Slanje vašeg dobrog rada u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Pojam i faze razvoja strateškog menadžmenta, njegova suština. Analiza nivoa konkurentnosti, slabe i jake strateške pozicije preduzeća doo TC "AvtoTranRegion", glavni pravci u razvoju strategije za njegov dalji razvoj.
teza, dodana 16.10.2010
Suština, struktura, sadržaj i značaj strateškog upravljanja: problemi, principi i perspektive razvoja; klasifikacija organizacijskih strategija. Analiza strateškog upravljanja u KP „PANIFCOOP“, izrada preporuka za njegovo unapređenje.
kurs, dodan 12.10.2011
Suština strateškog menadžmenta. Karakteristike i principe strateškog upravljanja. Optimizacija strateškog upravljanja: od planiranja do implementacije. Izvođenje strategije, evaluacija i kontrola implementacije strategije.
kurs, dodan 21.12.2006
Koncepti savremenog strateškog planiranja i upravljanja, strateško upravljanje. Analiza vanjskog i internog okruženja korištenjem alata strateškog upravljanja. Analiza i strategija konkurencije. Izrada strategije razvoja organizacije.
priručnik za obuku, dodan 04.08.2009
Teorijska opravdanost strateškog upravljanja u tržišnim uslovima. Analiza sistema strateškog upravljanja u preduzeću. Promjena internih uputstava koja su u suprotnosti sa zakonima. Predlozi za unapređenje strategije razvoja preduzeća.
teza, dodana 30.11.2010
Suština strateškog menadžmenta. Obećavajući pravci razvoj savremenih organizacija. Komparativna analiza modeli strateškog izbora. Razvoj konkurentske strategije za Remontteploservis doo, uzimajući u obzir strateške grupe uticaja.
kurs, dodan 04.10.2010
Suština strateškog planiranja i njegovo mjesto u sistemu upravljanja. Faze procesa strateškog planiranja. Pristupi razvoju strategije razvoja. Analiza dinamike tehničkog, ekonomskog i finansijski pokazatelji aktivnosti preduzeća.
kurs, dodan 04.08.2011
Efikasan razvoj obrazovna ustanova u tržišnim uslovima, podrazumeva uzimanje u obzir trendova u oblasti obrazovanja i upravljanja obrazovnim sistemima. Mijenja se gledište o sadržaju aktivnosti upravljanja rukovodilac obrazovne ustanove. Vodeće smjernice modernih obrazovnih institucija su nezavisnost, konkurentnost i partnerstvo. Glavne aktivnosti rukovodioca obrazovne ustanove u tržišnim uslovima su: aktivnosti na izradi i sprovođenju strategije razvoja obrazovna organizacija u tržišnim uslovima obrazovne usluge; implementacija marketinški zadaci o interakciji sa ključnim partnerima obrazovne organizacije; stvaranje uslova za efektivne marketinške aktivnosti nastavnog osoblja. Istaknute oblasti djelovanja rukovodioca obrazovne ustanove u savremenim uslovima omogućavaju nam da razmotrimo takav fenomen kao što je marketinška kompetencija rukovodioca obrazovne ustanove i ažuriramo proces formiranja i razvoja marketinške kompetencije savremeni lider obrazovna ustanova.
konkurentnost i partnerstvo
ekonomska nezavisnost
održivi razvoj
rukovodilac obrazovne ustanove
1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Menadžment: XX vijek – XXI vijek. M.: Ekonomist, 2004. 336 str.
2. Gaponenko A. L. Strateški menadžment. M.: Omega-L, 2010. 464 str.
3. Karpov A.V. Psihologija menadžmenta. M.: Gardariki, 2005. 584 str.
4. Moiseev A. M., Moiseeva O. M. Osnove strateškog upravljanja školama. M.: Centar obrazovanje nastavnika, 2008. 256 str.
5. Inovacije u upravljanju školama / A. M. Moiseev, A. E. Kapto, A. V. Lorensov, O. G. Khomeriki. M.: Pedagoško društvo Rusije, 1998. 232 str.
6. Potashnik M. M. Ekskluzivni aspekti upravljanja školom. M.: Pedagoško društvo Rusije, 2012. 320 str.
Dinamizam eksternog i unutrašnjeg okruženja obrazovne ustanove aktuelizuje pitanje efektivnog upravljanja obrazovnom ustanovom u tržišnim uslovima. Vodeće smjernice u tom smislu su postizanje finansijske nezavisnosti i društvenog statusa, osiguranje konkurentnosti i formiranje strateških partnerstava.
Posebno je potrebno istaći da pojava novih vrednosti, kao što su potreba, usluga, otvorenost, saradnja, izaziva povećanje značaja ličnog faktora u procesu itd., izaziva povećanje značaja ličnog faktora. i razvojnu prirodu menadžmenta.
Razmotrimo vodeće trendove 21. stoljeća u upravljanju organizacijama.
Tako A.I.Naumov smatra da će u 20. stoljeću doći do sljedećih promjena u upravljanju organizacijama: prelazak sa funkcionalnog na upravljanje procesima (na osnovu alokacije. ključni procesi i menadžment), od grupnog rada do grupnog rada (na osnovu grupni rad leži vođstvo i ponašanje uloge, ključno kao povjerenje: tako se grupa stvara kao pojedinac ključni zaposlenik), prelazak sa odlučivanja na traženje problema (visoko efikasan preventivni menadžment, koji podrazumeva prevenciju problema) i poslednji - od moći nad ljudima do moći ljudi (sposobnost uticaja na ljude ima dva osnova - službenu (moć ) i lične (autoritet), treći tip moći zasnovan na bliskosti ciljeva rukovodioca i podređenih, dok je, prema autoru, snaga i efektivnost lične moći mnogo veća od organizacione moći, posebno u uslovima informacionog društva i razvoja kreativnosti među podređenima kao ključnog uslova 21. stoljeća), kretanje ka globalizaciji kroz lokalne specifičnosti, od znanja do upravljanja znanjem, od organizacije koja uči do organizacije koja uči.
Identifikovani trendovi ažuriraju pitanje suštine aktivnosti upravljanja organizacijom i novih kvaliteta rukovodilaca obrazovnih ustanova koji obezbeđuju njihov efikasan razvoj u tržišnim uslovima.
Kako primjećuje O. S. Vikhansky, u novim uvjetima postavlja se pitanje nekonvencionalnog razmišljanja menadžera. Najvažniji faktor nije prognoza šta će kompanija raditi u budućnosti, već kakvog partnera bira.
Postoji tendencija da se strategija shvati kao izbor glavnih strateških partnera i stvaranje sistema odnosa i strateških saveza. Ključno strateško pitanje je pozicioniranje kompanije ne samo na tržištu, već mnogo šire – u društvenom okruženju, u društvu u cjelini, kao iu odnosu prema partnerima i savezu. Važno je i pozicioniranje kompanije u odnosu na državu.
