Metode upravljanja ekonomskom aktivnošću. Suština metoda ekonomskog upravljanja

Ekonomske metode menadžment (EMU) - načini i tehnike uticaja na ljude, koji se zasnivaju na ekonomskim odnosima ljudi i korišćenju njihovih ekonomskih interesa.

Metode ekonomskog upravljanja– poseban mehanizam za svjesno korištenje objektivnih ekonomskih zakona u praksi.

Metode ekonomskog upravljanja predstavljaju međusobno povezan sistem stimulacije i ekonomskog uticaja na sve aspekte života države, kolektiva i pojedinca i njihovih organa upravljanja.

Ekonomski interesi su podijeljeni na: 1) interesi države; 2) interese tima; 3) interesi pojedinca.

Problem spajanja interesa svih grupa uključuje rješavanje niza problema: uspostavljanje racionalnih odnosa između fondova distribucije i potrošnje; između fondova plate i podsticajna sredstva itd.

Dvije grupe metoda ekonomskog upravljanja:

1. Direktna ekonomska kalkulacija zasnovana na planskoj, centralizovanoj, direktivnoj raspodeli i preraspodeli rada, materijala i finansijskih sredstava kako bi se osigurale makroproporcije proširene reprodukcije.

Direktna ekonomska kalkulacija je planska i direktivna. Pod direktivnošću podrazumijevamo njenu obavezujuću prirodu, koja joj daje karakter zakona.

Svrha metode: važno za prevenciju i eliminaciju vanredne situacije au drugim slučajevima, u obliku subvencija, subvencija i subvencija.

2. Ekonomska računica zasniva se na korištenju kategorija troškova kao regulatornih alata i poluga za korelaciju rezultata i troškova u proizvodnji i prodaji proizvoda.

Principi EMU: 1) dosljednost; 2) složenost.

EMU se oslanjaju na sve poluge upravljanja: 1) profit; 2) finansije; 3) krediti; 4) profitabilnost; 5) produktivnost kapitala; 6) plate i sl.

Suština EMU: uticanjem na ekonomske interese radnika i ekonomskih sugovornika putem poreza, cijena, kredita, plate, profita i drugih ekonomskih poluga za stvaranje efikasnog operativnog mehanizma.

EMU se zasnivaju na: o korišćenju ekonomskih podsticaja koji obezbeđuju interes i odgovornost zaposlenih u rukovodstvu za posledice donetih odluka i podstiču zaposlene da bez posebnih uputstava ostvare realizaciju utvrđenih zadataka.

Karakteristike EMU: 1) upravljani procesi postaju elastičniji i prilagodljiviji; 2) kada koriste ekonomske metode efikasnije funkcionišu povratne informacije, postoji mogućnost za efikasniju kontrolu; 3) širenje ekonomskih metoda kombinovano je sa relativnom izolacijom pojedinačnih jedinica i povećanjem nivoa samoregulacije.

ADMINISTRATIVNE I SOCIOPSIHOLOŠKE METODE UPRAVLJANJA

Administrativnim (organizaciono-administrativnim ili organizaciono-administrativnim) metodama upravljanja stvaraju se osnovni sistemi upravljanja u vidu stabilnih veza i odnosa, odredbe kojima se regulišu prava i odgovornosti službi i pojedinih zaposlenih.

Administrativne metode se sprovode by direktnog uticaja rukovodioci podređenima: 1) putem administrativnih naloga; 2) na osnovu zaključenih ugovora; 3) putem naloga i zahteva; 4) povelje i propisi; 5) pravila, propise, uputstva i druga dokumenta koja organizaciono uređuju rad podređenih.

Karakteristike administrativnih metoda: oslanjaju se na moć lidera i predstavljaju metode motivacije moći, zasnovane na prinudi ili mogućnosti prinude i detaljno opisuju operacije za postizanje željenog rezultata.

Odnos između administrativnih i ekonomskih metoda: Administrativne i ekonomske metode upravljanja imaju mnogo toga zajedničkog i vrlo često se međusobno dopunjuju.

Suština socio-psiholoških metoda: utječući na neekonomske interese radnika i ekonomskih partnera, koristiti efikasan mehanizam rada.

Značenje metoda: utiču na potrebe i interese pojedinca i grupe, njihovu hijerarhiju i aktiviraju izvođačku, kreativnu aktivnost ili komunikaciju.

Socijalno-psihološke metode podrazumevaju upotrebu moralnih podsticaja, posebnih metoda i uslova komunikacije, poređenja i drugih metoda uticaja na psihičke stavove i emocionalnu sferu psihe ljudi.

Vrste socio-psiholoških metoda: 1) vjerovanje; 2) prijedlog; 3) “infekcija”; 4) demonstracija primjera ponašanja.

Međuodnos sa drugim metodama: socio-psihološke metode upravljanja uvijek dopunjuju administrativno-komandne i ekonomske metode upravljanja. Vrste opštih naučnih metoda upravljanja: posmatranje, eksperiment, analiza, sinteza, dedukcija i indukcija, poređenje, evaluacija, dijalektika, sistemski i integrisani pristupi. Metode specifičnih nauka koje se koriste u menadžmentu: 1. Matematičke metode: optimizacija mreže, linearno programiranje, upravljanje zalihama, Leontijev model, metoda analize hijerarhije, metode predviđanja, metode teorije vjerovatnoće, teorije igara, teorije upravljanja organizovanim sistemima i neke druge. 2. Koristi se metode nezavisnih nauka: ekonomija, sociologija, psihologija, statistika itd. To uključuje sekvencijalnu analizu, metod statističkog testiranja itd. 3. Metode pedagogije, obuke, edukacije: metode pretraživanja, obrade i analize informacija, savladavanje gradiva i prezentacija rezultata. Ova kategorija uključuje metode fokus grupa, brainstorming(brainstorming), faze slučaja, poslovne i situacione igre itd.

KONCEPT “ODLUKE UPRAVE”. SUŠTINA I SADRŽAJ PROCESA IZRADE ODLUKE

Odlučivanje– složena i važna faza procesa upravljanja, koja se sastoji u odabiru najviše racionalan način postizanje zacrtanog cilja.

Znakovi upravljačke odluke: 1) prihvaćen u prisustvu upravljačkog cilja, utvrđenog kriterijuma za efektivnost procesa upravljanja i mnogih alternativnih načina za postizanje cilja ili opcija kontrolnih radnji koje obezbeđuju postizanje zacrtanog cilja; 2) rezultat je obavljanja jedne od faza procesa upravljanja i obuhvata odabrani racionalni (ili optimalni) način za postizanje cilja, ili varijantu kontrolnih radnji na objektu upravljanja za postizanje cilja; 3) može se periodično prilagođavati kada se promeni cilj (zadatak) upravljanja i pojave novi uslovi u okruženju.

Odluka uprave u preduzeću, to su radnje subjekta upravljanja (pojedinca ili grupe) koje određuju program aktivnosti tima za efikasno rešavanje hitnog problema na osnovu poznavanja objektivnih zakonitosti funkcionisanja sistema upravljanja i analize podataka o njeno stanje.

Suština aktivnosti da se razvije upravljačka odluka– razvoj najbolja opcija akcije za postizanje ciljeva.

Izrada upravljačke odluke je vrsta upravljačke aktivnosti.

Glavne komponente procesa izrade upravljačke odluke: aktivnosti se moraju planirati, organizovati i pratiti njihov napredak i kvalitet. Općenito, prilikom implementacije upravljačkih funkcija mora se kreirati podsistem upravljanja, dizajniran da upravlja postizanjem cilja, odnosno procesima za obavljanje upravljačkih zadataka i cilja. menadžment organizacije dizajnirani za obavljanje ovih procesa.

Glavne faze procesa razvoja rješenja:

1. Razumijevanje problema i razvijanje preliminarnog rješenja za kreiranje procesa razvoja rješenja.

2. Pojašnjenje rješenja za kreiranje procesa razvoja rješenja, planiranje rada, kreiranje sistema za praćenje procesa i kvaliteta izrade rješenja. 3. Pojašnjenje i detaljizacija zadataka, identifikacija aktivnosti koje je potrebno sprovesti da bi se postigli ciljevi. 4. Analiza spoljašnjih i unutrašnjih faktora sredine koji utiču na postizanje cilja. 5. Prediktivno modeliranje aktivnosti za postizanje cilja. 6. Usklađivanje nacrta odluke sa izvršiocima. 7. Odabrati jednu od opcija rješenja i skrenuti pažnju izvođačima.

Sadržaj odluke– sažetak usvojene opcije za postizanje cilja. Rješenje mora obezbijediti organizaciju interakcije, podršku i operativnu kontrolu procesa za implementaciju rješenja. Trebalo bi da uključuje zadatke koje izvođači moraju obaviti: nižim nivoima Hijerarhije su zadaci za implementaciju, implementaciju samog rješenja, na višim nivoima - zadaci planiranja, organizovanja, motivacije, komunikacije i kontrole.

SVJESNOST O PROBLEMU I RAZVOJ PRELIMINARNOG RJEŠENJA ZA KREIRANJE PROCESA RAZVOJA RJEŠENJA (FAZA 1)

Faza 1 – razmišljanje, kreativna aktivnost lidera.

Ulaz 1. faze je problem koji je nastao ili zadatak koji je postavio nadređeni rukovodilac koji treba razumjeti. Nakon toga treba izraditi preliminarnu odluku za kreiranje procesa za razvoj rješenja i grupe za izradu prijedloga rješenja. Rezultati 1. faze:

Svrha i ciljevi aktivnosti;

Svrha, ciljevi i glavni sadržaj za izradu prijedloga;

Okvirni sastav izvođača (određivanje kruga odgovornih osoba koje će učestvovati u izradi rješenja);

Rokovi za podnošenje prijedloga.

Rezultati 1. faze podijeljeni su u dva zadatka:

Prvi je utvrđivanje ciljeva i zadataka predstojećih aktivnosti;

Druga je preliminarna odluka, zasnovana na intuiciji menadžera, o redoslijedu rada, vremenu i sastavu grupe za izradu prijedloga. Suština 1. faze je određivanje ciljeva i zadataka budućih aktivnosti sistema i izrada preliminarne odluke o kreiranju procesa i izradi prijedloga i ciljne organizacije upravljanja - grupe za izradu prijedloga.

Radnje potrebne za određivanje svrhe i opšteg sadržaja budućih aktivnosti:

1. Razumijevanje zadatka (problema).

2. Određivanje cilja, zadataka i opšteg sadržaja budućih aktivnosti.

3. Određivanje mjesta organizacije u realizaciji plana.

4. Uspostavljanje vrsta djelatnosti strogo regulisanih postojećim zakonima, preporukama, normativima i drugom dokumentacijom.

5. Identifikacija zadataka koji zahtijevaju kreativna rješenja.

Na osnovu rješenja ovog problema, menadžer donosi preliminarnu odluku o redoslijedu, vremenu i sastavu grupe za izradu prijedloga.

Zadaci menadžera:

Definiraj opšta struktura proces razvoja rješenja, njegove faze, analizirati aktivnosti koje je potrebno izvršiti za rješavanje ovih problema (provesti fazu razvoja rješenja);

Voditi računa o uslovima životne sredine u kojima će se odvijati proces donošenja odluka, doprineti stvaranju najpovoljnije klime;

Odrediti rokove za izradu i okvirni sastav izvođača, kao i kreirati sistem za praćenje napretka i kvaliteta izrade rješenja. U prvoj fazi, menadžer koristi svoje iskustvo i intuiciju kao glavnu metodu, vršeći samo najpotrebnije proračune.

Generalno, u 1. fazi procesa donošenja odluka određuju se ciljevi i zadaci budućih aktivnosti za postizanje cilja i donosi se odluka o upravljanju ovim procesom.

RAZJAŠNJENJE ODLUKE ZA IZRADU PROCESA RAZVOJA RJEŠENJA, PLANIRANJE RADA, KREIRANJE SISTEMA ZA KONTROLU PROCESA I KVALITETA RJEŠENJA (FAZA 2 I 3)

Ulogovati se 2. faza je rezultat 1.: 1) ciljevi i zadaci predstojeće aktivnosti kao rezultat kojih treba razviti rješenje, glavni sadržaj prijedloga; 2) okvirni sastav izvođača; 3) rokove za izradu predloga.

Izlaz faza koja se razmatra treba da bude: 1) plan rada grupe za izradu predloga i koji u potpunosti odražava sadržaj posla, sastav grupe i vreme završetka posla; 2) sistem za praćenje toka i kvaliteta izrade odluka, uključujući organizaciju kontrole i snage koje vrše kontrolu, kao i organizacije stvorene za sprovođenje ove faze: grupa za izradu predloga i praćenje napretka i kvaliteta izrade predloga.

Procedura rada za u ovoj fazi: 1 . Planiranje i organizacija predstojećih aktivnosti. 2. Identifikacija osoba odgovornih za kontrolne aktivnosti. 3. Određivanje rokova za kontrolne aktivnosti.

Rezultat aktivnosti u ovoj fazi dobija se na osnovu pojašnjene odluke menadžera. Karakteristike bine: proces izrade plana rješenja trebao bi se podudarati s procesom razvoja rješenja, međutim, metode koje se koriste u fazama planiranja trebale bi biti različite: budući da govorimo samo o pojašnjenju, a ne o traženju najprikladnije opcije. U ovoj fazi realizuju se funkcije planiranja ovog procesa i organizovanja, odnosno stvaranja stvarnih organizacija sposobnih da organizuju planirani, razvijeni proces i prate napredak i kvalitet donošenja odluka.

Pojašnjenje i detaljizacija zadataka, identifikacija aktivnosti koje je potrebno sprovesti za postizanje ciljeva (3. faza):

1. Svijest o svrsi aktivnosti za postizanje koje se mora razviti rješenje. 2. Uspostavljanje sistema zadataka koji se moraju izvršiti da bi se postigao cilj. 3. Isključivanje iz sistema poslova utvrđenih na 2. koraku onih koji su strogo regulisani aktom za njihovo uvrštavanje u spisak poslova koji se rješavaju u realizaciji treće funkcije upravljanja - organizacija. 4. Poređenje razvijenog podsistema zadataka koji zahtevaju kreativno rešenje sa onima koje postavlja menadžer u 1. fazi. Ukoliko se razvijeni sistem razlikuje od onog koji je odredio rukovodilac, potrebno je dati obrazložen izvještaj o tome novi sistem zadatke za njegovo odobrenje. 5. Kreiranje podsistema mjera za osiguranje realizacije svakog od predstavljenih zadataka. 6. Uspostavljanje tehnološkog slijeda za realizaciju zadataka i aktivnosti.

Ulaz Faza 2 – cilj aktivnosti i glavni zadaci koji se moraju ostvariti da bi se postigao cilj koji je postavio menadžer u prvoj fazi procesa donošenja odluka.

Izlaz– sistem zadataka koji obezbeđuju efikasno postizanje cilja i podsistem mera koji obezbeđuju realizaciju ovih zadataka, uzimajući u obzir tehnologiju za njihovu realizaciju.

TEMA 6 METODE UPRAVLJANJA

1 Suština i klasifikacija metoda upravljanja

2 EKONOMSKE METODE UPRAVLJANJA

3 ORGANIZACIJSKI I ADMINISTRACIJSKI METODI UPRAVLJANJA

4 SOCIOPSIHOLOŠKE METODE UPRAVLJANJA

Suština i klasifikacija metoda upravljanja

Metode upravljanja su načini uticaja na subjekt upravljanja na objekt kojim se upravlja radi postizanja određenih ciljeva.

Uz njihovu pomoć organ upravljanja utiče na svakog zaposlenog i na preduzeće u celini. Metode upravljanja se klasifikuju prema različitim kriterijumima. Njihova najčešća klasifikacija je:

3. organizacioni oblik uticaja.

Ekonomski;

Organizacioni i administrativni (administrativni);

Socio-psihološki.

Osnova za klasifikaciju metoda po pravcu delovanja utvrđuje se priroda njihovog uticaja na motive aktivnosti pojedinih radnika i radne snage preduzeća. Sa ove tačke gledišta, postoje i četiri grupe metoda motivacije: materijalna, društvena, psihološka, ​​moć.

Prema organizacionom obliku akcije ističu metode:

Direktan (trenutni) uticaj;

Postavljanje ciljeva;

Stvaranje stimulativnih uslova.

Sve metode upravljanja, bez obzira na njihovu klasifikaciju, organski su međusobno povezane, u stalnoj su dinamičkoj ravnoteži i utiču istovremeno na čitav tim i posebno na svaku osobu koja se bavi različitim vrstama radna aktivnost. Prilikom karakterizacije metoda upravljanja potrebno je otkriti njihov fokus, sadržaj i organizacioni oblik.

Fokus metoda upravljanja je usmjeren na sistem upravljanja (objekat) (preduzeće, odjel, odjel itd.). Struktura metoda upravljanja prikazana je na slici 19 .

Metodama ekonomskog upravljanja dato je centralno mjesto. To je zbog činjenice da su upravljački odnosi determinisani prvenstveno ekonomskim odnosima i osnovnim objektivnim potrebama i interesima ljudi.

Slika 18 – Klasifikacija metoda upravljanja prema sadržaju

Slika 19 – Struktura metoda upravljanja

EKONOMSKI METODE UPRAVLJANJA

Metode ekonomskog upravljanja shvataju se kao skup sredstava i instrumenata koji ciljano utiču na stvaranje povoljnih uslova za funkcionisanje i razvoj organizacije.

Sistem metoda ekonomskog upravljanja šematski je prikazan na slici 20.

Slika 20 – Sistem metoda ekonomskog upravljanja

Suština metoda ekonomskog upravljanja leži u mogućnosti ostvarivanja ekonomskih interesa države kroz ostvarivanje ekonomskih interesa organizacije i zaposlenih korištenjem ekonomskih poluga. Oni se zasnivaju na delovanju ekonomskih faktora tržišne privrede i zauzimaju vodeće mesto u sistemu metoda upravljanja.

Specifični skup i sadržaj ekonomskog uticaja determinisani su specifičnostima upravljanog sistema.

Aktivnosti bilo kog subjekta koji se nalazi na teritoriji Republike Belorusije direktno zavise od finansijske i kreditne politike vlade i Narodne banke. U ovom slučaju, ekonomski standardi djeluju kao ekonomske poluge kontrole. Fundamentalno normativni akt koji reguliše primenu ekonomske odgovornosti je Procedura za organizovanje i sprovođenje inspekcija (revizija) finansijskih i ekonomskih aktivnosti i primena ekonomskih sankcija, odobrena Ukazom predsednika Republike Belorusije od 15. novembra 1999. br. 673 „O nekim merama poboljšati koordinaciju aktivnosti regulatornih organa Republike Bjelorusije i narediti njihovu primjenu ekonomskih sankcija” itd.

Planiranje je glavni metod i funkcija upravljanja ekonomskim procesima u organizacijama. Omogućava vam da pogledate u budućnost organizacije, da predvidite ciljeve, obim, obim i rezultate aktivnosti u odnosu na izvore i troškove.

