i razvoja, može se suočiti sa ozbiljnim ekonomskim i društvenim problemima u budućnosti.

Fazu smanjenja i reorganizacije proizvodnje (kriza), po pravilu, prati ozbiljno pogoršanje radnih problema, čije rješenje zahtijeva poseban napor i ciljane akcije od strane zaposlenih u ljudskim resursima.

Specifičnosti kadrovskih odluka koje se donose u određenim periodima postojanja organizacije prikazane su u tabeli. 1.

Tabela 1. Životni ciklus organizacije i upravljanje ljudskim resursima

3. Osobine razvoja kadrova u zavisnosti od faza životnog ciklusa

Nova filozofija za formiranje kadrovske politike u Rusiji treba da se zasniva na činjenici da kadrovska politika mora biti integrisana u strategiju razvoja preduzeća, uzimajući u obzir ekonomske zakonitosti ovog razvoja.

Posebnosti HR osoblje organizacije u zavisnosti od faze životnog ciklusa i strategije razvoja osoblja prikazane su u tabeli 2.

Treba napomenuti da u zavisnosti od faze životnog ciklusa i vrste kadrovske strategije organizacije, jedan ili drugi pravac postaje vodeća ili najvažnija aktivnost zaposlenih u kadrovskim službama. Preporučljivo je govoriti o sadržaju kadrovskih aktivnosti karakterističnih za otvorene i zatvorene tipove kadrovskih strategija. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir tri nivoa planiranja: dugoročni (strateški), srednjoročni (taktički) i kratkoročni (operativni).

Tabela 2. Karakteristike kadrovskih karakteristika u zavisnosti od faza životnog ciklusa i strategije razvoja organizacije.

Faza životnog ciklusa organizacije	Vrsta strategije	Kratak opis strategije	Karakteristike karakteristika HR osoblje
Formiranje organizacije	Poduzetnički	Nedovoljni resursi za zadovoljavanje rastuće potražnje Projekti se primaju od visok stepen finansijski rizik. Brza implementacija hitnih mjera - kratkoročni planovi	Zaposleni moraju biti proaktivni, društveni, inovativni, spremni na rizik i ne plaše se odgovornosti.
Rast organizacije	Dinamičan rast ili ograničena strategija rasta	Stvaranje temelja za održivi razvoj organizacije. Smanjenje rizika. Određivanje misije kompanije i razvojne politike kompanije.	Organizaciona posvećenost osoblja Fleksibilnost u promjenjivim uvjetima.
Period stabilnog razvoja	Strategija profitabilnosti	Održavanje postojećeg nivoa profitabilnosti. Minimiziranje troškova. Nizak rizik. Sistem upravljanja je dobro razvijen.	Prestanite zapošljavati osoblje. Maksimalne performanse osoblje.
	Strategija likvidacije	Prodaja imovine. Otklanjanje mogućih gubitaka. Pad profita.	Smanjenje zaposlenih. Usko fokusirani zaposleni. Osoblje je spremno za rad za kratko vrijeme.
	Strategija preduzetništva	Smanjenje troškova kako bi preživjeli u bliskoj budućnosti. Aktivnosti vezane za stabilizaciju aktivnosti preduzeća. Fleksibilnost prema promjenjivim uvjetima.	Posvećenost osoblja. Spremnost osoblja da izdrži privremenu nelagodu u uslovima i plate. Inovacija.

4. Uticaj veličine organizacije na karakteristike upravljanja ljudskim resursima

Veličina organizacije ima značajan uticaj na specifičnosti rada sa kadrovima u preduzećima i organizacijama.

Stoga je općenito prihvaćeno da su velike organizacije stabilnije. Veća je vjerovatnoća da će preživjeti u kriznim situacijama. Za one koji rade u velikim organizacijama, postoje velike mogućnosti da učestvuju u raznim projektima i da se kreću unutar organizacije kako horizontalno (s jedne pozicije na drugu) tako i vertikalno, uz ljestvicu karijere. Osim toga, velike organizacije, po pravilu, imaju moćnu funkciju upravljanja osobljem. Zaposleni imaju priliku da se specijaliziraju u različitim oblastima upravljanja kadrovima, na primjer, odabir osoblja, obuku zaposlenih u kompaniji, planiranje njihovog rast karijere, organizacija sistema kompenzacija. Sposobnost da se koncentrišete na određena područja rada omogućava vam da povećate njegovu efikasnost.

