Cilj rada sa angažovanjem osoblja. Upravljanje angažmanom zaposlenih: trenutne prakse i alati

Uključenost osoblja u aktivnosti organizacije je odnos zaposlenih prema njihovoj ulozi u kompaniji. Ova kategorija se ocjenjuje po psihoemocionalnom raspoloženju, što dodatno stimuliše zaposlene na produktivan rad.

Angažman se razlikuje od zadovoljstva ili lojalnosti, gde je zaposleni jednostavno zadovoljan uslovima rada i platom i ne namerava da napusti kompaniju iz tog razloga. Angažovanost karakteriše činjenica da prosperitet kompanije postaje toliko važan za zaposlenog da sve svoje vreme i energiju posvećuje poslu.

Profesionalni sociolozi to ističu kao najviši kriterijum za ocjenu kvaliteta rada. Iz tog razloga, razvoj i povećanje nivoa angažmana predmet je ozbiljne pažnje čelnika velikih kompanija širom svijeta.

Uključenost kao osnova za efikasan rad

Zapošljavanjem kvalifikovanih radnika, menadžer stiče poverenje, pre svega, u njihov produktivan rad. Ali to nije dovoljno da biste dobili maksimalnu korist od vođenja profitabilnog poslovanja.

Da bi posao bio uspješan i produktivan, rad mora biti zasnovan na zajedničkom i motivisanom angažmanu. Tada će svi napori dati rezultate i koristiti poslu.

Menadžer mora implementirati plan angažmana zaposlenih koji prvenstveno uključuje upravljanje angažmanom.

Stručnjaci nam govore kako povećati angažman osoblja kako bi problem bio riješen. Konsultantska firma AXES Management je sproveo istraživanje u Rusiji, koje je pokazalo sljedeće brojke: povećanje nivoa uključenosti menadžera prodaje za trećinu može povećati postotak profita od prodaje proizvoda.

Povećanje nivoa uključenosti menadžera prodaje za trećinu može povećati procenat profita od prodaje proizvoda.

Često menadžeri plaše zaposlene degradiranjem i kaznama, ili čak otpuštanjem, bez upotrebe alata za uključivanje osoblja u aktivan rad. Mnogo manje truda i vremena se troši na modele koji bi omogućili formiranje uključivanja osoblja u rad. Metode koje su dostupne menadžeru su sljedeće:

1. Lično nadgledajte zapošljavanje vodećih stručnjaka i razgovarajte s njima, objašnjavajući ključne tačke i ciljevima kompanije. Mora se imati na umu da zaposlenik dobrovoljno bira položaj za brigu, ne može biti prisiljen. Menadžer može podstaći interesovanje zaposlenih i pomoći u izgradnji karijere u ovoj kompaniji.
2. Saslušajte mišljenja zaposlenih, počevši od najskromnijih pozicija, po principu povratne informacije. Pokažite da vam je važno mišljenje vaših zaposlenih za poboljšanje kvaliteta rada;
3. Razvijte niz događaja osmišljenih da identifikujete najbolje zaposlenike i nagradite ih. Oni koji dobro rade moraju tačno znati koji cilj moraju postići i kakve koristi ih čekaju ako uspiju. mogu biti materijalne i nematerijalne u obliku pohvala, zahvalnica i počasnih diploma.
4. Stimulirati sistem vođenja, međusobnu pomoć u teškim situacijama, osjećaj „podrške ramenima“ i koheziju jednog tima. Serve lični primjer"gorenje" na poslu i vera u pobedu.

Ne zaboravite da na radno angažovanje uveliko utiče pozitivne emocije. Oni moraju biti prisutni u obliku ponosa u kompaniji: na primjer, za poduzimanje mjera za očuvanje okruženje ili održavanje humanitarnih akcija.

Postoje primjeri kako kompanija nekoliko mjeseci nije mogla isplatiti bonuse zaposlenima. Međutim, to nije umanjilo želju za radom i izvršavanjem postavljenih zadataka. To se dogodilo jer su svi zaposleni unaprijed znali za poteškoće, jasno shvatili koje mjere kompanija preduzima da bi probleme otklonili i bili spremni da ih zajedno prevaziđu.

Razvijajte svoje zaposlenike, organizirajte seminare za početnike i nemojte se umoriti od objašnjavanja kako bi svi razumjeli značenje aktivnosti kompanije. Ovo će svakako uroditi plodom, kao i fleksibilnost u odabiru rasporeda rada, beneficija, cateringa, dodatni praznici i izlete u sanatorije.

Doprinos direktora uspjehu kompanije je najmanje 50%, procjenjuju stručnjaci. Čak i ako je vaša kompanija u povoju, razmišljajte o svom projektu kao o dugoročnom. Važno je znati da će uloženi napori definitivno dati rezultate, a tim će, nakon poduzimanja mjera za povećanje uključenosti, postati jedinstven i odlučan da radi za dobrobit kompanije.

Najefikasnije aktivnosti radnika biće samo ako poslodavac ima povoljan odnos prema svojim podređenima. Entuzijazam zaposlenih ima pozitivan uticaj na uspeh i ekonomski razvoj kompanije. Sljedeća publikacija će vam pomoći da se upoznate s nekim aspektima relevantnog pitanja.

Šta je angažovanje zaposlenih?

Angažman osoblja je skup mjera u skladu sa kojima menadžer provodi proces uključivanja članova tima u postizanje zajedničkog uspjeha. Ove aktivnosti dovode do produktivnih rezultata kompanije i zadovoljstva kupaca. Tokom obavljanja radnih funkcija, zaposleni moraju biti zainteresovani da svoje poslove obavljaju na najbolji mogući način i da ostvare ciljeve preduzeća.