Mogu se identifikovati sljedeće karakteristike upravljačkih aktivnosti: moderna pozornica: subjekt i objekt aktivnosti upravljanja su ljudi (ličnosti) - djelatnost upravljanja se smatra subjekt-subjekat; aktivnosti upravljanja je meta-aktivnost, aktivnost „drugog reda” i njena suština se izražava u organizovanju aktivnosti drugih ljudi: „aktivnost organizovanja aktivnosti”. Kao treću osobinu možemo istaći raznolikost aktivnosti menadžer: od izrade i implementacije strategije razvoja, marketinga, operativnog menadžmenta i upravljanja kadrovima, do izrade uputstava i algoritama za obavljanje taktičkih zadataka. S tim u vezi postavlja se pitanje sadržaja rukovodeće delatnosti rukovodioca obrazovne ustanove. Podržavamo gledište A. M. Moiseeva, koji identifikuje sljedeće trendove u modernizaciji sadržaja školskog menadžmenta: opšte proširenje, obogaćivanje i raznovrsnost funkcija; brži rast funkcija usmjerenih na razvoj škole; povećana pažnja koordinirajućim, analitičkim i prediktivnim funkcijama; razvoj funkcija strateškog upravljanja, povećana povezanost funkcija; odbijanje funkcija neposrednog upravljanja obrazovnim procesima; rastuće razlike u sastavu i strukturi upravljačkih funkcija u različitim školama.
Osiguravanje usklađenosti obrazovne ustanove sa identifikovanim trendovima podrazumijeva postojanje odgovarajuće hijerarhije rukovođenja, jer je upravljanje razvojem moguće samo uključivanjem u ovaj proces cjelokupnog administrativnog tima, čiji su članovi na različitim nivoima upravljanja, razumiju i prihvataju jedinstvenu strategije razvoja, te će, samim tim, biti u stanju da realizuje ciljeve i izvršava potrebne zadatke u zavisnosti od nivoa i zauzete funkcionalnosti.
A. Karpov razume nivo upravljanja„Pripadnost menadžera jednoj od tri glavne vrijednosti općeg „upravljačkog kontinuuma” – vrhu, sredini ili niže.”
U zavisnosti od veličine obrazovne ustanove, postoji različit broj nivoa upravljanja, ali tradicionalno se svi nivoi konvencionalno dele u tri kategorije: najviši nivo(rukovodilac obrazovne ustanove); srednji nivo(članovi uprave obrazovne ustanove, zamjenici direktora, rukovodioci radnih grupa); osnovni ljudi (tehnički) nivo(odgovoran za određene procese važne za obrazovnu ustanovu).
U kontekstu našeg članka, smatramo da razvojem obrazovne ustanove upravljaju najviši i srednji nivoi menadžmenta uz aktivnu interakciju sa menadžerima tehničkog nivoa.
Naučnici identifikuju sljedeće zahtjeve za moderne lidere obrazovne ustanove: usklađenost kontrolnog mehanizma sa složenošću (sastavom) objekta i sposobnostima subjekta; stvaranje stalnog sistema povratne informacije; dostupnost resursa (potraga za resursima je direktna funkcija svakog menadžera); pravi izbor kriterijumi za ocjenu kvaliteta upravljanja; vodeći računa o ljudskom faktoru, razvijanje inovativnog potencijala, osiguravanje njegove konkurentnosti i održivog razvoja.
Prije nego što istaknemo karakteristike upravljanja razvojem obrazovne ustanove, razjasnimo pojam „razvoja“. Prema A.L. Gaponenku, „razvoj je kretanje naprijed, formiranje novih karakteristika, formiranje novih strukturnih karakteristika objekata. Razvoj znači njegovu evoluciju, poboljšanje, usavršavanje, napredak, kao i rast i širenje. U odnosu na organizaciju, razvoj znači održive promjene u smjeru djelovanja funkcija koje se obavljaju, strukture organizacije, stepena efikasnosti i kvaliteta aktivnosti organizacije.”
Za razliku od strategije poslovanja, čiji je cilj aktivnosti organizacije na tržištu, strategija razvoja je usmjerena na stvaranje inovativnog potencijala i konkurentske prednosti organizacije. S obzirom da postoje četiri vrste strategija razvoja: strategija rasta, strategija umjerenog rasta, strategija smanjenja i kombinovana strategija, dajemo kratak opis svaku vrstu strategije. Strategija rasta obično tipično za organizacije koje su se tek pojavile na tržištu, a njihov glavni cilj je da zauzmu. Ovu strategiju karakteriše intenzivno širenje konkurentskih prednosti kroz stalne inovacije. Strategija umjerenog rasta (interno i eksterno) tipično je za organizacije čije je polje delovanja tradicionalno. Suština ove strategije je stabilan razvoj u većini oblasti. Strategija smanjenja njegove aktivnosti povezane su s reorganizacijom neperspektivnih područja djelatnosti, odbijanjem obrazovnih usluga (na primjer, dodatnih obrazovnih usluga) koje nisu tražene. Najčešće se koristi u praksi organizacija kombinovana strategija, koji uključuje gore opisane elemente i, u zavisnosti od područja djelovanja obrazovne ustanove, određuje njihov tempo razvoja: ističe područja kojima je potreban intenzivan rast, stabilan razvoj, stabilizacija aktivnosti.
Upravljanje strateškim razvojem obrazovne organizacije u tržišnim uslovima podrazumeva izradu i sprovođenje strategije razvoja, uključujući i formulisanje misije obrazovne ustanove, ciljeva i strateških prioriteta, strateške analize upravljanje okruženjem i konkurentska analiza obrazovne ustanove, razvoj konkurentskih, marketinške strategije i strategije razvoja obrazovnih usluga, formiranje tržišnu poziciju obrazovna ustanova itd.
Još jedna osnova za identifikaciju vodećih područja djelovanja rukovodioca obrazovne ustanove može biti teza da obrazovne ustanove koje žele dugo da ostvare visoke obrazovne rezultate, imaju stabilne finansijske tokove, stabilnu studentsku populaciju i stabilan nastavni kadar, razvijati, imati konkurentske prednosti i cvjetati, mora se što prije uključiti u interakciju na tržištu i izgraditi sistem interakcije sa potrošačima obrazovnih usluga u ličnosti učenika, njihovih roditelja, društva i države.
Slažemo se sa A. M. Moisejevim i kao najbližim društvenom okruženju obrazovnu instituciju smatramo: porodice učenika; aktivni slojevi lokalnog stanovništva, referentne grupe; lokalne uprave i njihove obrazovne vlasti; industrijske i poslovne strukture; zdravstvene ustanove; druge obrazovne ustanove; kulturne i obrazovne organizacije; agencije za provođenje zakona; lokalni mediji; razne javne organizacije, kreirano lokalno stanovništvo.
U svakoj od naznačenih grupa mogu se identifikovati strateški partneri čiji će ciljevi biti bliski ciljevima obrazovne ustanove (ili ciljevi obrazovne ustanove i partnera neće biti u suprotnosti).
Strategija razvoja obrazovne ustanove na tržištu obrazovnih usluga uvelike će zavisiti od toga koliko efikasno rukovodilac obrazovne ustanove gradi odnose sa grupom strateških partnera, uspostavlja blisku interakciju sa njima i koordinira zajedničke (ili konzistentne) ciljeve.
Kao što smo već napomenuli, implementirati efikasan sistem odnosa (i njegovih vanjskih i unutrašnjih aspekata), neophodna je jedinstvena vizija cjelokupnog nastavnog osoblja o ciljevima i zadacima sa kojima se suočava, kao i prihvaćanje od nastavnog osoblja zajedničkih vrijednosti i načina ostvarivanja zacrtanih ciljeva. To se postiže stvaranjem u organizaciji posebne socio-psihološke atmosfere jedinstva i povezanosti među zaposlenima na svim nivoima upravljanja, kako vertikalno tako i horizontalno.