Mala preduzeća često nemaju mogućnost da održavaju vlastitu kadrovsku službu. Razvoj i implementaciju kadrovskih odluka obično sprovode prve osobe u organizaciji, na primjer njen vlasnik. Istovremeno, pozitivno je to što osoba koja određuje strategiju razvoja organizacije istovremeno donosi i strateške kadrovske odluke koje osiguravaju implementaciju strategije razvoja organizacije. Dobro je ako vlasnik ima dovoljno znanja iz oblasti upravljanja kadrovima i prirodne intuicije u ovim stvarima. Ako nedostaju oba, mogu nastati ozbiljni problemi i pogrešni proračuni u kadrovskom radu. Štaviše, u malim preduzećima njihov negativan uticaj na rezultate rada je još očigledniji nego u velikim organizacijama. Na primjer, u malim preduzećima, zbog specifičnosti kadrovskog rada, koja se manifestuje u bliskoj interakciji i zamjenjivosti zaposlenih, postavljaju se posebni zahtjevi za odabir kadrova. Pored zahtjeva za profesionalnih kvaliteta zaposlenih, izuzetno je važno da novozaposleni odgovaraju duhu i kulturi organizacije i da budu prihvaćeni od ostalih članova. Uostalom, u malim organizacijama svaki zaposlenik je vidljiv drugima. Osim toga, svaki zaposleni neformalno učestvuje u procjeni radnog doprinosa drugih i stepenu u kojem naknada odgovara postignutim rezultatima.

5. Okruženje i karakteristike upravljanja ljudskim resursima

konkurentan kadar ekonomski

Postoje različiti indikatori koji karakterišu okruženje u kojem organizacija obavlja svoje poslovne aktivnosti. U ovom slučaju ćemo se fokusirati na tri najvažnije ekološke karakteristike koje utiču na upravljanje ljudskim resursima i rad osoblja.

1. Raspoloživost resursa: finansijskih, materijalnih i radnih. Njihov višak, po pravilu, prati neracionalna upotreba i smanjenje radne efikasnosti. Međutim, nedostatak resursa može dovesti do sukoba. Dakle, prevelike uštede na kadru, nedostatak radne snage u odnosu na planirani obim posla dovode do lošeg kvaliteta rada i povećanja kvarova. Osim toga, rad u uslovima stalnog preopterećenja je praćen stresom sa svim negativnim ekonomskim i socijalnim posljedicama za zaposlenog i organizaciju u cjelini.

2. Dinamičnost okoline, stepen njene mobilnosti u odgovoru na promenljive uslove. Tamo gdje se događaju česte promjene, na primjer, u oblasti visoke tehnologije, strategija odabira, procjene, obuke i motiviranja kadrova treba biti strukturirana na način da stimulira visoku mobilnost radnika i pomaže im da se prilagode stalnim promjenama u proizvodnji. i uslovima poslovanja.

3. Stepen složenosti obavljanja poslovnih aktivnosti u zavisnosti od nivoa konkurencije u industriji i na regionalnom tržištu proizvoda i usluga. Okruženje se smatra prilično složenim ako na tržištu postoji nekoliko jakih konkurenata između kojih se vodi žestoka borba za preraspodjelu tržišta. Pojavljuju se novi konkurenti koji provode agresivnu politiku na tržištu. Posebnosti rada organizacije u tako teškim uslovima ostavljaju direktan otisak na donošenje kadrovskih odluka. Kadrovske službe su prinuđene da vode računa o situaciji u ovom segmentu tržišta rada, prate trendove u visini plata kako bi spriječili odlazak radnika kod konkurencije. U ove svrhe se široko koriste ankete o plaćama. Interes HR menadžera za njih značajno raste. Usluge ljudskih resursa stranim kompanijama kompanije koje posluju u Rusiji stalno koriste preglede plata za donošenje kadrovskih odluka.

6. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima u fazama životnog ciklusa organizacije

Za svaku fazu razvoja organizacije identifikuju se specifični razvojni ciljevi zaposlenih koji odgovaraju ovim fazama.

