U ovom članku ćemo pogledati konkurentsko tržište koristeći jedan od poznatih marketinških modela.

Porterov model 5 tržišnih sila

Godine 1979. poznati američki ekonomista Michael Porter razvio je model koji je nazvao model tržišnih sila, koji je kasnije postao poznat kao Porterov model pet sila.

Porterovih pet sila su:
1. Konkurenti koji sada postoje;
2. Takmičari koji će se pojaviti kasnije;
3. Zamjenska roba;
4. Potrošači;
5. Dobavljači.

Identifikovali smo pet sila i pokušaćemo da prođemo kroz njih kako bismo razumeli na koga prvo treba da razmišljate. Porter nije naveo vladu kao jednu od pet sila, ali napominjemo da je i ona važan faktor među ostalih pet koji mogu uticati na vaše poslovanje.

Pa ćemo pogledati našu konkurenciju. Postoji veliki broj prodavača sličnih proizvoda. Trebate li ući na tržište? Je li ovo prepreka ulasku? Šta da radim? Ovdje ćemo analizirati nekoliko tržišta i vidjeti koji se zaključci mogu izvući.

Uzmimo Porterovu silu, koja se zove konkurenti. Hajde da procenimo koliko je važna konkurencija na vašem tržištu. Zapitajte se iskreno: „Da li konkurentske kompanije puno ili malo? Na primjer, ako otvorite istu piceriju, vjerovatno imate mnogo konkurentskih kompanija, nivo konkurencije je visok.

Prilično važan faktor– koliko lako potrošač prelazi između brendova. Ako je lako, onda je konkurencija problem za vas. šta je to? Na primjer, uzmimo pastu za zube. Ako se odlučite za kupovinu EcoPasta u trgovini, ali je nema na lageru, lako možete kupiti drugu pastu od glavnog konkurenta. Shodno tome, konkurencija na ovom tržištu je veća.

Drugi faktor je koliko je lako izaći sa tržišta. Ako je teško izaći sa tržišta (npr. ako postoji fabrika, onda kompanije ne napuštaju tržište jer treba da otpuštaju kadrove itd.), kompanije ostaju na tržištu, ima ih mnogo, konkurencija je veći.

Drugim riječima, samo odgovorite na pitanje: koliko je važna konkurencija na vašem tržištu? Ako ste Gazprom, onda to vjerovatno uopće nije važno, ali ako prodajete pastu za zube ili čokoladu, onda je situacija složenija.

Novi konkurenti

Sljedeće pitanje, Porterova sljedeća snaga se zove novi konkurenti.
Koliko je vjerovatno da će se pojaviti novi konkurenti? Ako je samo tržište veliko, tada će se, najvjerovatnije, pojaviti konkurenti, ali ako je to trgovina u zgradi, možda tamo neće biti konkurenata.

Pojava novih konkurenata je manje vjerovatna ako:
1) Pridošlice su u nepovoljnijem položaju, bez obzira na njihovu veličinu (pristup dobavljačima, know-how, itd.);
2) Potrošači nerado prelaze na nove proizvode;
3) Veličina tržišta je mala.

Zamjene

Porterova sljedeća snaga su zamjene. To su zamjenski proizvodi, isti oni koji u doslovnom smislu možda nisu vaši konkurenti, ali vam mogu “zakomplikovati život”.

Odnosno, ako dođete u radnju na vrućini od trideset stepeni i želite da kupite bezalkoholno piće, a nema ga, ali se sladoled prodaje u blizini, vi kupite ovaj sladoled, takođe ohladite temperaturu i rešite problem.

Što je klijentu lakše da se prebaci između proizvoda i njegove zamjene, to je veća konkurencija. Dakle, ako ocjenjujete svoje konkurente, razmislite o zamjenama.

Analiza konkurencije

Treba napomenuti da se analiza konkurenata mora shvatiti ozbiljno. Odaberite najmanje tri kategorije: konkurenti koji sada postoje; mogući startupi koji žele ući na ovo tržište; zamjenska roba na koju se potrošač može prebaciti.

Analizirali smo tržišni blok konkurencije, ali šta dalje? To zahtijeva od nas da postavimo niz pitanja, prođemo kroz njih i stavimo kvačicu pored onoga što smo uradili.

Prvo pitanje je: koliki je trenutni udio konkurenata. Odnosno, ako najveći konkurent zauzima 80% tržišta, a postoji još jedan igrač koji zauzima 10%, vi ste identifikovali ovo tržište, vrlo je teško boriti se na njemu.

I još dva pitanja: koliko ima konkurenata i koliko su potrošači navikli na konkurenciju (da li se lako mijenjaju).

Ovdje je sveobuhvatna analiza konkurenata sve što ostaje je da pričamo o tome kako ih nacrtati.

Mapa strateških grupa

Postoji vrlo dobar alat za analizu konkurenata - mapa strateških grupa. Uzmimo opet sladoled kao primjer.

Na jednoj osi uzimamo vrlo važan faktor za uspjeh na ovom tržištu, na primjer, cijenu (visoka, srednja, niska). S druge strane, podjednako važan faktor je i prestiž brenda (sladoled u šoljici, strani brendovi, Baskin Robbins sa zasebnim kafićem na Arbatu).

I počinjete da postavljate konkurente na ovu mapu. Na primjer, konkurent 1 prodaje veoma skupe šolje; konkurent 2 prodaje srednji cjenovni segment, strani sladoled. Imajte na umu da su takmičari prikazani u različitim veličinama, što može pokazati koliki udio zauzimaju. Postoji konkurent 3, strani brend koji prodaje proizvode po visokoj cijeni (Movenpick), a postoji i veliki broj igrača u nižem cjenovnom segmentu.

Kao rezultat toga, na ovoj mapi strateških grupa možete pronaći vlastitu nezauzetu nišu. Recimo da u parku prodajemo šolje po razumnoj cijeni. Glavno je da vidimo s kim se takmičimo i da se borimo na području naše konkurencije, a ne sa svima.