Kao uslovi koji pogoduju formiranju i razvoju takve atmosfere mogu se identifikovati: formiranje sistema u obrazovnoj ustanovi interni marketing; formiranje obrazovne ustanove kao samoučeće organizacije i sistema razvoja ljudskih potencijala obrazovne ustanove; razvoj sistema materijalnih i nematerijalna motivacija(zadovoljstvo poslom, sreća, kreativnost i uspjeh, poštovanje, uključenost u nešto značajno, samorealizacija, korporativni patriotizam, itd.); „Koakcija“ u realizaciji marketinških aktivnosti (pomoć u razvoju, zajedničke prezentacije, javni nastup, podrška upravljačke odluke itd.).
Dakle, identifikovali smo glavne oblasti delovanja rukovodioca savremene obrazovne ustanove u tržišnim uslovima. Po našem mišljenju, to uključuje:
1) aktivnosti na izradi i sprovođenju strategije razvoja obrazovne organizacije u uslovima tržišta obrazovnih usluga;
2) realizacija marketinških zadataka za interakciju sa ključnim partnerima obrazovne organizacije;
3) stvaranje uslova za efikasne marketinške aktivnosti nastavnog osoblja.
Identificirana područja djelovanja rukovodioca obrazovne ustanove u savremenim uvjetima omogućavaju nam da razmotrimo takav fenomen kao što je marketinška kompetencija rukovodioca obrazovne ustanove, te ažuriramo proces formiranja i razvoja marketinške kompetencije modernog rukovodioca. obrazovne ustanove.
Rukovodilac obrazovne ustanove sa marketinškim kompetencijama u stanju je da obezbedi konkurentnost i nezavisnost obrazovne ustanove na tržištu, budući da marketinška kompetencija rukovodioca obrazovne ustanove podrazumeva ne samo upravljanje, već efikasno upravljanje. marketinške aktivnosti i njegovu implementaciju u strateški važnim oblastima, ali i izgradnju strategije razvoja u kontekstu marketinških odnosa sa strateškim partnerima.
Recenzenti:
Aleksandrova M.V., doktor pedagoških nauka, profesor, prorektor za obrazovno-metodički rad, Novgorodski institut za razvoj obrazovanja, Veliki Novgorod.
Kaplunovich T.A., doktor pedagoških nauka, profesor, prorektor za naučni i eksperimentalni rad, Novgorodski institut za razvoj obrazovanja, Veliki Novgorod.
Bibliografska veza
Donina I.A. OSOBINE UPRAVLJANJA RAZVOJOM SAVREMENE OBRAZOVNE USTANOVE U TRŽIŠNIM USLOVIMA. // Moderni problemi nauke i obrazovanja. – 2013. – br. 4.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9800 (datum pristupa: 18.03.2020.). Predstavljamo Vam časopise u izdanju izdavačke kuće "Akademija prirodnih nauka"
Strategija je generalizujući model akcija neophodnih za postizanje postavljenih ciljeva upravljanja na osnovu odabranih kriterijuma (indikatora) i efektivne alokacije resursa. Strateško upravljanje (menadžment) zahtijeva prisustvo pet elemenata: sposobnost modeliranja situacije (identifikacije problema); sposobnost da se identifikuju neophodne promene (formulišu ciljevi); sposobnost razvoja strategije promjene (osnovne strategije); sposobnost korišćenja razne načine uticaj (implementacija i implementacija strategije); sposobnost prilagođavanja strategije (upravljanje promjenama).
Strateško planiranje je razvojni proces strateški plan formulisanjem ciljeva organizovanja analize razvojnih problema, biranjem osnovne strategije i predviđanje društvenih - ekonomski razvoj kako bi se osigurao efikasan rad organizacije u budućnosti.
Proces strateškog planiranja je alat koji će vam pomoći da napravite dugoročna rješenja u uslovima neizvesnosti budućeg razvoja i uticaja spoljašnje okruženje. Njegova misija je osigurati inovativnost i organizacione promjene u dovoljnom obimu da adekvatno odgovori na promjene u vanjskom okruženju. Planiranje strategije se ne završava bilo kakvom trenutnom akcijom ili brzim rezultatima.
Proces strateškog planiranja zahtijeva i formalne i neformalne procedure za njegovu implementaciju. Da bi se razumeli i pravilno procenili odnosi, interakcija i međuzavisnost svih podela organizacije, njenih tipova aktivnosti i prilično složenog sistema planova, proces planiranja treba da bude organizovan i formalizovan.
Formalizacija procesa planiranja i uključivanje u funkcionalne odgovornosti Za rukovodioce obrazovnih institucija priprema strateških informacija osigurava da mnogi obećavajući prijedlozi neće proći pažnju osoblja uključenog u izradu strategije organizacije. Veoma je važno stvoriti sistem za stimulisanje predloga vezanih za razvoj novih tehnologija, proširenje spektra obrazovnih usluga, razvoj novih tržišta itd.
Uključivanje u sistem planiranja modernog kompjuterska tehnologija, ekonomsko-matematičke metode i modeli mogu značajno povećati prosječan nivo planiranog rada u obrazovnoj ustanovi i valjanost prihvaćenih strateške odluke. Strateško planiranje omogućava širokom spektru menadžera i stručnjaka srednjeg nivoa da se uključe u strateško razmišljanje.
Proces strateškog planiranja značajno se razlikuje od procesa usvajanja operativne odluke. Ovdje trebate riješiti probleme vezane za izbor alternativnih rješenja. Ovo se odnosi na izbor organizacionih ciljeva, alokaciju resursa i izbor strateških ciljeva. Potraga za alternativnim rješenjima je u velikoj mjeri posljedica adaptivne prirode strateškog planiranja. Prilagodljivost - neizostavan uslov strateškog plana - ostvaruje se situacionim pristupom i pretpostavlja postojanje alternativnog plana i strategije na koju se obrazovna ustanova može prebaciti. Ovo je reakcija na promjene koje se dešavaju u njegovom vanjskom okruženju.
Suština procesa strateškog planiranja svodi se na pronalaženje odgovora na pitanja:
1. Kakvo je trenutno stanje obrazovne ustanove?
2. kakva je strateška situacija u kojoj se nalazi?
3. U kakvom je položaju rukovodstvo obrazovne ustanove želi da je vidi u budućnosti?
4. Koje prepreke se mogu pojaviti na putu do vašeg cilja?
5. Šta i kako treba učiniti da bi se postigli ciljevi organizacije?
Postoje različiti modeli procesa strateškog planiranja. Na sl. 1. Prikazan je dijagram procesa strateškog planiranja. Faze istaknute na slici čine proces strateškog planiranja.
Rice. 1.
Proces strateškog planiranja uključuje niz poteškoća u njegovom ovladavanju. Nova strategija, po pravilu, uništava tip odnosa koji je razvijen u obrazovnoj ustanovi i može biti u sukobu sa politikom upravljanja. Prirodna reakcija na ovo je borba protiv bilo kakvih inovacija koje narušavaju tradicionalne odnose i strukturu autoriteta. Drugi značajan problem je što uvođenje strateškog planiranja dovodi do sukoba između prethodnih aktivnosti (operativno upravljanje), koje osiguravaju stvaranje profita, i novih. Sljedeći problem je što obrazovne institucije najčešće nemaju informacije o sebi i vanjskom okruženju koje su neophodne za efikasno strateško planiranje, a raspoloživa statistika je nedovoljna. Po pravilu ne postoje menadžeri sposobni za izradu i implementaciju strategije, kao i odgovarajuće strukturne jedinice (odjel marketinga).
Scenario je opis slike budućnosti, koji se sastoji od koordinisanih, logički povezanih događaja i niza koraka, sa određenom vjerovatnoćom koja vodi do predviđenog konačnog stanja (slike organizacije u budućnosti).