Tabela 3. Životni ciklus organizacije i ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Faza razvoja organizacije	Izazovi sa kojima se organizacija suočava	Upravljanje ljudskim resursima
Formiranje organizacije	Stabilizirajte transakcije, generirajte novčani tok, odredite tržišni profil kompanije	U ovoj fazi, najčešće se upravljanje ljudskim resursima ne dodjeljuje kao posebna funkcija. Zapošljavanje, adaptacija zaposlenih, određivanje funkcionalnih odgovornosti itd. koju sprovode sami lideri. Za funkciju upravljanja kadrovima, kao i za cjelokupni sistem upravljanja preduzećem, glavni zadatak je stabilizacija aktivnosti preduzeća
	U ovoj fazi, upravljanje osobljem je odvojeno u nezavisnu funkciju upravljanja. Glavni zadatak je osigurati rast kompanije privlačenjem i obukom osoblja. Od posebnog značaja su zadaci obuke linijskih menadžera o osnovnim alatima redovnog upravljanja, unapređenju organizacione strukture i razvoju osnovnih profesionalnih kompetencija zaposlenih.
	Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima provode se u svim glavnim oblastima. Glavni zadatak je povećanje efikasnosti glavnih procesa preduzeća, stvaranje sistema za dugoročni i ciljani razvoj zaposlenih u preduzeću - kadrovske rezerve preduzeća, ciljani razvoj zaposlenih. Unapređuje se sistem motivacije i preduzimaju mjere za povećanje produktivnosti rada. Akcije usmjerene na mobilizaciju zaposlenih za postizanje strateških ciljeva organizacije su od velikog značaja.
	Ulazak na nova tržišta, stvaranje novih proizvoda ili smrt organizacije	U ovoj fazi, traženje i odabir kreativnih i aktivnih top menadžera preduzeća, obuka top menadžmenta, akcije u cilju poboljšanja kvaliteta inovativnih aktivnosti zaposlenih u preduzeću - novi, eksperimentalni oblici organizovanja interakcije između zaposlenih i odeljenja (krugovi kvaliteta , interdisciplinarni timovi itd.) itd.), smanjenje neefikasnog osoblja itd.

Zaključak

Osobine aktivnosti organizacije u različitim fazama njenog formiranja i razvoja direktno utiču na strategiju organizacije, a samim tim i na izbor adekvatne strategije upravljanja ljudskim resursima.

Spisak korišćene literature

1. Kušelevich E.I., Filonovich S.R. Teorija životnih ciklusa organizacije I. Adizesa i ruska stvarnost // Socis. - 2006, br. 10.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Teorija organizacije: Udžbenik. - M., 2005.

3M; Lobanov A.A. Upravljanje ljudskim resursima. - M.: Delo, 1993.

4. Dyrin S.P. Teorija organizacije: Udžbenik. - Naberežni Čelni, Izdavačka kuća Instituta za menadžment, 2006.

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Glavni faktori koji utiču na promjenu životnih ciklusa u organizaciji. Faze razvoja organizacije. Osobine razvoja kadrova u zavisnosti od faza životnog ciklusa. Uticaj veličine organizacije na karakteristike upravljanja ljudskim resursima.

sažetak, dodan 19.12.2014

Promjena koncepta upravljanja ljudskim resursima. Organizaciona kadrovska struktura. Kadrovski potencijal. Problemi upravljanja ljudskim resursima. Kvalitet ljudskih resursa. Model kadrovske politike. Služba za upravljanje ljudskim resursima.

test, dodano 19.12.2008

Osiguravanje djelotvornosti rada upravljanja ljudskim resursima. Formiranje, razvoj radne resurse. Poboljšanje kvaliteta radnog vijeka osoblja. Moderan pristup upravljanju ljudskim resursima u fabrici automobila KAMAZ.

kurs, dodan 03.12.2008

Koncepti upravljanja ljudskim resursima. Lični resursi i potencijal za njegov razvoj. Resursi malih grupa i tim organizacije. Faktori koji utiču na ljude u organizaciji. Orijentacija upravljanja ljudskim resursima na potrebe organizacije.

kurs, dodato 03.10.2013

Osnovni principi za razvoj strategije upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Razlika između upravljanja ljudskim resursima i upravljanja osobljem. Analiza strateško upravljanje u "Ecocourier Int". Nivoi ispoljavanja kompetencije menadžera.

rad, dodato 27.10.2015

Osnovni pristupi definisanju pojmova „upravljanje kadrovima“ i „upravljanje ljudskim resursima“. Čovek kao objekat kontrole. Antropološka kriza u savremeni sistem menadžment. Komparativna analiza osnovni alati za upravljanje.

disertacije, dodato 22.05.2013

Suština i karakteristike ljudskih resursa. Koncept upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. evolucija, trenutna drzava, karakteristike i načini poboljšanja mehanizma upravljanja ljudskim resursima u Ruskoj Federaciji.

teza, dodana 09.06.2010

Razvoj strategije i taktike upravljanja ljudskim resursima u OJSC KamPRZ. HR revizija preduzeća. In-house obuka u strategiji razvoja osoblja. Unapređenje upravljanja ljudskim resursima uz pomoć kadrovske psihodijagnostike.

teza, dodana 15.05.2008

Upravljanje kadrovima u savremenim uslovima. Funkcije, subjekti i metode upravljanja kadrovima. Napredna obuka i razvoj profesionalnih vještina. Upravljanje ljudskim resursima. Metode i kriterijumi za regrutovanje i odabir osoblja u organizaciji.

disertacije, dodato 27.02.2012

Procjena sistema upravljanja ljudskim resursima na primjeru Avtobus doo, metodologija i ciljevi njegovog formiranja, sadržaj i značaj. Prekvalifikacija kadrova i upravljanje karijerom kadrova kao glavni elementi sistema upravljanja ljudskim resursima.