Da bi se povećala inicijativa i fokus na postizanje rezultata, treba koristiti tehniku ​​anketiranja. Prikazani proces uključuje upotrebu nekih tvrdnji na koje ispitanik može odgovoriti sa slaganjem ili neslaganjem.

Za povećanje interesovanja za rad potrebno je promovisati stvaranje povoljnih uslova koji se sastoje od:

• Prihvatanje ljudi u kompaniju koji su već zainteresovani za uspeh kompanije;
• Ostvarivanje ciljeva kompanije;
• Adekvatnost plaćanja za rad;
• Primjeri aktivnosti poslodavca za svaku osobu;
• Povećanje emocionalne pozadine i društvenosti u preduzeću, koje se sastoji od održavanja neformalnih sastanaka u slobodno vreme;
• Sposobnost slušanja i razumijevanja članova osoblja poslodavca;
• Konstantan razvoj kompanije i svakog zaposlenog posebno;
• Fleksibilan raspored rada uz mogućnost rada kod kuće iu slobodno vrijeme.

Kamatna stopa se može procijeniti jednom godišnje provođenjem odgovarajuće studije.

Procjena angažmana zaposlenih

Kako izmjeriti angažman zaposlenih? Ovo pitanje je relevantno za mnoge menadžere koji teže formiranju prijateljskog i uspješnog tima. Interes za rad istražuje se metodologijom koja se sastoji od nekoliko pitanja. Njihov broj može varirati od 5 do 8. Svako pitanje zaposleni ocjenjuje na skali od 10 bodova. Sva istraživanja se obavljaju anonimno.
Kada dobijete rezultate, menadžer će moći da vidi:

• Nivo uključenosti svih zaposlenih u radne aktivnosti;
• Nedostaci koji prate radnu aktivnost pojedinih zaposlenih;
• Koje aktivnosti su potrebne;
• Šta prvo treba promijeniti i tako dalje.

Kada menadžer ima želju da djeluje i poveća uključenost osoblja kompanije, potrebno je stvoriti povoljne uslove za rad radna aktivnost. Takav cilj se može postići samo ako se ispitaju svi aspekti rada i eliminišu negativni aspekti. Takvo istraživanje treba provoditi ne samo jednom, već redovno. Kako bi se pojedini zaposlenici zainteresovali i ujedinili u jak tim, ovom događaju treba pristupiti pažljivo.

Kako povećati angažman osoblja?

Indeks angažmana zaposlenih može se povećati na sljedeća 4 načina:

• Poboljšanje procesa timske interakcije. Najznačajniju ulogu u razvoju zdravog i ljubaznog osoblja ima stalna saradnja svih učesnika, kao i uključivanje podređenih u donošenje odluka važnih za kompaniju;
• Novo znanje. Dobijanje novih informacija promoviše komunikaciju i povećava informativni sadržaj svih radnika;
• Razvoj vještina. Zaposleni može pohađati posebne obuke ili majstorske kurseve u svojoj specijalizaciji;
• Zahvalnost klijenata. U knjizi gostiju svaki klijent može ostaviti zahvalnost za rad određenog zaposlenika. Poslodavac u ovom trenutku mora obratiti ozbiljnu pažnju.

Aktivnosti angažovanja osoblja

Aktivnosti angažovanja zaposlenih treba da uključuju:

• Komercijalni ciljevi - šta su i zašto su potrebni;
• Određivanje indikatora za postizanje ovih ciljeva;
• Definicija ključni poslovni procesi neophodna za realizaciju radnih funkcija osoblja.

Imperativ je provesti prvi testni događaj kako bi se procijenila strast zaposlenih. Na osnovu rezultata ove provjere, potrebno je započeti rad sa najnegativnijim okolnostima koje onemogućavaju podređene da obavljaju svoje radne obaveze u kompaniji. Takođe je potrebno redovno sprovoditi besplatne majstorske kurseve i obuke za unapređenje profesionalnih veština zaposlenih.

Faktori angažovanja zaposlenih

Sistem angažovanja osoblja treba da uključuje niz ključnih faktora, uključujući sledeće:

• Komunikacija sa šefom kompanije;
• Procjena ugleda preduzeća;
• Istraživanje mišljenja zaposlenih;
• Povećanje smisla rada;
• Poboljšanje radnog okruženja zaposlenih;
• Pojava mogućnosti za rast u kompaniji;
• Isticanje tačnih ciljeva zaposlenih.

Povoljna saradnja svih zaposlenih u kompaniji povoljno utiče na dalji razvoj preduzeća. Glavnu ulogu u sprovođenju ovog procesa ima menadžer, jer je u njegovoj nadležnosti da sprovodi aktivnosti koje doprinose razvoju ovog procesa.

Ključni znaci angažovanja zaposlenih:

1. Interesovanje za posao, koje se izražava u želji da svoj posao obavite što bolje i brže. Zaposleni dobrovoljno ostaje do kasno na poslu kako bi obavio zadatak. Razmišlja o radu napolju radno vrijeme, pokušavajući pronaći rješenje za neke probleme. Razgovara sa kolegama o radnim pitanjima vlastitu inicijativu jer ga to zanima. Čita stručnu literaturu i uživa u učenju. Generalno, ovakav odnos prema poslu dovodi do zadovoljstva dobro obavljenim poslom.