Planiranjem se određuju okviri i granice u kojima će zaposleni raditi; omogućava vam da povežete sve aspekte aktivnosti kroz zbirne indikatore, povezujući njihovu implementaciju sa interesima tima kroz sistem materijalnih i drugih vrsta podsticaja za rad. Planovi nam omogućavaju da odredimo pravce traženja novih područja i metoda djelovanja u konkurentnom tržišnom okruženju. Rezultat planiranja je izrada poslovnog plana (objedinjenog plana razvoja), kao i operativnih planova za pojedina područja djelatnosti.

Zbog činjenice da komercijalno računovodstvo sintetiše i funkcije upravljanja i ekonomske poluge i alate, doprinosi povećanju profitabilnosti, optimalnom korišćenju kapitala, razvoju tehnologije, efikasnijem kadrovska politika. Komercijalna kalkulacija koristi ekonomske poluge i alate kao što su: određivanje cijena, finansiranje, pozajmljivanje. Ova upotreba ima za cilj krajnji cilj komercijalnog poravnanja - postizanje održive dobiti.

Trenutno, glavni alati za podsticanje produktivnijeg rada su: plate i razne vrste beneficija.

Plate se obično određuju uzimajući u obzir profesionalni nivo, obrazovanje, radno iskustvo itd. Alat za podsticanje rada zaposlenih je bonus. Ovdje sve zavisi od politike koju vodi menadžment u vezi sa naknadama. Bonusi se možda uopće ne isplaćuju. U ovom slučaju, bonus se smatra dodatnim alatom kojim se stimuliše produktivniji rad. Bonus se isplaćuje za inicijativu, tačnost u radu, dostavljene ideje itd.

Drugim riječima, plata svakog zaposlenog može se podijeliti na tri komponente.

Prvi dio se plaća za izvršenje poslovne obaveze, a svi koji obavljaju slične dužnosti primaju istu naknadu. Drugi dio je određen faktorima dužine radnog staža i troškova života. Svi zaposleni primaju ovaj dio plate, ali se iznos automatski prilagođava godišnje.

Treći dio. Razlikuje se za svakog zaposlenog i njegova vrijednost je određena rezultatima koje je postigao u prethodnom periodu. Loš radnik će uskoro vidjeti da mu je ovaj dio plate minimalan, ali dobar radnik će shvatiti da je taj dio velik koliko i prva dva dijela zajedno. Međutim, ovaj dio se neće automatski povećati. Ona će se mijenjati iz godine u godinu ovisno o učinku svakog zaposlenika. Do povećanja ovog dijela može doći samo ako se promijeni ljestvica odgovornosti koja je dodijeljena zaposleniku.

Beneficije zauzimaju posebno mjesto u sistemu nagrađivanja , pruža zaposlenima i povećava njihov ukupni prihod. Takve beneficije mogu uključivati ​​plaćanje putovanja, vaučera, liječenja, davanje kredita sa smanjenom kamatnom stopom, novčanu pomoć zaposlenima u slučaju porodičnih poteškoća, plaćanje školovanja u obrazovnim ustanovama itd.

Fleksibilnost finansijske politike na osnovu prilagođavanja tržištu novca, poreskom zakonodavstvu i deviznom kursu. Kreditiranje je jedan od oblika odnosa između banke i svakog subjekta u kojem gotovina daju se na privremeno korištenje i uz naknadu koja je navedena u ugovoru.

Bankarski kredit izražava kretanje kreditnog kapitala datog uz naknadu za određenim uslovima: materijalno obezbeđenje, otplata, namena, hitnost, plaćanje.

Centralno mjesto među različitim polugama mehanizma ekonomskog upravljanja pripada cijenama i cijenama, koje odražavaju sve aspekte ekonomske aktivnosti organizacije.

Od velikog značaja u cjenovnom mehanizmu je izrada metodologije za određivanje cijena i određivanje strukture cijena, tj. odnos elemenata troškova u njemu.

Da bi osigurale konkurentnost na tržištu, organizacije provode različite aktivnosti, stvaraju imidž za sebe, ponašaju se Reklamna kampanja, pružiti širi spektar usluga u odnosu na konkurente, uspostaviti fleksibilan sistem cijena, implementirati moderne tehnologije, nude više od 1 oblika usluge, plaćanja itd. koji su povoljniji u odnosu na konkurenciju. Na mnogo načina, povećanje nivoa konkurentnosti trepće marketinško istraživanje tržišta, analiza njegovih snaga i slabosti, prilika i prijetnji (SWOT analiza). U ove svrhe se provodi reklamna kampanja.

Metoda konstruisanja ekonomskih i matematičkih modela koristi se, na primjer, u procjeni rizika.

Povezane informacije.

UVOD
1 OPŠTE KARAKTERISTIKE KPVS doo 1.1. Oblik organizacije i oblik vlasništva. Karakteristike glavnih aktivnosti 1.2 Organizaciona upravljačka struktura. Karakteristike broja i strukture osoblja 2 KARAKTERISTIKE I ANALIZA SAVREMENIH EKONOMSKIH METODA MENADŽMENTA U KPVS doo 2.1 Karakteristike teorijskih aspekata savremenih metoda ekonomskog upravljanja u preduzeću 2.2 Analiza metoda ekonomskog upravljanja u KPVS doo 3.1 SWOT analiza problema istraživanja 3.2 Predlozi za povećanje efikasnosti metoda ekonomskog upravljanja u preduzeću
ZAKLJUČAK
SPISAK KORIŠĆENIH IZVORA

UVOD

Relevantnost ove teme je zbog činjenice da metode ekonomskog upravljanja igraju važnu ulogu u upravljanju preduzećima.

Ekonomske metode su elementi ekonomski mehanizam, uz pomoć kojih se osigurava progresivan razvoj proizvodnje. Grupa ekonomskih metoda upravljanja preduzećem treba da obuhvata metode ekonomskog podsticaja, određivanja cena, finansiranja, kreditiranja; obavljanje funkcija dobavljača i potrošača, finansijskih i bankarskih organa i praćenje poštovanja platne discipline; racionalno korišćenje sopstvenih radni kapital; korišćenje sistema nagrađivanja i materijalnih podsticaja za zaposlene u preduzećima; primjena ekonomskih mjera za uticaj na kupce, dobavljače, izvođače, transportne radnike itd.

Od velikog značaja u sistemu materijalnog podsticaja je efikasna organizacija zarada osoblja u skladu sa kvantitetom i kvalitetom rada.

Svrha ovog rada je razmatranje pitanja vezanih za metode ekonomskog upravljanja u savremenim uslovima, kao i karakterizacija i analiza metoda ekonomskog upravljanja na primjeru KPVS doo.

Ciljevi posla:

Razmatranje opštih karakteristika KPVS doo;

Sagledavanje teorijskih aspekata savremenih metoda ekonomskog upravljanja u preduzeću;

Analiza karakteristika organizacije rada menadžera na različitim nivoima upravljanja KPVS doo i identifikacija glavnih pravaca za njeno unapređenje.

1 OPŠTE KARAKTERISTIKE KPVS doo

1.1. Oblik organizacije i oblik vlasništva. Karakteristike glavnih aktivnosti

Kompanija “KPVS” („Udobna, praktična, radna odjeća za sve sezone”) registrovan od strane Regionalnog izvršnog odbora Bresta 6. juna 2000. godine u Jedinstvenom državnom registru pravnih lica i preduzetnika (br. 200334702). Preduzeće je privatno.

Pun naziv preduzeća – Društvo sa ograničenom odgovornošću “KPVS”; skraćeno KPVS LLC.

Ovlašteni kapital je u potpunosti formiran i iznosi 6,6 miliona bjeloruskih rubalja.

Osnivači preduzeća su fizička lica.

Preduzeće je samostalan privredni subjekt koji ima prava pravno lice, koja na osnovu korištenja imovine DOO od strane radne snage proizvodi i prodaje proizvode.

Prema Povelji, preduzeće obavlja četiri vrste delatnosti:

šivaća proizvodnja (radna odjeća);

proizvodnja cipela (zaštitna obuća);

veleprodaja;

transport tereta.

Pravna adresa preduzeća: ul. Krasnogvardejskaja, 112/1, 224024, Brest. Tel./faks: 45-56-38, 45-64-49, 45-27-70.

Glavne faze razvoja preduzeća:

1994 - 1996 - trgovina na veliko; broj radnika - 5 osoba;

1996 - 1998 - proizvodnja radnih rukavica; broj - 7 osoba;

1998 – 2005 - masovna proizvodnja radna odjeća, privlačenje investicija za otvaranje novih radnih mjesta; broj radnika povećan na 152 osobe;

2006 - početak proizvodnje radne obuće; broj radnika je 273 osobe.

Kao što je već napomenuto, KPVS doo sprovodi sledeće vrste aktivnosti:

- odjevna industrija radna odjeća - kompanija je specijalizovana za proizvodnju radne odeće u širokom asortimanu (radna odela, kombinezoni, mantili, prsluci, jakne, kape, rukavice itd.);

- proizvodnja obuće - Od januara 2006. godine kompanija je pustila u rad novu radionicu za proizvodnju radne obuće u sledećem asortimanu:

kombinirane radne čizme (juft koža i cerada);

kombinirane radne čizme (juft koža i cerada);

- veleprodaja - Deo robe (radna odeća, zaštitna obuća, lična zaštitna sredstva, oprema za domaćinstvo), koja je veoma tražena među kupcima, a nije proizvedena od strane preduzeća, nabavlja se od proizvođača ili njihovih zvaničnih distributera na teritoriji Republike Bjelorusiji, kao iu Ruskoj Federaciji.

- G transport tereta - KPVS LLC obavlja drumski transport tereta na cijeloj teritoriji Republike Bjelorusije i Ruske Federacije. Za ovo smo kupili:

1) tegljač Maz i poluprikolicu za njega nosivosti 20 tona;

2) tegljač Maz nosivosti 12 tona i prikolica od 12 tona;

3) teretno vozilo marke Mercedes nosivosti 12 tona i prikolicu od 12 tona;

4) Mercedes teretni minibus nosivosti 1,5 tona;

5) Mercedes teretni minibus nosivosti 4 tone.

Nabavkom ovog vozila bilo je moguće značajno minimizirati troškove i smanjiti rokove isporuke repromaterijala i pribora za proizvodnju radne odjeće i radne obuće. Zahvaljujući tome značajno je povećana mogućnost bržih i jeftinijih isporuka proizvoda kompanije u skladišta kupaca.

Proizvodi KPVS doo se prodaju uglavnom u gradu Brestu i regionu Bresta; Uspostavljena je saradnja i sa preduzećima iz drugih regiona Republike Belorusije i nekim preduzećima Ruske Federacije.

Proučavajući potražnju potrošača za prodatim proizvodima, a uzimajući u obzir rad konkurenata, menadžment KPVS doo došao je do zaključka o rastućoj želji preduzeća za nabavkom kvalitetnije radne odjeće, čak i po većoj cijeni, ali sa individualnim karakteristikama. preduzeća klijenta. Na primjer, za svaku radionicu poduzeća moguća je radna odjeća različitih boja ili dodatne dizajnerske karakteristike proizvoda. U vezi sa razvojem Slobodne ekonomske zone (FEZ) „Brest“, stvara se veliki broj novih preduzeća, pa se povećava potražnja za radnom odećom i LZO.

U 1996. godini kompanija je otkupila 100% robe za preprodaju, već 1997. godine, udio vlastitih proizvoda je oko 12% u ukupnom obimu prodatih proizvoda. Sredinom 2004. godine udio prodatih vlastitih proizvoda iznosio je oko 32,4% ukupnog obima. Pokretanjem proizvodnje obuće, udio vlastitih proizvoda u 2006. godini dostigao je 80%.

Analizirajući tržište radne odeće, kompanija aktivno radi na privlačenju novih kupaca, što joj je omogućilo da poveća obim prodatih proizvoda ne samo zbog novih tržišta, već i zbog prelaska kupaca sa konkurenata.

Kompanija konstantno radi na proširenju asortimana proizvoda, poboljšanju njihovog kvaliteta i razvoju novih modela. U ovom trenutku, KPVS doo nudi najširi asortiman radne odeće, LZO i pratećih proizvoda u regionu Brest iz skladišta u Brestu i filijala u Ivacevichi, Pinsk i filijale otvorene 2006. godine u Baranovičima. Za razliku od konkurenata koji imaju male zalihe proizvoda ili donose robu po narudžbi.

Proizvodna baza KPVS doo nalazi se u Brestu, što nam omogućava da brzo ispunimo bilo koju narudžbu uzimajući u obzir zahtjeve kupaca. Sopstveni drumski transport nam takođe omogućava da isporučimo sirovine za proizvodnju ili proizvodnju u najkraćem mogućem roku i uz minimalne troškove transporta. gotovih proizvoda potrošačima.

Najveća potražnja za radnom odjećom, posebno zimskom, javlja se u sezoni od septembra do decembra – do tog vremena kompanija stvara potrebnu zalihu proizvoda. Međutim, postoje trenuci kada moramo da odbijamo klijente zbog opterećenosti proizvodnje, zbog nedostatka proizvodnih kapaciteta i nemogućnosti smještaja dodatnih poslova u iznajmljenom prostoru. Zbog toga je kompanija u cilju zadovoljenja potreba kupaca prinuđena da slične proizvode, nažalost ne uvijek traženog kvaliteta, kupuje od drugih proizvođača.

U Republici Belorusiji samo nekoliko preduzeća se bavi proizvodnjom radne obuće - gomelska fabrika "TRUD" i mala privatna preduzeća u Minsku. Preostale količine potrebne radne obuće uvoze se iz Ruske Federacije i Ukrajine.

2004. godine kupljena je zgrada u Ivacevichi na adresi: ul. 40 Let Oktyabrya, 5, ukupne površine 869,9 m2. Na ovim prostorima se nalazi šivaća proizvodnja, a nabavljena je i neophodna oprema.

Zbog sve veće potražnje za proizvodima koje proizvodi preduzeće, postojala je hitna potreba za proširenjem proizvodnje. Stoga je 2006. godine odlučeno da se otvori proizvodnja u selu Shcherchevo, okrug Pruzhany, regija Brest, jer je tamo bilo slobodnog prostora. Važnu ulogu u odluci da se proizvodni pogoni lociraju u selu Shcherchevo odigrala je i činjenica da su „slobodne ruke” bile uzrokovane raspuštanjem vojne jedinice i akutnim nedostatkom radnih mjesta.

Tokom čitavog perioda svoje delatnosti, KPVS doo je sedam puta koristilo pozajmljena sredstva:

Godine 1998. dobijen je kredit od Izvršnog odbora grada Bresta za proširenje proizvodnje u iznosu od 400 miliona rubalja u cenama iz 1998. godine;

Godine 1999. od rukovodstva Regionalne službe za zapošljavanje Brest - financijska pomoć na povratnoj osnovi u iznosu 2 miliona rubalja za nabavku opreme i sirovina za otvaranje 5 radnih mjesta. Za ovaj iznos preduzeće je nabavilo potrebnu opremu i sirovine i otvorilo 6 radnih mjesta.

Godine 2001. primljen je zajam u iznosu od 14 miliona rubalja od beloruskog fonda za finansijsku podršku preduzetnicima.

4. U septembru 2003. godine, Priorbank OJSC GF u regionu Brest izdala je kredit u iznosu od 20.000 USD uz 14% godišnje na period od tri meseca.

Svi primljeni krediti su otplaćeni na vrijeme, bez dospjelih obaveza. Provjere namjene pozajmio novac kršenja nisu utvrđena.

5. Preduzeće je 2004. godine dobilo kredit od administracije Regionalne službe za zapošljavanje Brest za otvaranje radnih mesta u proizvodnji obuće i odeće u filijali KPVS doo u Ivacevičima. Planirano je otvaranje 47 radnih mjesta, a zapravo je otvoreno više od 100 radnih mjesta. Zahvaljujući finansijskoj pomoći, preduzeće KPVS je uspelo da proširi svoju šivaću proizvodnju i asortiman proizvoda, kao i da gotovo u potpunosti zameni proizvode za šivenje uvezene izvan Republike Belorusije proizvodima sopstvene proizvodnje. Osim toga, dobijena finansijska pomoć omogućila je pokretanje proizvodnje specijalne obuće u gradu Ivacevichi.

6. Regionalni centar za zapošljavanje Brest je 2006. godine izdao KPVS DOO beskamatni kredit u iznosu od 480 miliona rubalja na period od 2,5 godine, koji je kompanija uspešno iskoristila za otvaranje proizvodnje obuće u selu Ščerčevo.

7. Uzimajući u obzir pozitivan efekat finansijske pomoći koju je preduzeće ranije primilo, menadžment kompanije je 2006. godine odlučio da razvija proizvodnju radne odeće u regionima gde postoji akutni nedostatak radnih mesta. Na predlog regionalnih vlasti, proizvodnja je organizovana na teritoriji bivše vojne jedinice u selu Shcherchevo, okrug Pruzhany. U ovim oblastima već je otvoreno više od 100 novih radnih mjesta. U 2006. godini, za otvaranje proizvodnje i otvaranje radnih mjesta, kao i za kupovinu neophodnih sirovina, opreme i opreme, primljena je kreditna linija od JSC Priorbank CBU 500 u iznosu od 900 miliona bjeloruskih rubalja.

Sopstvena sredstva preduzeća idu uglavnom za modernizaciju proizvodnje šivenja i obuće, proširenje asortimana nabavljenih materijala i pribora, kao i povećanje obima proizvoda.

1.2 Organizaciona upravljačka struktura. Karakteristike broja i strukture osoblja

KPVS doo ima linearno-funkcionalnu strukturu, koja je prikazana na slici 1.1.

Rice. 1.1 Organizaciona struktura KPVS DOO

Linearno-funkcionalna struktura je struktura koja se zasniva na principu konstruisanja i specijalizacije upravljačkog osoblja po funkciji. Rukovodilac preduzeća jasno definiše prava i odgovornosti funkcionalnih rukovodilaca.

Prednosti ove organizacione strukture su:

Detaljna izrada planova i odluka vezanih za specijalizaciju zaposlenika;

Oslobađanje direktora kompanije od dubinske analize problema;

Mogućnost korištenja konsultanata i stručnjaka u rješavanju problema upravljanja;

Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za obavljanje pojedinačnih funkcija.

Glavni nedostaci:

Nedostatak bliskih odnosa i interakcija na horizontalnom nivou između funkcionalnih jedinica

Smanjena fleksibilnost u odnosima između rukovodećeg osoblja zbog brojnih procedura i pravila

Pretjerana podređenost u hijerarhiji upravljanja.

Svaki odjel obavlja strogo definiranu funkciju i na taj način doprinosi aktivnostima organizacije u cjelini, a nijedan odjel, sektor ili pojedinac ne može raditi izolirano od ostalih.

Direkcija. Za normalno funkcionisanje proizvodnje i preduzeća u celini, obezbeđivanje naučnog i tehnološkog napretka, stalno unapređenje tehničkog nivoa, donošenje odluka o pitanjima u vezi sa proizvodnjom proizvoda, preduzeće je uvelo stalnu delatnost tehničkog saveta preduzeća. (TSZ proširenog sastava i trajno djelujući TSZ).