Organizacije se rađaju, razvijaju, postižu uspjeh, slabe i na kraju prestaju postojati. Malo njih postoji neograničeno; niko ne živi bez promjene. Svaki dan se formiraju nove organizacije. Istovremeno, svaki dan stotine organizacija bivaju zauvijek likvidirane. Oni koji se mogu prilagoditi napreduju, oni koji su nefleksibilni nestaju. Neke organizacije se razvijaju brže od drugih i rade svoj posao bolje od drugih. Menadžer mora znati u kojoj se fazi razvoja nalazi organizacija i ocijeniti koliko dobro usvojeni stil vođenja odgovara ovoj fazi. Zbog toga je koncept široko rasprostranjen životni ciklus organizacija kao predvidljive promene sa određenim redosledom stanja tokom vremena. Primjenom koncepta životnog ciklusa, može se vidjeti da postoje različite faze kroz koje organizacije prolaze i da su prijelazi iz jedne faze u drugu predvidljivi, a ne slučajni.

Životni ciklus organizacije je direktno i usko povezan sa životni ciklus proizvoda– vremenski interval koji uključuje nekoliko faza, od kojih se svaka odlikuje posebnom prirodom procesa promjene obima proizvodnje tokom vremena. Potrebno je razlikovati: puni životni ciklus proizvoda; životni ciklus proizvoda u proizvodnom sektoru; životni ciklus proizvoda u potrošačkom sektoru. Puni životni ciklus proizvoda uključuje vrijeme nastanka, trajanje proizvodnje i vrijeme upotrebe proizvoda od strane potrošača. Ovaj koncept se koristi za planiranje marketinških i nabavno-prodajnih aktivnosti, organizovanje postprodajnog servisa proizvoda, odabir adekvatnih oblika upravljanja i stvaranje potrebnih strukturnih veza.

Koncept životnog ciklusa je dobio veliku pažnju u literaturi za istraživanje tržišta. Životni ciklus se koristi da se objasni kako proizvod prolazi kroz faze rođenja ili formiranja, rasta, zrelosti i opadanja. Organizacije imaju neke izuzetne karakteristike koje zahtevaju izvesnu modifikaciju koncepta životnog ciklusa. Jedna od opcija za podjelu životnog ciklusa organizacije na odgovarajuće vremenske periode uključuje sljedeće faze.

1. Faza preduzetništva. Organizacija je u fazi formiranja, formira se životni ciklus proizvoda. Ciljevi su još uvijek nejasni, kreativni proces teče slobodno, a napredak u sljedeću fazu zahtijeva stabilnu opskrbu resursima.

2. Faza kolektivnosti. Razvijaju se inovativni procesi prethodne faze i formira se misija organizacije. Komunikacija unutar organizacije i njene strukture ostaju u suštini neformalni. Članovi organizacije provode dosta vremena razvijajući mehaničke kontakte i pokazuju visok nivo posvećenosti.

3. Faza formalizacije i upravljanja. Struktura organizacije je stabilizovana, uvedena pravila i definisane procedure. Naglasak je na efikasnosti i održivosti inovacija. Donošenje odluka i tijela za donošenje odluka postaju vodeće komponente organizacije. Povećava se uloga najvišeg menadžmenta organizacije, proces donošenja odluka postaje uravnoteženiji i konzervativniji. Uloge su razjašnjene na način da odlazak pojedinih članova organizacije ne predstavlja ozbiljnu prijetnju za nju.

4. Faza razvoja strukture. Organizacija povećava proizvodnju proizvoda i širi tržište usluga. Lideri identifikuju nove razvojne mogućnosti. Organizaciona struktura postaje složenija i zrelija. Mehanizam donošenja odluka je decentralizovan.

5. Faza opadanja. Kao rezultat konkurencije i smanjenja tržišta, organizacija se suočava sa smanjenjem potražnje za svojim proizvodima ili uslugama. Lideri traže načine da se zadrže na tržištu i iskoriste nove prilike. Potrebe za radnicima, posebno za najvrednijim specijalnostima, su sve veće. Broj sukoba se često povećava. Novi ljudi dolaze u menadžment kako bi pokušali zaustaviti opadajući trend. Mehanizam za razvoj i donošenje odluka je centralizovan.

Glavne faze životnog ciklusa organizacije su grafički prikazane na Sl.

Na slici, dio krive koji ima pozitivan nagib odražava faze stvaranja, rasta i zrelosti organizacije, drugi dio sa negativnim nagibom odražava fazu opadanja organizacije.