Sve organizacije koje djeluju i međusobno se nadmeću u industriji prema određenim strateškim karakteristikama mogu se kombinovati u nekoliko grupa na osnovu konkurentskih pristupa koje koriste, sličnih tržišnih pozicija i korištenih strategija. Grupe identifikovane na ovaj način nazivaju se strateškim grupama konkurenata.

Strateška grupa konkurenata je skup konkurentskih organizacija u određenoj industriji koje imaju zajedničke karakteristike (slične konkurentske strategije, identične tržišne pozicije) i karakteristike. Ove karakteristike uključuju korišćene tehnologije, cene ili kvalitet robe i usluga, kanale prodaje, ciljnu publiku, uslugu i druge marketinške elemente.

U okviru ovih strateških grupa odvija se najznačajnija unutarindustrijska konkurencija između organizacija. Prema modelu M. Portera, pet sila konkurencije imaju različite efekte na izglede i profitabilnost svake strateške grupe. Ako se industrija sastoji od jedne strateške grupe, onda je model pet sila M. Portera u cjelini primjenjiv na analizu konkurencije u njoj. Inače, potrebno je koristiti model pet snaga u odnosu na svaku konkretnu stratešku grupu. Istih pet snaga će uticati na svaku organizaciju unutar svake strateške grupe. Jedna strateška grupa konkurenata razlikuje se od druge po jednoj ili više ključnih strateških karakteristika svoje konkurentske strategije.

Glavne strateške karakteristike po kojima se razlikuju organizacije, uključujući i turističke, uključene u različite strateške grupe konkurenata, mogu biti sljedeće:

• - specijalizacija (specijalizacija proizvoda, fokus na određene grupe potrošača, razmjere konkurencije, itd.);
• - korišćenje žigova (brendova), žigova u konkurenciji;
• - odabir kanala za promociju roba i usluga, uključujući korištenje vlastitih i posredničkih kanala;
• - kvalitetu robe i usluga koje se nude, uključujući one namijenjene određenim grupama korisnika ili masovnim potrošačima;
• - tehnološko liderstvo, tj. stepen intenziteta upotrebe novih tehnologija u procesima proizvodnje robe i pružanja usluga;
• - prisustvo vertikalne integracije, tj. sticanje ili uključivanje u postojeću organizaciju drugih organizacija uključenih u proces proizvodnja robe ili pružanje usluga u fazama prije i nakon tehnološkog procesa;
• - želja organizacije da postigne liderstvo u troškovima u procesu proizvodnje i promocije roba i usluga;
• - usluga korisnicima, uključujući pruženu uslugu, individualizaciju usluge, itd.;
• - politika cijena, što odgovara odabranoj strategiji cijena;
• - odnos sopstvenih i pozajmljenih sredstava;
• - odnos prema matičnoj organizaciji i njenom uticaju.

Za analizu konkurentskih pozicija organizacija u industriji koristi se poziciona mapa strateških grupa konkurenata.

Izgradnja pozicijske karte strateških grupa konkurenata vrši se u sljedećem redoslijedu. Iz skupa gore navedenih karakteristika, odabrane su dvije najvažnije i indikativne karakteristike industrijskih organizacija. Takvih parova može biti nekoliko. Zatim, u koordinatama odabranih parova karakteristika, crta se graf na kojem su ucrtane tačke koje odražavaju položaj industrijskih organizacija. Usko smještene organizacije na grafikonu su objedinjene u stratešku grupu. Ovako identificirana strateška grupa ocrtana je u krug, čiji je prečnik jednak tržišnom udjelu koji zauzimaju organizacije uključene u krug. Na osnovu upotrebe pozicione mape utvrđuje se strateška grupa konkurenata kojoj konkretna analizirana organizacija pripada. Prilikom izrade pozicijske karte strateških grupa konkurenata potrebno je imati u vidu nekoliko karakteristika.

Utvrđene karakteristike strateških grupa konkurenata moraju biti nezavisne ili slabo korelirane veličine, tj. mora biti informativan. Ako su dvije od tri unaprijed odabrane karakteristike jako povezane (sa linearnim koeficijentom korelacije većim od 0,75), preporučljivo je koristiti jednu karakteristiku koja je najinformativnija sa stanovišta istraživača. Kao rezultat, ostat će dvije najnezavisnije karakteristike koje će se koristiti.

Karakteristike koje se koriste za konstruisanje grafikona trebale bi da budu najupečatljivije, glavni kriterijumi za podelu industrijskih organizacija na strateške grupe. Najoptimalniji pokazatelji bit će oni koji određuju glavne barijere u industriji.

Krugovi istaknuti na grafikonu trebaju odgovarati relativnim veličinama grupa.

Uz veliki broj odabranih informativnih karakteristika, izrađuju se vlastite pozicione karte za svaki par karakteristika. Strateške grupe se formiraju na osnovu pozicione karte koja najjasnije pokazuje podjelu industrijskih organizacija na grupe.

Na osnovu upotrebe pozicione mape utvrđuje se strateška grupa konkurenata kojoj konkretna analizirana organizacija pripada.

Identifikovane strateške grupe razlikuju se jedna od druge po nekoliko značajnih strateških karakteristika izabrane konkurentske strategije.

Strateške grupe konkurenata mogu se uspostaviti ne samo za organizaciju, već i za proizvode (usluge) koje proizvode (pružaju) ove organizacije. Pokažimo to na primjeru turističkih organizacija i usluga koje pružaju.

Konkurentske turističke organizacije razlikuju se po kvalitetu usluga koje se pružaju u organiziranim turama i njihovoj prosječnoj cijeni. Stručna grupa je utvrdila prosječan kvalitet usluga turističkih organizacija na skali od 100 bodova. Prosječna cijena izleta određena je na osnovu trenutnih cijena tura u organizacijama.