Direktor preduzeća:

Upravlja aktivnostima preduzeća i njemu podređenih organizacija i snosi ličnu odgovornost za sprovođenje zadataka i funkcija koje su im dodeljene;

Raspoređuje odgovornosti među svojim zamjenicima, koordinira njihove aktivnosti, utvrđuje stepen njihove odgovornosti;

U skladu sa strukturom odobrava personalni sto u okviru utvrđenog broja i fonda zarada;

Usvaja propise o strukturnim podjelama ustanove i interne pravilnike o radu;

Imenuje i razrešava zaposlene u preduzeću;

Upravlja kreditima bez posebnog punomoćja u okviru utvrđenih limita i troškovnika;

Zastupa interese preduzeća u organima lokalne samouprave u vezi sa radom ustanove i mrežnih odjela, kao iu sudu i drugim organizacijama;

Zastupa zaposlene za državna priznanja na propisan način;

Primjenjuje stimulativne mjere prema zaposlenima u ustanovi i izriče disciplinske sankcije u skladu sa zakonom;

Izdaje naredbe, daje instrukcije, osigurava njihovo sprovođenje;

Kreira sredstva za vanredne događaje na propisan način.

Radni odnosi sa zaposlenima u ustanovi, uključujući pitanja zapošljavanja i otpuštanja, raspored rada i odmora, uslove naknade, garancije i naknade, regulišu se sporazumima (ugovorima) u skladu sa zakonodavstvom Republike Bjelorusije.

TSZ vodi predsjedavajući - rukovodilac proizvodnje.

Stalni TSZ čine: rukovodilac proizvodnje, zamenik rukovodioca proizvodnje za pripremu proizvodnje, glavni tehnolog ili njihove zamene.

Odeljenje glavnog računovođe. Glavni računovođa osigurava kontrolu prikazivanja u računovodstvenim računima svih tekućih poslovnih transakcija, prikazivanje operativnih informacija, blagovremeno sastavljanje finansijskih izvještaja, provođenje ekonomske analize finansijskih izvještaja. ekonomska aktivnost prema računovodstvenim i izvještajnim podacima.

Računovodstvena služba takođe organizuje i generalno rukovodi izradom poslovnih planova preduzeća, planira proizvodne i ekonomske aktivnosti proizvodnih jedinica, izrađuje vodiče cena, izradu veleprodajnih i maloprodajnih cena, vrši analizu cena, identifikuje neprofitabilne i visokoprofitabilne proizvode, razvija mere za otklanja nerentabilnost i dostavlja statističke izvještaje.

Organizaciju nagrađivanja vrši računovođa koji razvija i implementira standarde troškova rada na svim nivoima proizvodnje, obavlja poslove smanjenja radnog intenziteta proizvoda, identifikuje i analizira uzroke gubitka radnog vremena, učestvuje u izradi rasporeda smjena za timovima, izrađuje pravilnik o bonusima za radnike i prati pravilnu primjenu tarifne stope, omjer plata i plata.

Služba marketinga proučava potrošače roba i usluga, usluge proizvoda, izrađuje dugoročne i kratkoročne prognoze potražnje za proizvedenim proizvodima, proučava i predviđa nove vrste proizvoda, priprema i distribuira oglašavanje, izdaje i distribuira prospekte, traži partnere, zaključuje i raskida ugovore.

Odeljenje kvaliteta sprečava puštanje u promet proizvoda koji ne ispunjavaju zahteve standarda i tehničkih specifikacija, projektne i tehnološke dokumentacije, uslova isporuke i ugovora; kontroliše kvalitet i kompletnost proizvoda.

Biro za pripremu proizvodnje izrađuje standarde utroška materijala, odabira zalihe materijala, sastavlja liste nabavke i utvrđuje količinu otpada pri šivanju proizvoda. Odeljenje analizira troškove materijala u preduzeću, razvija mere za povećanje stepena iskorišćenosti materijala, izrađuje karte dozvola za privremenu zamenu materijala, izrađuje i izdaje limit kartice za prijem materijala iz skladišta za sve radionice i usluge preduzeća, prilagođava granice materijala i komponenti prema planovima proizvodnje (drži materijale preuzete iznad plana), kontroliše potrošnju materijala.

Rezultati rada svake službe aparata za upravljanje preduzećem ocjenjuju se indikatorima koji karakterišu postizanje njihovih ciljeva i zadataka. Shodno tome, gradi se sistem materijalnih podsticaja, usmeren prvenstveno na postizanje visokih performansi u svakoj službi.

Svaka poslovna jedinica (odeljenje, radionica, služba) KPVS doo ima rukovodeće osoblje koje koordinira rad određenog upravljačkog subjekta u skladu sa opštom strategijom kompanije.

Obrazovni nivo osoblja je prilično visok. Gotovo svi menadžeri imaju više ili srednje specijalizovano obrazovanje.

Od 1. januara 2010. godine najveća starosna kategorija zaposlenih u preduzeću je od 30-39 godina, 27,9%.

Generalno, starosna struktura zaposlenih u preduzeću je sledeća:

od 18 do 24 godine – 50 osoba (17%);

od 25 do 29 godina – 33 osobe (11,2%);

od 30 do 39 godina – 82 osobe (27,9%);

od 40 do 49 godina – 69 osoba (23,5%);

od 50 do 54 godine – 32 osobe (10,9%);

od 55 i više – 28 osoba (9,5%).

Raspodjela zaposlenih prema radnom stažu u preduzeću je sljedeća:

do 5 godina – 109 osoba;

od 5 do 9 godina – 85 osoba;

od 10 do 19 godina – 67 osoba;

od 20 do 29 godina – 16 osoba;

od 30 do 39 godina – 17 osoba.

Analiza strukture radnih resursa prema starosti, stažu i stepenu obrazovanja pokazuje da je preduzeće dovoljno snabdeveno radnom snagom aktivnog radnog uzrasta sa odgovarajućim stepenom obrazovanja i kvalifikacija za obavljanje postavljenih poslova (tabela 1.1).

Tabela 1.1 Analiza sigurnosti i efikasnosti korišćenja radnih resursa preduzeća

Indikatori
uklj. primarna djelatnost
radnika iz nje
Neosnovne aktivnosti
Fond radnog vremena, osoba/sat
Intenzitet rada proizvoda, čovjek/sat/milion. rub.

Kao što vidimo, povećanje prosječnog broja zaposlenih u preduzeću je praćeno povećanjem produktivnosti rada, kao i smanjenjem intenziteta rada proizvoda. Ove činjenice se mogu smatrati pozitivnom dinamikom glavnih pokazatelja rada KPVS doo.

2 KARAKTERISTIKE I ANALIZA SAVREMENIH EKONOMSKIH METODA MENADŽMENTA U KPVS doo

2.1 Karakteristike teorijski aspekti savremene ekonomske metode upravljanja preduzećem

Metoda upravljanja je skup tehnika i metoda utjecaja na objekt kojim se upravlja kako bi se postigli ciljevi koje je postavila organizacija.

Riječ “metoda” je grčkog porijekla (methodos), što znači način za postizanje cilja. Osnovni sadržaj aktivnosti upravljanja ostvaruje se kroz metode upravljanja.

Prilikom karakterizacije metoda upravljanja potrebno je otkriti njihov fokus, sadržaj i organizacioni oblik.

Fokus metoda upravljanja je usmjeren na sistem upravljanja (objekat) (firma, odjel, odjel, kompanija, itd.).

Organizacioni oblik – uticaj na konkretnu situaciju. To može biti direktan (neposredan) ili indirektan (postavljanje zadatka i stvaranje stimulativnih uslova) uticaj.

U praksi upravljanja, po pravilu, istovremeno se koriste različite metode i njihove kombinacije (kombinacije). Treba napomenuti da u ekonomskoj literaturi ne postoji jednoobrazno tumačenje sadržaja, predmeta uticaja i klasifikacije metoda upravljanja.

Neki autori klasifikuju metode upravljanja u zavisnosti od njihovog sadržaja, fokusa i organizacione forme, što suštinski odražava administrativni, ekonomski i društveni uticaj na upravljani sistem. Drugi ih karakteriziraju metodama i tehnikama utjecaja. Na ovaj ili onaj način, sve metode upravljanja se organski nadopunjuju i nalaze se u stalnoj dinamičkoj ravnoteži.

Fokus metoda upravljanja je uvijek isti – one su usmjerene na ljude koji obavljaju posao različite vrste radna aktivnost.

Treba pretpostaviti da se u određenoj metodi upravljanja, na određeni način kombinuju (interagiraju) sadržaj, pravac i organizacioni oblik. S tim u vezi, mogu se razlikovati sljedeće metode upravljanja:

Organizacioni i administrativni, na osnovu direktnih direktiva;

Ekonomski, zbog ekonomskih podsticaja;

Socijalno-psihološki, koristi se za povećanje društvene aktivnosti zaposlenih.

Metode ekonomskog upravljanja u menadžmentu su skup sredstava i instrumenata uz pomoć kojih se vrši ciljani uticaj na unutrašnje varijable preduzeća (ciljevi, ciljevi, struktura, tehnologija i ljudi) kako bi se stvorili povoljni ekonomski uslovi kako bi se obezbedila njegova efektivnost. funkcionisanje i razvoj u tržišnoj ekonomiji.

Mehanizam ekonomskog upravljanja obuhvata glavne funkcije i metode upravljanja ekonomskim aktivnostima preduzeća, koje imaju za cilj povećanje produktivnosti i efikasnosti proizvodnje uz stalno prilagođavanje aktivnosti preduzeća u celini promenama tržišnih uslova i ponašanja svih njegovih učesnika. U domaćoj praksi, ekonomski mehanizam upravljanja preduzećem obično se naziva ekonomski mehanizam.

Metode ekonomskog upravljanja i ekonomski mehanizam upravljanja u cjelini determinisani su socio-ekonomskom prirodom tržišne ekonomije i okruženjem preduzeća. Usmjereni su na stvaranje uslova za njegov razvoj pri organizaciji proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga na tržištu. Ove metode podrazumevaju identifikaciju zahteva i formiranje kvalitativnih promena u aktivnostima preduzeća za efikasno upravljanje, uzimajući u obzir objektivne faktore eksternog okruženja u kojem ono mora da posluje.

Sadržaj menadžerskih uticaja tokom ovih promena je usmeren na upravljanje preduzećem u cilju njegovog efikasnog funkcionisanja u tržišnim ekonomskim uslovima. Takođe mora voditi računa o objektivnim trendovima u razvoju društvene proizvodnje, njenoj koncentraciji i internacionalizaciji, kao i produbljivanju specijalizacije proizvodnje sa intenzivnim znanjem i povećanju njenog kapitalnog intenziteta. To je zbog potrebe uvođenja naučno-tehnološkog napretka u proizvodnju za formiranje i održavanje konkurentsku poziciju preduzeća, kao i osiguranje održivog rasta njegove produktivnosti na visokokonkurentnom globalnom tržištu. Ključni element mehanizma upravljanja preduzećem u tržišnu ekonomiju su metode i modeli menadžerskog uticaja na privrednu aktivnost radi stvaranja ekonomskih uslova za efektivno sprovođenje preduzetničke aktivnosti, obezbeđujući dobijanje održivih koristi od realizacije ove delatnosti. Glavne ekonomske metode (modeli) u upravljanju preduzećem koji obezbeđuju njegovo efikasno funkcionisanje u tržišnim ekonomskim uslovima su:

1) komercijalno poravnanje;

2) poravnanje unutar društva;

3) politika cijena i mehanizmi određivanja cijena;

4) mehanizme i metode za unapređenje kvaliteta i obezbeđivanje konkurentnosti proizvoda.

Metode ekonomskog upravljanja su međusobno usko povezane i osnovni su element mehanizma ekonomskog upravljanja. Mogu se efikasno koristiti u menadžmentu preduzeća kada se koriste u kombinaciji sa drugim elementima upravljanja. Metode su usmerene na obezbeđivanje održive ekonomske aktivnosti preduzeća i njegove konkurentske pozicije na tržištu (u industriji), što zauzvrat obezbeđuje da preduzeće ostvaruje profit i rast kapitala na duži rok.

Odnos ekonomskih metoda sa glavnim aktivnostima preduzeća i funkcijama upravljanja prikazan je na slici 1.

Rice. 2.1 Odnos ekonomskih metoda sa glavnim aktivnostima preduzeća i funkcijama upravljanja

Komercijalni proračun kao važan ekonomski metod mehanizma upravljanja

U vezi sa tranzicijom domaće privrede na tržište, izučavanje i implementacija stečenog iskustva u efikasnom upravljanju preduzećima, a pre svega praktičnog iskustva u primeni mehanizma ekonomskog upravljanja u vodećim firmama tržišnih zemalja, neophodan je uslov za prilagođavanje domaćih preduzeća novim ekonomskim uslovima.

Ekonomski mehanizam upravljanja, koji osigurava funkcionisanje i razvoj preduzeća u tržišnoj ekonomiji, uključuje specifične poluge, metode i alate za obradu i efikasnu implementaciju:

1. Ciljevi preduzeća i njegovih strukturnih jedinica (proizvodni odjeli, filijale, podružnice).

2. Specifični zadaci odeljenja u cilju postizanja svojih ciljeva i ciljeva preduzeća u celini.

3. Politika preduzeća u najvažnijim oblastima aktivnosti, uključujući:

Osiguranje efikasnosti (profitabilnosti) će proizvesti

Razvoj investicione aktivnosti, efektivna distribucija (korišćenje) kapitalnih ulaganja i lokacija proizvodnje;

Finansiranje ekonomskih aktivnosti i korištenje finansijskih (uključujući kreditne) resurse;

Razvoj i implementacija naprednih tehnologija i inovacija u proizvodnji;

Kadrovska politika (politika korišćenja i razvoja kadrova, kao i oblici i metode motivacije za samovoljni rad);

Politika cijena;

Tehnička politika i druge oblasti delatnosti preduzeća koje obezbeđuju željeni rezultat.

4. Optimalna (racionalna) kombinacija centralizovanih i decentralizovanih metoda upravljanja industrijskim preduzećem, njegovim proizvodnim odeljenjima i drugim strukturnim jedinicama.

Komercijalni proračun kombinuje upravljačke funkcije i ekonomske poluge (metode i alate) koje imaju za cilj upoređivanje troškova i rezultata aktivnosti preduzeća kako bi se osigurala ekonomska izvodljivost određene poslovne aktivnosti (konkretnog posla) i preduzeća u celini.

Krajnji cilj komercijalne kalkulacije je određivanje skupa upravljačkih radnji za preduzeće za ostvarivanje održivog profita i drugih koristi pri realizaciji određenih ekonomskih aktivnosti. Najvažniji ekonomski mehanizmi koji se centralno implementiraju uz pomoć poluga i metoda komercijalnog obračuna su:

1) globalna politika i alati za njeno sprovođenje u oblasti određivanja cena i optimizacije troškova proizvodnje (uključujući smanjenje troškova u svim fazama), obezbeđivanje konkurentske pozicije preduzeća na tržištu i ostvarivanje održivog profita;

2) organizovanje uslova za održivo finansiranje (uključujući i kreditiranje) proizvodnih aktivnosti i razvoja preduzeća.

Postoji razne načine i oblici korišćenja modela (ekonomske poluge i metode) komercijalnog obračuna. U svakom konkretnom slučaju, korištenje određenih modela je diktirano zadatkom.

Specifični mehanizmi (modeli) komercijalnog poravnanja za osiguranje efektivno upravljanje funkcionisanje i razvoj industrijskog preduzeća određuju se na osnovu njegovih globalna politika, ciljevi u strategijama formiranim na najvišem nivou upravljanja preduzećem. Stoga uspostavljanje internih odnosa između elemenata odgovarajućeg modela zahtijeva njihovo razmatranje pod centralizovanom kontrolom.

Na implementaciju principa i izbor specifičnih sredstava i metoda komercijalnog obračuna utiče niz specifičnosti razvoja industrijskih preduzeća u sadašnjoj fazi. Ova specifičnost zavisi od vrste delatnosti, prirode proizvoda (usluga koje se pružaju) i stepena podele rada na nivoima preduzeća ili korporacije. Kombinacija principa centralizovanog i decentralizovanog upravljanja unutar preduzeća, uzimajući u obzir jedinstvene principe i metode sprovođenja njegove globalne centralizovane politike u oblasti određivanja cena i optimizacije troškova, ima direktan uticaj na specifične elemente komercijalnog obračuna i njihovog odnosima. U praksi je uvođenje komercijalnog računovodstva u konkretno preduzeće dovelo do različitih modela za njegovu implementaciju. Štaviše, svaki od njih ima svoje prednosti koje određuju njegovu efikasnost za specifične svrhe ovih preduzeća.

U praksi socijalističke ekonomije bilo je nekoliko „pristupa“ širokom i aktivnom uvođenju samonosivih odnosa. Ali njihova praksa ih je slabo ili ih uopće ne percipira. Postoji mnogo razloga. Glavna stvar je nepostojanje uslova za konkurenciju, konkurenciju među privrednim subjektima: vlasnicima, prodavcima, kupcima.

Troškovno računovodstvo poprima potpuno drugačije značenje u tržišnoj ekonomiji. Ovdje to postaje neophodan uslov i obavezan element.

Organizacija obračuna troškova u bilo kojoj industriji (uključujući građevinarstvo) temelji se na nizu principa:

1. Povrat troškova i profitabilnost. Računovodstvo troškova osigurava da svaka organizacija koja normalno radi nadoknađuje troškove proizvodnje i ostvaruje profit. Svako preduzeće mora ostvariti dovoljne prihode da pokrije troškove proizvodnje i ostvari dovoljan profit.

2. Ekonomska i operativna nezavisnost. Svako preduzeće dobija potpunu ekonomsku nezavisnost: samostalno upravlja svojom imovinom, planira i prodaje gotove proizvode, zapošljava radnike.

Svako preduzeće ima svoj bankovni račun i može primati kredite od banaka i drugih kreditnih institucija. Takođe ima nezavisan bilans stanja i kompletan računovodstveni sistem.

3. Finansijska odgovornost. Preduzeće i njegovi zaposleni novčano su odgovorni za neizvršavanje svojih obaveza, za neracionalno korišćenje rada, materijala, finansijskih sredstava i druge radnje koje sprovode u okviru privredne delatnosti.

Ako preduzeće ne ispunjava plan proizvodnje, pogoršava mu se kvalitet, dozvoljavaju se kvarovi i zastoji, materijalni resursi i oprema se koriste na nezadovoljavajući način, onda to uzrokuje smanjenje prihoda. To odmah utiče na odnose sa potrošačima (kupcima), dobavljačima, bankama itd.; Dolazi do kašnjenja u obračunima, isporukama i uplatama u budžet, što izaziva odgovarajuću reakciju (kazne, administrativne kazne, au veoma teškim okolnostima i krivična odgovornost).

Pored odgovornosti preduzeća u celini, postoji i individualna odgovornost njegovih zaposlenih. Štaviše, to može biti ne samo administrativno, već i materijalno.

4. Materijalni interes. Sljedeći važan princip troškovnog računovodstva je materijalni interes. To se postiže činjenicom da preduzeće sve svoje tekuće troškove (nabavka sirovina, isplata zarada i sl.) obavlja isključivo iz sopstvenih sredstava. Dakle, njeni rashodi i solventnost postaju zavisni od primanja prihoda. Dakle, što bolje preduzeće radi, to je održivije. finansijski položaj i solventnost.