Prilikom stvaranja organizacije, kada kreativni proces teče slobodno, ispoljava se želja za stabilnim i održivim razvojem. U ovom slučaju rješavaju se dva zadatka - obezbjeđivanje pristupa potrebnim resursima i ovladavanje mehanizmom konkurencije. Ključnu ulogu ovdje ima analiza situacije i dobijanje objektivnih informacija

Glavni kriterijum pri odabiru vrste menadžmenta treba da bude održavanje stabilne ravnoteže između doslednosti i inovativnosti, sprovođenje efektivnih aktivnosti u sadašnjosti uz istovremeno planiranje budućnosti.

Zrelost organizacije se manifestuje u tome što je naglasak na efikasnosti inovacija i stabilnosti, povećava se proizvodnja proizvoda i širi tržište usluga, menadžeri identifikuju nove mogućnosti za razvoj organizacije. Sve to ima za cilj osiguranje strateške održivosti organizacije, održavanje i jačanje stabilne pozicije na tržištu. U fazi zrelosti posebno je važno periodično i pravovremeno prilagođavati upravljačku strukturu organizacije, ukidati organe koji su izvršili svoj zadatak, blagovremeno uvoditi nove podjele u strukturu, stvarati privremene ciljane strukturne jedinice za rješavanje određenih problema, raspoređivati specijaliste za analizirati stanje i razvijati perspektive razvoja i tako dalje.

Koncept životnog ciklusa ukazuje na najkarakterističnije simptome organizacionog kolapsa koji se javljaju u fazi propadanja. To uključuje, posebno:

Smanjenje potražnje zaoštrava konkurenciju i komplikuje njene oblike;

Povećava se konkurentska moć dobavljača;

Uloga cijene i kvaliteta u konkurenciji je sve veća;

Povećava se složenost upravljanja povećanjem proizvodnih kapaciteta;

Proces stvaranja inovacija proizvoda postaje sve složeniji;

Profitabilnost opada.