Dakle, mapa pozicije usluge detaljno i pojašnjava konkurentsku poziciju pojedinih usluga u okviru prethodno identifikovanih strateških grupa konkurenata.

Pet konkurentskih snaga koje djeluju u industriji će imati različite efekte na identificirane strateške grupe, tako da će privlačnost i profitabilnost strateških grupa i njihovih organizacija članica varirati. Analiza strateških grupa konkurenata korištenjem modela pet sila M. Portera usmjerena je prvenstveno na proučavanje uticaja one od pet sila koja određuje rivalitet organizacija unutar industrije i istovremeno utiče na

Utjecaj prijetnje novih učesnika ovisi o preprekama za ulazak i izlazak unutar industrije i unutar svake strateške grupe. Sadašnje visoke barijere, s jedne strane, štite postojeću profitabilnost organizacija strateških grupa od novih organizacija, as druge strane povećavaju konkurenciju unutar i između grupa. Ako postoje visoke barijere, grupne organizacije ne mogu je napustiti i ući u susjednu, što povećava konkurenciju. Kao rezultat, postojeće barijere određuju granice između grupa i strukturu određenih grupa. Međutim, s vremenom se barijere mogu promijeniti, na primjer, širenjem inovacija, koje u nekim slučajevima postaju jedini način da se grupne organizacije spasu od bankrota. Ako su rezultati uvođenja inovacija pozitivni, organizacije prelaze u druge grupe ili formiraju nove.

Konkurencija između strateških grupa određena je njihovim brojem u industriji, distribucijom tržišnih udjela među njima, razdaljinom između grupa, kao i međuzavisnošću grupa, koja je povezana sa sličnošću potrošačkih segmenata diferencijacije proizvoda koji se koristi. Što je veći broj organizacija u grupi, to je njihov tržišni udio manji i konkurencija među njima jača. Ako se potrošački segmenti različitih grupa uvelike preklapaju, tada će nivo konkurencije između ovih grupa biti visok. Ako je moguće identificirati značajne razlike između potrošačkih segmenata u grupama, onda će svaki od njih predstavljati zasebnu industriju. Sa visokom diferencijacijom proizvoda (proizvodi i usluge imaju jedinstvena svojstva), nivo konkurencije između grupa i unutar grupa je nizak, a kod niske diferencijacije proizvoda visok.

Uticaj kupaca i dobavljača na strateške grupe zavisi od toga koliko su slični ili različiti za dotične grupe. Pod uslovom da su potrošači isti ( ciljnu publiku) i dobavljači grupe će se razlikovati u strategijama koje koriste, čiji će uspjeh odrediti snagu konkurencije. U slučaju heterogenosti potrošačke publike i dobavljača, konkurencija u grupama će biti određena strategijama koje se koriste, pojedinačnim ili zajedničkim uticajem potrošača i dobavljača.

Utjecaj prijetnje novih zamjenskih proizvoda na strateške grupe odredit će postojeće strategije u grupama, posebno one zasnovane na uštedi troškova (u cijelom lancu proizvodni proces ili njihovi dijelovi) za postojeća dobra i usluge i za zamjensku robu. Kao rezultat toga, konkurentska prednost grupa u smislu uštede može biti dovedena u pitanje pojavom zamjenskih proizvoda. Konkurentska pozicija svake organizacije u strateškoj grupi će uticati na profitabilnost ostalih organizacija u grupi. U tom smislu, razmotrimo grupe faktora koji određuju konkurentsku poziciju određene organizacije u strateškoj grupi:

• - stepen unutrašnjeg rivalstva između organizacija u grupi određen je brojem organizacija, raspodelom tržišnih udela među njima, postojećom distancom između organizacija, kao i njihovom tržišnom međuzavisnošću, odnosno postoji analogija sa rivalstvom između grupa;
• - ekonomija obima osigurava povećanu profitabilnost organizacija sa velikim tržišnim učešćem;
• - trošak ulaska u grupu zavisi od resursa organizacije finansijskih sredstava i blagovremenost ulaska;
• - sposobnost organizacije da implementira odabranu strategiju.

M. Porter smatra da pet sila konkurencije određuju profitabilnost industrije, profitabilnost strateških grupa u industriji i profitabilnost organizacija u svakoj grupi. U ovim uslovima, zadatak organizacije je kompetentno korišćenje raspoloživih resursa, kao i uzimanje u obzir prilika koje se pojavljuju i sprečavanje pretnji. spoljašnje okruženje. Ovo postaje moguće kada organizacija odabere najatraktivniju stratešku grupu u industriji i odgovarajuću strategiju.

Praktična upotreba metode koja se razmatra uključuje sljedeće korake u nizu:

• - provođenje analize pet sila za identifikaciju ukupne konkurentske strukture u industriji kao cjelini;
• - identifikovanje glavnih konkurenata u industriji koristeći gore navedene karakteristike (specijalizacija, upotreba žigova, kanali promocije, itd.);
• - izrada pozicione karte strateških grupa konkurenata, tj. raspodjela identificiranih glavnih konkurenata u grupe;
• - uspostavljanje izvora barijera mobilnosti između strateških grupa, koje mogu uključivati: ekonomiju obima, diferencijaciju proizvoda, troškove prelaska na druga dobra i usluge, troškovne prednosti, pristup distribuciji, koristi od matične kompanije itd.;
• - utvrđivanje uticaja potrošača i dobavljača na strateške grupe (u zavisnosti od toga koliko su slične ili različite za dotične grupe);
• - procjena stepena unutrašnjeg konkurentskog rivalstva između grupa;
• - provođenje konačne analize pet sila koristeći dobijene podatke za procjenu stabilnosti barijera mobilnosti među grupama, stabilnosti tržišne moći između grupa i dobavljača kod potrošača, prijetnje od pojave zamjenske robe između grupa, stepena unutrašnje kompetitivno rivalstvo između grupa;
• - identifikovanje strateške grupe sa najvećim mogućnostima i najmanjim pretnjama u okviru postojeće strategije organizacije;
• - identifikacija moguće promjene u industriji u smislu njihovog utjecaja na sposobnosti organizacije i prijetnji po nju;
• - praćenje mogućih promjena u strateškim grupama i njihovog uticaja na organizaciju.