Razvijaju se scenariji razvoja za industrije, organizaciju u cjelini i njihove strateške podjele, funkcionalna područja djelovanja, najvažniji faktori okruženje, tržišta.
Ova metoda je vrlo korisna pri odabiru misije i ciljeva obrazovna ustanova, određujući strategiju razvoja, pri predviđanju za 10 - 20 godina, kada današnja dostignuća gube na značaju, povećava se raspon novih mogućnosti. Scenariji bi trebali razviti slike buduće obrazovne institucije iz sadašnje situacije. Ovaj rad se sprovodi sistematski i uzimajući u obzir osnovni princip strateškog upravljanja – alternativni izbor. Stoga se ne razvija jedan scenario, već više opcija, što omogućava liderima organizacije da sagledaju moguće posljedice izbora, što omogućava liderima organizacije da sagledaju moguće posljedice odabira jednog ili drugog pravca razvoja. Cilj scenarijskih metoda je demonstrirati više slika budućnosti i razvojnih opcija. Mogu se razviti dvije vrste scenarija. Prvi tip sadrži opis redosleda koraka koji vode do predviđenog stanja obrazovne ustanove, kao i faktora i događaja koji odlučujuće utiču na ovaj proces. Drugi tip sadrži opis mogućih posljedica za organizaciju ako dostigne predviđeno stanje.
Postoji nekoliko pristupa razvoju scenarija, od kojih svi imaju tri opšta principa:
1. Polazna tačka za razvoj „budućih scenarija“ uvijek treba biti tačna procjena trenutne strateške situacije organizacije. Takva procjena dovodi do razumijevanja dinamike utjecajnih faktora, čiji se značaj smanjuje, a koji raste tokom cijelog vremenskog horizonta.
2. Za uticaj na faktore sa neizvesnim razvojnim trendovima, moraju se napraviti posebne prognoze i racionalne prognoze od strane kvalifikovanih stručnjaka.
3. Mora se razviti nekoliko alternativnih “budućih scenarija” koji predstavljaju određenu logičnu sliku. U tom slučaju mora biti ispunjen obavezan uslov – alternativni scenariji ne smiju sadržavati kontradikcije, tj. međusobno isključivi koraci i događaji.
Trenutno se u aktivnostima obrazovnih institucija sve više pažnje posvećuje metodama „budućih scenarija“:
1. Pesimistički - situacija u kojoj dolazi do pogoršanja društvenog, ekonomskog i politički sistemi društva, što dovodi do smanjenja kvaliteta života stanovništva i nivoa obrazovanja u društvu.
2. Realno - stanje u kojem se stabilizuje stanje društvenog, ekonomskog i političkog sistema društva, poboljšava kvalitet života stanovništva i vraćaju prioriteti obrazovanja u društvu.
3. Optimistična - situacija kada dolazi do značajnog poboljšanja socio-ekonomske situacije u zemlji, povećanja kvaliteta života stanovništva i nivoa obrazovanja u društvu.
Dakle, suština strateškog planiranja je uglavnom prediktivne prirode i njegova suština leži u razvoju i preporukama za dalji razvoj upravljanje obrazovnom institucijom. Izrada strategije razvoja doprinosi kompetentnom postavljanju ciljeva, zadataka i puteva razvoja obrazovne ustanove.
Bibliografija
1. Povshedny A.V. Faktori obrazovnog procesa kao problem u pedagoškom naslijeđu A.S. Makarenko: Sažetak. dis. ...cand. ped. Sci. - N.Novgorod: Državni univerzitet Nižnji Novgorod, 1996. - 19 str.
2. Povshedny A.V. Faktorski pristup i faktorska analiza u izgradnji teorijskih i metodoloških osnova psihološko-pedagoških istraživanja // Svijet psihologije. - M.; Voronjež:
Izdavačka kuća Voronjež, 2006. - br. 2. - 288 str.
3. Ruska pedagoška enciklopedija: 2 toma / gl. ed. V.V. Davidov. - M.: Velika ruska enciklopedija, 1993. - 608 str.
4. Feldshtein D.I. Psihologija ljudskog razvoja kao ličnosti: izabrani radovi. tr.: U 2 sv. - M.: Psihološki i socijalni institut; Voronjež: izdavačka kuća NPO "MODEK", 2005. - T. 1. - 568 str.
L.L. Portyanskaya
STRATEŠKI MENADŽMENT U SISTEMU SAVREMENOG OBRAZOVANJA: KONCEPTUALIZACIJA KONCEPCIJA I PRISTUPA
Članak istražuje aktuelna pitanja formiranje strategije upravljanja za ruski obrazovni sistem; definisan je niz konceptualnih koncepata i pristupa koji odražavaju savremeni sadržaj strateškog upravljanja u obrazovnom sistemu.
Ključne riječi: modernizacija, strateško upravljanje.
Širom svijeta dešavaju se značajne promjene u nacionalnim obrazovnim sistemima. U kontekstu ovih promjena, jedan od vodećih trendova u procesu upravljanja obrazovanjem je njegova orijentacija na misleću i kreativnu osobu. Domaći naučnici i praktičari po pravilu obraćaju pažnju na tako važne, ali višesmjerne aspekte upravljanja u obrazovnom sistemu kao što su konzervativizam obrazovanja, kriza obrazovanja, modernizacija obrazovanja, informatizacija obrazovanja, kvalitet obrazovanja, efektivnost. obrazovnog sistema, procesi integracije u svjetski sistem obrazovanja, što zajedno predodređuje potrebu za razvojem novih pristupa formiranju novi koncept menadžment u ovoj oblasti.
Međutim, čak i konceptualni aparat koncepta strateškog upravljanja u sistemu savremeno obrazovanje je još uvek u povojima. ruski sistem obrazovanje je ušlo u onu fazu reforme i modernizacije kada nedostatak razvijene strategije koči njegov dalji puni razvoj. Stoga su pitanja konceptualizacije koncepata i pristupa u oblasti strateškog menadžmenta u obrazovanju od velikog naučnog i praktičnog interesa.
Razotkrivanje karakteristika strateškog menadžmenta u obrazovnom sistemu, prije svega, op-
Izraz “strategija” sastoji se od dvije grčke riječi: “stratos” – vojska i “ago” – olovo. U vojnoj nauci, strategija znači sposobnost da se pravilno izračuna i organizuje kretanje trupa.
U ekonomskoj referentnoj literaturi, strategija se smatra umjetnošću vođenja, općim planom za izvođenje ovog posla, zasnovanog na trenutnoj realnosti. u ovoj fazi razvoj ; kao način korišćenja sredstava i resursa u cilju postizanja razvojnih ciljeva i uzimanja u obzir uslova životne sredine, kao i faktora kao što su neizvesnost, slučajnost i rizik.
Strategija je glavno sredstvo za postizanje opšteg cilja; sastavni dio procesa donošenja odluka o pravcima razvoja; skup postavki, pravila donošenja odluka i metoda za prebacivanje sistema sa stare (postojeće) pozicije u novo (ciljno) stanje, osiguravajući efektivno ispunjenje njegove svrhe (misije).
Postoje tržišni, inovativni, konkurentni, marketinške strategije. Glavna karakteristika strategije nisu privremena, trajna adaptacija na nepovoljne uslove, već stalan i aktivan odnos prema spoljašnjem okruženju. Strategija izražava stav društvenih
već ekonomski sistem i njegove učesnike na određene aspekte eksternog okruženja.
Strategija nije plan ili njegov ekvivalent. Strategija je „tok akcije“ koji će menadžment koristiti da postigne svoj opšti cilj.