Ciljevi i funkcije službe za upravljanje kadrovima Služba za upravljanje kadrovima je funkcionalna jedinica, bez direktnog učešća u glavnim aktivnostima, osigurava normalno funkcionisanje organizacije. Služba za upravljanje kadrovima je skup specijalizovanih strukturnih jedinica u oblasti upravljanja preduzećima, zajedno sa službenicima koji su u njima zaposleni, pozvani da upravljaju kadrovima u okviru izabrane kadrovske politike. Rad kadrovskih službi ima dva pravca: taktički i strateški. U okviru taktičkog pravca obavlja se stalni kadrovski rad na formiranju radnih resursa. Suština kadrovski rad u tom pravcu je da se utvrdi šta tačno, ko, kako i uz pomoć onoga što u praksi u ovom trenutku treba raditi u oblasti upravljanja kadrovima. Rješenje ovih svakodnevnih zadataka zasniva se na administrativnim metodama. Strateški pravac Rad kadrovskih službi usmjeren je na formiranje kadrovske politike organizacije, odnosno sistema teorijskih pogleda, ideja, zahtjeva, praktičnih aktivnosti u oblasti rada sa kadrovima, njegovih glavnih oblika i metoda. Funkcije upravljanja kadrovima Funkcije upravljanja kadrovima su specifične vrste upravljačkih poslova koje čine ciklični proces upravljanja kadrovima. Funkcije službe za upravljanje kadrovima određuju njenu organizacionu strukturu. Postoji nekoliko pristupa klasifikaciji funkcija upravljanja ljudskim resursima. U pogledu rada sa osobljem: 1. Socijalna funkcija. To se ogleda u obezbjeđivanju zapošljavanja, sigurnih uslova rada i zaštite rada. 2. Normativni ili regulatorni. Izraženo u uspostavljanju uslova rada, usklađenosti radno zakonodavstvo, pravila zaštite na radu, rješavanje radnih sporova. Ova funkcija proizilazi iz pozicije kadrovske službe kao sistema za rješavanje sukoba između interesa organizacije i interesa zaposlenih i drugih subjekata upravljanja kadrovima. 3. Obrazovni. To se ogleda u načinima motivacije zaposlenih. 4. Informativno-analitički. Sastoji se od informacione podrške aktivnostima organizacije. 5. Test. Omogućava kadrovskoj službi da prati trenutnu situaciju kako unutar organizacije tako i na tržištu rada. Po prirodi posla: Funkcija vođenja ureda (priprema naloga za osoblje, vođenje evidencije radnog vremena i druge funkcije). Administrativni poslovi (donošenje osnovnih zakonskih odredbi iz oblasti organizacije i nagrađivanja, zaključivanje kolektivnih ugovora). Zapošljavanje (zapošljavanje, upoznavanje sa radnim mestom, premeštaj). Funkcije razvoja osoblja (obuka, procjena osoblja, upravljanje karijerom zaposlenika). Funkcije održavanja i stabilizacije kadrova (materijalne naknade, socijalna pitanja). Grupa heterogenih funkcija - upravljanje disciplinom, radnim uslovima i bezbjednošću, kontrola nad radnih odnosa. Sljedeće se obično nazivaju glavnim funkcijama kadrovske službe srednjeg i veliko preduzeće: - obezbjeđivanje osoblja; obuka, prekvalifikacija i usavršavanje kadrova; - dekor radnih odnosa; organizacija nagrađivanja; prepoznavanje društvenih tenzija u timu i njihovo otklanjanje; - razvijanje odnosa sa organima radničke samouprave; koordinacija rada na stabilizaciji uslova rada i poštivanje sigurnosnih propisa; obezbeđivanje svake jedinice organizacije kvalifikovano osoblje. U tabeli su prikazane glavne tipične funkcije i zadaci službe za upravljanje kadrovima. Funkcije Sadržaj zadataka u funkcionalnom bloku Utvrđivanje kadrovskih zahtjeva Planiranje kvalitetnih kadrovskih zahtjeva. Izbor metoda za izračunavanje kvantitativnih potreba za kadrovima. Planiranje kvantitativnih potreba za kadrovima. Pružanje osoblja Primanje i analiza marketinških (u oblasti kadrova) informacija. Razvoj i upotreba alata za zadovoljavanje potreba osoblja. Odabir kadrova, njegova poslovna procjena. Razvoj kadrova Planiranje i implementacija karijere i karijernih poteza. Organizacija i izvođenje obuke. Korišćenje kadrova Utvrđivanje sadržaja i rezultata rada na radnom mestu. Industrijska socijalizacija. Uvođenje kadrova, njihovo prilagođavanje radu. Organizacija radnih mjesta. Osiguravanje sigurnosti na radu. Otpuštanje osoblja. Motivacija rezultata rada i ponašanja osoblja Upravljanje sadržajem i procesom motivacije radnog ponašanja. Upravljanje konfliktima. Upotreba sistema novčanog podsticaja: naknada, učešće osoblja u dobiti i kapitalu preduzeća. Korištenje sistema nenovčanog poticaja: grupna organizacija i društvena komunikacija, stil i metode vođenja, regulacija radnog mjesta. Pravni i Informaciona podrška proces upravljanja osobljem Pravna regulativa radnih odnosa. Kadrovsko računovodstvo i statistika. Informisanje tima i eksternih organizacija o kadrovskim pitanjima. Razvoj kadrovske politike. Moderne HR usluge su fokusirane na implementaciju inovativne karakteristike, koji obuhvataju: = utvrđivanje kadrovskih potreba, kako za tekući period tako i za budućnost; = razvoj odjeljka “Osoblje” poslovnog plana organizacije; = sertifikacija poslova i izrada planova zanimanja; = razvoj sistema za provjeru stručnih i lični kvaliteti kandidati za posao upražnjeno mjesto; = planiranje kadrovske rezerve i karijere zaposlenih; = istraživanje za identifikaciju motivacije radnika za rad; = razvoj inovativnog ponašanja i kreativnog nivoa zaposlenih; = istraživanje za stvaranje efikasnih radnih timova; = analiza uzroka i rješavanje radnih sukoba, itd. 2. Personalno odjeljenje u sistemu upravljanja kadrovima Organizaciona struktura službe upravljanja kadrovima Organizaciona struktura sistema upravljanja kadrovima je skup međusobno povezanih jedinica sistema upravljanja kadrovima i zvaničnici. Odjeli koji obavljaju funkcije upravljanja osobljem mogu se u širem smislu smatrati službom upravljanja osobljem. Konkretno mjesto i uloga navedene usluge u zajednički sistem upravljanje organizacijom je određeno mestom i ulogom svake specijalizovane jedinice za upravljanje kadrovima i organizacionim statusom njenog neposrednog rukovodioca. U samom opšti pogled Postoje četiri grupe faktora koji se moraju uzeti u obzir prilikom kreiranja projekta organizacione strukture: 1) eksterno okruženje i infrastruktura u kojoj organizacija posluje; 2) tehnologiju i vrstu rada zajedničke aktivnosti; 