Dobar rad preduzeća je koristan, prije svega, njegovom osoblju, jer se iz dobiti formira materijalni podsticajni fond kroz koji se zaposleni podstiču na plaćanje. vrhunski rezultati rad. Dakle, povećanje plata i materijalnih podsticaja za radnike zavisi, prije svega, od rasta proizvodnje, poboljšanja kvaliteta proizvoda, povećanja visine dobiti i povećanja rentabilnosti proizvodnje.

5. Kontrola rublja. Ovaj princip znači da rezultat rada preduzeća treba da zavisi od njegovog sopstvenog doprinosa, a ne od drugih razloga, na primer, inflacije, prisutnosti nemonetarnog tržišta.

Procedura finansiranja kapitalnih investicija je od ozbiljnog značaja za kontrolu rublje. Finansiranjem i kreditiranjem proizvodnje banke i druge finansijsko-kreditne organizacije djeluju u pravcu potpunije mobilizacije proizvodnih rezervi i povećanja njene efikasnosti.

Kao što se vidi iz gore navedenih principa, ekonomsko računovodstvo je preduslov za razvoj tržišnih odnosa, jer odražava samu suštinu tržišne ekonomije (ograničenje državne intervencije u privredi, gotovo potpunu nezavisnost privrednih subjekata) i pozicija “tržišna ekonomija bez ekonomskog računovodstva” je besmislica. Kod ovakvog poslovnog modela postavlja se pitanje približavanja gore navedenih principa troškovnog računovodstva konkretnom zaposleniku, konkretnom radnom mjestu. Odnosno, govorimo o stvaranju internog troškovnog računovodstva kao alata za povećanje efikasnosti rada, a samim tim i efikasnosti proizvodnje kao glavnog uslova opstanka u uslovima, čak i najsocijalnije, ali ipak tržišne ekonomije.

Uvođenje intraekonomskih odnosa kao efikasnog alata u implementaciji unutarkompanijske ekonomske regulacije

Efikasno poslovanje preduzeća u tržišnim uslovima moguće je samo uz pravilno organizovanu i jasnu interakciju svih internih službi, interes radnih kolektiva i pojedinačnih zaposlenih za visoke krajnje rezultate.

Kako pokazuje praksa, proglašavanje ekonomske (komercijalne) kalkulacije kao principa i metoda upravljanja na nivou primarne karike privrede, zasnovanog na poređenju troškova sa rezultatima, ne obezbeđuje direktno i direktno materijalni interes radnika. i njihovu ekonomsku odgovornost za rezultate svog rada. Potrebno je približiti njegove principe konkretnom radnom mjestu, odnosno prenijeti ciljeve i smjernice ekonomske kalkulacije u unutarprivredne odnose.

Interno računovodstvo troškova je obračun troškova proizvodnih jedinica, radionica, odjela, službi itd., obuhvaćenih sistemom ekonomskih odnosa, kako bi se efektivno iskoristile postojeće rezerve i dobili bolji rezultati od kompanije u cjelini.

Glavni ciljevi novog mehanizma na farmi preduzeća su:

Povećanje operativne i ekonomske nezavisnosti sektora preduzeća uz istovremeno povećanje njihove odgovornosti za rezultate svojih aktivnosti prema preduzeću i za ispunjavanje njegovih obaveza prema državi, kupcima, dobavljačima i poveriocima;

Efikasna koordinacija zajedničkih proizvodnih i ekonomskih aktivnosti svih sektora preduzeća; jačanje materijalnog interesa odeljenja i zaposlenih u preduzeću za krajnje rezultate rada;

Stvaranje mehanizma imovinskih odnosa između zaposlenih u preduzeću i njegovih vlasnika;

Unapređenje metoda i oblika nagrađivanja po principu ocjene njegovih konačnih rezultata na tržištu proizvoda;

Poboljšanje uslova rada, kulture proizvodnje i života zaposlenih u preduzeću, jačanje njihove socijalne zaštite u preduzeću;

Poboljšanje psihološke klime u radnom kolektivu, povećanje radne i društvene aktivnosti njegovih članova na osnovu novih materijalnih podsticaja za rad.

Interno računovodstvo troškova je organski dio sistema troškovnog računovodstva preduzeća. Izgrađena je na principima kombinovanja operativne i ekonomske nezavisnosti strukturne jedinice sa centralizovanim planskim upravljanjem, samodovoljnošću i rentabilnosti, materijalnim interesom i finansijskom odgovornošću, jedinstvom interesa pojedinca i tima strukturne jedinice.

Interno računovodstvo troškova zasniva se na osnovnim zahtevima koji obezbeđuju jedinstvo interesa tima odeljenja i celog preduzeća u celini, podređenost interesa tima odeljenja opštim zadacima celokupnog proizvodnog tima, uzimajući u obzir lokalne uslove u oblicima i metodama organizovanja internog troškovnog računovodstva, te materijalne podsticaje za krajnje rezultate rada.

Trenutno stručnjaci identifikuju sljedeće osnovne principe internog troškovnog računovodstva:

1. Princip fleksibilne kombinacije samonosivih aktivnosti odjela i centralizirane ekonomske regulacije njihovih aktivnosti. Ovaj princip se sprovodi kroz sledeći sistem mera:

Dodjela potrebnih osnovnih sredstava odjeljenjima;

Raspodjela sirovina i materijala u skladu sa planiranim standardima;

Omogućavanje samostalnog izbora određenog oblika organizacije rada;

Davanje prava na samostalno određivanje pravca efektivnog korišćenja opreme i sredstava;

Davanje prava na samostalnu raspodjelu kolektivne zarade;

Obavezna centralizacija sredstava za isplatu budžetskih i posebno kreiranih sredstava.

2. Princip istovremenog prelaska svih odjela kompanije u računovodstveni režim na farmi.

3. Princip racionalnog formiranja samonosivih timova (odvajanje predmetno zatvorenih ciklusa, određivanje jasnijih granica između procesa upravljanja).

4. Princip progresivnosti normi i standarda.

5. Princip organizovanja pouzdanog sistema za evidentiranje rezultata.

6. Princip finansijske odgovornosti.

7. Načelo materijalnog interesa.

Rukovodioci mnogih preduzeća su prilično dobro shvatili sve prednosti ovog načina organizovanja unutarekonomskih odnosa i počela je aktivna implementacija internog troškovnog računovodstva u praksi. Međutim, nakon nekog vremena pokazalo se da rezultati ove implementacije nisu bili tako ružičasti kao što se u početku mislilo. U mnogim preduzećima, interno računovodstvo troškova, čini se, nije se opravdalo kao sredstvo koje povećava materijalne podsticaje (produktivnost rada je ostala niska čak i uz smanjenje plata). Osim toga, nastale su poteškoće u odnosu između samonosivih jedinica i administracije preduzeća koje do sada nisu uočene (posebno u pogledu raspodjele opštih troškova postrojenja, utvrđivanja cijene proizvoda proizvedenih za internu potrošnju u preduzeću, itd.), a pojavili su se i mnogi drugi problemi. Mnogo je razloga za ovakvo stanje. Ali čini se da je glavna stvar loša priprema preduzeća za uvođenje računovodstva na farmi. Činjenica je da unutar-ekonomski ekonomski odnosi ne mogu biti kopija eksternih samoračunovodstvenih odnosa: pojedinačni odjeli preduzeća nemaju agregatna svojstva i mogućnosti sistema višeg reda, kojim preduzeće trenutno djeluje u odnosu na radionice. , odjeljenja, područja i drugi nivoi proizvodnje, usluga, upravljanja. Rješenje pitanja razvoja mehanizma ekonomske regulacije na farmi nije samo složeno, već i višestruko i u velikoj mjeri ovisi o specifičnostima poduzeća, prirodi proizvodne tehnologije, strukturi proizvedenih proizvoda, tradiciji, kompetenciji i iskustvu. ekonomskih usluga preduzeća, pripremljenost i kvalifikacije osoblja.

Izgradnju novog unutarekonomskog mehanizma preduzeća treba sprovesti na osnovu zahteva tržišnih odnosa, uzimajući u obzir iskustva unutarkompanijskog planiranja u preduzećima stranih zemalja sa razvijenom tržišnom ekonomijom i domaće iskustvo korištenje ugovora o zakupu kao najbližeg prethodnika novih intraekonomskih odnosa. Identifikacija ovih zahteva i proučavanje ovog iskustva omogućavaju formulisanje sledećih osnovnih uslova za delotvornost mehanizma na farmi preduzeća.

Prije svega, mora se postaviti organizaciona i pravna osnova za interno troškovno računovodstvo. Preduzeće treba da izradi i usvoji propis o unutarekonomskom računovodstvu, pri čemu se prvo moraju utvrditi ciljevi i zadaci njegovog sprovođenja. Osim toga, važna komponenta ove odredbe treba da bude jasno razgraničenje prava i odgovornosti odjeljenja preduzeća i njegovog centralnog aparata (administracije). Administracija, po pravilu, uključuje pitanja formiranja strategije ponašanja preduzeća na tržištu, asortimana proizvoda, državnih organa (na primjer, poreskih službi), koordinacije aktivnosti pojedinih odjela preduzeća i obezbjeđivanja odjeljenja menadžerske, ekonomske i druge posredničke i socijalne usluge. U nadležnost jedinice mogu biti i pitanja izbora konkretnog oblika organizacije rada, samostalnog određivanja pravaca za efikasno korišćenje opreme i sredstava i, što je glavni faktor stimulisanja radnika, samostalne raspodjele kolektivnih primanja koje ostaju na raspolaganju. jedinicu.

Ova diferencijacija prava i odgovornosti je osnova za sve dalje aktivnosti preduzeća sa ovakvim oblikom organizacije odnosa, a nejasne, nejasne formulacije ili potpuno odsustvo ovih odredbi mogu upropastiti ceo sistem internog troškovnog računovodstva, koji se tzv. „u korenu“, jer će uneti organizacionu i pravnu konfuziju u ceo životni proces preduzeća. Osim toga, treba istaći izuzetan značaj razumne raspodjele nadležnosti između uprave i jedinice. Ovdje je potrebno uzeti u obzir sve specifičnosti djelatnosti određene jedinice, kako joj se ne bi dodijelile funkcije i odgovornosti koje ona, kao samo sastavni dio preduzeća, ne može u principu realizirati.

Dalje, propisi bi trebalo da fiksiraju stvaranje sistema interne arbitraže i potraživanja u preduzeću. Ovo je od vitalnog značaja za preduzeće koje želi da pređe na računovodstvo na farmi, jer su čak i pod najpovoljnijim okolnostima mogući sporovi i rasprave između strukturnih divizija. Ova situacija je posebno vjerovatna u preduzećima u kojima se različiti strukturni odjeli nalaze u uzastopnim fazama tehnološkog ciklusa, a kvalitet i vrijeme rada sljedećeg zavise od kvaliteta i vremena rada prethodnog odjeljenja.

Takođe, propisi treba da odražavaju principe internog troškovnog računovodstva kao što su finansijski interes i finansijska odgovornost. Postoji mnogo načina da se zaposlenik zainteresuje za krajnji rezultat njegovih aktivnosti, a svi su zasnovani na teoriji motivacije. Kao što je već rečeno, u našoj zemlji u današnje vrijeme, u uslovima totalne krize u svim aspektima života, motivi nižih nivoa, posebno primanja, imaju najveći značaj za podsticanje rada. Drugim riječima, većina efikasan metod utiču na kvalitet i kvantitet rada - manipulacije visinom njegove isplate.

Prihodi zaposlenika zavise od faktora i pokazatelja tri nivoa:

sam zaposleni (kvantitet i kvalitet rada, radni staž, inicijativa i sl.);

Preduzeće u kojem radi (platni spisak, fond potrošnje, obim proizvodnje, dobit);

Nacionalna ekonomija, ekonomija regiona, država (nacionalni dohodak, BNP, budžet).

Brojni faktori utiču na plate i njihovu podsticajnu funkciju. Platna stopa, odnosno količina novca primljena u datom vremenskom periodu, za većinu radnika je najvažnija cijena za privredu; To im je najčešće glavni i jedini izvor prihoda. Na veličinu plata utiču odnos ponude i tražnje na tržištu rada, nivo konkurencije na njemu, sindikati, inflacija itd.

Najvažniji dio u strukturi zarada je njen tarifni dio, koji nije izgubio na značaju. Tarifna fleksibilnost neophodna u tržišnoj ekonomiji mogla bi se obezbijediti takozvanom „srednjom“ stopom. Njegova veličina bi mogla odgovarati tromjesečno indeksiranom budžetu za život.

Pored naknade po tarifnom sistemu, većina preduzeća koristi i nadtarifnu platu koja stimuliše lična dostignuća. Istovremeno se široko uvode različite individualne metode procjene.

Proizvodnjom i prodajom određenog proizvoda radni kolektiv ostvaruje bruto prihod koji se raspoređuje na stalne i varijabilne dijelove. Stalni dio se utvrđuje u skladu sa tarifnim sistemom i odražava, kroz visinu zarada, razlike između radnika u pogledu nivoa stručnosti, stepena složenosti obavljenog posla i individualne produktivnosti rada. Zajednički napori divizije ogledaju se u varijabilnom dijelu bruto dohotka, koji se posebnim metodama raspoređuje prema doprinosu rada.

U uslovima internog troškovnog računovodstva, stimulativna funkcija zarada ostvaruje se kroz prenošenje na samostalno raspolaganje strukturnoj jedinici varijabilnog dela njenog prihoda (ili dobiti). Visina prenesenog dijela utvrđuje se na osnovu rezultata analize niza pokazatelja koji moraju biti odraženi u propisima o internom troškovnom računovodstvu.

Kao što je već spomenuto, raspodjelu dobiti unutar strukturne jedinice vrši ona sama. Međutim, opšte odredbe u vezi sa ovom distribucijom takođe treba da budu zabeležene u regulatornoj dokumentaciji. Postoji mnogo načina raspodjele kolektivnih zarada, a poseban treba izabrati na osnovu specifičnosti preduzeća i strukturne jedinice. U većini slučajeva, raspodjela se vrši ili odlukom sastanka radne snage radionice, bez ikakvih obračuna, ili se primjenjuje tzv. koeficijent radne participacije, koji odražava doprinos svakog zaposlenika konačnom rezultatu rada jedinice. Ali u savremenim uslovima čini se da ova metoda nije dovoljno efikasna. Stoga, za kompaniju koja želi da bude u toku sa najnovijim dešavanjima u oblasti nagrađivanja, bilo bi dobro uzeti u obzir i indikatore kao što su

Nivo obrazovanja (koji bi pomogao radnicima da poboljšaju svoje vještine);

Radno iskustvo (ovaj indikator bi pomogao u smanjenju fluktuacije osoblja);

Učešće u izumima i inovacijama i drugi pokazatelji koji bi imali veliki uticaj na efikasnost radnika.

Princip finansijske odgovornosti može se odraziti u odredbi o internom troškovnom računovodstvu kroz sistem ekonomskih sankcija koji sprovodi interna arbitražna komisija preduzeća.

Uredba o internom troškovnom računovodstvu fiksira opšte aspekte aktivnosti preduzeća u u ovom pravcu. U tekućim aktivnostima čini se najefikasnijim sklapanje ugovora između strukturne jedinice preduzeća i uprave, koji odražavaju unutarposlovni poredak uprave preduzeća prema strukturnoj jedinici. Navedeni nalog na farmi mora biti kombinovan sa potrebama na farmi za ispunjavanje obećavajućih i trenutne planove ekonomski i društveni razvoj preduzeća. Sljedeće stavke mogu biti uključene u ovaj ugovor:

 predmet ugovora (obim i trajanje rada);

 odgovornosti stranaka (navedene su specifične odgovornosti uprave i strukturne jedinice);

- odgovornost strana za nepoštivanje uslova ugovora.

2.2 Analiza metoda ekonomskog upravljanja u KPVS doo

Treba napomenuti da je tokom čitavog postojanja KPVS doo, u fabrici sprovodila kontinuiranu obuku i prekvalifikaciju kako radnika, tako i rukovodilaca i specijalista. Ovaj posao se odvija uz važeći STP u kompaniji i izrađen godišnji konsolidovani plan obuke i usavršavanja kadrova, koji odobrava direktor preduzeća.

Obuka i dokvalifikacija kadrova na svim nivoima se odvija kako direktno na radnom mjestu po individualnom programu, tako i van radnog mjesta po kursu i grupnom programu u obrazovnim ustanovama, univerzitetima i kursevima usavršavanja.

Glavne odredbe o naknadama sadržane su u Kolektivnom ugovoru DOO KPVS za 2010. godinu, koji je zaključen između uprave, koju zastupa direktor, koji zastupa interese uprave, i sindikalne organizacije, koju predstavlja predsjednik obrta. sindikalni odbor, koji zastupa interese radne snage.

Naknada zaposlenih vrši se u skladu sa Statutom preduzeća, važećim radnim zakonodavstvom Republike Bjelorusije, tarifnim i kvalifikacijskim referentnim knjigama odobrenim na propisan način, normama i cijenama.

Sva pitanja utvrđivanja oblika, sistema i visine naknada, materijalnih podsticaja, isplate naknada, novčane pomoći, indeksacije plata rješavaju se u dogovoru sa sindikalnim odborom u granicama ostvarenih sredstava. Strane se obavezuju da će voditi računa o realnim mogućnostima ispunjenja svojih obaveza.

Zaposleni se primaju na osnovu satnih (mjesečnih) tarifnih stavki (plata). Tarifni stav prve kategorije i tarifni raspored utvrđuje i odobrava direktor.

Tarifni stavovi i zarade zaposlenih utvrđuju se na osnovu utvrđenog nivoa tarifnog iznosa prve kategorije (tarifna stopa prve kategorije, indeksirana na indeks potrošačkih cijena), tarifne kategorije zaposleni, tarifni koeficijenti, tarifna skala koja je na snazi ​​u preduzeću i industriji koeficijenti povećanja po vrsti posla.

Firma garantuje za nekvalifikovane radnike (čistač, domar, rukovalac liftom i sl.) u skladu sa zahtevima čl. 59 Zakona o radu Republike Bjelorusije isplata minimalne plate.

Ako isplata zarada kasni za jedan kalendarski mjesec ili više u odnosu na period utvrđen kolektivnim ugovorom, neblagovremeno isplaćene plate se indeksiraju usklađivanjem sa indeksom potrošačkih cijena u skladu sa zakonodavstvom Republike Bjelorusije.

Za poslove sa otežanim i štetnim uslovima rada utvrđuju se uvećane zarade (doplate), pri čemu je apsolutni iznos isti za sve radnike u odgovarajućim uslovima i načinima rada, bez obzira na raspoređeni čin i radno mesto. Visina doplata utvrđuje se u zavisnosti od stepena štetnosti uslova rada prema skali:

Dodatna plaćanja se utvrđuju na osnovu rezultata sertifikacije radnog mesta i procene uslova rada u iznosima koji nisu niži od minimuma garantovanog zakonodavstvom Republike Belorusije.

Pojedinačnim zaposlenima mogu se dodijeliti bonusi na plate radnika za visoku stručnu spremu, bonusi na plate rukovodilaca, specijalista i zaposlenih za složenost i intenzitet posla u skladu sa Uputstvom „O postupku primjene tarifnog Republika Bjelorusija.”

Pojedinačnim visokokvalifikovanim radnicima koji se bave važnim i odgovornim poslovima mogu se odrediti plate umjesto tarifnih stavova u skladu sa Uputstvom „O postupku primjene tarifne stope Republike Bjelorusije“.