Dosadašnja analiza stanja u turističkoj industriji uz korištenje pet tržišnih sila pokazala je sljedeće.

• 1. Prepreke ulasku koje utiču na prodor novih organizacija u industriju (procijenjene na skali od pet tačaka):
  • - ekonomija obima (proizvodnja i marketing), koja osigurava nizak nivo cijene i troškovi proizvodnje turističkih usluga;
  • - značajan nivo kapitala potreban za implementaciju u ovoj industriji i visoki rizici vezani za proizvodnju novih usluga;
  • - postojeće preferencije potrošača, njihova vezanost za postojeće robne marke za turističke usluge;
  • - prisutnost diferencijacije proizvoda (sposobnost kompanija da osiguraju jedinstvenost robe i usluga koje proizvode).
• 2. Tržišna moć potrošača (procijenjena na skali od dvije tačke):
  • - poteškoće u pronalaženju sličnih turističkih usluga od konkurentskih organizacija;
  • - jedinstvenost ponuđenih usluga;
  • - stabilizacija cijena turističkih usluga.
• 3. Tržišna moć dobavljača (procijenjena na skali od dvije tačke):
  • - dobro uspostavljen sistem odnosa u organizaciji čarter letova;
  • - nema poteškoća u snabdijevanju turističkih organizacija neophodni materijali, opremu, tehnologije itd.
• 4. Rast tržišta, koji određuje rivalstvo industrijskih organizacija (procjenjuje se na skali od pet tačaka):
  • - individualizacija kvalitetne usluge za turiste doprinosi povećanju potražnje za turističkim uslugama;
  • - mali broj turističkih organizacija koje pružaju ovakve usluge;
  • - nepostojanje stranih organizacija koje pružaju usluge u ovim oblastima.
• 5. Prijetnja od pojave zamjenskih usluga (procijenjena na skali od dvije tačke):
  • - nedostatak sklonosti potrošača za zamjenom usluga;
  • - visoka cijena prelazak na druge usluge.

Dakle, trenutne konkurentske snage u industriji su slabe, a profitabilnost industrije je visoka.

Također zasnovano na većini važne karakteristike identifikovani su glavni konkurenti u industriji. Iste te karakteristike bile su osnova za izradu pozicione mape strateških grupa konkurenata, koja je identificirala dvije strateške grupe konkurenata u turističkoj industriji, koje se razlikuju po ulaznim barijerama. U prvoj grupi, prepreke za ulazak uključuju efekat obima marketinga, relativno niske cene putovanja, visok kvalitet pruženih usluga i preferencije potrošača za trenutne brendovi, a u drugoj strateškoj grupi - značajan nivo kapitala za ulazak u grupu, značajna diferencijacija proizvoda za sve vrste tura, te jedinstvenost pruženih usluga. Neka analizirana turistička organizacija (“Z-tour”) bude u prvoj grupi.

Uticaj prijetnje novih zamjenskih usluga na odabrane strateške grupe (određene trenutnim strategijama u grupama u tekućem periodu) može se smatrati minimalnim.

Procjenjujući trenutno stanje strateških grupa, može se reći da su trenutne prijetnje slabe, a profitabilnost grupa na visokom nivou. Istovremeno, profitabilnost organizacija druge strateške grupe prevazilazi profitabilnost organizacija prve, pa analizirana organizacija akumulira sredstva za namjeravani prelazak u drugu stratešku grupu.

Pokazala je to dugoročna analiza stanja turističke privrede za tri do pet godina koristeći pet tržišnih sila životni ciklus Industrija u budućnosti može donekle preći iz faze rasta u fazu zrelosti, što će doprinijeti usporavanju rasta industrije. Industrijske organizacije će akumulirati dovoljno iskustva u smanjenju troškova proizvodnje, kvalifikacijama osoblja i individualizaciji usluga. Međutim, tranzicija industrije u fazu zrelosti će dovesti do povećane konkurencije unutar industrije. Istovremeno, postoji opasnost od pojave novih stranih organizacija u industriji, što bi moglo dovesti do još većeg porasta unutarindustrijske konkurencije.

Tako će za nekoliko godina biti povećane konkurentske snage u industriji, uključujući povećanu konkurenciju među industrijskim organizacijama, značajno smanjenje barijera za ulazak, povećanu moć potrošača i dobavljača i povećanu prijetnju od zamjenskih usluga. Kao rezultat toga, profitabilnost industrije će pasti na prosjek.

Eventualne promjene u industriji dovest će do promjena u položaju organizacija u strateškim grupama. Morat će usmjeriti svoje napore na razvoj strategija koje će pomoći u izbjegavanju negativnih posljedica ovih promjena. Organizacije iz prve grupe moraće da se pridržavaju strategije koja ima za cilj povećanje efekta marketinškog obima, obezbeđivanje relativno niske cene putovanja povećanjem ušteda u troškovima proizvodnje i obezbeđivanje visokog kvaliteta pruženih usluga. Cijeli ovaj kompleks pomoći će da se zadrže redovni potrošači i pozicije koje su stekle organizacije prve grupe. Poznavajući industrijsku prognozu, analizirana organizacija će morati da odustane od ideje prelaska u drugu stratešku grupu. Osim toga, moraće ojačati svoju poziciju u navedenim oblastima.

Organizacije prve grupe morat će ili značajno promijeniti smjer svojih aktivnosti, ili se prilagoditi novim uvjetima, ali uz značajan gubitak profitabilnosti. Dakle, na primjeru turističkih organizacija, pokazali smo sljedeće:

• - izvodljivost izrade pozicione karte strateških konkurenata za identifikaciju najbližih konkurentskih organizacija i usluga u oblasti turizma;
• - pet sila konkurencije M. Porterovog modela imaće različite uticaje na odabrane strateške grupe, pa će stoga privlačnost i profitabilnost strateških grupa i njihovih organizacija članica biti različita;
• - načine za određivanje najoptimalnijeg strateškog ponašanja turistička organizacija kada postoje dvije strateške grupe konkurenata u industriji.