3) karakteristike osoblja i korporativne kulture; 4) prototipovi i već postojeće i dokazano efikasne organizacione strukture sličnih organizacija. Početni podaci za izgradnju organizacione upravljačke strukture su: - proračun broja nivoa upravljanja; - obračun broja osoblja; - standardne strukture upravljanja. Prilikom izgradnje organizacijske strukture, moraju se poštovati sljedeći principi: Fleksibilnost. Karakterizira sposobnost brzog prilagođavanja u skladu sa promjenama koje se dešavaju u osoblju i proizvodnji. Centralizacija. Sastoji se u razumnoj centralizaciji funkcija zaposlenih u odeljenjima i službama preduzeća uz prenos funkcija operativnog upravljanja na niži nivo. Specijalizacija. Osigurava se da su određene funkcije upravljanja dodijeljene svakoj diviziji. Standardna kontrola. Ovo je poštovanje racionalnog broja podređenih za svakog menadžera: najviši nivo - 4-8 ljudi, srednji nivo (funkcionalni menadžeri) - 8-10 ljudi, niži nivo (predradnici, timovi) - 20-40 ljudi. Jedinstvo prava i odgovornosti. To znači da prava i odgovornosti odeljenja i zaposlenih moraju biti u dijalektičkom jedinstvu. Podjela vlasti. Linijsko upravljanje osigurava donošenje odluka o izdavanju proizvoda, a funkcionalno upravljanje osigurava pripremu i implementaciju odluka. Ekonomičan. Minimalno karakterizira postignuće neophodni troškovi o izgradnji i održavanju organizacijske upravljačke strukture. Ispod organizacioni oblik može se shvatiti kao kombinacija dva važna koncepta: = organizacioni i pravni oblik; = parametri organizacione strukture (vrsta strukture, kapacitet pojedinih odjeljenja, karakteristike konfiguracije strukture, itd.). Sposobnost sistema da odgovori na okruženje, definisana kao njegova adaptacija, mora se uzeti u obzir prilikom dizajniranja organizacione strukture i obavljanja proizvodnih, upravljačkih i drugih aktivnosti. Upravljačka struktura je prihvaćeni oblik podjele rada u sistemu upravljanja kadrovima, dodjeljujući odgovarajuće funkcije upravljanja pojedinim službama i zaposlenima. Ukupnost svih funkcija i organa upravljanja određuje organizacionu strukturu sistema upravljanja kadrovima i proizvodnjom. Svaka organizaciona struktura, prvo, uključuje broj i tipove upravljačkih veza na svakom nivou, drugo, uspostavlja relativnu lokaciju, veze i podređenost ovih veza, treće, definiše ciljeve, ciljeve, prava i odgovornosti svake veze, a spisak i obim obavljanih opštih i posebnih funkcija, četvrto, karakteriše broj i stručno-kvalifikacijski sastav osoblja. Unutar svakog sistema ili podsistema mogu se razlikovati sljedeći faktori ili elementi koji međusobno djeluju: = ljudi, zaposleni koji učestvuju u implementaciji glavnih zadataka organizacije; = sredstva, predmeti rada dostupni datom preduzeću; = informacije, komunikacije koje uspostavljaju veze između ljudi i predmeta njihove aktivnosti. Glavne veze i odnosi između elemenata upravljačke strukture između osoblja i rukovodilaca službi mogu biti dvije vrste: vertikalne - veze subordinacije i upravljanja, horizontalne - veze odnosa i saradnje ravnopravnih elemenata. Vertikalne veze, zauzvrat, mogu biti linearne i funkcionalne. Linearne veze predviđaju obaveznu subordinaciju po svim pitanjima upravljanja, na primjer, direktor - rukovodilac radnje - poslovođa - radnik, funkcionalni zahtijevaju subordinaciju na određenoj grupi kadrovskih problema, na primjer selekcija, obuka, raspoređivanje, evaluacija, motivacija itd. Važna karakteristika Glavne veze su skala upravljivosti, opseg i obim vodstva, određen brojem podređenih radnika ili veza sa jednim menadžerom. Za utvrđivanje skale horizontalnih veza koristi se indikator ukupnog broja zaposlenih ili veza sa kojima se u procesu upravljanja javljaju potrebni kontakti. Redoslijed aktivnosti na stvaranju kadrovske službe U cilju optimizacije finansijskih i vremenskih troškova pri formiranju kadrovske službe moguć je sljedeći redoslijed radova. 1. Sprovesti opštu dijagnozu efikasnosti funkcionalne interakcije između strukturnih podela organizacije i selektivnu analizu poslovnog potencijala određenih kategorija zaposlenih, identifikovati „bolne tačke“ koje zahtevaju prioritetni „tretman“ uz pomoć novih kreirana služba za upravljanje kadrovima. 2. Na osnovu dobijenih informacija napraviti uporednu analizu stvarnog stanja organizacionu kulturu sa razumijevanjem menadžmenta o njegovom nivou, izraditi plan prioritetnih i dugoročnih mjera za usklađivanje organizacijske kulture sa strateškim ciljevima poduzeća. 3. Prilagoditi predloženu organizacionu i kadrovsku strukturu kadrovske službe i detaljno odrediti obim finansijskih troškova za njeno formiranje i osiguranje efikasnog funkcionisanja. 4. Pokupi dodatno osoblje za servis i obuku posebno određenih zaposlenika (po potrebi) u modernim tehnologijama za proučavanje poslovnog potencijala kadrova i njihovo „ciljanje“ za postizanje ciljeva organizacije. Formiranje organizacione strukture sistema upravljanja obuhvata sledeće faze: = strukturiranje ciljeva sistema upravljanja kadrovima; = utvrđivanje sastava upravljačkih funkcija koje omogućavaju realizaciju ciljeva sistema; = formiranje sastava podsistema organizacione strukture; = uspostavljanje veza između podsistema organizacione strukture; = utvrđivanje prava i odgovornosti podsistema; = proračun radnog intenziteta funkcija i broja podsistema; = izgradnja konfiguracije organizacijske strukture. Nakon definisanja funkcionalna struktura kadrovska služba, njene sastavne jedinice (odseci, biroi), pitanje zadataka svake strukturne jedinice, njene funkcije, brojčani sastav i struktura posla radnici, njihovi poslovne obaveze, kao i o međusobnim odnosima odeljenja u okviru kadrovske službe i sa drugim odeljenjima preduzeća itd. Kvantitativni sastav službe za upravljanje kadrovima određen je organizacionom i kadrovskom strukturom i Statutom organizacije. Uzimaju se u obzir sljedeći faktori: ukupan broj zaposlenih u organizaciji; obim aktivnosti organizacije, njen obim; društvena karakteristika organizaciju, strukturni sastav zaposlenih; tehnička podrška menadžerski rad. Kvalifikacioni imenik utvrđuje kategorije pozicija i njihove nazive.