Zauzvrat, “upravljanje” je sposobnost da se postignu postavljeni ciljevi korištenjem rada, inteligencije i motiva ponašanja drugih ljudi; proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole neophodnog za formulisanje i postizanje ciljeva; proces svrsishodnog uticaja subjekta upravljanja na objekat upravljanja radi postizanja određenih rezultata.
Uprkos razlikama u pristupima definisanju koncepta „menadžmenta“, smatramo da je glavni zadatak menadžmenta vođenje ljudi i koordinacija njihovih aktivnosti za postizanje određenog cilja.
Subjekt upravljanja je lice, grupa ili posebno stvoreno tijelo koje je nosilac menadžerski uticaj društvenom objektu ( kontrolisanog sistema), obavljanje aktivnosti usmjerenih na održavanje specifičnosti kvaliteta, osiguravanje njegovog normalnog funkcionisanja i uspješnog kretanja ka zadatom cilju.
Kontrolni objekat je društveni sistem(država, region, industrija, preduzeće, tim), na koje su usmerene sve vrste uticaja menadžmenta u cilju njegovog unapređenja, poboljšanja kvaliteta funkcija i zadataka i uspešnog kretanja ka planiranom cilju.
Radovi poznatih autora kao što su I. Ansoff, P. Doyle, B. Karlof, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, M. Starr, A. Thompson, G. Hamel, K. problema strateškog menadžmenta Hofer, E. Chandler, G. Steiner, K. Andrews i mnogi drugi. Tako je profesor E. Chandler sa Harvardske poslovne škole identifikovao tri bitne komponente strategije: određivanje glavnih dugoročnih ciljeva i zadataka, usvajanje pravca delovanja i raspodela resursa. A. Thompson i A. Strickland smatraju strateški menadžment pet glavnih tekućih zadataka: određivanje obima aktivnosti i formiranje strateških smjernica; formiranje strategije za postizanje zacrtanih ciljeva; sprovođenje strateškog plana; procjena rezultata aktivnosti
telnost; promjena strateškog plana ili metoda njegove implementacije.
Prema stanovištu O.S. Vikhanskog, strateški menadžment predstavlja dinamičan skup procesa koji logično slijede jedan iz drugog: analiza okruženja, određivanje misije i ciljeva, izbor strategije, implementacija strategije, evaluacija i kontrola implementacije.
Većina radova razvila je ideju strategije kao specifičnog procesa upravljanja organizacijom.
Ali koncept strateškog upravljanja u ruskom obrazovnom sistemu radikalno se razlikuje od strateškog upravljanja organizacijom i određen je, prije svega, državnom politikom u oblasti obrazovanja i činjenicom da se obrazovanje u Rusiji smatra dijelom socijalnoj sferi, koji se suštinski razlikuje od zapadnoevropskog pristupa, gde se obrazovanje posmatra kao proizvodni sektor.
javna politika Ruska Federacija u oblasti obrazovanja ima za cilj stvaranje novog nacionalnog modela obrazovnog sistema, uzimajući u obzir novonastale političke, ekonomske i društveno-pravne uslove. Pravna osnova zakonodavstvo koje se odnosi na obrazovanje su prvenstveno odredbe sadržane u čl. 43 Ustava Ruske Federacije, kojim se utvrđuje pravo na obrazovanje. Ustav Ruske Federacije garantuje univerzalni pristup i besplatno predškolsko, osnovno opšte i srednje obrazovanje stručno obrazovanje u državnim ili opštinskim obrazovnim institucijama i preduzećima. Svaki građanin Ruske Federacije ima pravo, na konkurentskoj osnovi, da dobije besplatno visoko obrazovanje u državnoj ili opštinskoj obrazovnoj ustanovi i preduzeću.
Prema Zakonu Ruske Federacije od 10. jula 1992. br. 3266-1 „O obrazovanju“, organizacione osnove javna politika Ruska Federacija u oblasti obrazovanja je Savezni ciljni program za razvoj obrazovanja. Trenutno se proces modernizacije i razvoja domaćeg obrazovnog sistema odvija na osnovu odredbi sadržanih u Federalnom ciljnom programu razvoja obrazovanja za period 2006-2010. Ruske Federacije od 23. decembra 2005. br. 9 803 (sa dopunama, van-
Kako slijedi iz čl. 8. Zakona o obrazovanju i vaspitanju, obrazovni sistem je skup u interakciji:
Programi kontinuiranog obrazovanja različitih nivoa i usmjerenja, savezni državni obrazovni standardi i zahtjevi savezne države;
Mreže obrazovnih institucija koje ih provode i naučne organizacije;
Organi upravljanja u oblasti obrazovanja i njima podređene ustanove i organizacije;
Asocijacije pravna lica, javna i državno-javna udruženja koja djeluju u oblasti obrazovanja.
Državnu upravu u oblasti obrazovanja u granicama svojih ovlaštenja vrše savezni državnim organima i organi državna vlast subjekti Ruske Federacije. Savezni organi izvršne vlasti koji vrše javnu upravu u oblasti obrazovanja su savezni organi izvršne vlasti koji vrše poslove razvoja državne politike, pravnog uređenja, kontrole i nadzora, upravljanja državnom imovinom i obezbjeđenja javne usluge u oblasti obrazovanja, kao i savezni organi izvršne vlasti
organi nadležni za obrazovne ustanove. U opštinskim i gradskim okruzima upravljanje u oblasti obrazovanja vrše nadležni organi lokalne samouprave(član 37. Zakona o obrazovanju i vaspitanju).
Na osnovu ovoga možemo zaključiti da su organi savezne vlasti na višem (prvom) nivou upravljanja obrazovnim sistemom; sljedeći (drugi) nivo su organi vlasti konstitutivnog entiteta Ruske Federacije; treći nivo - organi lokalne uprave opštinskih okruga i gradskih okruga, četvrti nivo - njima podređene ustanove i organizacije (sl.).
Dakle, koncept strateškog menadžmenta u oblasti obrazovanja rezultat je interakcije više subjekata upravljanja, čiji se ciljevi i zadaci možda u početku ne poklapaju. Pored toga, ovi subjekti imaju različite mogućnosti (organizacione, kadrovske, finansijske, informacione) za realizaciju strateških programa i projekata. Naime, danas se ne može govoriti o univerzalizaciji strateških ciljeva, jednakom pristupu obrazovanju i osiguranju njegovog kvaliteta za sve građane zemlje.
Analiza zadataka formuliranih u FTPRO, uglavnom na višem (saveznom) nivou strateškog upravljanja, pokazuje da bi do 2010. godine trebalo doći do: promjene
Strategija razvoja obrazovanja
Rice. Nivoi menadžmenta u obrazovanju
sadržaj obrazovanja; ažuriranje sadržaja stručnog obrazovanja; razvoj modernog informacione tehnologije u oblasti obrazovanja; stvaranje sistema kontinuiranog obrazovanja; unapređenje kvaliteta opšteg srednjeg obrazovanja; povećanje konkurentnosti ruskog obrazovanja; povećanje dostupnosti visokog obrazovanja na socijalnoj i teritorijalnoj osnovi; unapređenje strukture obrazovnog sistema; povećanje investicione atraktivnosti obrazovnog sektora. Međutim, zadatak formiranja nove strategije razvoja obrazovnog sistema nije postavljen od strane kreatora Federalnog centra za obrazovanje i obuku.
„Koncept modernizacije ruskog obrazovanja za period do 2010. godine“ na dugi rok, kao generalna, strateška linija za narednu deceniju, zacrtao je modernizaciju obrazovanja, ali sam koncept „strategije upravljanja obrazovnim sistemom“ nije otkriveno u Konceptu.