Mapa strateških grupa konkurenata se konstruiše kako bi se identifikovale organizacije (preduzeća) koje su najbliži konkurenti posmatranoj organizaciji, tj. su dio iste strateške grupe, kao i njihove pozicije, dopunjuje i precizira informacije o industrijskoj konkurenciji. Mapa je koristan način za grafički prikaz konkurencije u industriji (Slika 4.4), omogućavajući vam da vidite kako se industrija mijenja ili koji trendovi mogu utjecati na nju. Na ovoj slici, veličina krugova otprilike odgovara tržišnom udjelu svake grupe konkurenata.

Rice. 4.4.

Da biste napravili mapu strateških grupa konkurenata potrebno je:

• odabrati karakteristike po kojima se industrijske organizacije razlikuju jedna od druge. Takve karakteristike mogu biti: cijena, kvalitet, asortiman, nivo usluge, kanali distribucije proizvoda, geografski obim djelatnosti, itd.;
• izraditi kartu koristeći dvije karakteristike koje nemaju značajnu korelaciju jedna s drugom;
• postavite organizacije na polje karte (na primjer, u obliku „tačaka“);
• ujediniti organizacije koje spadaju u isti prostor u strateške grupe crtajući oko njih krugove čiji je prečnik proporcionalan udjelu strateške grupe u ukupnoj prodaji u industriji.

Pod uticajem promena tržišne situacije u industriji, organizacije mogu preći iz jedne strateške grupe u drugu, što će uticati na promenu prirode i intenziteta konkurencije i može zahtevati reviziju ciljeva i strategija.

Metodologija za provođenje SWOT analize

Jedan od najtežih kvalitativne analize koji određuju poziciju kompanije je SWOT (Snaga, Slabosti, mogućnosti, prijetnje)-analiza, koji sprovodi studiju internog okruženja kompanije, tj. procjenjuje snage i slabosti, i eksterno okruženje - procjenjuje mogućnosti i prijetnje organizacije. Zahvaljujući ovoj analizi može se procijeniti strateška pozicija kompanije. Opšti princip glasi: Prilikom izrade strategije potrebno je osigurati usklađenost sa internim mogućnostima kompanije(tj. ravnoteža njegovih slabih i snage) spoljna situacija(tj. industrija i uslovi konkurencije, tržišne prilike kompanije, specifične vanjske prijetnje profitabilnosti i tržišnom udjelu kompanije). Detaljniji proces strateško planiranje opisano u pogl. 1.

SWOT-analiza se može izvršiti za različite hijerarhijske sekcije:

• za organizaciju u cjelini;
• za pojedinačne strateške poslovne jedinice (SBU);
• za pojedinca strukturne podjele;
• By pojedinačna tržišta na kojoj organizacija posluje;
• za pojedinačne kombinacije proizvoda i tržišta (TCC).

Prilikom određivanja objekta analize potrebno je odrediti studijski period, u okviru koje će se proučavati interakcija između kompanije i eksternog okruženja. moglo bi biti:

• aktuelni period kada se istražuje stanje na tržištu koje se trenutno posmatra;
• kratkoročna perspektiva, tradicionalno se proučava period od 1-2 godine, može se mijenjati zbog stepena turbulencije u okruženju;
• srednjoročna perspektiva - razmatra se period od 3-5 godina;
• dugoročna perspektiva- sastavljeno za dugoročne igrače strateški planovi, kada su potrebne prognoze za više od 5 godina.

U zavisnosti od toga koliko je veliki horizont perspektive, SWOT-analiza može biti situacione ili strateške analize.

SWOT-analiza uključuje sljedeće faze:

• 1) analiza unutrašnjeg okruženja organizacije;
• 2) analizu eksternog okruženja organizacije, koje obuhvata makro- i mikrookruženje;
• 3) poređenje snaga i slabosti organizacije;
• 4) identifikacija vodećih strateških aktivnosti na osnovu rezultata! analiza.

U toku SWOT-analiza se vrši i kvalitativno i kvantitativna analiza aktivnosti organizacije i okruženje. Tokom analize obično se koristi ekspertska procena, na primer, Delphi metoda se može koristiti za procenu karakteristika.

Model pet sila konkurencije

Najintenzivnija konkurencija se javlja između konkurenata u industriji. U pravilu se vodi borba za veličinu tržišnog udjela (posebno u fazi rasta industrije), jer u većini slučajeva upravo ovaj parametar određuje ostale u " dugoročno.

U nekim slučajevima, proizvodi koje nudi kompanija imaju slične funkcionalne karakteristike sa proizvodima koje proizvode druge organizacije iz ove ili druge industrije. Tako se pojavljuju zamjenske robe. Kao rezultat toga, nastaje konkurencija ovaj proizvod(usluga) od zamjenske robe. Ovdje je važan koncept „switching“, tj. tranzicija prosječnog potrošača s jednog proizvoda na drugi sa sličnom funkcionalnom namjenom (na primjer, putovanja u južne zemlje). Vjerojatnost prebacivanja je u korelaciji s troškovima prebacivanja i funkcija je brojnih parametara. U slučajevima kada dolazi do monotonog prebacivanja potrošača s prvog proizvoda na zamjenski proizvod (što se u praksi često dešava), koristi se grafički prikaz koji opisuje ovaj proces kroz vrijeme u obliku tzv. logističkih zamjenskih L-krivulja. Na sl. Slika 2.5 prikazuje hipotetičku l-krivulju. Osa L predstavlja vrijeme, osa Y predstavlja kapacitet tržišta za datu funkcionalnu svrhu

Slika 2.5. Zamijenite B-krivulju hipotetičkog tržišta za proizvod sa datom funkcionalnom namjenom

Konkurencija potencijalnih konkurenata nastaje kada postoji mogućnost da organizacije iz drugih industrija mogu ući u datu industriju. Prijetnja od potencijalnih konkurenata korelira s veličinom barijere za ulazak u industriju i specifičnostima odnosa u njoj. “Visinu” ulazne barijere može se odrediti sljedećim parametrima:

Proizvodni i marketinški efekti obima i razvoja (vidi paragraf 2 Poglavlja 4);

Postojeće preferencije potrošača, dostupnost kanala distribucije, zaliha ili troškovi njihovog stvaranja;

Rigidnost vladine regulative.