Izvršiti isplatu naknade za radni staž u skladu sa važećim Pravilnikom o postupku isplate naknade.

Izvršiti isplatu naknade za ukupne rezultate rada u skladu sa važećim Pravilnikom o postupku isplate naknade.

Obezbijediti bonuse zaposlenima preduzeća po osnovu rezultata privredne djelatnosti iz fonda zarada (pravilnici o bonusima).

Isplate na osnovu prosječne zarade obračunavaju se uzimajući u obzir nove tarifne stavove i službene plate od dana njihovog uvođenja.

Povećati udio plaća u troškovima proizvodnje na 3 posto smanjenjem neproizvodnih troškova povezanih s proizvodnjom.

Kao što vidite, u preduzeću postoji prilično visok interes preduzeća za postizanje visokog nivoa proizvodne i ekonomske aktivnosti kroz stimulisanje radnika kroz različite vrste doplata i isplata iz dobiti.

Vrijednost tarifne stope (plate), koja se odnosi na osnovnu zaradu, uzima u obzir uglavnom konstantne faktore, odnosno troškove rada u granicama standarda i zadataka, a ne uzima u obzir lične kvalitete radnika (stav na rad, ispoljavanje kreativne inicijative u izvršavanju zadataka). Ovi lični kvaliteti, koji značajno utiču na rast produktivnosti rada u KPVS doo, uzeti su u obzir postojećim sistemom bonusa u preduzeću. Bonusi dodatno stimulišu zaposlene na postizanje rezultata kako individualnog tako i kolektivnog rada, kao i doprinos povećanju efikasnosti proizvodnje.

Sistem bonusa rada u preduzeću podrazumeva isplatu bonusa određenom krugu ljudi na osnovu utvrđenih specifičnih pokazatelja i uslova bonusa. Raspon osoba koje se nagrađuju, pokazatelji i uslovi bonusa, iznosi bonusa specifični za svako zanimanje, radno mjesto (ili njihov maksimalni iznos) propisani su propisima o bonusima. Na osnovu ovih odredbi, kada su ispunjeni pokazatelji i uslovi bonusa, zaposleni ima pravo zahtijevati isplatu bonusa, a poslodavac je dužan isplatiti dospjeli iznos. Prema njihovoj namjeni, bonusi predviđeni sistemom bonusa rada DOO KPVS podijeljeni su u dvije grupe:

Bonusi za glavne rezultate ekonomskih aktivnosti, koji imaju vodeću ulogu u bonusima;

Bonusi za poboljšanje određenih aspekata proizvodnih aktivnosti tima (posebni sistemi bonusa).

Pored navedenih oblika motivacije za rad zaposlenih u KPVS doo, preduzeće postoji i koristi i druge oblike, kao što su:

Prelazak posebno vrijednih radnika na ugovornu osnovu plaćanja;

Mogućnost, ukoliko je potrebno, da se zaposlenima obezbedi fleksibilan raspored rada;

Pružanje slobodnog vremena;

Zahvalnice za pokazani uspjeh u radu.

Razmotrimo i analiziramo upotrebu organizacionih i administrativnih metoda u sistemu upravljanja KPVS doo

Organizacioni uticaji na KPVS doo zasnivaju se na pripremi i usvajanju internih regulatornih dokumenata koji regulišu aktivnosti osoblja preduzeća. To uključuje:

Statut KPVS doo;

Kolektivni ugovor između uprave i radne snage;

Interni propisi o radu;

Organizaciona upravljačka struktura;

Spisak osoblja KPVS doo;

Pravilnik o strukturnim podjelama;

Opisi poslova zaposlenih i organizacija radnih mjesta.

Ovi dokumenti (osim statuta) su sastavljeni u obliku standarda preduzeća i nužno se stavljaju na snagu po nalogu direktora KPVS DOO. Ovi dokumenti su obavezni za sve zaposlene, a nepoštovanje istih će rezultirati disciplinskim merama.

Administrativni uticaji su usmereni na postizanje postavljenih ciljeva upravljanja, usklađenost sa internim propisima ili održavanje sistema upravljanja preduzećem u okviru zadatih parametara kroz direktnu administrativnu regulativu.

Metode administrativnog uticaja na KPVS doo uključuju:

Nalozi;

Nalozi;

Upute;

Instrukcije;

Ciljno planiranje;

Racioniranje rada;

koordinacija rada;

Kontrola izvršenja.

Najkategoričniji oblik administrativnog uticaja je naredba. Obavezuje podređene KPVS doo da tačno sprovedu odluku u utvrđenom roku, a njeno nepoštivanje povlači odgovarajuću sankciju (kaznu). Naredba se obično sastoji od pet dijelova: izjave o stanju ili događaju, mjera za otklanjanje nedostataka ili obezbjeđenja administrativne regulative, dodijeljenih sredstava za provođenje odluke, rokova za sprovođenje odluke i kontrole izvršenja.

Naredba direktora KPVS doo deluje kao druga glavna vrsta administrativnog uticaja. Obavezno je za izvršenje u okviru određene funkcije upravljanja i strukturne jedinice. Naredba može sadržavati sve gore navedene dijelove naloga i, kao i naredba, obavezna je za izvršenje od strane podređenih koji su u njemu navedeni. Razlika između naloga i naloga je u tome što on ne pokriva sve funkcije KPVS DOO i obično ga potpisuju zamenici direktora preduzeća.

Uputstva i uputstva direktora ili drugog rukovodećeg službenika KPVS doo predstavljaju lokalni vid organizacionog uticaja i najčešće imaju za cilj brzo regulisanje procesa upravljanja u kratkom vremenu i za ograničen broj zaposlenih. Ako se uputstva ili instrukcije daju usmeno, onda im je potrebna stroga kontrola izvršenja ili bi trebalo da budu osnova visokog poverenja u odnosu „menadžer-podređeni“. Osim toga, kada se one sprovode, stepen izvršenja odluka je veći.

Pored toga, KPVS doo koristi sledeće u praksi upravljanja:

Instrukcije i koordiniranje rada su metode upravljanja zasnovane na prenošenju pravila za obavljanje radnih poslova na podređene KPVS doo.

Instrukcija je jednokratna metoda primjene od strane menadžera, kada pokušava racionalno objasniti primjerenost radnog zadatka za podređenog. Po našem mišljenju, u slučaju odbijanja podređenog, ponovljeni pokušaj instrukcije je neprikladan, jer će dovesti do gubitka ovlaštenja menadžera u KPVS doo.

U KPVS doo disciplinska odgovornost i kazne se primenjuju u slučaju kršenja radnog zakonodavstva od strane zaposlenog, kada postoji disciplinski prestup, koji se podrazumeva kao nezakonito propuštanje ili nepravilno obavljanje radnih obaveza od strane zaposlenog. Neispunjavanje radnih obaveza od strane zaposlenog postoji kada se dokaže njegova lična krivica, a postupio je namjerno i nemarno. Ako je zaposlenik prekršio svoje poslovne obaveze iz razloga van njegove kontrole (nedostatak normalnih uslova rada, nedovoljna kvalifikacija za obavljanje zadatog posla i sl.), onda ne može biti priveden disciplinskoj odgovornosti.

Da bi se zaposleni priveo disciplinskoj odgovornosti u KPVS doo moraju biti prisutna tri uslova: neobavljanje ili nepravilno obavljanje radnih (službenih) dužnosti; nezakonite radnje ili nečinjenje zaposlenog; kršenje zakonskih normi krivicom zaposlenog. Disciplinske sankcije izriče direktor KPVS doo, kao i druga službena lica na koja su delegirana relevantna prava u skladu sa utvrđenom zakonskom procedurom - to je šef kadrovskog biroa KPVS doo i zamjenik direktora. Pravo na izricanje disciplinskih sankcija DOO "KPVS" imaju i rukovodioci radionica, šefovi odeljenja i službi, rukovodioci samostalnih strukturnih odeljenja, šefovi sekcija. Otpuštanje može izvršiti samo direktor KPVS DOO, dok se za primenu ovih kazni mogu prijaviti rukovodioci strukturnih odeljenja KPVS DOO.

Za prekršaje u oblasti radnih odnosa u KPVS doo mogu se primeniti i kazne koje po svom statusu nisu disciplinske sankcije i koje se mogu primeniti istovremeno sa disciplinskim kaznama. Takve mjere obuhvataju lišavanje zaposlenika koji je prekršio bonuse predviđene Pravilnikom o naknadama. Direktor KPVS doo ima pravo lišiti uvredljivog zaposlenog naknade na osnovu rezultata godine, ne dati mu povlaštene vaučere za sanatorije i domove za odmor i odgoditi red za dobijanje stambenog prostora. U nekim slučajevima, administrativne i disciplinske sankcije mogu biti izrečene istovremeno. Dakle, zaposleni koji se pojavi na poslu u alkoholisanom stanju može biti podvrgnut disciplinskim mjerama i administrativnoj kazni.

Finansijska odgovornost zaposlenih u KPVS doo izražava se u njihovoj obavezi da nadoknade štetu prouzrokovanu krivim ili nečinjenjem preduzeću u kojem rade. Materijalna odgovornost se nameće zaposlenima za štetu pričinjenu preduzeću sa kojim imaju radni odnos, kao i za štetu nastalu u vezi sa njihovom naknadom štete koju su njegovi zaposleni prouzrokovali trećim licima, ako tu štetu nadoknađuje preduzeće. U ovom slučaju, prema navedenoj tvrdnji, zaposleni u KPVS doo može se, regresom, obavezati da nadoknadi ovu štetu preduzeću u granicama predviđenim građanskim zakonom. Najčešće vrste štete koje se moraju nadoknaditi uključuju sljedeće slučajeve: uništenje ili oštećenje imovine zbog nemara radnika; gubitak dokumenata, opreme; prinudni zastoji u preduzeću krivicom zaposlenog i sl. Materijalna odgovornost može biti puna ili ograničena, individualna i kolektivna. Međutim, slučajevi naknade štete prouzrokovane krivicom zaposlenog u KPVS doo su izuzetno retki.

3.1 SWOT-analiza problema istraživanja

Na osnovu analize sastavit ćemo matricu SWOT analize.

Tabela 3.1 Rezultati SWOT analize

Prednosti	Slabe strane
Dobro organizovan sistem zarada i drugih oblika materijalnog stimulisanja radnika Dobro organizovan sistem za stimulisanje inovativnih aktivnosti u cilju povećanja efikasnosti date organizacije i poboljšanja kvaliteta njenih proizvoda Kvalificirano osoblje Značajno iskustvo osoblja	Nedovoljno efikasan sistem odgovornosti sa odgovarajućom primjenom nagrada i sankcija za kvalitet i efikasnost rada Ovisnost o velikim kupcima Ovisnost o velikim dobavljačima sirovina Zastarjele tehnologije u preduzeću
Mogućnosti	Pretnje
Pojava inovativnih rješenja u preduzeću Smanjenje troškova proizvodnje Diverzifikacija aktivnosti Povećanje profita povećanjem efikasnosti prodajnih aktivnosti	Gubitak konkurentnosti zbog povećanih troškova Povećana konkurencija na tržištu Smanjenje cijena proizvoda

3.2 Predlozi za povećanje efikasnosti metoda ekonomskog upravljanja u preduzeću

U uslovima konkurencije roba, radova i usluga na domaćem i stranom tržištu, smanjenje njihove cijene postaje od velikog značaja.

S tim u vezi, privredni subjekat ima potrebu da unapredi interno planiranje, računovodstvo i pronađe rezerve za smanjenje cene proizvoda (roba, radova, usluga) korišćenjem ekonomskih metoda upravljanja proizvodnjom u KPVS doo.

Ekonomska literatura nudi sljedeće glavne načine za postizanje ciljeva:

1) tehničke metode koje se sprovode povećanjem tehničkog nivoa proizvodnje, na primer:

a) uvođenje nove i unapređenje korišćene tehnologije;

b) modernizacija i unapređenje rada postojeće opreme;

c) korišćenje novih vrsta utrošenih sirovina, materijala, goriva i energije, poboljšanje njihovog korišćenja;

d) stvaranje novih i poboljšanje kvaliteta proizvoda, poboljšanje njihovih karakteristika.

Ove mjere su već omogućile postizanje određenog uspjeha u smanjenju troškova proizvodnje. Tako je 2009. godine KPVS doo pustio u rad prvu liniju kompleksa Moba Omnia 125 (Holandija). Projektom je predviđeno smanjenje broja zaposlenih u jednoj od proizvodnih radnji sa 33 na 6 ljudi.

Realizacijom ovog projekta ne samo da će se povećati prihod od prodaje proizvoda, već će direktno uticati i na troškove proizvodnje, s obzirom na konstantno povećanje apsolutnog iznosa troškova rada.

Puštanjem u rad prve faze kompleksa omogućeno je oslobađanje 14 ljudi koji su ranije bili zaposleni u ovoj proizvodnji. U 2010. godini, puštanjem u rad druge linije ove opreme, biće otpušteno 13 radnika.

Dakle, sa planiranom prosječnom mjesečnom platom od 445 hiljada rubalja. mjesečno, iznos oslobođenih sredstava za plate (iznos uštede u fondu zarada) za 2010. godinu iznosiće:

445*13*12/1000 = 69,42 miliona rubalja.

Tako će uštede u okviru stavke „Odbici u fond socijalne zaštite“ biti:

69,42*0,35 = 24,3 miliona rubalja.

Ukupan iznos ušteda u vezi sa implementacijom projekta u 2010. godini iznosiće:

69,42+24,3 = 93,72 miliona rubalja.

Puštanje opreme u rad povlači dodatne troškove po troškovnoj poziciji „Amortizacija osnovnih sredstava“. Prema poslovnom planu projekta, dodatni iznos amortizacije za 2010. iznosiće 65,05 miliona rubalja.

Dakle, uštede troškova koje proizilaze iz implementacije ovog projekta će biti:

93,72 – 65,05 = 28,67 miliona rubalja.

Dakle, promjena uslova poslovanja, odnosno poreskog ambijenta u 2010. godini omogućiće smanjenje troškova u iznosu od:

20,0+80,0 = 100,0 miliona rubalja.

2) organizacione metode koje zahtevaju optimalnu kombinaciju u vremenu i prostoru sredstava rada, predmeta rada i rada.

Potrebno je organizovati ritmičniju nabavku sirovina i materijala za proizvodna radionica eliminirati praksu da radnici u osnovnoj proizvodnji rade vikendom i praznicima (tj. subotom) za duplu platu.

Uklanjanje ove činjenice neefikasnosti omogućilo bi KPVS LLC-u da smanji troškove proizvodnje (uključujući poreze i odbitke od plata) za 13 miliona rubalja.

Neophodno je zakonski ograničiti (unošenjem odgovarajućih odredbi u kolektivni ugovor) mogućnost radnika da dobiju punu naknadu za neiskorišćeni godišnji odmor. Biće dovoljno da se odredi maksimalni iznos naknade za neiskorišteni godišnji odmor u KPVS doo na 50% iznosa naknade za godišnji odmor obračunat u maksimalno mogućem iznosu (dio godišnjeg odmora minus 7 dana, koji se ne može zamijeniti naknadom u skladu sa Zakon o radu Republike Bjelorusije).

U 2009. godini iznos naknade za neiskorišćeni odmor iznosio je 39 miliona rubalja. Uzimajući u obzir predloženo ograničenje, rezerva za smanjenje troškova će biti:

39*50/100 = 19,5 miliona rubalja.

3) ekonomske metode – oličene u stvaranju motivacionih mehanizama koji obezbeđuju postizanje najboljih rezultata uz najniže troškove, u alternativnim opcijama za rešavanje proizvodnih problema.

Među njima možemo izdvojiti ekonomske podsticaje za kadrove, optimizaciju u smislu ekonomske efikasnosti obima proizvodnje i finansiranje investicija.

Izgradnja efikasnog sistema podsticaja rada. Ministarstvo rada i socijalne zaštite Republike Bjelorusije je Uredbom br. 163 od 30. decembra 2006. godine odobrilo preporuke za jačanje odnosa plata i produktivnosti (efikasnosti) rada u privrednim organizacijama. Među najznačajnijim oblastima za povećanje produktivnosti rada u ovom dokumentu izdvajamo sljedeća područja:

regulisanje pitanja produktivnosti rada i standarda rada u kolektivnim ugovorima;

pravci organizacionog i metodološkog rada na povećanju produktivnosti (efikasnosti) rada.

Važna tačka u sprovođenju politike povećanja produktivnosti rada je izgradnja efikasnog sistema nagrađivanja radnika, osiguravajući odnos između plata i produktivnosti rada.

Na osnovu postojećih organizaciono-tehničkih uslova, kvaliteta primijenjenih standarda rada i drugih faktora, čini se mogućim razmotriti i sistem povećanja tarifnih stavova. Njegova upotreba omogućava ne samo da stimuliše zaposlenog da poveća produktivnost rada, već dovodi do naglog povećanja u određenim granicama, jer kada se postavljeni zadatak završi do 90%, rad se plaća po smanjenoj tarifnoj stopi od 90 do 100% utvrđene tarifne stope, a kada je ona prekoračena - po uvećanoj stopi. Ovaj faktor podstiče zaposlenog ne samo da ispuni postavljeni zadatak, već i da ga prekorači.

regresivna zavisnost (K - koeficijent proporcionalnosti je 0,9), pri izvršenju zadatka do 90%;

direktno proporcionalna zavisnost (K = 1,0), pri izvršavanju zadatka od 90 do 100%;

progresivna zavisnost (K = 1,1), pri izvršenju zadatka preko 100%.

Često, zbog snažnog finansijskog poticaja za kvantitativne pokazatelje, zaposlenik ne obraća dužnu pažnju na usklađenost sa takvim parametrima proizvodnog procesa kao što su kvalitet usluga i sigurnost imovine. Stoga se ovaj sistem mora dopuniti posebnim uslovima za bonuse za kvalitet, kao i za usklađenost sa određenim standardima koji osiguravaju sigurnost imovine.

Za izračunavanje predviđene efikasnosti ovog događaja koristićemo uporedne indikatore sličnog u pogledu organizacione strukture i oblasti proizvodne aktivnosti preduzeća. Uvođenje ovakvog sistema podsticaja omogućilo je ovom preduzeću da poveća produktivnost rada u 2008. godini za 3%. Shodno tome, uz konstantan broj zaposlenih, povećanje prihoda od prodaje proizvoda iznosilo je 3%.

Stoga će proučavanje iskustva analognog preduzeća omogućiti KPVS doo u 2010. godini da poveća prihod od prodaje proizvoda za:

29609 * 3/100 = 888,27 miliona rubalja.

Uz nivo profitabilnosti za posljednju izvještajnu godinu od 5,239%, planirana dobit od prodaje kao rezultat ovih promjena će biti:

888,27 * 5,239/100 = 46,54 miliona rubalja.