Osnovni cilj Koncepta je stvaranje mehanizma za održivi razvoj ruskog obrazovnog sistema, te da se na osnovu toga osiguraju društvene i ekonomske potrebe zemlje, pojedinca, društva i države. Povećanje dostupnosti, unapređenje kvaliteta opšteg i stručnog obrazovanja i povećanje njegove efikasnosti planira se ostvariti na osnovu principa upravljanja kao što su naučno opravdanje izbora opcija za rešavanje problema i procena rizika, modelsko i eksperimentalno testiranje alternativnih opcija, široko diskusija u društvu o mogućim posljedicama reforme, praćenje implementacije odluka i odgovarajuća prilika za prilagođavanje akcija.
Metodološki je sve tačno, ali se i ovdje ponovo nameće problem obezbjeđenja resursa za mehanizam održivog razvoja obrazovnog sistema u svakom pojedinom regionu i državi u cjelini.
Strateški ciljevi državne politike u oblasti obrazovanja, očekivani rezultati razvoja obrazovnog sistema za period do 2025. godine definisani su u Nacionalnoj doktrini obrazovanja u Ruskoj Federaciji, odobrenoj Uredbom Vlade Ruske Federacije. od 4. oktobra 2000. br. 751 „O nacionalnoj doktrini obrazovanja u Ruskoj Federaciji“, ali su samo opšte, deklarativne prirode:
Stvaranje osnove za održivi društveno-ekonomski i duhovni razvoj Rusije, obezbeđivanje visokog kvaliteta života ljudi i nacionalne bezbednosti;
Jačanje demokratske vladavine prava i razvoj civilno društvo;
Osoblje dinamički se razvija tržišnu ekonomiju, integrišući se u svjetska ekonomija sa visokom konkurentnošću i investicionom privlačnošću;
Afirmacija statusa Rusije u svjetskoj zajednici kao velike sile u oblasti obrazovanja, kulture, umjetnosti, nauke, visoke tehnologije i ekonomija.
Koliko se uspješno ostvaruju ovi ciljevi može se suditi, na primjer, po međunarodne ocjene ruski univerziteti. Na šangajskoj rang listi (rangiranje Šangajskog univerziteta Jiao Tong), najbolji ruski univerzitet je Moskva državni univerzitet njima. M.V. Lomonosov (MSU) - nije se popeo iznad 66. mjesta (2004). Takođe na četvrtoj stotine ove rang liste je Državni univerzitet Sankt Peterburga (SPbSU). U rejtingu THES-QS (rejting britanskog lista Times), MSU već četiri godine nije uspeo da se podigne iznad 79. mesta.
Više od polovine ruskih diplomaca radi van svoje specijalnosti. Sva istraživanja poslodavaca pokazuju rastuće nezadovoljstvo kvalitetom univerzitetskog obrazovanja i nepovezanost obrazovanja i tržišta rada.
Visoko obrazovanje u Rusiji ostaje ozbiljno nedovoljno finansirano. Primici iz državnih i nevladinih izvora čine oko jedan posto BDP-a. U Evropi su ti troškovi dva odsto, au Sjedinjenim Državama tri. Ako uzmemo u obzir višestruku razliku u apsolutnoj vrijednosti BDP-a između Rusije i zemalja OECD-a, dobijamo desetostruko odstupanje u obimu finansiranja.
Ako se plate profesora u SAD kreću od otprilike 63 hiljade dolara do 136,3 hiljade dolara (u prosjeku 101,7 hiljada dolara) godišnje, onda u Rusiji prosečna plata profesora ili doktora nauka, obračunato prema Jedinstvenom tarifniku, uzimajući u obzir naknade za radno mjesto i doplate za akademski stepen, u 2008. iznosio je 14.500 rubalja mjesečno (ili
oko 6,3 hiljade dolara godišnje). Odnosno, jaz je najmanje 10 puta.
Zaključak je očigledan: nepostojanje jasno formulisane sveobuhvatne strategije razvoja ruskog obrazovnog sistema dovodi do nedostatka adekvatne analize prošlog stanja sistema, do problema sadašnjosti i neizvesnosti budućnosti.
Smatramo da su karakteristike strateškog upravljanja obrazovnim sistemom određene njegovim bitnim karakteristikama, principima delovanja, misijom i potrebom obavljanja posebne društveno značajne funkcije u modernog društva i pravci razvoja koji dugoročno zadovoljavaju potrebe društva, države i pojedinca, uzimajući u obzir geografske, kulturne, istorijske i resursne mogućnosti regiona.
Sa stanovišta strateškog upravljanja, ruski obrazovni sistem ima niz karakteristika. Prvo, još uvijek nosi otisak sovjetskog sistema. Drugo, to je fokus snažnog i raznolikog, u velikoj mjeri potcijenjenog i nezatraženog intelektualnog resursa, kojeg karakteriše, s jedne strane, kreativnost i prijemčivost za sve novo, as druge, nevjerica u mogućnost realizacije novih ideja i projekata. . Treće, odgovornost za razvoj sistema je direktno na državi (koju predstavljaju prosvetne vlasti), čije se odluke i postupci ne poklapaju uvek sa očekivanjima stručne zajednice. Četvrto, sistem regulisanja obrazovno-vaspitne delatnosti zasnovan je na standardima i zahtevima koji su striktno fiksirani obrazovne aktivnosti, kako u pogledu vremena tako i sadržaja. Peto, ovo je prilično heterogen sistem u smislu strukture interesa sa aktivnom interakcijom kontrolnih i kontrolisanih sistema.
Po našem shvatanju, strateško upravljanje u sistemu modernog ruskog obrazovanja trebalo bi da se zasniva na sledećim osnovnim odredbama, bez obzira na teritoriju:
Priznavanje obrazovanja kao suštinskog socijalnoj ustanovi i specifičan sektor privrede, koji svim građanima koji žive u zemlji omogućava jednake uslove za sticanje visokog nivoa obrazovanja, kako
novo blagostanje pojedinca, nje socijalna mobilnost;
Obezbjeđivanje dinamike razvoja obrazovnog sistema zasnovanog na svjetskim trendovima u razvoju obrazovanja, univerzalnosti i varijabilnosti obrazovanja, samoostvarenja svakog pojedinca, njegove pozitivne motivacije za sticanje obrazovanja, spremnosti za izbor zanimanja, dalje samoobrazovanje u skladu sa potrebama pojedinca i društva;
Prepoznavanje obrazovanja kao strateškog resursa za održivi razvoj zemlje kao multikulturalnog prostora, koji obezbeđuje kombinaciju nacionalno-regionalnih, međuregionalnih, sveruskih i međunarodnih interesa u rešavanju složenih problema obrazovanja.
Slažemo se sa stručnjacima da umjetnost strateškog upravljanja leži u stvaranju i otklanjanju grešaka obrazovne infrastrukture koja bi postavila vektore inovativni razvoj, pripremanje ljudi za ekonomiju budućnosti; odgovarao na promjene na tržištu rada i istovremeno rješavao probleme vezane za prijenos kulturnih i društvene norme i standarde javnog života. Važno je izbjeći krajnosti „državnog plana“ (centralizirana raspodjela resursa i naloga za obuku stručnjaka) i „slobodnog tržišta“ (obrazovanje služi tržištu rada). Inovativni pristup reformi obrazovanja zasniva se na ideji da se obrazovni sistem ne prilagođava toliko tržištu rada, već da je sam izvor i inkubator novih ideja, inovativnih rješenja i revolucionarnih tehnologija.