“Visina” ulazne barijere može se izraziti u novčanim iznosima. Odluka o ulasku u industriju utvrđuje se na osnovu poređenja vrijednosti ulazne barijere i očekivane dobiti na dugi rok. Neke komponente koje određuju "visinu" ulazne barijere mogu značajno varirati tokom vremena. Na primjer, istek kritičnih patenata ima tendenciju da smanji veličinu barijere za ulazak; naprotiv, ulaganja u oglašavanje, stvaranje distributivnih mreža i drugo koje provode industrijske organizacije povećavaju ga.

Konkurentska moć dobavljača je zbog činjenice da su industrijske organizacije glavni potrošači sirovina i komponenti, tehnologija i osoblja, pa dobavljači imaju mogućnost da direktno utiču na efikasnost njihovog funkcionisanja. Jačina utjecaja dobavljača na potrošača određena je brojnim faktorima, a posebno:

Balans ponude i potražnje;

Udio potrošačkih kupovina od dobavljača u ukupnom obimu kupovine;

Stepen specijaliziranih™ kupljenih predmeta;

Sposobnost potrošača da počne stvarati analogni ili zamjenski proizvod koji proizvodi dobavljač;

Interes konkurencije potrošača za ovog dobavljača;

Dostupnost zamjenske robe za kupljenu robu koju proizvode drugi dobavljači.

Uticaj svih ovih faktora može se izraziti u novčanom smislu, odražavajući cenu prelaska na drugi

dobavljač. Što je veća, to je veća konkurentska moć dobavljača, i obrnuto.

Konkurentska moć kupaca je da oni određuju potražnju.

Položaj privrednih društava može se ocijeniti na različite načine, u zavisnosti od preovlađujuće vrste industrijske konkurencije (oligopolska ili monopolistička konkurencija).

U slučaju oligopolističkog tržišta, preporučljivo je odabrati parametre procjene, opisati glavne industrijske organizacije na osnovu njih, a zatim izvršiti potrebnu analizu. To nije teško učiniti, jer je broj parametara, po definiciji, mali.

U slučaju monopolističke konkurencije, prikladnije je koristiti tehniku ​​takozvanog strateškog grupnog mapiranja.

Ova tehnika vam omogućava da predstavite opštu sliku konkurencije i procenite mesto svake organizacije u njoj. Njegova efikasnost je najveća kada je broj konkurenata veliki i nemoguće je detaljno ispitati svaku organizaciju.

Stratešku grupu čine organizacije sa sličnim konkurentske strategije i pozicije na tržištu. Algoritam izgradnje karte je sljedeći:

Isticanje parametara po kojima se industrijske organizacije razlikuju, na primjer, cijena/kvalitet (visoka, srednja, niska), obim aktivnosti (lokalni, regionalni, nacionalni, globalni), stepen vertikalne integracije (odsutan, djelomičan, potpun), širina linija proizvoda (široka, srednja, uska) itd.;

Crtanje na karti sa osama tačaka koje odgovaraju organizacijama;

Dodjeljivanje organizacija koje se nalaze relativno blizu jedna drugoj strateškim grupama i njihovo grafičko isticanje.

U procesu odabira glavnih parametara, treba uzeti u obzir da oni ne bi trebali snažno korelirati jedan s drugim, ali istovremeno biti
informativni, služe kao pouzdani početni podaci za analizu. U slučajevima kada se može odabrati nekoliko parova slabo koreliranih parametara, za svaki par treba napraviti mapu.

Mapa strateških grupa će pomoći u predviđanju konkurentskih pozicija kompanija u grupama kada se eksterni uslovi promene. Za neke grupe su ove promjene povoljne, za druge su neutralne, za treće opasne.

Što su strateške grupe bliže jedna drugoj, to je intenzivnija industrijska konkurencija između njih. Najjača konkurencija se uočava između organizacija koje pripadaju istoj strateškoj grupi. Manja konkurencija je između organizacija ove grupe i organizacija iz njoj najbližih strateških grupa. U slučajevima kada su strateške grupe udaljene jedna od druge, može biti vrlo malo konkurencije između njih. Na sl. Slika 2.6 prikazuje mapu strateških grupa za hipotetičku industriju.

Niska Srednja Visoka

Prilikom ocjenjivanja konkurencije potrebno je biti u stanju procijeniti promjene njenih parametara u budućnosti. Posebno važno za konc -

G Skala konkurencije

KchCh" ^te L" 4na toe^

Slika 2.6. Mapa strateške grupe za organizacije u hipotetičkoj industriji

organizacija treće strane da zna ili predvidi koje radnje mogu preduzeti njeni najbliži konkurenti. Izuzetno je kratkovido nadati se pobjedi bez izviđanja i procjenjivanja ponašanja i planova
neprijateljski konkurent. Predviđanje akcija konkurenata može se vršiti na osnovu izrade njihovih strateških profila. Ispod su neki parametri pomoću kojih se profil organizacije može sastaviti.

Opseg konkurencije: lokalni, regionalni, nacionalni, međunarodni, globalni.

Strateške namjere: ostati dominantan lider; prestići lidera u industriji; biti među prvih pet; uđite u prvih deset; prestići određenog konkurenta; zadržati svoju trenutnu poziciju; preživjeti.