Unapređenje računovodstvenog sistema u cilju dobijanja potrebnih informacija za organizaciju finansijskog planiranja i potpune analize je najvažnije područje aktivnosti u identifikovanju rezervi za povećanje produktivnosti rada, a samim tim i smanjenje troškova proizvodnje. Za implementaciju progresivnog sistema nagrađivanja KPVS doo potrebno je organizovati izradu sistema planiranih indikatora za naredni period (godina po mjesecima). Analiza sistema bonusa za zaposlene u preduzeću otkrila je odsustvo indikatora profitabilnosti (profitabilnosti) aktivnosti svake strukturne jedinice među kriterijumima i faktorima za bonuse za zaposlene u strukturnim delovima preduzeća.

Ovo ukazuje da danas KPVS DOO nije pravilno uspostavio sistem obračuna troškova za strukturne divizije (centre odgovornosti).

Treba napomenuti da mogućnosti 1C: Računovodstvenog programa instaliranog u preduzeću omogućavaju organizaciju potpunog obračuna prihoda i troškova od prodaje po strukturnim odjelima. S obzirom na to da se najlakši za izgradnju računovodstvenog sistema za centre odgovornosti može zasnivati ​​na podjeli preduzeća uzimajući u obzir prisustvo njegovih strukturnih odjeljenja, logično je početi sa izgradnjom upravo takvog sistema.

Da biste to učinili, potrebno je samo prilagoditi sistem analitičkih računovodstvenih računa (a osnovna verzija programa omogućava vam trostepenu analitiku) dodavanjem strukturnih podjela kao jedne faze.

Odgovarajuća analitika se unosi u imenik koji je „vezan“ za računovodstvene račune prihoda i troškova, tj. računi 90 “Prihodi od prodaje”, 20 “Glavna proizvodnja”, 25 “Opći poslovni rashodi”, 26 “Opći troškovi proizvodnje”, 44 “Troškovi distribucije”.

Specijalista odgovoran za analizu ovih informacija (ekonomista) će samo trebati obraditi navedene podatke i prikazati finansijski rezultat svake divizije.

Tako će se postaviti osnova za reviziju sistema bonusa preduzeća, uzimajući u obzir sljedeće moguće kriterije:

prisustvo profitabilnosti (takođe je moguće uvesti gradaciju, na primjer, za 5 posto profitabilnosti - 10 posto premije, za 10 posto profitabilnosti - 15 posto premije, itd.);

ispunjenje plana obima proizvodnje;

drugih razloga.

Empirijski podaci omogućit će rukovodstvu odjeljenja i radionica (centra odgovornosti) da planiraju nabavku dodatnog materijala (kancelarijski materijal, papir i sl.), kao i izvođenje dodatnih popravki (nabavka opreme i sl.) u uravnoteženiji način. One. pristupiti pitanju dodatnih troškova sa stanovišta njihove efektivnosti (povrata).

Da bi se konsolidovala odgovornost u pitanjima pravilnog pripisivanja troškova jednom ili drugom sektoru, potrebno je konsolidovati gore navedene karakteristike računovodstva u računovodstvenoj politici preduzeća, kao i uvesti u računovodstvenu praksu potvrđivanje primarnih računovodstvenih dokumenata od strane rukovodioci strukturnih odjeljenja odgovorni za troškove. Tako možemo izgraditi prilično efikasan računovodstveni sistem u okviru postojećih mogućnosti i potreba kompanije bez dodatnih troškova.

U tu svrhu, funkcije svakog menadžera na svim nivoima su strogo regulisane i troškovi se formiraju i odražavaju u planovima i izveštajima kompanije u skladu sa tim. Često se odgovornost za određenu stavku troškova može podijeliti. Na primjer, rukovodilac odjela proizvodnje odgovoran je za količinu utrošenih sirovina, a rukovodilac odjela nabavke će biti odgovoran za kvalitet i cijenu ovih sirovina.

Prilikom određivanja centara odgovornosti za određenu vrstu troškova koriste se sljedeći standardi:

ako menadžer može da kontroliše obim i cenu utrošenih resursa i usluga, onda je odgovoran za sve troškove njihove implementacije;

ako menadžer može kontrolisati obim resursa i utrošenih usluga, ali ne i njihovu cijenu, onda je odgovoran samo za one razlike između stvarnih i planiranih troškova koje su uzrokovane promjenama u količini utrošenih resursa i usluga;

ako menadžer ne može kontrolisati ni obim resursa i usluga utrošenih ni njihovu cijenu, onda će troškovi biti neupravljivi i menadžer neće biti odgovoran za njih.

Sistem obračuna i analize troškova od strane centara odgovornosti neće funkcionisati ako je odgovornost za troškove nepravedno dodeljena onim pojedincima koji nemaju ovlašćenja da kontrolišu njihov nivo. Na najnižem nivou izvještaj je detaljniji, a na višem manje detaljan. Izvještaji o izvršenju predračuna po pravilu su praćeni obrazloženjem rukovodioca centra odgovornosti u kojem se otkrivaju razlozi odstupanja od predračuna za svaku stavku troškova i poduzete korektivne mjere. Tokom procesa analize, stvarni troškovi se upoređuju sa procjenama za svaki nivo odgovornosti, a odstupanja od planiranih iznosa se identifikuju samo za one vrste troškova koji se kontrolišu na datom nivou (na primjer, na nivou odjela - plate osoblju odjela, potrošnja materijala, energije i sl. troškovi koje kontroliše ova služba), a na najvišem nivou odgovornosti analiziraju se kvalitativni rezultati poslovanja preduzeća u celini.

Postupci analitičara u analizi troškova po centrima odgovornosti svode se na proučavanje razloga odstupanja stvarnih troškova od procijenjenih, koji se pokazuju kao sve veći iznos tokom cijele godine, što omogućava praćenje djelotvornosti mjera poduzetih za otklanjanje neželjenih odstupanja.

Takva organizacija planiranja, računovodstva i analize povećava radni intenzitet računovodstvenog i analitičkog procesa, ali značajno povećava odgovornost menadžera na svakom nivou za smanjenje troškova povezanih sa njihovim aktivnostima, te pomaže u smanjenju troškova i povećanju profita, a paralelno se može služe kao osnova za izgradnju efikasnog sistema materijalnih podsticaja.

Uštede troškova povećanjem produktivnosti rada, što će biti olakšano uvođenjem efikasnog sistema materijalnog podsticaja zasnovanog na izgradnji naprednijeg računovodstvenog sistema, može se postići na sledeći način.

U posljednjoj izvještajnoj godini analiziranog perioda, preduzeće je iskusilo prekomjernu potrošnju fonda zarada. Prema tabeli 3.1, može se uočiti da je stopa rasta prosječnih zarada u 2009. godini značajno nadmašila stopu rasta prihoda od prodaje.

Tabela 3.1. Dinamika produktivnosti rada i prosječne mjesečne plate preduzeća

Indeks				Stopa rasta, %
Prihod, milion rubalja
Prosječan broj ljudi, ljudi.
Prosečna godišnja proizvodnja po 1 zaposlenom, milion rubalja.
Troškovi rada, milioni rubalja.
Prosječan mjesec plata, hiljada rubalja

Jedan od faktora za smanjenje troškova proizvodnje je smanjenje troškova živog rada (LIT), koji se definiše na sledeći način:

SIT = (1 – Izp/Ipt) * Uzp * 100,

gdje je Izp indeks promjene plata;

Ipt - indeks promjene rasta produktivnosti rada;

UPZ je udio plaća u troškovima, %.

Tako će vrijednost ovog pokazatelja na kraju 2008. godine biti:

(1-1,359/1,396)* 6,98*100 = 185 miliona rubalja.

Na osnovu rezultata 2009:

(1-1,055/0,994)* 7,41*100 = - 455 miliona rubalja.

Dakle, brža stopa rasta prosječne plate od stope rasta produktivnosti rada izazvala je povećanje troškova proizvodnje za 455 miliona rubalja. u 2009. u odnosu na 2008. godinu.

Prekomjerna potrošnja platnog fonda, a samim tim i rezerva za smanjenje troškova proizvodnje iznosit će 455 miliona rubalja.

Revizijom delatnosti KPVS doo, između ostalog, uočena je u delatnosti preduzeća neracionalna upotreba pomoćnih materijala, što je izraženo u sledećem.

Logistička i tehnička podrška proizvodnji odvijala se na osnovu ugovora zaključenih sa dobavljačima u skladu sa uspostavljenim privrednim i proizvodnim odnosima.

Preduzeće je retko sprovodilo istraživanje tržišta dobavljača za određene vrste resursa. Kao rezultat sveobuhvatne analize tržišta pojedinačnih pomoćnih materijala, utvrđena je mogućnost uštede na materijalnim troškovima u tom pogledu u iznosu od 20 miliona rubalja.

Da bi se to postiglo, potrebno je preispitati dugoročne poslovne ugovore sa dobavljačima i aktivnije koristiti proceduru tenderske nabavke, uključujući i slučajeve kada to nije propisano zakonom.

S obzirom na povećanje troškova energenata, koji su u strukturi troškova prodate robe u 2006-2007. godini činili 7,5%, au 2008. godini 5,8%, logičan korak menadžmenta kompanije bio je nastavak kursa smanjenje specifična gravitacija troškovi energije u ukupnim troškovima.

S tim u vezi, razmotrićemo pokazatelje potrošnje električne i toplotne energije u vezi sa nastavkom modernizacije proizvodnih kapaciteta.

Razmotrimo energetski intenzitet nove opreme i potrebe u poređenju sa postojećom opremom (Tabela 3.2).

Kao što vidite, iznos uštede troškova energije u 2010. godini će biti:

Rezervu za smanjenje troškova energije razmotrićemo u tabeli 3.2

Tabela 3.2 Rezerve za smanjenje troškova energije u preduzeću

Indeks	Stopa potrošnje po 1 jedinici.	Kol	Cijena za 1 jedinicu, hiljada rubalja.	Cijena, hiljada rubalja.
Struja
radna oprema, kW/h
nova oprema
Ušteda iznosa
Toplotna energija, Gcal
operativne opreme
nova oprema
Ušteda iznosa

Tako će iznos ušteda troškova energije u 2010. godini biti:

104,816 + 65,751 = 170,567 miliona rubalja.

Uštede troškova racionalnom upotrebom sopstvenog transporta mogu se postići optimizacijom puteva teretnog transporta i korišćenjem kružne dostave proizvoda.

Prema stručnjacima iz KPVS LLC-a, iznos uštede mogao bi iznositi 14 miliona rubalja.

Uštede troškova kroz povećanu produktivnost mogu se postići na sljedeći način. U posljednjoj izvještajnoj godini analiziranog perioda, preduzeće je iskusilo prekomjernu potrošnju fonda zarada.

Brža stopa rasta prosječnih plata od stope rasta produktivnosti rada izazvala je povećanje troškova proizvodnje za 455 miliona rubalja. u 2009. u odnosu na 2008. godinu (ovaj pokazatelj je izračunat ranije). Podaci o rezervama za povećanje dobiti dati su u tabeli 3.3

Tabela 3.3 Rezime rezervi za povećanje dobiti od prodaje kroz implementaciju mjera za uštedu resursa i organizacione promjene u preduzeću u 2010. godini

Rezerva za smanjenje troškova	Iznos, milion rubalja
Završetak modernizacije proizvodne linije
Promjene uslova poslovanja (poresko okruženje)
Optimizacija zaliha sirovina i materijala
Ograničenje plaćanja naknade za neiskorišteni godišnji odmor
Povećana produktivnost rada
Smanjenje udjela troškova energije u ukupnim troškovima
Racionalna upotreba pomoćnih materijala
Uštede troškova racionalnom upotrebom sopstvenog prevoza
Izgradnja efikasnog sistema podsticaja rada

Tako će ušteda resursa omogućiti KPVS LLC da poveća profit od prodaje za ukupno 867,277 miliona rubalja.

Uzimajući u obzir ove faktore, profitabilnost preduzeća u 2009. godini mogla bi biti 5,431% (1289 / (24602 – 867,277) * 100).

Tako bi profitabilnost proizvoda mogla biti veća za 0,192%.

Najveći efekat se očekuje povećanjem produktivnosti rada, kao i smanjenjem učešća troškova energije u ukupnim troškovima. Ako se prvi faktor može realizovati zbog organizacione događaje i neće zahtijevati značajne dodatne troškove, onda je smanjenje udjela u troškovima energije povezano sa modernizacijom proizvodnje, što uvijek zahtijeva dodatna ulaganja u osnovna proizvodna sredstva. Shodno tome, rezerve za smanjenje troškova moraju se tražiti ne samo u modernizaciji, već iu izgradnji efikasnog sistema upravljanja preduzećem.

ZAKLJUČAK

Metode ekonomskog upravljanja su sistem tehnika i metoda uticaja na izvođače korišćenjem specifičnog poređenja troškova i rezultata (materijalni podsticaji i sankcije, finansiranje i pozajmljivanje, plate, trošak, profit, cena). Treba imati u vidu da, pored čisto ličnih, učesnik u procesu ostvaruje i javne i grupne ciljeve.

Metodama ekonomskog upravljanja dato je centralno mjesto. To je zbog činjenice da su upravljački odnosi determinisani prvenstveno ekonomskim odnosima i osnovnim objektivnim potrebama i interesima ljudi.

Restrukturiranjem ekonomskog mehanizma u cilju poboljšanja planiranja, ekonomskih podsticaja i upravljanja treba da se obezbijede neophodni socio-ekonomski preduslovi za realizaciju programa prelaska na rad u tržišnim uslovima. Da bi se to postiglo, metodologija i tehnologija planiranja, koje se zasnivaju na normativnoj metodi, moraju se radikalno promijeniti.

Autor je identifikovao rezerve za povećanje efikasnosti metoda ekonomskog upravljanja u KPVS doo u sledećim oblastima i aktivnostima:

završetak modernizacije proizvodne linije

promjena uslova poslovanja (poresko okruženje)

optimizacija zaliha sirovina i materijala

ograničavanje plaćanja naknade za neiskorišteni godišnji odmor

povećanje produktivnosti rada

smanjenje udjela troškova energije u ukupnim troškovima

neracionalna upotreba pomoćnih materijala

uštede troškova racionalnim korišćenjem sopstvenog prevoza

izgradnju efikasnog sistema podsticaja rada

Tako će implementacija mjera omogućiti KPVS doo da poveća profit od prodaje za ukupno 867,277 miliona rubalja.

SPISAK KORIŠĆENIH IZVORA

1. Abchuk V. A Menadžment: tutorial/ V. A. Abchuk, V. A. Mihajlova. – Sankt Peterburg: 2006. – 463 str.

2. Vesnin V. R. Menadžment: udžbenik / V. R. Vesnin. – M.: TD “Elita-2000”, 2007. – 546 str.

3. Vikhansky O. S. Strateški menadžment: udžbenik / O. S. Vikhansky. – M.: Gardariki, 2008. – 296 str.

4. Gerchikova I. N. Menadžment: udžbenik / I. N. Gerchikova. - M.: JEDINSTVO, 2003. - 501 str.

5. Maksimtsov M. M. Menadžment: udžbenik / M. M. Maksimtsov, M. A. Komarov. – M.: JEDINSTVO-DANA, Jedinstvo, 2005. – 359 str.

6. Menadžment (Moderni ruski menadžment): udžbenik / ur. F. M. Rusinova, M. L. Razu. - M.: FBK-PRESS, 2008. - 504 str.

7. Osnove menadžmenta: udžbenik / T. E. Berezkina, D. D. Vačugov, V. R. Vesnin i dr.; uređeno od D. D. Vachugova. - M.: Viša škola, 2007. - 367 str.

8. Khorev A. I. Upravljanje preduzećima: udžbenik / A. I. Khorev, T. I. Ovchinnikova, O. M. Goz. – VGTA: Voronjež, 2009. – 224 str.

je aplikacija metode ekonomski opravdanost izbora upravljačkih odluka. Ekonomski mehanizam upravljanja... Poboljšanje socio-psiholoških metode menadžment on preduzeće u savremenim uslovima Sažetak >> Menadžment Trenutno u uslovima ekonomski nestabilnost on preduzeća glavni naglasak je stavljen on ekonomski metode menadžment, tj. on stvaranje finansijskih podsticaja... Preporuke za korištenje socio-psiholoških metode menadžment on preduzeće Predmet >> Menadžment IN menadžment preduzeće……………………………………………………………………6 1.2. Problemi upotrebe socio-psiholoških metode menadžment on preduzeće u savremenim uslovima.................................9 1.3. Socijalno-psihološke metode i njihove analiza ... Kontrola on preduzeće (3) Predmet >> Menadžment Tradicionalni pristup menadžera preduzeća To metode menadžment stvorio sledeću ozbiljnu... ekonomski usluge Kontrola cijene on preduzeće Obračun cijena on završen posao Pregovori sa dobavljačima (klijentima) Analiza ...

Metode upravljanja (metoda) – skup načina uticaja na subjekt upravljanja na objekat kontrole radi postizanja ciljeva organizacije.

Metode ekonomskog upravljanja- to su metode uticaja koje stvaranjem ekonomskih uslova podstiču zaposlene u preduzećima i sama preduzeća da deluju u pravom smeru i ostvare rešenja zadatih zadataka. One utiču na ekonomske interese zaposlenih, radnih kolektiva, vlasnika preduzeća, subjekata eksternog okruženja i drugih stejkholdera*, a sprovode se korišćenjem skupa ekonomskih poluga putem kojih se ostvaruje postavljeni cilj. Prilikom korišćenja metoda ekonomskog upravljanja, menadžment raspolaže, u granicama datih ovlašćenja, materijalnim sredstvima, primljenim prihodima i dobiti, plate, čime se ostvaruje i održava ravnoteža ekonomskih interesa.

Karakteristike ovih metoda su indirektna priroda uticaja i mogućnost kvantitativnog merenja, one. mogućnost odabira određenih poluga i sredstava na osnovu analize. Kvantitativna mjerenja se vrše korištenjem ekonomske kalkulacije. Ekonomske metode utiču na objekt upravljanja ne direktno, već indirektno kroz aktiviranje ili suzbijanje ekonomskih interesa.

Sistem ekonomskih metoda čine: ekonomska računica države - državna ekonomska regulativa; ekonomski obračun preduzeća i ekonomski obračun zaposlenih.

Suština državna ekonomska računica sastoji se u razvoju ekonomskog mehanizma, stvaranju ekonomskih uslova za rad preduzeća, domaćinstava i državnih organa.

Ekonomski proračun države sprovodi se uspostavljanjem makroekonomskih proporcija. Održavati i mijenjati u planiranom pravcu makroekonomske razmjere državnim organima menadžment se razvija obećavajućim pravcima društveno-ekonomskog razvoja, ekonomske politike i godišnjih pokazatelja prognoze. Glavne komponente ekonomske politike: monetarna politika, budžetska politika, poreska politika, socijalna politika, regulisanje spoljnoprivredne delatnosti, carinsko uređenje, politika cena, regulisanje zarada itd.

Postoje tri oblika ekonomske kalkulacije preduzeća: proračun budžeta, obračun troškova i komercijalni obračun.

Prilikom obračuna budžeta Tekući troškovi preduzeća se delimično ili u potpunosti pokrivaju iz budžeta vlasnika, a to je najčešće država. Proširena reprodukcija se također vrši o trošku vlasnika. Oni rade na principima proračuna budžeta budžetske organizacije, finansirana iz republičkog i lokalnih budžeta, planirana nerentabilna preduzeća koja proizvode društveno značajna dobra i usluge, kao i novostvorene organizacije do dostizanja tačke rentabilnosti.