2. Angažovanog radnika pored interesovanja za posao odlikuje razumevanje njegovih zadataka i sposobnost samostalnog postavljanja prioriteta. Ako je zaposlenik uključen, on nikada neće sjediti na poslu „skrštenih ruku“ ili se baviti nevažnim stvarima, nikada neće reći „Uradio sam ono što si rekao, ne znam šta drugo da radim“. Angažirani zaposlenik može odrediti koje zadatke treba riješiti, čak i ako trenutne planove završen, on će naći nešto ka čemu će usmjeriti svoje napore.

3. Konačno, angažman se manifestuje u višim nivoima inicijative. Uključenost vodi ka fokusu na kontinuirano unapređenje kako vlastitog rada, tako i poslovnih procesa u kompaniji.

Kao rezultat toga, glavni efekat angažovanja zaposlenih je povećana produktivnost i organizacioni razvoj kroz inicijative na lokalnom nivou. Kao rezultat angažovanja osoblja, u kompaniji se formira inovativno okruženje koje doprinosi nastanku inovativne ideje, i njihovu bržu implementaciju. Ako se inovacija uvodi odozgo, obično traje dugo i teško. Ako inicijativa dolazi od običnih zaposlenika ili oni brzo shvate suštinu inovacija koje je predložio menadžment i uključeni su u njihovu implementaciju, tada se vrijeme implementacije značajno smanjuje.

Osim toga, što je veća uključenost osoblja, što je bolja atmosfera u timu, to je veći nivo zadovoljstva zaposlenih radom u kompaniji.

Dakle, uključenost je složen pokazatelj koji mjeri stanje korporativne kulture kompanije i potencijal za njen razvoj zbog brige osoblja za svoj rad i poslove kompanije u kojoj rade.

Šta utiče na angažman?

Angažman zavisi kako od napora kompanije, tako i od karakteristika samog zaposlenog. Ako shvatite koji faktori utiču na angažman i koliko su oni razvijeni u kompaniji, možete upravljati ovim procesom.

Kompanija može stvoriti okruženje koje podstiče angažman. Koji su to uslovi?

Opća atmosfera u kompaniji, atmosfera otvorenosti i dijaloga uvelike podstiče angažman. Naprotiv, prisustvo dvostrukih standarda, neslaganja između riječi i djela menadžmenta smanjuje angažman. Tradicija kompanije i lični primjer lidera mišljenja imaju ogroman utjecaj na angažman. Ako su neformalni lideri iskreno zainteresovani za poslove kompanije, oni oko sebe formiraju krug sličnih entuzijasta. Ako su vođe cinici i skeptici, tada pokazivanje interesa za posao postaje gotovo nepristojno.

Politika informisanja osoblja je takođe veoma važna. Ako u kompaniji postoji želja da se što više informacija čuva u tajnosti, onda ne treba očekivati ​​uključivanje.

Promoviše inkluzivan i progresivan sistem upravljanja. Praksa stvaranja međufunkcionalnih radnih grupa, organizovanja razmjene iskustava, razne vrste horizontalna komunikacija vodi povećanom učešću osoblja u donošenju odluka, a kao rezultat toga, povećanom angažmanu.

Nedostatak jasnih ciljeva i razumijevanja vizije menadžmenta u pogledu perspektive kompanije dovodi do smanjenja angažmana. Plašeći se da će pogriješiti i učiniti nešto pogrešno, zaposleni radije ne čini ništa.

Takođe je važno kadrovska politika, najveći uticaj Uključenost osoblja je pod uticajem komponenti kao što su sistem selekcije osoblja i sistem napredovanja u karijeri.

Ako sistem selekcije uzima u obzir ne samo obrazovanje, radno iskustvo i profesionalne vještine kandidata za posao, već i opći odnos kandidata prema poslu i profesiji, tada je obično nivo uključenosti u takvu kompaniju veći.

Postojeći sistem napredovanja u karijeri takođe ima snažan uticaj na angažman. Ako najprofesionalniji i najaktivniji zaposlenici redovno napreduju na ljestvici karijere (ili u malim kompanijama imaju priliku da prošire spektar funkcija koje obavljaju i dobiju veća ovlaštenja), onda se angažman povećava. Štaviše, važno je da uključenost bude uslov rast karijere a ravnodušni radnici se nisu mogli kvalifikovati za unapređenje. Općenito, što je viši nivo zaposlenika u hijerarhiji poslova, to je obično veći nivo njihovog angažmana. Često, jednostavno zato što na višem nivou hijerarhije, zaposleni ima pristup više informacija, on ima veći uticaj na odluke koje se donose.

Subjektivni faktori koji utiču na angažman uključuju:

• Starost zaposlenih
• Radno iskustvo
• Istorijat i izgledi za napredovanje u karijeri, kao i trenutni nivo u hijerarhiji kompanije

Istraživanja pokazuju da su mladi mlađi od 35 godina manje angažirani od svojih starijih kolega. Štaviše, problem je globalne prirode, moderna mlada generacija u različitim zemljama je ravnodušniji prema poslu, a ako postoji takva prilika, radije uopće ne radi. Zbog toga je veoma važno da kompanije vode posebnu politiku prema mladima, identifikuju potrebe mladih i teže da ih kombinuju sa ciljevima kompanije. I generalno, posvetite više pažnje ovoj grupi kadrova, implementirajući različite programe za mlade koji su zanimljivi mladima i povećavaju njihovo interesovanje za rad.