Ciljevi tržišnog udjela: ekspanzija kroz interni rast; proširenje kroz akviziciju novih organizacija; održavanje tržišnog udjela (rast proporcionalan rastu tržišta); gubitak tržišnog udjela i povećanje profitabilnosti.

Razmotrimo karakteristike korišćenja modela pet sila konkurencije i konstruisanja mape strateških grupa na primeru kompanije „8“.

Za procjenu konkurencije između turističkih agencija u datoj industriji, na primjer u pravcu Tajlanda, prvo treba odabrati glavne karakteristike, koje se zatim koriste za izradu mapa strateških grupa. Takve karakteristike su cijena, provizije, fleksibilnost u pružanju usluga, posebno u pogledu smještaja, prijevoza, dužine boravka i usluge po zahtjevu klijenta. Bodovanjem ovih karakteristika u vezi sa tipovima tržišta na kojima posluju konkurentske firme (tabela 2.2), možemo ih proceniti konkurentske pozicije i izgradite mapu strateških grupa koristeći različite kombinacije karakteristika (slika 2.7).

Tabela 2.2

Basic komparativne karakteristike firme

Karakteristike Kompanija

Cijena (8 dana/7 700 - 800

noći), y. e.

Ovo navodi na zaključak: kompanija zauzima vodeću poziciju jer jeste visok stepen fleksibilnost, cilja na većinu stanovništva - potrošače sa srednjim prihodima, nudi visoke provizije turističkim agencijama i smanjuje cijene koliko god je to moguće kako bi privukao potrošače s niskim primanjima.

Na osnovu ovih podataka može se konstruisati mapa strateških grupa (slika 2.7).

Slika 2.7. Mapa strateških grupa

Analizirajući konkurentsku situaciju potrošača na primjeru iste kompanije „8“, može se pratiti trend tranzicije od potrošača sa visokim nivoom prihoda na potrošače sa prosječnim nivoom prihoda. Zbog konzervativnosti klijenata, kompanija je prinuđena da se ograniči na određeni krug njih, a s obzirom na specifičnost poslovanja (sezonskost) prinuđena je da se fokusira na regionalna tržišta.

Istraživanje i analiza konkurentnosti banaka (BCC) korištenjem metoda strateško upravljanje omogućava vam da uzmete u obzir i kvantitativne i kvalitativne pokazatelje njihovih aktivnosti. Blog u praksi koristi metode benčmarkinga kao što su mape strateških grupa konkurenata, kao i Radar metod, koji daju grafičku interpretaciju rezultata.

Njihova kombinacija omogućava sveobuhvatnu analizu pozicija banaka na tržištu, identifikaciju njihovih najbližih konkurenata, kao i konkurentske prednosti i nedostatke finansijskih institucija.

Svrha izrade mapa strateških grupa konkurenata je da se identifikuju banke koje se nalaze najbliže jedna drugoj – nivo konkurencije među njima će biti najviši. Drugi najvažniji konkurenti su institucije iz obližnjih grupa. Članovi strateških grupa koji su značajno udaljeni jedni od drugih na mapi obično se ne takmiče jedni s drugima. Uzorak banaka proučavanih Radar metodom obuhvatiće one čija je konkurencija najizraženija. Uz nju ćemo utvrditi njihove konkurentske prednosti i nedostatke u segmentu potrošačkih kredita.

Za ovu studiju odabran je segment potrošačkih kredita jer ima najveći broj učesnika na tržištu (27 od 50 vodećih banaka koje je Prostobank Consulting proučavao početkom aprila 2013. godine), te je shodno tome nivo konkurencije u njemu najviši.

U početku, da bih napravio mape strateških grupa konkurenata u naznačenom segmentu, odabrao sam 10 banaka sa najvećim obimom kreditnog portfelja pojedinci, prema podacima NBU na kraju prvog kvartala 2013. (Tabela 1), koji izdaju neobezbeđene potrošačke kredite prema podacima Prostobank Consulting kompanije od 1. aprila 2013. godine.

Tabela 1. Rangiranje banaka prema veličini kreditnog portfelja fizičkih lica na dan 1. aprila 2013. prema podacima NBU

Treba napomenuti da bi rezultati istraživanja bili tačniji i objektivniji kada bismo umjesto indikatora „kreditni portfolio fizičkih lica” uzeli indikator „portfolio potrošačkih kredita”. Međutim, autor ne posjeduje takve podatke, jer ih nije mogao pronaći u javnosti.

Da bi se izgradila mapa strateških grupa konkurenata, potrebno je identifikovati dva indikatora po kojima se banke na tržištu u naznačenom segmentu mogu okarakterisati:

• 1. kriterijum (prikazuje se duž X ose) – karakteriše PSC samog programa zajma,
• 2. kriterijum (prikazuje se duž Y ose) – karakteriše korporativni kapital finansijske institucije finansijske institucije u segmentu potrošačkih kredita (indikatori prema kvartalnim izveštajima banaka na zvaničnom sajtu NBU od 04.01.2013., kao i podaci konsultantske kuće Prostobank).

Poslednji korak u analizi mapa strateških grupa konkurenata biće grupisanje konkurentskih banaka (koje su najbliže jedna drugoj) prema odabranim karakteristikama i određivanje prvih 5 lidera u određenom segmentu.

Za izradu prve “mape” odabrani su i ocijenjeni sljedeći kriteriji: 1. indikator “efektivna stopa, % godišnje”, 2. indikator “broj filijala banke u Ukrajini” (prema podacima kompanije Prostobank Consulting). Napominjemo da metoda za obračun efektivne kamatne stope uključuje nominalnu vrijednost kredita, troškove provizije (jednokratne, mjesečne provizije), a uzima u obzir i oblik otplate duga (klasični/anuitetni). Od svake banke uzet je program sa najnižom efektivnom stopom

Za ispravnu grafičku interpretaciju rezultata, kolonu „efektivna programska stopa“ predstavićemo kao „100% – efektivna programska stopa“, a zatim će najkonkurentnije banke na tržištu (njihovi programi) biti smeštene u gornjem desnom uglu mapu. Radijus kruga zavisi od udjela filijala institucije/institucija u ukupnom broju ekspozitura analiziranih banaka.