Proces formiranja kadrovske strategije sastoji se od nekoliko faza (faza). Najčešće se ne provodi u „čistom“ obliku, već je obilježen brojnim odstupanjima, posebno ako se provodi prema modelu zasnovanom na resursima.

Rice. 3.5. Faze formiranja kadrovske strategije

On prva faza sprovedeno situaciona analiza , koji ima dva glavna cilja: 1) utvrđivanje kojim ljudskim resursima preduzeće raspolaže ( analiza preduzeća); 2) identifikovanje njegovih šansi i rizika u odnosu na osoblje u poređenju sa konkurencijom ( analiza životne sredine). Centralno pitanje na koje treba odgovoriti kao rezultat situacijske analize je: „Koju poziciju trenutno zauzima preduzeće sa raspoloživim ljudskim resursima?

Analiza preduzeća, čiji rezultat treba da bude realizacija prvog cilja početne faze izrade kadrovske strategije, u suštini je analiza kadrova koji su u njoj zaposleni. Usmjeren je na proučavanje „ljudskih resursa preduzeća sa stanovišta njihove dostupnosti u organizaciji i njihove podobnosti za implementaciju strateških odluka. Alat za takvo istraživanje može biti razvoj „portfolija ljudskih resursa““. Zaposleni u preduzeću su podeljeni u četiri kategorije, za svaku od kojih je dodeljen odgovarajući kvadrat matrice (slika 3.6).

Rice. 3.6. "Portfolio ljudskih resursa"

TO "do zvijezda" uključuju najvredniju imovinu ljudski kapital preduzeća - prvo, zato što je nivo produktivnosti njihovog rada već visok, a drugo, jer i ona pokazuju potencijal u svom daljem razvoju. Sposobnosti i sposobnosti "Rutinshchikov" u postizanju značajnih (maksimalnih) rezultata su ograničeni u određenim granicama, što se mora uzeti u obzir prilikom postavljanja ciljeva i formulisanja zadataka i, shodno tome, u organizacionim očekivanjima od zaposlenog. "problematični radnici" Mogu biti i menadžeri i obični zaposlenici. Njihova razlika od ostalih kategorija kadrova je apsolutna evidentirana nedovoljnost rezultata rada i istovremeno ograničen potencijal ličnog razvoja. Prilikom implementacije strategije u organizaciji, takvi zaposleni predstavljaju opasnost. Znakovi pitanja su grupa radnika koje objedinjuje, s jedne strane, visoki potencijalni učinak na poslu, as druge strane, postignuća koja pokazuju koja se kvalifikuju kao „ispod postojećih sposobnosti“. Rad s takvim osobljem mora uključivati dubinsku situacijsku analizu zadatka koji se nalazi i promišljenu motivaciju kako bi im se omogućilo da pokažu svoje sposobnosti za postizanje organizacijskih ciljeva.

Distribucija zaposlenih po kategorijama i analiza kvantitativnih indikatora primljene akcije ukazuju na mogućnosti za razvoj i unapređenje rada osoblja. U svakoj od formiranih grupa treba izvršiti i analizirati podjelu zaposlenih na kategorije učinka.