Također, mnoge kompanije primjećuju tu uključenost i želju da se kompanija razvija i raste s njom bez stvaranja određenim uslovima nestaje tokom vremena. Pridošlica se trudi da se brzo pridruži timu, pun je energije i spreman je da pomjeri planine. Ali postepeno entuzijazam i borbenost nestaju. Frustracija se gomila, a uvjerenje da se nešto može promijeniti brzo nestaje. I šta duži radnik radi u kompaniji, to je opušteniji u svom poslu. Da, raste profesionalizam, razvijaju se efikasne metode rada, uspostavljaju se kontakti i veze, a svest o internom organizacione procese. Ali želja da se radi cijelu noć kako bi se izborila sa zadatkom nestaje. Sve je manje interesovanja za nove zadatke i inicijative menadžmenta. Nova strategija se ili uopće ne primjećuje, ili je prihvaćena sa skepsom: „Pa, plivali smo, znamo“. To se posebno odnosi na zaposlenike čije funkcije i zadaci se dugo vremena nisu mijenjali. Kada se smanji interesovanje za rad, najveći efekat ima povećanje moći, proširenje spektra zadataka koje treba rešavati i nove perspektive. Ako zaposleni radi isti posao iz godine u godinu, onda njegova uključenost u najboljem slučaju ne pada, ostajući na istom nivou. Naravno, postoje izuzeci. Ali ako uzmemo prosječnog radnika, to je upravo slučaj. Jasno je da ovakva situacija ne može zadovoljiti rukovodstvo kompanije, koje je i samo obično maksimalno uključeno u poslove kompanije i očekuje isti odnos od svojih podređenih.

Što je viša pozicija, veća je uključenost u vlast objektivni razlozi. Sposobnost uticaja na politiku kompanije maksimizira angažman. A viši nivo u hijerarhiji pruža zaposleniku veliku količinu informacija, on bolje razumije procese koji se odvijaju u kompaniji i ima mogućnost da utiče na njih.

Stoga angažman generalno nije problem za više menadžere. To su ljudi koji su i sami pozvani da uključe svoje podređene i vode ih. Nema posebnih poteškoća sa uključivanjem ljudi orijentisanih na karijeru, koji se redovno unapređuju, čime se proširuje spektar njihovog uticaja i mogućnosti. Kao rezultat toga, glavna poteškoća predstavlja uključivanje običnog osoblja u život kompanije, ili nije usmjereno na napredovanje u karijeri, ili nema mogućnosti za takvo napredovanje.

Stoga je važno da kompanije obrate pažnju (uključuju, zainteresuju) na takve grupe osoblja kao što su mladi ljudi, zaposleni koji nisu orijentisani na karijeru i zaposleni koji su na istoj poziciji radili više od 5 godina.

Osim toga, na angažman može uticati i opšta situacija u zemlji, pa i u svijetu. Danas, godinu i po dana nakon početka krize, mnogi poslodavci bilježe pad produktivnosti rada uzrokovan naizgled subjektivnim faktorima. Čak i obično aktivni i brižni zaposleni gube interes za posao, smanjuje se inicijativa, a sami zaposleni skraćuju radno vrijeme. Ljude ne zanimaju vijesti i ne razgovaraju o poslovima kompanije u neformalnom okruženju. Sve su to znakovi nagomilanog umora i smanjenog angažmana uzrokovanog makro faktorima. Utjecaj takvih faktora je obično privremen i ponekad zahtijeva od poslodavca da jednostavno razumije i bude osjetljiv prema svom osoblju. Ponekad je važnije dati zaposlenima pauzu ne očekujući previše entuzijazma od njih, onda nakon nekog vremena možete nastaviti s raznim programima angažmana.

Kako izmjeriti nivo vašeg angažmana

Naša vlasnička metodologija za procjenu nivoa uključenosti zasniva se na algoritmu za generiranje uključenosti. Razumijevanjem kako se formira angažman, možemo procijeniti situaciju za svaki faktor i izračunati indeks angažmana.

Ova metodologija pretpostavlja da se angažman osoblja formira iz tri komponente:

• uključenost u rješavanje korporativnih problema
• uključenost u radni proces, interesovanje za rad uopšte
• inicijative i fokus na unapređenje efikasnosti svog rada i razvoja kompanije

Svaka od ovih komponenti doprinosi izračunavanju indeksa angažmana. U zavisnosti od specifičnosti kompanije, težina svake komponente u indeksu će varirati. Za kompaniju koja sebi postavlja ambiciozne korporativne ciljeve i nastoji da uključi što veći broj zaposlenih u njihovo rješavanje, težina uključenosti u rješavanje korporativnih problema bit će veća od ostalih faktora. Međutim, ne bi trebalo da prelazi 50%, jer za obične zaposlenike, uključenost u radni proces u cjelini, odnos prema svom poslu kao takvom, ostaje važniji, bez obzira na to u kojoj mjeri je zaposlenik uključen u rješavanje strateških korporativnih problema zbog svog funkcionalne odgovornosti. Treći faktor ima minimalnu težinu pri proračunu uključenosti – inicijativa i usmjerenost na razvoj kompanije kroz uvođenje inovacija. Ovaj faktor treba uzeti u obzir, ali mu ne treba pripisivati ​​težinu veću od 20%, jer inovacije donose rezultate samo ako se implementiraju i naknadno koriste u tekućem procesu rada.

Pogledajmo detaljnije svaku komponentu.

Uključenost u rješavanje korporativnih problema

Uključivanje osoblja u rješavanje korporativnih problema počinje što potpunijim informisanjem osoblja o ovim zadacima (vidi sliku 1). Da biste s entuzijazmom rješavali postavljene zadatke, morate barem znati da su takvi zadaci postavljeni.