U sistemu ekonomska računica preduzeća samostalno pokrivaju tekuće troškove i ostvaruju profit, kroz koji vrše proširenu reprodukciju. Istovremeno, izvori dobiti nalaze se unutar preduzeća. Oni su povećanje obima proizvodnje i smanjenje troškova proizvodnje poboljšanjem upotrebe svih vrsta interni resursi. Eksterni izvori profita (promjene cijena proizvedenih proizvoda, pronalaženje najboljih dobavljača sirovina, potrošača, finansijskih institucija itd.) strogo su regulisani od strane države i praktično su nedostupni preduzećima koja posluju u ekonomskim računovodstvenim uslovima.

Komercijalna kalkulacija je metoda ekonomskog upravljanja u kojoj se izvori proširene reprodukcije nalaze unutar i izvan preduzeća. Preduzeća ostvaruju profit kroz efikasnije korišćenje internih resursa i bolji posao sa subjektima spoljašnjeg okruženja. Na primjer, menadžment preduzeća može povećati profit: povećanjem efikasnosti prodaje profitabilnijim kupcima ili na novim tržištima, sklapanjem profitabilnijih ugovora o nabavci materijalnih resursa, efikasnijim plasiranjem finansijskih sredstava u razne banke, dobijanjem kredita za bolji uslovi, privlačenje dodatnih investicija promjenom organizaciono-pravnog oblika ili sklapanjem profitabilnog partnerskog ugovora i sl.

Zbog činjenice da komercijalno računovodstvo sintetiše sve ekonomske poluge i alate, ono pomaže da se obezbedi profitabilnost, optimalno korišćenje kapitala, razvoj tehnologije i efikasna kadrovska politika.

Komercijalno poravnanje se vrši korišćenjem sledećih glavnih poluga uticaja: planiranje, analiza, određivanje cijena, finansiranje, kreditiranje, ekonomski podsticaji, itd.

Planiranje. Postupak planiranja kao jedan od ekonomskih metoda upravljanja je izvođenje od strane menadžera određenih upravljačkih radnji sa objektom planiranja (predmet planiranja može biti npr. dobit ili broj zaposlenih u preduzeću i sl.) i uključuje: snimanje trenutna drzava ovaj planski objekat; fiksiranje prototipa ovog planskog objekta, što znači njegovo željeno stanje u budućnosti iz perspektive menadžera; spisak radnji čija će implementacija omogućiti transformaciju objekta planiranja iz njegovog trenutnog stanja u stanje prototipa, koje snima menadžer u vrijeme planiranja.

Menadžer mora biti u mogućnosti da izabere jednu od mogućih alternativnih akcija, nakon što je prethodno procijenio svaku od alternativa u smislu efektivnosti (efektivnosti), troškova i realnosti.

Glavna stvar u planiranju kao metodi ekonomskog upravljanja je izbor najoptimalnije, najefikasnije i efektivnije od svih mogućih akcija.

Analiza. Primjena analize kao metode ekonomskog upravljanja leži u ekonomska opravdanost: organizacioni ciljevi određeni potrebama tržišta; mogući obim i vrste resursa koji se mogu uključiti u organizovani proces proizvodnje; specifičan način korištenja raspoloživih resursa za postizanje ovih ciljeva što je efikasnije moguće. Ekonomska analiza ispituje faktore i unutrašnjeg i eksternog okruženja preduzeća. Duboka analiza ne samo tekućih procesa, već i trendova u nastajanju omogućava nam da stvorimo povoljne uslove za razvoj pozitivnih pojava i postavimo barijere za one nepoželjne.

Cijene. Profit se može povećati korištenjem jedne od dvije moguće metode ili njihove kombinacije:

– povećanje cijene prodate robe (najprimitivniji metod). Ali to može dovesti do smanjenja obima prodaje, tako da bi iskusan menadžer trebao biti u stanju napraviti odgovarajući odluka menadžmenta fiksirati prihvatljivo povećanje cijene uz sprječavanje pada bruto dobiti;

– poduzimanje konkretnih radnji koje vode do internog restrukturiranja cijene proizvoda (zadržava se fiksna cijena). Takve akcije uključuju način smanjenja (minimiziranja) troškova proizvodnje. Dakle, cijena ostaje na istom nivou, a smanjenje jedne od njenih komponenti dovodi do povećanja druge - profita.

Istovremena upotreba ove dvije metode pomaže u povećanju cijene proizvoda i smanjenju troškova proizvodnje.

Finansiranje i pozajmljivanje imaju za cilj finansiranje pojedinih odjela preduzeća ili pojedinih oblasti djelatnosti za koje je preduzeće najviše zainteresovano.

U cilju jačanja ekonomske motivacije aktivnosti pojedinih odjela, filijala i podružnica, njima se daje sve veća operativna samostalnost. Kao rezultat toga, u okviru komercijalne kalkulacije, nastao je i razvio se oblik ekonomskih odnosa unutar kompanije, koji se može nazvati poravnanje unutar kompanije. Ekonomski odnosi između pojedinih divizija se grade na osnovu uslovnih cena poravnanja (ili transfernih cena). Takve cijene se utvrđuju u okviru jedinstvene politike cijena. Poravnanje unutar kompanije razlikuje se od komercijalnog poravnanja po tome što se obavlja u okviru vlastitu organizaciju, i komercijalni - između različitih vlasnika, ali ovo jedan sistem ekonomska računica.

Polazna osnova ekonomskog računovodstva unutar preduzeća su:

– dodjeljivanje strukturnoj jedinici sredstava neophodnih za privrednu djelatnost;

– obezbeđivanje operativne i ekonomske nezavisnosti jedinice davanjem odgovarajućih ovlašćenja njenom rukovodstvu;

– dozvolu za korišćenje unapred ugovorenog dela dobiti po diskrecionoj proceni strukturne jedinice;

– primjena kazni ako jedinica ne ispuni svoje obaveze.

Ekonomska motivacija zaposlenih uključuje:

A. Direktna materijalna nagrada:

1. Plata.

2. Nagrade (bonusi).

3. Dijeljenje dobiti.

4. Učešće u osnovnom kapitalu.

B. Dodatna (socijalna) plaćanja:

1. Mogućnost korištenja opreme kompanije u lične svrhe po sniženim cijenama.

2. Subvencije za hranu.

3. Pomoć u plaćanju školovanja, ne samo zaposlenima, već i članovima njihovih porodica.

4. Popusti pri kupovini robe iz Vaše firme.

5. Pružanje mogućnosti obuke na različitim kursevima preduzeća.

6. Mogućnost dobijanja povlašćenih kredita.

7. Pružanje različitih vrsta medicinske zaštite koju kompanija plaća djelimično (u nekim slučajevima - u potpunosti).

Dodatne pogodnosti pomažu privlačenju i zadržavanju potrebnih radnika, a također pomažu kompaniji da se bolje prilagodi poreznim zakonima.

U nizu stranih kompanija sve su raširenija fleksibilna socijalna davanja, kada je ukupan iznos isplata (davanja) fiksan, a njihov konkretan spisak i veličinu određuje zaposlenik sam.

B. Novčane kazne-Ovo materijalnu odgovornost zaposlenog za loše obavljen posao.

Osnovni uslov za ekonomsku motivaciju radnika je individualni pristup u pogledu krajnjih rezultata njihovog rada.

3.2 Organizacione i administrativne metode upravljanja

Ove metode stvaraju neophodne uslove za funkcionisanje organizacije. Kroz njih se stvaraju radni kolektivi, formiraju organizacijske upravljačke strukture, a procesi proizvodnje i upravljanja pojednostavljuju. Oni čine efikasan sistem upravljanja koji prilagođava i menja spoljašnje i unutrašnje okruženje preduzeća, čuvajući sebe; ima mehanizme koji osiguravaju razvoj i samoorganizaciju.

Uz pomoć organizacionih i administrativnih metoda provode se sve ostale metode: ekonomske, administrativne i socio-psihološke. Organizacione metode su organizacioni oblik svih ostalih metoda upravljanja.

Organizacione i administrativne metode (ORM) sprovode se kroz organizacione propise, norme, standarde, uputstva, naredbe, direktive, uputstva, disciplinske mere i kazne. Oni su klasifikovani prema specifičnim polugama organizacionog uticaja. U zavisnosti od uloge u procesu upravljanja, razlikuju se tri grupe organizacionih i administrativnih metoda:

1. Organizacione metode.

2. Administrativne metode.

3. Disciplinske metode.

Metode organizacionog uticaja zauzimaju centralno mesto. Njihov glavni sadržaj je uspostavljanje sastava elemenata sistema i stabilnih organizacionih veza između njih. To uključuje:

1. Organizaciona regulativa- to je izrada i primjena organizacionih propisa koji su obavezni za izvršenje u određenom roku. Uz pomoć organizacionih propisa utvrđuju se status, ciljevi, zadaci, ovlašćenja, odgovornosti, pravila rada i kriterijumi za ocenjivanje delatnosti objekata regulacije: preduzeća, strukturne jedinice, službenika, procesa upravljanja. Na osnovu toga izdvajaju se organizacioni, funkcionalni i poslovni propisi, kao i propisi upravljačkih procesa i odnosa.

Opšti organizacioni propisi su odredbe koje određuju organizacione karakteristike i redosled rada preduzeća u celini. Na primjer, statut preduzeća i osnivački akt.

Funkcionalna regulacija se sastoji u izradi odredbi koje obezbjeđuju unutrašnji poredak, organizacioni status različitih jedinica, njihovi ciljevi, zadaci, funkcije, odnosi sa drugim odjelima. Funkcionalni propisi uključuju odredbe o odjelima i službama preduzeća.

Regulacija poslova je određenje država i opisi poslova, kojim se utvrđuju poslovi, ovlašćenja i odgovornosti službenika, osnov i uslovi za popunjavanje rukovodećih pozicija.

Procesi upravljanja regulisani su standardima preduzeća i dokumentovanim procedurama. Odnos između organizacije i osoblja – ugovori o radu i sporazumi, pravila zapošljavanja i otpuštanja.

2. Organizaciona regulativa- to je uspostavljanje normi i standarda koji služe kao smjernice aktivnosti, utvrđuju njene granice duž gornje i donje granice. Preduzeća primenjuju tehničke, organizacione, radne, ekonomske, ekološke standarde i propise.

3. Organizacijski coaching– ovo je upoznavanje zaposlenih sa uslovima rada, mogući problemi, upozoravajući ih na ponovljene greške, savjete kako ih implementirati pojedinačne vrste radovi itd. Nastava se može izvoditi putem ličnih kontakata, kolektivno, putem tehnička sredstva komunikacije.

Metode administrativnog uticaja imaju za cilj osiguranje koordinisanog rada upravljačkog aparata, održavanje sistema u zadatom režimu rada tokom tekućih aktivnosti. Koriste se kada je potrebno intervenirati u proizvodnom procesu kako bi se otklonila odstupanja ili ostvarile nove mogućnosti. Administrativne metode- to su metode struje organizacioni rad, čija je osnova rješavanje konkretnih situacija koje nisu predviđene organizacione metode. Glavni oblici administrativnog uticaja su naredbe i uputstva. Naredbe i uputstva sadrže obavezne uslove za rad. Naloge u preduzeću izdaje direktor, naloge izdaju rukovodioci strukturnih odjeljenja. Administrativni uticaj zahteva kontrolu i proveru izvršenja, što mora biti jasno organizovano u preduzeću. U tu svrhu je uspostavljena uniformni poredak računovodstvo, registraciju i kontrolu sprovođenja naredbi, uputstava i uputstava.

Metode disciplinskog postupanja su utvrđivanje odgovornosti za vršenje dužnosti i mjere za njeno održavanje. Istovremeno se razlikuje lična, kolektivna, materijalna, moralna i službena odgovornost. Disciplinski postupak se sastoji u praktičnoj primeni unapred utvrđenih pravila koja regulišu odgovornost menadžera i zaposlenih u preduzeću.

Disciplinske mjere su predviđene Zakonom o radu Republike Bjelorusije i pravilima interni propisi preduzeća. dakle, Zakon o radu postavlja tri tipa disciplinske sankcije: opomena, opomena i smjena. Internim propisima mogu se utvrditi i druge disciplinske mjere: oduzimanje bonusa, stroga opomena, prelazak na drugi posao itd.

Samo rukovodilac koji nastupa kao poslodavac (potpisuje nalog za zapošljavanje) ima pravo da koristi ove metode.

Tema 8 „Metode upravljanja: ekonomske, organizacione i administrativne, socio-psihološke

Kraj uvodnog fragmenta.

Tekst obezbjeđuje liters LLC.

Pročitajte ovu knjigu u cijelosti tako što ćete kupiti punu legalnu verziju na litre.

Cijena puna verzija knjige 14,99 rub. (od 29. marta 2014. godine).

Možete bezbedno platiti knjigu koristeći Visa, MasterCard, Maestro bankovnu karticu ili sa svog računa mobilni telefon, sa terminala za plaćanje, u salonu MTS ili Svyaznoy, putem PayPal-a, WebMoney-a, Yandex.Money-a, QIWI Wallet-a, bonus kartica ili na neki drugi način koji vam odgovara.

1. Metode ekonomskog upravljanja

2.Organizacione i administrativne metode upravljanja

3. Socio-psihološke metode upravljanja

4 Uslovi za efikasnu primenu metoda upravljanja

Metode ekonomskog upravljanja su sistem ekonomskih podsticaja i poluga koje utiču na proizvodnju ne direktno, već indirektno, organizujući aktivnosti preduzeća i njegovih zaposlenih u pravcu neophodnom za društvo.

Ekonomski interesi čine sistem u društvu koji se može podijeliti na interese države, kolektiva i pojedinca. Između ovih interesa postoje dijalektičke kontradikcije. Kontradikcije nisu vještačke, već postoje prvobitno, objektivno.

Svaki zaposleni je zainteresiran, prije svega, za rezultate svog rada kao takvog; drugo, u rezultatima rada proizvodnog tima čiji je član; treće, u rezultatima svega društvena proizvodnja. Na prvom mjestu trebaju biti interesi društva, zatim produkcijskih timova i svakog pojedinca. Bez stvaranja materijalnih pretpostavki za postojanje društva, osiguravanja sigurnosti njegovog života i stabilnosti, nemoguća je normalna egzistencija pojedinca i kolektiva. Bez obezbjeđenja normalnih uslova za rad tima, razvoj svakog zaposlenog je nemoguć.

Problem spajanja ličnih, kolektivnih i državnih interesa uvijek je bio jedan od najtežih. Podrazumijeva rješavanje niza problema, na primjer, uspostavljanje u svakom periodu najracionalnijih odnosa između fondova distribucije i potrošnje, plata i poticaja itd. Upotreba metoda ekonomskog upravljanja neophodna je za svjesno korištenje cjelokupnog sistema ekonomskih zakonitosti i kategorija društvenog razvoja.

Sistem metoda ekonomskog upravljanja je raznovrstan i uključuje ekonomske poluge kao što su planiranje (strateško, indikativno, tekuće, dugoročno) i predviđanje, podsticaji, cijene, finansijski i kreditni sistem, porezi, osiguranje, lizing itd.

Dijagram ekonomskih poluga za upravljanje agroindustrijskim kompleksom na regionalnom nivou prikazan je na Sl. 5.

Fiskalna politika izražava se u određivanju udjela bruto domaćeg proizvoda koncentrisanog u budžetu, u odnosu federalne vlade i konstitutivnih entiteta Federacije, u strukturi budžetskih rashoda, u raspodjeli rashoda između budžeta različitih nivoa, u pronalaženje načina da se pokrije budžetski deficit. Daje strateške ciljeve za razvoj agroindustrijskog kompleksa, ima za cilj realizaciju programa, najvažnijih AKTIVNOSTI KOJE SE ODNOSE NA PRIRODNE NEPOGODE, razvoj

cija elitnog sjemenarstva, oplemenjivanja, kao i naučna podrška, obuka kadrova sistema APK.

Kreditna politika takođe treba da ima za cilj razvoj agroindustrijskog kompleksa i pre svega poljoprivredne proizvodnje. Sistem kreditiranja poljoprivrede je još uvijek neefikasan. Nije dostupan za realni sektor agroindustrijskog kompleksa. Takve vrste pozajmljivanja kao što su avansna plaćanja za ugovorene proizvode, kolateralne transakcije i fjučers transakcije trebale bi se više koristiti. Hipotekarni kredit se može koristiti šire. Važan podsticaj za razvoj poljoprivrede je sezonsko kreditiranje.

Politika cijena V poljoprivredni sektor ima za cilj održavanje paritetnih odnosa između poljoprivreda i drugih sektora nacionalnog privrednog kompleksa, stvaraju uslove za povećanje rentabilnosti poljoprivredne proizvodnje, povećanje obima proizvodnje, a takođe štite domaće proizvođače od robe koja se uvozi po damping cenama.

Poreska politika- glavni instrument države, koji osigurava, s jedne strane, egzistenciju nje same, as druge, reguliše ekonomiju društva u cjelini. Porezi utiču i na problem nacionalne bezbjednosti, jer loše osmišljen poreski sistem može u relativno kratkom roku praktično paralizovati rad realnog proizvodnog sektora privrede. Poreski sistem bi trebao biti krajnje jednostavan. Zakonske norme o porezima treba da funkcionišu automatski i da se tumače nedvosmisleno.

Osiguranje je skup društvenih odnosa vezanih za obrazovanje fond osiguranja na teret doprinosa njegovih učesnika, uz centralizaciju u organizacijama koje obavljaju poslove osiguranja, i With koristiti za pokriće štete ili druge isplate licima prema kojima se vrši osiguranje u slučaju nastanka unaprijed dogovorenih slučajnih događaja.

Poljoprivredni protekcionizam je sistem vladinih mjera usmjerenih na podsticanje domaće proizvodnje poljoprivrednih proizvoda, koji će obezbijediti zaštitu domaće tržište iz uvoza. Glavni instrumenti poljoprivrednog protekcionizma su carine na uvoz uvoznih proizvoda. Uvozne kvote su od velikog značaja za zaštitu domaćih proizvođača. Uz njihovu pomoć utvrđuju se maksimalne količine robe koje se mogu uvesti u zemlju. Određenu ulogu u zaštiti domaćeg tržišta hrane imaju necarinske barijere, odnosno sistem licenciranja za nametanje povećanih zahtjeva za kvalitetom.

Sistem metoda ekonomskog upravljanja na nivou organizacije zasniva se na upravljačkim polugama kao što su planiranje, ekonomska analiza, ekonomski podsticaji i itd.

Planiranje. Dizajniran da obezbedi naučno utemeljenu organizaciju upravljanja: raspodelu službenih ovlašćenja menadžera I specijalisti, obuka rukovodećeg kadra i usavršavanje njihovih kvalifikacija, razvoj tehnologije upravljanja, sadržaj menadžmenta.