Zahvaljujući radu M. Portera i njegovih sljedbenika, pojavio se širok spektar koncepata i tehnika čija je svrha razvijanje i održavanje konkurentskih prednosti predviđanjem i iskorištavanjem mogućnosti vanjskog okruženja, od kojih su neke prilično primjenjive. obrazovnom sistemu ako ga posmatramo u visoko konkurentnom tržišnom okruženju sa postavljanjem na inovativnu putanju razvoja.
Organi upravljanja obrazovnim sistemom takođe treba da se fokusiraju na preporuke eksperata UN-a koji su pokrenuli pitanje radikalne promene pristupa vladina regulativa društveni razvoj. Na XII stručnom skupu posvećenom pro-
Program UN u regionu javna uprava i finansiranje, predloženo je tokom razvoja vladinih programa koristiti "strategiju sinergističkog selektivnog modularnog poboljšanja kapaciteta stanja." Drugim riječima, vršiti strateško planiranje društveno-ekonomskog razvoja, osmišljeno na dugi rok (do 50 godina) razbijeno na cikluse od 5-10 godina. I, treba napomenuti, trenutno se takvi pristupi planiranju aktivno koriste u inostranstvu, za razliku od Rusije, koja tek treba da savlada novi metod strateškog planiranja, uključujući i oblast upravljanja obrazovnim sistemom.
Dakle, strateški menadžment u savremenom obrazovnom sistemu predstavlja novu filozofiju upravljanja, koja uključuje dinamičan skup međusobno povezanih upravljačkih procesa odlučivanja i implementacije, sa ciljem održavanja konkurentskih prednosti sistema na duži rok.
Bibliografija
1. Zakon Ruske Federacije „O obrazovanju“ od 10. jula 1992. br. 3266-1 // Ruske novine. - 31.07.1992. - .br.172 (od posljednje izmjene, uvedeno. Savezni zakon od 27. oktobra 2008. br. 180-FZ // Ruske novine. -29.10.2008.).
2. Uredba Vlade Ruske Federacije od 4. oktobra 2000. br. 751 “O nacionalnoj doktrini obrazovanja u Ruskoj Federaciji” // Ruske novine. - 11.10.2000. - .№196.
3. Uredba Vlade Ruske Federacije od 23. decembra 2005. br. 803 „O odobrenju Federalnog ciljni program razvoj obrazovanja za 2006-2010" // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. -
2006. - Ne.>2. - St. 186.
4. Koncept modernizacije ruskog obrazovanja za period do 2010. godine odobren je naredbom Ministarstva obrazovanja Rusije od 11. februara 2002. godine br. 393.
5. Androsova L.A. Sociologija menadžmenta. Edukativne i metodičke preporuke. - Penza: Izdavačka kuća PSU, 2002. - 56 str.
6. Vigman S.L. Strateški menadžment u pitanjima i odgovorima: Proc. dodatak. - M.: TK Vel-bi, Izdavačka kuća Prospekt, 2004. - 296 str.
7. Vikhansky O.S. Strateški menadžment: Udžbenik. 2. izdanje, revidirano. i dodatne - M.: Economist 2004. - 296 str.
8. Volkov A. Livanov D., Fursenko A. Visoko obrazovanje: agenda 2008-2016 // Ekspert. -
2007. - №>32.
9. Guriev S. Naše najviše obrazovanje // Ekspert. - 2007. - br. 35.
10. Nova ekonomska enciklopedija / E.E. Rumyantseva. - M.: Infra-M, 2006. - 810 str.
11. Porter M. Međunarodna konkurencija: Konkurentske prednosti zemalja / Prev. sa engleskog -M. : Međunarodni odnosi, 1993. - 896 str.
12. Porter M. Takmičenje: Tutorial/ Per. sa engleskog - M.: Williams, 2003. - 495 str.
13. Sadovnichy V., Kružhalin V., Artyushina I., Shutilin V. Kako izračunati kvalitet obrazovanja // Ekspert. - 2008. - .№4.
14. Shekhovtseva L.S. Konceptualne osnove strateškog upravljanja regionalnim razvojem // Bilten MSTU - 2006. - Vol. 9. - Br. - str. 690-693.
15. Ekonomija: Udžbenik. 2. izdanje, revidirano. i dodatne / Ed. A.S. Bulatova. - M.: Izdavačka kuća BEK, 1997. - 816 str.
16. Ekonomski rječnik/ Ed. A.N. Az-riliyana. - M.: Institut za novu ekonomiju, 2007. -1152 str.
17. Jača pozicija vlada u polju ljubaznosti // The 12 Gonferense of Expert of UWO on the Point of State Management. - N.Y., 1995.
18. Strickland A.J., Thompson A.A. Strateški menadžment: koncepti i slučajevi (6. izdanje). - Irwin, 1992. - 754 str.
19. Thorelli H.B. Strategija + struktura = učinak: Imperativ strateškog planiranja. -Bloomington, IN: Indiana University Press, 1977.
Izlaz kolekcije:
STRATEGIJA RAZVOJA OBRAZOVNE USTANOVE
Zykova Svetlana Ilyinichna
Magistar menadžmenta BrPK, Bratsk
Strategija organizacije je glavni plan akcije koji definiše prioritete strateških ciljeva, resurse i redosled koraka za postizanje strateških ciljeva. Ova definicija je stvorena za industrijska preduzeća.
Strategija je složeno i potencijalno moćno oružje kojim moderna organizacija može izdržati promjenjive uslove. Međutim, ovo nije lako oružje. Njegova implementacija i upotreba nisu jeftini, ali postoje čvrsti dokazi da se implementacija strateškog menadžmenta više nego isplati, posebno za organizaciju koja se nalazi u uslovima nestabilnosti.
Strateški menadžment je od suštinskog značaja za postizanje učinka u konkurentskom okruženju. U osnovi, svi udžbenici i članci su pisani za industrijske organizacije,
dok je za obrazovne institucije to također relevantno. Relevantnost je da je konkurencija na tržištu obrazovnih usluga sve veća i da bi se postigao visok nivo učinka, potreban je kompetentan pristup u oblasti strateškog upravljanja u obrazovanju. Stoga je neophodno strateško upravljanje preduzećima prilagoditi strateškim potrebama obrazovnih institucija.
Postoje četiri glavne vrste strategija.
Strategije koncentrisanog rasta - strategija za jačanje pozicija na tržištu obrazovnih usluga, strategija razvoja sistema obrazovnih usluga, strategija razvoja samih obrazovnih usluga.
Integrisane strategije rasta - strategija vertikalne integracije unazad, strategija vertikalne integracije napred.
Strategije rasta diverzifikacije - strategija diverzifikacije usmjerene, strategija horizontalne diverzifikacije.
Strategije smanjenja - strategija eliminacije, strategija žetve, strategija smanjenja, strategija smanjenja troškova.
U svojoj osnovi, strategija je skup pravila za donošenje odluka koja vode organizaciju u njenim aktivnostima. To uključuje opšti principi, na osnovu kojih menadžeri date organizacije mogu donositi međusobno povezane odluke osmišljene da obezbede koordinisano i uredno postizanje ciljeva na duži rok.
Postoje četiri različite grupe pravila:
- Pravila koja se koriste u ocjenjivanju učinka organizacije u sadašnjosti i budućnosti. Kvalitativna strana kriterija evaluacije obično se naziva smjernicama, a kvantitativni sadržaj naziva se zadatkom.