Šef kompanije srednjeg tržišta bio je iznenađen kada su mu konsultanti rekli da menadžeri prodaje ne prate dospjela potraživanja i ne ulažu posebne napore da ih smanje. Smatrao je da je takav zadatak dat, a svoje podređene nikada nije upoznao sa stanjem u kompaniji u cjelini i nije isticao koliko je ovaj pokazatelj važan. Podređeni su pak vjerovali da je sve u redu sa potraživanjima u njihovoj kompaniji. Svi su dolazili iz drugih kompanija u kojima je ovaj pokazatelj bio veći, pa su smatrali da stvari nisu samo normalne, već i dobre. Ovo mišljenje potvrđuje i činjenica da je direktor na svim sastancima govorio o marži, ali uopšte nije spominjao dospjela potraživanja. Stoga su i rukovodioci odjela bili iznenađeni što je pred kompanijom postavljen zadatak smanjenja dospjelih potraživanja i što je rukovodilac tom zadatku pridao toliki značaj.

Naravno, maksimalni zadatak je postići 100% svijest osoblja o korporativnim zadacima, ali u praksi to može biti vrlo teško postići. Ima zaposlenih koji nisu upoznati sa korporativnim ciljevima, ne zato što im se informacije ne saopštavaju ili nemaju priliku da ih dobiju, već zato što ne žele da budu informisani. Jednostavno ih takve informacije ne zanimaju i ignorišu ih čak i ako im se to lično kaže. Međutim, takvi radnici također mogu biti uključeni u korporativni procesi. Ponavljanje informacija više puta raznih izvora informacije vam i dalje omogućavaju da prenesete potrebne informacije svom osoblju.

Tri godine u jednoj velika kompanija vodio politiku povećanja fokusa na kupca. Istraživanje koje je sprovedeno prije početka eksplanatorne kampanje pokazalo je da zaposleni uopće ne razumiju šta menadžment od njih traži. Mnogi su vjerovali da ako su lideri na tržištu i poznati svakom potrošaču, onda ih to već čini orijentiranima na kupce. Stoga je, razmišljajući kroz algoritam za informisanje osoblja, menadžment shvatio da poseban naglasak treba staviti na objašnjavanje samog pojma „orijentisan na kupca“, pokazujući zaposlenima na primerima šta je ponašanje orijentisano na kupca, a šta nije. U te svrhe korišten je veliki broj metoda. Standard – objava na intranetu relevantnih regulatorna dokumenta, u kojoj je ovaj zadatak postavljen i opravdan, intervjui sa najvišim zvaničnicima u korporativnoj štampi, serija publikacija o pozitivnim iskustvima različitih odeljenja, obuke za kadrove koji direktno rade sa klijentima. Korištene su i neobične forme informacija. Komercijalni odjel je uveo praksu prikupljanja reklamacija na fotografije od klijenata. Svaki klijent je mogao snimiti fotografiju ili video nešto što je izazvalo njegovo nezadovoljstvo kompanijom. Fajlovi su primljeni u jedinstveni centar, obrađeni i na osnovu njih jednom kvartalno pripreman materijal koji se postavlja na intranet, prikazuje na sastancima i koristi u edukativne svrhe. Fotografije i video zapisi su bili smiješni, a ubrzo je osoblje počelo sa zanimanjem gledati izlazak novih materijala. Istovremeno, svi su bili veoma voljni da ne postanu glavni lik u takvom materijalu. Kampanja “Customer Day” također je odjeknula među zaposlenima. Svaki dan u tromjesečju, svaki zaposlenik komercijalnog odjela bio je upućen na službeni put u povezano odjeljenje (kao klijent) radi utvrđivanja činjenica ponašanja usmjerenog na klijenta i neorijentisanog na klijenta. Što je zaposlenik više mogao uočiti činjenice (i negativne i pozitivne), takvo službeno putovanje je ocijenjeno višom. Šefovi odjeljenja sumirali su zapažanja podređenih jednom mjesečno i postavljali ih na intranet kao vizuelnu demonstraciju. Nakon tri godine takvog objašnjavanja, većina osoblja je već shvatila šta je zadatak kompanije, šta je fokus na kupca i šta žele od njih (i menadžment i klijenti).

Drugim riječima, sljedeći korak ka uključivanju zaposlenika u rješavanje korporativnih problema nakon informisanja o ovim zadacima je postizanje ispravnog razumijevanja postavljenih ciljeva. Važno je da zaposleni ne samo da zna za zadatke koji stoje pred kompanijom, već ih i pravilno razumije i vidi vezu između svog rada i općih ciljeva kompanije.

Da biste to učinili, potrebno je organizirati sistem povratnih informacija kako biste bili sigurni da zaposleni sve ispravno razumiju. U ovom slučaju povratne informacije mogu biti centralizirane i lične.