Jedinstvo planiranog upravljanja proizvodnjom i aktivnosti zaposlenih u menadžmentu osigurava sistematičan i dinamičan razvoj tima. Od velikog značaja su formiranje progresivne strukture društvene proizvodnje, njen ravnomeran i proporcionalan razvoj, efikasno korišćenje naučnih, tehničkih i proizvodnih potencijala. Ostvarivanje ovih zadataka zahtijeva kontinuirano poboljšanje planiranja. Njegovi glavni načini su sljedeći: široko razmatranje tržišnih uslova; unapređenje sistema planiranih indikatora, jačanje njihove usmjerenosti na krajnje rezultate, ostvarivanje profita; povećanje uloge prognoza i dugoročnih planova, osiguravajući jedinstvo dugoročnih, tekućih i operativnih planova; uvođenje progresivnih ekonomskih standarda; korištenje tehničkih sredstava; korištenje berzi, sajmova, aukcija za efikasan rad; razvoj ugovornih odnosa.

Ekonomska analiza. Neophodan za efikasno upravljanje ispravna odluka ekonomskih i socijalnih problema. Njegovi glavni zadaci su: utvrđivanje stepena završenosti programa i zadataka, au slučaju neusklađenosti, utvrđivanje razloga za to; proučavanje najboljih praksi i mogućnosti za njihovu upotrebu; utvrđivanje načina za poboljšanje efikasnosti proizvodnje; poboljšanje društvenim uslovima za članove tima itd.

Ekonomski podsticaji- zasniva se na stvaranju jednakih ekonomskih uslova za sve odjele i obezbjeđivanju jednake plate za jednak rad. Međutim, treba voditi računa o efikasnosti rada i mjeru podsticaja treba učiniti zavisnom od njenog nivoa.

U širem smislu, ekonomska stimulacija podrazumijeva korištenje poluga kao što su cijena, trošak, kredit, profit, profitabilnost i sl. kao poticaja za razvoj proizvodnje. Njihovo korištenje mora biti sveobuhvatno (tj. obuhvatiti sve poluge kontrole bez izuzetka) i sistemsko (pokrivaju sve hijerarhije kontrolnog objekta). Krajnji cilj sistematske i integrisane upotrebe podsticajnih metoda je stvaranje objektivnih uslova za efektivnu implementaciju socio-ekonomskih zakonitosti društvenog razvoja u interesu pojedinca, tima i društva.

Jedinstvo interesa još ne znači njihovu racionalnu, efektivnu, a posebno optimalnu kombinaciju u proizvodnji, distribuciji, razmeni i potrošnji. Budući da su ekonomski interesi dinamična, mobilna kategorija, ekonomske poluge na njih mogu imati krajnje kontradiktorno djelovanje: i stimulativno i inhibirajuće, stoga je u svim slučajevima potrebno obezbijediti integrativno djelovanje svih poluga kontrolnog mehanizma.

Ekonomska poluga se može razmatrati prema nivoima uticaja. Dakle, platna kategorija je jedna od najvažnijih ekonomskih poluga, koja djeluje na nivou ličnosti zaposlenog; na nivou tima, takva poluga može biti profit i profitabilnost; na društvenom nivou - kapitalna produktivnost, povrat ulaganja, ekološka prihvatljivost proizvodnje itd.

2. ORGANIZACIJSKI I ADMINISTRACIJSKI METODI UPRAVLJANJA

Posebno mjesto u sistemu upravljanja metode zauzimaju organizacione i administrativne metode. One obuhvataju tehnike i metode uticaja subjekta upravljanja na objekat na osnovu moći i ovlašćenja vlasti - uredbe, zakoni, uredbe, naredbe, naredbe, uputstva itd. Ovim metodama se utvrđuju dužnosti, prava, odgovornosti svakog rukovodioca. i podređeni (izvođač), kao i svaka karika i nivo upravljanja. Moraju osigurati ličnu odgovornost rukovodnog osoblja za izvršenje volje viših organa.

Osnovu organizacionih i administrativnih metoda čine organizacioni odnosi koji objektivno postoje u svakom društvu, svakom društveno-ekonomskom sistemu. Na njihovoj osnovi se formiraju različiti upravljački odnosi. U stvarnosti, svaki organizacioni odnosi su, prije svega, odnosi subjekt-objekat, koji uključuju odnose prava i odgovornosti, ovlaštenja i nadležnosti.

Organizacioni odnosi objektivno postavljen ne samo zakonima društveni razvoj, ali i društveno-ekonomske i političke prilike, odnosno imaju objektivnu i subjektivnu prirodu. U svakom slučaju, oni služe kao osnova za izgradnju hijerarhije moći, sistema odnosa između prava i odgovornosti. Ovaj sistem igra odlučujuću ulogu u izgradnji organizacionih i administrativnih metoda upravljanja. Da bi oni efikasno radili neophodna su dva osnovna uslova:

ravnoteža prava i odgovornosti na svakom nivou, čime se stvara identitet subjekta i objekta upravljanja;

ravnoteža prava i odgovornosti između nivoa upravljanja; Štaviše, svaki srednji nivo mora djelovati kao odašiljački uređaj koji ne stvara smetnje ili izobličenje u kontrolnom sistemu.

Ako se ovi zahtjevi prekrše, prava neminovno počinju da dominiraju na račun odgovornosti. Sistem se pretvara u autokratski ili ohlokratski, što rezultira diktaturom centra, paradom suvereniteta i neodgovornošću radnika na srednjim nivoima upravljanja.

Organizacione i administrativne metode izražene su uglavnom u direktnom direktivnom uticaju vlasti na upravljane sisteme, zbog čega se često nazivaju administrativnim. Ovo nije sasvim tačno. Niz organizacionih i administrativnih metoda ima karakter ne direktnog, već indirektnog uticaja na podređene – preporuke, sugestije, saveti.

Organizacione i administrativne metode su različite, ali se mogu klasifikovati prema oblastima uticaja. Poluge uticaja ovde su propisi, norme, uputstva, zahtevi direktiva, odgovornost i ovlašćenja, naredbe, uputstva itd.

Postoje tri grupe organizacionih i administrativnih metoda:

administrativni;

organizacione i stabilizacijske;

disciplinovanje.

Koriste se sveobuhvatno i usko su međusobno povezani (slika 6).

Direktivne i disciplinske metode upravljanja uvijek se koriste zajedno sa organizacionim i stabilizirajućim, obezbjeđujući regulaciju, standardizaciju i instrukcije. Njihovi pravci djelovanja su sljedeći:

osiguravanje stabilnosti organizacione strukture društveno-ekonomski sistem i uslovi njihovog funkcionisanja;

podređivanje svakog procesa koji se odvija u društveno-ekonomskim sistemima vlasti.

Istovremeno, sve organizacione i administrativne metode moraju se primjenjivati ​​na kompleksan način, doprinoseći stabilizaciji sistema. Pitanje zamjenjivosti metoda upravljanja je neprimjereno, budući da one imaju različitu prirodu i spektar djelovanja, pa su stoga komplementarne.

Regulativa obuhvata sledeće metode upravljanja: opšte organizacione, definisanje principa strukture preduzeća i organa vlasti;

strukturne, od kojih zavisi struktura organa vlasti, odnosno skup veza i nivoa upravljanja;

službenici koji regulišu službeni status svake osobe na vlasti;

funkcionalni, koji određuju redosled funkcionisanja pojedinih struktura vlasti i javnih organizacija.

Problem sa korišćenjem regulacionih metoda je što su u mnogim oblastima pravci regulacije previše rigidno fiksirani, što ograničava mobilnost pojedinih delova sistema. U drugim slučajevima, propisi su nejasni i ponekad nepostojeći.

Racioniranje na osnovu upotrebe standarda. Pojam norme treba razlikovati od pojma norme. Norma je vrijednost koja karakterizira prirodne uvjete za nastanak prirodnih i antropogenih procesa. Standard je uslovna distribucija (fiksacija) nečega po jedinici. Normativne metode upravljanja uključuju standarde:

vrijeme (vrijeme utrošeno na jedinicu robe, na potrošača, itd.);

broj (broj zdravstvenih radnika na hiljadu stanovnika itd.);

vrijednosti (maksimalna dozvoljena koncentracija štetnih tvari u 1 m 3 proizvodnih prostorija i sl.);

output (volumen proizvedenih proizvoda u jedinici vremena, itd.);

korelacija (odnos broja studenata i nastavnika na univerzitetu i sl.).

Upotreba normi i standarda je izuzetno važna, njihovo potcjenjivanje može dovesti do ozbiljnih posljedica.

Uputstvo formira širok opseg delovanja organizacionih i administrativnih metoda upravljanja. Uključuje različite vrste informacija:

upozorenje;

pojašnjenje;

upoznavanje;

savjete itd.

Instruktivne metode upravljanja imaju za cilj upoznavanje zaposlenih sa posljedicama nepromišljenih, neopravdanih ili neprofesionalnih radnji koje mogu dovesti do ozbiljnih posljedica ili pravne odgovornosti.

Upravni uticaj u poljoprivrednim organizacijama vrši se u vidu naredbi i pravilnika, odluka skupštine i skupštine ovlašćenih predstavnika, odbora, planskih sastanaka i sastanaka.

Red izdaje rukovodilac resorne službe radi izvršavanja odluka i naloga viših organa. Ovo je pismeni ili usmeni zahtjev menadžera prema njegovim podređenima da završe određeni zadatak, s naznakom roka za završetak, upotrijebljenih sredstava i drugih uslova. Poštivanje naredbe je obavezno za sve zaposlene na koje se odnosi.

Red mogu dati svaki izvršni o pitanjima koja spadaju u delokrug njegovih neposrednih nadležnosti. Na primjer, glavni agronom izdaje naredbe o tehnologiji proizvodnje, glavni ekonomista - o odjelu za ekonomsko planiranje itd. Naredba se razlikuje od naredbe po tome što se na nju može uložiti žalba šefu organizacije.

Rezolucija - Ovo je administrativni dokument kolegijalnih organa, na primjer odluka generalne skupštine tima.

Planiranje sastanka - najvažniji oblik operativnog upravljanja u poljoprivrednim organizacijama. Direktna komunikacija između rukovodilaca farme i specijalista, predradnika, rukovodilaca farmi i drugih rukovodilaca odeljenja omogućava dobijanje detaljnih informacija o stanju na farmi i izradu plana rada za naredni period.

Produkcijski sastanak - jedan od oblika operativnog upravljanja. Dobro organizovan sastanak, sastanak i sesija su efikasna rukovodstvena poluga, jer vam omogućavaju da istovremeno informišete podređene o rezultatima rada, raspodelite zadatke, dogovorite rokove za završetak posla, razgovarate o raznim opcijama donošenja odluka, ohrabrite napredne radnike itd. Sastanak treba sazvati samo u slučajevima kada zaista postoji potreba za zajedničkim rješavanjem niza pitanja. Treba imati na umu da količina informacija koje menadžer dobije na sastanku ne opravdava uvijek odvajanje velikog broja stručnjaka od njihovog posla.

Važan oblik administrativnog uticaja - usmene instrukcije, koju podređenima daju menadžeri na svim nivoima upravljanja. On se direktno odnosi na podređenog i propisuje ko, gdje, kada i kako treba djelovati.

Objektivna potreba za organizacionim i administrativnim metodama upravljanja je nesumnjiva, jer su one sastavni, organski dio discipline u najširem smislu. Strogo i bezuslovno pridržavanje discipline je zakon funkcionisanja velikih tehničkih, ekonomskih i društveni sistemi, sigurnost i razvoj društva. Istovremeno, organizacione i administrativne metode zahtijevaju uzimanje u obzir promjenjivih uslova, nepoštovanje ovog zahtjeva dovodi do pojave i razvoja destruktivnih tendencija u sistemu. Prilikom upotrebe ovih metoda potrebno je voditi računa o dinamici, kretanju, raznovrsnosti, vjerovatnosti uzročno-posljedičnih veza, procesa i pojava u prirodi, društvu i razmišljanju, stoga se propisi, norme i uputstva moraju mijenjati. vrijeme.

3. SOCIOPSIHOLOŠKE METODE UPRAVLJANJA

U životu društva i pojedinca ogromnu ulogu imaju moralne i etičke kategorije, vrijednosti, ideje o etičkim standardima i odnosima među ljudima. Ciljana formacija javno mnjenje, njegova orijentacija stvara neophodne uslove za ispoljavanje društvene aktivnosti društva i pojedinca. Metode formiranja i korišćenja javne svijesti i društvene aktivnosti, zasnovane na društveno značajnim moralno-etičkim kategorijama i vrijednostima, zajedno čine socio-psihološke, odnosno obrazovne, metode upravljanja.

Najvažniji zadatak socio-psiholoških metoda je osigurati povoljnu moralnu i psihološku klimu u timu:

nedostatak pritiska od strane menadžera na podređene; međusobni zahtjevi i zajednička odgovornost; prijateljska i poslovna kritika; slobodno izražavanje mišljenja kada se raspravlja o pitanjima; visok stepen uzajamna pomoć. Objekti socio-psihološkog menadžmenta: lične karakteristike radnici, kao i njihove psihološke i psihofiziološke karakteristike; metode organizacije rada i radnih mjesta;

sistem odabira, raspoređivanja, obuke i prekvalifikacije kadrova;

Informaciona podrška i njegovu upotrebu; sistem stimulacije zaposlenih; moralno-psihološka klima u timu; socijalni uslovi; infrastrukture u regionu.

Upravljanje socio-psihološkim procesima uključuje:

Analiza, obračun i kontrola usklađenosti sa normama i standardima socio-psiholoških procesa;

. organizovanje realizacije postavljenih zadataka;

Regulacija socio-psiholoških procesa.

Budući da je duhovni život društva izuzetno raznolik, različiti su interesi, ukusi i pogledi grupa ljudi, vrlo su raznolike i socio-psihološke metode. U tom smislu njihova klasifikacija postaje posebno važna. Jedan od mogućih načina klasifikacije je stvaranje hijerarhije društveni procesi po nivoima:

društvo;

tim;

ličnost.

Na nivou društva postoje metode za upravljanje društvenim i masovnim procesima. To je uglavnom uticaj medija, propagande na stanovništvo zemlje, regiona, društvene slojeve u cilju formiranja predstava o prirodi društvenog razvoja i stanju društvenih procesa (socijalno stanje u društvu, nezaposlenost, kriminal, građanski slojevi). slobode). Istovremeno, odgovornost (i moralna i pravna) za objektivnost i ažurnost informacija nije samo na medijima, već i na državnim organima.

Na nivou timova i grupa, metode uključuju:

procjena individualnih kvaliteta zaposlenih;

razvoj smjernica koje stvaraju uslove za maksimalno ispoljavanje profesionalnih kvaliteta.

Na ovom nivou konkretizuju se zakoni društvenog razvoja, formira se i manifestuje svačija ličnost. Organizaciona moć kolektivne komunikacije ne formira samo profesionalne kvalitete, već i razvija ličnost. Dakle, društvena aspiracija tima je organski povezana sa moralnim i etičkim standardima ponašanja pojedinačnog zaposlenog. Nivo razvijenosti socio-psiholoških metoda upravljanja praktično karakteriše nivo razvijenosti tima kao društvenog integriteta, sistema njegovih društvenih smernica i postojeće moralno-psihološke klime.

Metode upravljanja na kolektivnom nivou najadekvatnije su pravilima kolektivnog ponašanja i formiranju kolektivne etike.

Metode upravljanja unutargrupnim pojavama i procesima djeluju na nivou odnosa između članova tima ili zasebne grupe.

Menadžer najčešće mora da reši problem formiranja radne snage, određujući načine i pravce njenog društvenog razvoja. Samorazvoj tima moguć je samo uz pažljivo sprovođenje postupaka odabira, raspoređivanja i zadržavanja kadrova, utvrđivanje izgleda za zadovoljenje potreba za kreativnim radom, lično zadovoljstvo (stručne studije, samoobrazovanje, samoizražavanje, razvoj kreativnog potencijal, itd.). Prilikom odabira kadrova potrebno je voditi računa o kompleksu sociodemografskih i stručnih kvalifikacija zaposlenog, u kojem nema i ne može biti ništa sporedno ili beznačajno. Stabilnost tima zavisi od nivoa interakcije (formalne i neformalne) i intenziteta komunikacije. Međutim, intenzitet komunikacije također mora biti regulirana veličina.

U upravljanju organizacijom timova postoje tri glavne faze, od kojih se svaka mora sagledati i dovesti do logičnih zaključaka, prijedloga, preporuka i rezultata.

Prva faza je orijentacija i adaptacija – radnici se pomnije gledaju jedni na druge i na menadžera. Ova faza treba da bude što je moguće informativnija, pri čemu je menadžer glavni izvor informacija. Informiše nove zaposlene o ciljevima, planovima i uslovima rada tima, zadacima koje treba rešavati, postavlja ljude na radna mesta, formira zahteve za podređene, usađujući im odgovornost za uspešno izvršavanje postavljenih zadataka i kulturu rada. Već u ovoj fazi se pojavljuje grupa aktivnih i proaktivnih izvođača.

U drugoj fazi značajno se pojačava proces samoorganizacije, samoregulacije i samorazvoja. Ova faza pretpostavlja da nivo administrativne intervencije menadžera treba da se smanji, a da ga sve više treba zameniti uzajamnim razumevanjem, uzajamnim poštovanjem i lojalnošću jednih prema drugima (zasnovanim na visokom profesionalizmu i zajedničkoj kulturi). Akcenat je na pozitivnim promjenama, trendovima, ispoljavanju ličnih kvaliteta, za čiju podršku i razvoj odgovoran je lider.

Treća faza je integracija tima, kada se formira prava zajednica radnika kao jedinstven društveni organizam. Formira se kolektivno mišljenje o normama ponašanja, kolektivnoj etici, odnosima uzajamne pomoći i saradnje. Opšti cilj tima djeluje kao faktor u integraciji privatnih ciljeva svakog pojedinca.

Na ličnom nivou, tehnike upravljanja su više umjetnost nego nauka. Subjekt upravljanja je društvo u cjelini, tim, a uglavnom menadžer. U metodama upravljanja individualnim ličnim ponašanjem osnova je lični primjer kada menadžer ili sam pokazuje primjere željenog ponašanja ili ukazuje na uzorne zaposlenike. Fokus lidera na dostojanstvo ljudi, poštovanje njihovih ideoloških i moralnih principa i uvjerenja je od najveće važnosti. Veoma je važan način usmjeravanja uticaja - stvaranje okruženja, uslova koji usmjeravaju ponašanje pojedinca ka ispoljavanju njegovih najboljih kreativnih kvaliteta.

U rješavanju problema moralnog i psihološkog utjecaja na pojedinca i tim, posebna uloga pripada moralnoj stimulaciji, koja omogućava radnicima da bolje shvate društveni značaj i neophodnost svog rada kao moralne dužnosti prema sebi, timu i društvu. Metode moralne stimulacije su osmišljene tako da obezbijede jasnu diferenciranu vezu između rezultata rada i mjere moralnog ohrabrenja talenat vaspitača.

Moralna stimulacija uključuje ohrabrenje i tima i pojedinca. Kolektivno podsticanje aktivira procese koordinacije, saradnje i uzajamne pomoći. Podsticanje može intenzivirati procese unapređenja pojedinih zaposlenih, zahteva posebno pažljive, uravnotežene pristupe u proceni individualnog doprinosa ohrabrenog radnika ukupnom rezultatu rada, kao i procenjivanju odnosa koji su se razvili u timu.

Mora se uzeti u obzir da moralno ohrabrenje koje nije finansijski podržano gubi snagu jednako brzo kao i materijalno ohrabrenje koje nije praćeno poštovanjem tima i društva.