- Pravila po kojima se formiraju odnosi organizacije sa spoljnim okruženjem, koja određuju: koje vrste aktivnosti i tehnologije će razvijati, kako postići superiornost nad konkurentima. Ovaj skup pravila naziva se strategija tržišta proizvoda ili poslovna strategija.
- Pravila po kojima se uspostavljaju odnosi i procedure unutar organizacije. Često se nazivaju organizacijskim konceptom.
- Pravila po kojima firma obavlja svoje svakodnevne aktivnosti, koja se nazivaju fundamentalne operativne procedure.
Formulisanu strategiju treba koristiti za razvoj strateških projekata metodom pretraživanja. Uloga strategije u potrazi je, prvo, da pomogne u fokusiranju pažnje na određena područja i mogućnosti; drugo, odbacite sve druge mogućnosti kao nekompatibilne sa strategijom.
Potreba za prethodnom strategijom nestaje čim stvarni tok razvoja dovede organizaciju do željenih događaja. Prilikom formulisanja strategije nemoguće je predvidjeti sve mogućnosti koje će se otvoriti prilikom izrade konkretnih aktivnosti. Stoga se moraju koristiti vrlo generalizirane, nepotpune i netačne informacije o različitim alternativama.
Kako proces pretraživanja otkriva specifične alternative, točnije informacije postaju dostupne. Međutim, može dovesti u pitanje valjanost početnog strateškog izbora. Stoga je uspješno korištenje strategije nemoguće bez povratnih informacija.
Najvažniji strateški ciljevi obrazovne ustanove su stvaranje uslova za povećanje njene konkurentnosti u oblasti obrazovnih usluga. stručno osposobljavanje mladost.
Nivoi strategije u organizaciji suštinski se razlikuju od nivoa strategije u obrazovnoj instituciji
Prvi nivo je analitički. Ovdje se vrši detaljna analiza svih podjela i struktura obrazovne institucije. Identifikujte nedostatke i pozitivne aspekte prethodnih strategija. Oni utvrđuju da li su postavljeni zadaci ostvareni, da li su ciljevi ostvareni itd.
Drugi nivo je definisanje strateškog cilja. Na ovom nivou razvija se pravac razvoja obrazovne ustanove, izražava smisao postojanja obrazovne ustanove. Osnovni cilj je povećanje konkurentnosti obrazovne ustanove u oblasti obrazovnih usluga.
Treći je izbor strategije. U ovoj fazi određuju načine za postizanje strateškog cilja i implementaciju svoje misije.
Četvrti nivo je izvršenje. Neophodno je adekvatno angažovati postojeće kapacitete obrazovne ustanove za implementaciju strategije. Ovo se posebno odnosi na korištenje radnog potencijala.
Sljedeći nivoi su procjena i kontrola implementacije strategije. Oni su logično posljednji proces koji se provodi u strategiji obrazovne ustanove. Za vršenje ocjenjivanja i kontrole potrebno je utvrditi: indikatore ocjenjivanja, standarde ocjenjivanja i kontrole, identifikovati razloge neuspješnosti, izvršiti prilagođavanja, ako je potrebno i moguće. Na ovom nivou, praćenje i evaluacija imaju za cilj utvrđivanje u kojoj mjeri implementacija strategije vodi ostvarenju ciljeva obrazovne ustanove.
Raznolikost strategija koje se koriste u strateškom menadžmentu čini njihovu klasifikaciju veoma teškom. Među klasifikacijskim karakteristikama najznačajnije su sljedeće:
- nivo donošenja odluka;
- osnovni koncept postizanja konkurentske prednosti;
- pozornici životni ciklus industrije;
- relativna snaga industrijske pozicije organizacije;
- stepen "agresivnosti" ponašanja organizacije u konkurenciji.
Komplikujući faktor je to što većina strategija ne može biti definirana jednim od atributa. Zabelin P.V. i Moiseeva N.K. predlažem da se sve strategije razvrstaju prema tri kriterijuma:
- pripadnost pet osnovnih strategija za postizanje konkurentske prednosti (globalne strategije);
- pripadnost strategijama upravljanja portfoliom poslovnih područja (portfolio strategije);
- pripada strategijama koje se koriste u zavisnosti od spoljašnjih i unutrašnjih uslova (funkcionalne).
Za svaku stratešku prednost postoji a slaba strana ili nedostatak: svaka strategija ima svoje prednosti i nedostatke u vezi sa svojim sadržajem.
1. Strategija postavlja pravac
Prednosti: Osnovna poenta strategije je da ukaže organizaciji na pouzdan tok razvoja u postojećim uslovima. Nedostaci: Strateški kurs može, poput zavjesa, prikriti potencijalne opasnosti. Smjer je mnogo bitan, ali ponekad ima više smisla usporiti, usporiti, obratiti pažnju na ono što se dešava oko vas, kako biste mogli promijeniti svoje ponašanje u pravo vrijeme.
2. Strategija koordinira napore
Prednosti: Strategija promoviše koordinaciju aktivnosti. U nedostatku strategije, u organizaciji vlada haos kada menadžment „vuče kolica“ u različitim pravcima. Nedostaci: Pretjerana koordinacija napora dovodi do vladavine “grupnog mišljenja” i gubitka perifernog vida, zahvaljujući čemu često uočavamo nove mogućnosti. Usvojena strategija dominira organizacijom, prožimajući svaku njenu ćeliju.
3. Strategija karakteriše organizaciju
Snage: Strategija ocrtava prirodu organizacije i pokazuje njene karakteristične karakteristike. Strategija pruža ne samo ključ za sveukupno razumijevanje organizacije, već i korisnu priliku da se shvati kako ona „posluje“. Nedostaci: Definisanje organizacije u smislu njene strategije može biti previše pojednostavljeno, do te mere da se koriste stereotipi, čime se previđa obim i složenost sistema.
4. Strategija daje logiku.
Prednosti: Strategija eliminiše neizvesnost i obezbeđuje red. U tom smislu, to je slično teoriji koja pojednostavljuje i ujedinjuje svijet i olakšava rad kognitivne strukture. Nedostaci: Ralph Waldo Emerson je rekao da je "budalasta logika simptom koji proganja uskogrude..." Kreativnost ne toleriše dosljednost - kreator pronalazi nove kombinacije pojava koje su do sada smatrane nespojivima. Svaka strategija, kao i svaka teorija, je pojednostavljenje koje neizbježno iskrivljuje stvarnost.
Kada ste snažno uvjereni u svoje postupke, obično možete postići vrlo dobre rezultate. Upravo je to uloga strategije: njenim usvajanjem uklanjaju se glavni problemi, a ljudi, odlučivši se za glavnu stvar, umjesto da raspravljaju o izboru najboljeg prijedloga, obraćaju pažnju na detalje - izbor konkretnih ciljeva.
Nedostatak strategije nije uvijek negativan faktor. Promišljene akcije pomažu u povećanju fleksibilnosti organizacije čak iu nedostatku jedinstvene strategije. Organizacije koje karakteriziraju kruti sistemi kontrole, pridržavanje formalnih procedura i želja za dosljednošću gube sposobnost inovacija i eksperimentiranja.
Reference:
- Svjetska ekonomija // Strateško upravljanje [elektronski resurs] - Način pristupa. - URL: http: www.ereport.ru
- Petrov A.N. Strateški menadžment / Pod. ed. A.N. Petrova. - Sankt Peterburg: Petar, 2010. - 496 s.
Rudnev V.A. Misija, strategija i praktične akcije. //Glavni nastavnik. - 2006. - br. 8.