U velikom logistička kompanija došao do zaključka da je najefikasniji alat za povratnu informaciju na nivou kompanije u cjelini godišnji monitoring mišljenja zaposlenih, koji je sproveden u formi upitnika. Podaci ankete su upoređeni sa izjavama zaposlenih na intranet forumu. Zatim su rezultati analize dostavljeni svim menadžerima, koji su imali zadatak da u svojim timovima održe informativne sastanke, odgovore na ona kadrovska pitanja koja se najčešće susreću u kompaniji i identifikuju pitanja koja imaju direktni podređeni.

u drugom, proizvodna kompanija, dokazala se praksa održavanja mjesečnih sastanaka direktno u radionicama, na radnim mjestima proizvodnih timova. Tokom mjeseca prikupljana su pitanja osoblja (preko poštanskih sandučića u radionicama i email), ova pitanja su sistematizovana i distribuirana rukovodiocima kojima su upućena. Grupa menadžera i vodećih stručnjaka (šef radionice, jedan od zamjenika, ekonomista, normator, kadrovski službenik i sindikalni predstavnik) je ušla u radionicu prema rasporedu. Rad brigade je stao na pola sata i rukovodstvo je komuniciralo sa radnicima, najpre odgovaralo na unapred primljena pitanja, a zatim i odgovaralo usmena pitanja. Sastanak je započeo kratkim govorom voditelja radionice, koji je govorio o najnovije vijesti, što je zauzvrat naučio iz RAM-a generalni direktor. Na osnovu rezultata sastanka, kadrovski službenik je sačinio protokol, uzimajući u obzir koja su pitanja postavljena, koja su izazvala odgovor ili nezadovoljstvo, a koja su ostala bez odgovora i zahtijevala rješenje. Rukovodilac radnje je stalno pratio implementaciju ovih protokola. Tako je menadžment uvijek bio svjestan o čemu zaposleni razmišljaju i koliko su ispravno razumjeli postavljene zadatke.

Sljedeći nivo uključenosti je podrška i prihvatanje korporativnih zadataka. Možete osigurati podršku zaposlenima tako što ćete ih zainteresirati pokazujući im prednosti (opipljive i nematerijalne). U ovom slučaju već je potrebno koristiti motivacijske alate. Važno je pokazati da učešće u realizaciji zajedničkih zadataka povećava status zaposlenog, povjerenje u njega od strane rukovodstva i pruža mu dodatne funkcije(Kako sopstveni razvoj, te direktno učešće u donošenju odluka za razvoj kompanije).

Velika kompanija u sektoru usluga odlučila je da implementira sistem upravljanja kvalitetom. Donesene su odgovarajuće odluke, uočena su uska grla i počelo se raditi na realizaciji planova. Međutim, nakon četiri godine menadžment nije primijetio nikakve posebne efekte od njihovih napora u ovom pravcu. Odlučeno je da se preispitaju pristupi uključivanju običnog osoblja u rješavanje ovog problema. Pokrenut je projekat akcionog učenja, izgrađen na kaskadnom principu. Obuka je počela sa menadžerskim timom. Jer Pošto su svi menadžeri već dobro poznavali teoriju problematike, obuka se odvijala u obliku pripreme projekta poboljšanja. Svaki menadžer posebne tehnologije odabrao je najvažniji zadatak u svojoj oblasti i izradio projekt za njegovo rješavanje. Štaviše, njegov zadatak je uključivao i uključivanje svojih podređenih u projekat, kojima su povjereni pojedinačni dijelovi cjelokupnog zadatka. Na osnovu rezultata odbrane projekta donesene su odluke upravljačke odluke. Konkretno, svaki podređeni odjel je dobio cilj u pravcu traženja poboljšanja. Na srednjem nivou rukovođenja izvršena je dublja teorijska obuka, jer U pet godina od početka implementacije sistema menadžmenta, na ovom nivou se već promijenilo mnogo zaposlenih i bilo je važno stvoriti jedinstveno konceptualno polje za sve. Isto je urađeno i na nivou izvođača. Gotovo svaki zaposleni je dobio zadatak da identifikuje priliku za poboljšanje efikasnosti, iznese prijedlog poboljšanja i implementira ga (ili organizira njegovu implementaciju). Kako bi se povećalo učešće osoblja u ovom poslu, urađeno je sljedeće:

• uveden je konkurs na osnovu broja pristiglih prijedloga iz svake strukturne jedinice
• u izvještaju mjesečnoj direkciji svaki rukovodilac je morao izvještavati o rezultatima ovog rada
• uvedena je izmjena u pravilnik o certifikaciji. Svako napredovanje je postalo moguće samo ako je zaposlenik razvio i implementirao neku vrstu prijedloga poboljšanja.
• uvedena je nagrada za inovaciju koja se dodeljuje najboljim divizijama na osnovu rezultata takmičenja
• U sedmičnim korporativnim novinama bila je rubrika „Uvođenje sistema upravljanja kvalitetom“ u kojoj su opisani projekti koji se realizuju.

Kao rezultat, u roku od godinu dana, raditi na ovom pravcu intenzivirane, konačno su pokrenute mnoge inicijative koje su ranije iz ovih ili onih razloga usporavane.

Kao pokazatelj ovog nivoa uključenosti možete koristiti % učešća osoblja u implementaciji inovacija (učešće u raznim projektima, radnim grupama, inicijativama)

Prva tri nivoa angažovanja o kojima se govori su usmereni na rad sa svim zaposlenima. Isti oni zaposleni koji pokazuju veći angažman mogu se smatrati kadrovska rezerva kompanije. Jasno je da takvih zaposlenih više nema toliko i da bi rad s njima trebao biti ciljaniji i personalniji.

Nivo 4 uključenosti uključuje ne samo poznavanje, razumijevanje i podršku korporativnih ciljeva, već i njihovu aktivnu promociju i privlačenje pristalica. Zaposleni koji pokazuju ovaj nivo uključenosti su lideri mišljenja i agenti promjena. Koliko je ovaj nivo razvijen u kompaniji moguće je proceniti određivanjem procenta osoblja koji učestvuje u korporativnim takmičenjima, iznosi predloge i inicijative.