Rice. 1 Mapa strateških grupa konkurenata u segmentu neosiguranog kreditiranja na period od 2 godine, uzimajući u obzir parametre - “filijale banke” i “efektivna stopa kredita”

Za izradu druge “mape” odabrani su i ocijenjeni sljedeći kriteriji: 1. indikator “maksimalni iznos kredita” (prema podacima kompanije Prostobank Consulting), 2. indikator “rezerve za amortizaciju kredita i dugova fizičkih lica” (prema službena web stranica NBU). Drugi indikator najpreciznije odražava stepen rizika kreditnih transakcija koje se obavljaju sa fizičkim licima u banci, kao i proces upravljanja rizicima. Budući da prema članu 4 Rezolucije NBU br. 268, specijalne rezerve (u našem slučaju za amortizaciju kredita i dugova fizičkih lica) predstavljaju izvor naknade za eventualne gubitke od nestandardnog duga, pošto opšte rezerve ne mogu koristiti u tu svrhu. Radijus kruga zavisi od udjela posebnih rezervi institucije/institucija u ukupnom iznosu rezervi analiziranih banaka.

Rice. 2 Mapa strateških grupa konkurenata u segmentu neosiguranog kreditiranja na period od 2 godine, uzimajući u obzir parametre “posebne bankarske rezerve” i “maksimalni iznos kredita” od 01.04.2013.

Treba napomenuti da autor pretpostavlja pouzdanost pokazatelja „rezerve za obezvređenje kredita“, koji objektivno karakteriše kvalitet kreditnog portfolija formiranog od strane banke. Takve rezerve se uspostavljaju kada postoji objektivan dokaz da banka nije u mogućnosti da naplati dospele iznose u skladu sa prvobitnim uslovima ugovora o kreditu. Međutim, u domaćem bankarskom sistemu postoji velika vjerovatnoća manipulacije ovim pokazateljem.

Za izradu treće „mape” odabrani su i evaluirani sledeći kriterijumi: 1. indikator „troškovi osiguranja”, pošto nisu uključeni u efektivnu stopu kredita (prema Prostobank Consulting kompaniji), 2. indikator „obim kreditnog portfelja pojedinaca” (prema zvaničnom sajtu NBU).

Za što ispravniju grafičku interpretaciju rezultata kolonu „troškovi osiguranja“ predstavićemo kao „100% – troškovi osiguranja“, a zatim će se najkonkurentniji programi na tržištu postaviti u gornji desni ugao grafikona. Radijus kruga zavisi od udjela portfelja kredita pojedincima institucije/institucija u njihovom ukupnom iznosu banaka koje se proučavaju.

Rice. 3 Mapa strateških grupa konkurenata u segmentu neosiguranog kreditiranja na period od 2 godine, uzimajući u obzir parametre „troškovi osiguranja“ i „krediti fizičkim licima“ od 01.04.2013.

Analizirajući tri mape strateških grupa konkurenata koje smo konstruisali, možemo identifikovati tri jasna konkurenta u segmentu gotovinskog kreditiranja potrošača u grivni za period od 2 godine i, ako je moguće, identifikovati grupe strateških konkurenata (rezultati su prikazano u tabeli 2).

Treba napomenuti da Raiffeisen banka Aval ne može biti uključena ni u jednu grupu strateških konkurenata, budući da je zahvaljujući najrazvijenijoj mreži ekspozitura, najvećem fondu posebnih rezervi (odnosno pokazateljima koji karakterišu poziciju banke u cjelini, a ne njen kreditni program), zauzeo odvojene pozicije na svim karticama. Takođe vredi pomena Pozicija Delta banke u segmentu potrošačkih kredita: na sve tri kartice Banka se takmiči sa različitim institucijama:

• „mreža filijala – trošak kredita” - kod Platinum banke;
• “specijalne rezerve – maksimalni iznos kredita” - kod OTP banke;
• “kreditni portfolio fizičkih lica – stopa osiguranja” - kod Nadra banke.

U procesu procene PSC tri konkurentske banke koristimo metodu strateškog upravljanja - „Radarski metod“ . Potonje omogućava detaljniju analizu PSC programa neosiguranog potrošačkog kreditiranja, uzimajući u obzir ne samo njegove kvantitativne pokazatelje, već i kvalitativne: brzinu izdavanja kredita, zahtjev za potvrdom o prihodu. Za izradu radara koristili smo i procijenili sljedeće indikatore (vidi tabelu 3):

Tabela 3. Procjene PSC programa banaka u segmentu potrošačkih gotovinskih kredita na osnovu radarske metode

Grafička interpretacija rezultata prikazana je na slici 4.

Rice. 4 Procjena PSC institucija sa liste konkurentskih banaka u segmentu potrošačkog gotovinskog kreditiranja metodom radara

Analizirajući podatke na Slici 6, možemo zaključiti da je program banke „Finansije i kredit“ („Cash Loan“) ispred svojih najbližih konkurenata po 2 od 4 analizirana pokazatelja. Istovremeno, banka ima najmanje konkurentske prednosti prema parametru 1 – „nivo jednokratne provizije“, zbog čega je, između ostalog, efektivna stopa po programu najveća, odnosno 63,6% godišnje. .

Programi VTB banke (Prvi korak, 51,28% realno godišnje) i Pravex banke (Keš kredit sa žirantom, 50,25% realno godišnje) su, prema Radar metodi, osvojili isti broj bodova. Prvi nema jednokratnu proviziju, dok drugi nema mjesečnu naknadu. Navedene institucije su najveći strateški konkurenti po učinku banaka na tržištu ličnih kredita, kao i po učinku programa potrošačkog kreditiranja.

Vruće ponude