A maksimalni nivo uključenosti karakteriše učešće u razvoju korporativnih zadataka. Zaposleni koji imaju ovaj maksimalni nivo uključenosti su kreatori koji sami oblikuju sadašnjost i budućnost kompanije, učestvuju u tijelima upravljanja, ne samo kao menadžeri, već i kao pokretači svake inovacije (inovatori, pobjednici takmičenja inicijativa, članovi javna vijeća). Rice. 1.

Dakle, ako opisane razine uključenosti u rješavanje korporativnih problema prevedemo u numeričke vrijednosti i svakom nivou dodijelimo odgovarajući rezultat, dobit ćemo sljedeću gradaciju.

Alat za mjerenje uključenosti u rješavanje korporativnih problema

Razmotrimo tačno kako možete procijeniti uključenost u rješavanje korporativnih problema koristeći ankete osoblja. Naša metodologija uključuje korištenje sljedećeg pitanja u upitniku:

“Naša kompanija implementira razne inovativnih projekata. Ocijenite svoj stav prema svakom od navedenih zadataka na predloženoj skali. U tabeli, u svakom redu, izaberite opciju odgovora koja vam odgovara."

Lista korporativnih zadataka formira se za svaku kompaniju u zavisnosti od njenih trenutnih prioriteta. Za procjenu je važno odabrati ključne zadatke i projekte čija je realizacija najvažnija za kompaniju. Zaposleni napominje u kojoj mjeri je uključen u rješavanje svakog od predloženih zadataka. Opcije odgovora odgovaraju nivoima angažovanja o kojima se govorilo gore.

Uključenost u radni proces

Na osnovu navedenog, naša metodologija uključuje sljedeće kriterije za uključivanje u proces rada

1. Razumijevanje vaših zadataka i funkcija, poznavanje očekivanja menadžmenta i kriterija evaluacije

2. Mogućnosti za kvalitetno obavljanje poslova, obezbjeđenje uslova (oprema, materijali, informacije) za normalan rad

3. Redovna pozitivna ocjena rada, priznanje zasluga od strane menadžmenta

4. Konstantna pažnja prema zaposlenom, iskazivanje interesovanja za rezultate njegovog rada od strane kolega i menadžmenta

5. Zainteresovanost kolega i menadžmenta za mišljenja i ocjene, neformalna komunikacija o radnim temama, redovna, slobodna i zainteresovana razmjena mišljenja

6. Mogućnost učenja i razvoja, profesionalnog rasta u procesu rada, novih zadataka i pomoći u njihovoj realizaciji

7. Svest o važnosti vašeg rada. Ponos na profesiju i kompaniju u kojoj radite.

Alat za mjerenje radnog angažmana

Za mjerenje stepena uključenosti u radni proces koristimo pitanje u upitniku formuliranom po principu semantičkog diferencijala. Od ispitanika se traži da na skali između polarnih tvrdnji pronađe mjesto koje odgovara njegovom mišljenju.

“U tabeli, svaki red navodi suprotne izjave. Stavite kvačicu ili križić u kvadratić između dvije izjave koje su najbliže vašem mišljenju.”

Inicijative i fokus na unapređenju efikasnosti svog rada i razvoju kompanije

Kao kriterijume za inicijativu i fokusiranje na unapređenje efikasnosti i razvoja kompanije koristimo sledeće:

• Samostalno planiranje rada, pravilno razumijevanje radnih prioriteta
• Fokusirajte se na timske rezultate
• Strastven za posao
• Ravnodušnost prema radu i rezultatima rada
• Kreativnost i inicijativa

Initiative Measurement Tool

Za mjerenje ove komponente nivoa uključenosti koristimo listu tvrdnji sa kojima se ispitanik slaže ili ne. Za slaganje sa tvrdnjama 1,2,4,5,6,8 dodeljuje se jedan bod, za neslaganje sa tvrdnjama 3,7 takođe jedan bod.

Provjerite sve dolje navedene izjave sa kojima se slažete.

• Svaki zaposleni treba da zna koji su zadaci prioritetni i da obavlja posao bez čekanja na uputstva.
• Ako korporativna zabava pretvara se u proizvodni sastanak - to je normalno, znači da su ljudi strastveni prema svom poslu.
• Spremaju se da morate biti oprezni sa preuzimanjem inicijative, jer... kažnjivo je pogubljenjem.
• Ako ste strastveni prema svom poslu, zaboravljate na svoje lične probleme.
• Morate se zainteresovati za rad svojih kolega i pomoći im.
• Dobar zaposlenik se uvijek odaziva na pozive menadžmenta da iznese svoje prijedloge.
• Dovoljno je samo da dobro radite svoj posao, a kreativnost može naškoditi.
• Ako imate ideje za poboljšanje rada, morate ih izraziti

Indeks angažovanosti zaposlenih

Indeks angažmana osoblja kompanije u cjelini utvrđuje se kao aritmetički prosjek indeksa angažmana svih ispitanika.

Važno je da uzorak za istraživanje bude ili kompletan (za mala preduzeća) ili izračunat na poseban način i da bude reprezentativan.

Razmatrana metodologija za izračunavanje indeksa angažmana podrazumijeva fleksibilno prilagođavanje specifičnostima konkretne kompanije u kojoj se mjeri angažman. Postavke se mogu izvršiti:

• promjenom težine svake od tri komponente uključenosti (uključenost u korporativne zadatke, uključenost u radni proces, inicijativa). Da biste to učinili, potrebno je povećati ili smanjiti broj tvrdnji koje se ispitaniku nude na evaluaciju u svakom bloku pitanja.
• zbog mogućnosti izmjene teksta u zavisnosti od specifičnosti kompanije. Prilikom procjene uključenosti u rješavanje korporativnih problema, formulacija stvarnih zadataka treba uključiti prioritetne zadatke određene kompanije. Formulacija druge i treće komponente se takođe može promeniti u zavisnosti od trenutnih prioriteta i karakteristika kompanije.

1 -1

Prema Galupu, kompanije sa visoko angažovanim zaposlenima su 20% produktivnije i profitabilnije. Međunarodno istraživanje konsultantska kompanija AXES Menadžment je pokazao da takve organizacije lakše zadržavaju talente, a njihovo zadovoljstvo kupaca je 5% veće. Govorimo vam kako da izmerite (i povećate) nivo angažovanja vaših zaposlenih.

Termin "angažman" odnosi se na interes zaposlenog i vezanost za njegovu kompaniju. Često menadžeri veruju da su njihovi zaposleni 100% angažovani na poslu. Zapravo, nijedna kompanija na svijetu ne može se pohvaliti takvim pokazateljem. Angažman zaposlenih može se utvrditi samo istraživanjem.

Kome to treba?

Za svaku kompaniju je korisno znati nivo angažovanja svog osoblja, ali je posebno korisno ako se poslovni učinak pogoršava. Na primjer, startupi često doživljavaju brz rast u svojim ranim godinama. Malo je zaposlenih, imaju zajednički cilj - visoku uključenost. Ali kako se osoblje širi i zadaci postaju složeniji, produktivnost zaposlenih se smanjuje i dolazi do fluktuacije osoblja.

Istraživanje angažmana omogućit će kompaniji da razumije svoje greške.

Kako izmjeriti angažman?

Najdokazanijom i najjasnijom metodom za srednja i mala preduzeća danas se smatra upitnik koji je razvio Gallup. Zaposleni odgovara “da” ili “ne” na svaku od 12 tačaka upitnika:

Znam šta se od mene očekuje.

Imam sve što mi je potrebno da radim svoj posao.

Imam priliku da radim ono što najbolje radim svaki dan.

U proteklih sedam dana pohvaljen sam za moj dobar rad.

Moj menadžer brine o meni kao osobi.

Moje mišljenje je uzeto u obzir.

Moje kolege smatraju svojom dužnošću da rade dobar posao.

Ciljevi koje kompanija postavlja pred sebe čine da osjećam da je moj rad važan.

Jedan od mojih najboljih prijatelja radi u mojoj kompaniji.

U proteklih šest mjeseci intervjuisan sam o mom napretku na poslu.

Tokom protekle godine imao sam priliku da studiram i da se profesionalno razvijam.

Na osnovu odgovora zaposlenih vidjet ćete šta demotiviše osoblje. Na primjer, ako je većina zaposlenih odgovorila sa „ne“ na posljednje pitanje, kompanija bi im trebala pružiti priliku za korporativnu obuku.

Nivo (indeks) uključenosti određen je aritmetičkim prosjekom pozitivnih odgovora. Dobar rezultat- indikator iznad 80%, loš - ispod 50%.

3 pravila ankete

Učinite anketu anonimnom tako što ćete zamoliti zaposlene da navedu samo svoj pol, godine i odjel u kojem rade.

Osigurajte da najmanje 50% zaposlenih učestvuje u anketi.

Provedite istraživanje najmanje jednom godišnje.

Kako povećati angažman?

Dakle, saznali ste koji faktori negativno utiču na osoblje mjerenjem nivoa angažmana i želite ga povećati. Evo šta vam treba za ovo.

Mentorstvo i korporativni događaji. Tokom nekoliko godina sistematskog rada sa kadrovima, OBI u Rusiji uspeo je da postigne 84% angažovanja. U centralnoj kancelariji kompanije, Team Insight se održava svake godine – „bez veze“ sastanak između generalnog direktora i svakog odeljenja. Svi kancelarijski službenici redovno odlaze na posao u prodavnice radi neformalne komunikacije ciljnu publiku. Dva puta godišnje najviši menadžment kompanije posjeti svaku izlaz i odgovara na pitanja zaposlenih na bilo kom nivou. Visok angažman na kraju je smanjio stopu obrta kompanije za 40%.

Nematerijalna motivacija. Naša agencija, na primjer, ima fleksibilan raspored: možete doći u 9, 10, 11 sati. Jednom mjesečno svaki zaposleni može raditi od kuće. Ruski startap CarFix nudi zaposlenima plaćeni slobodan dan do 1. septembra, popust od 10 posto u obližnjem kafiću i korporativne cijene za posjetu fitnes klubu.

Sistem gamifikacije. Kompanija Yulmart predstavila je igru ​​zasnovanu na temi filma o trkačima "Brzi i žestoki". Ako je zaposlenik prosečan račun više nego juče - kretao se brže. Svaki je dan zaposlenik na posebnoj web stranici mogao vidjeti gdje je njegov automobil u odnosu na druge zaposlene. Takmičarski duh je pomogao povećanje prodaje za 1,5 puta bez povećanja broja zaposlenih. Još jedan primjer: Odnoklassniki je pokrenuo Bagathlon, u kojem su se programeri takmičili u uklanjanju grešaka, „povišeni nivo“ i dobili nagradne bodove. Kao rezultat toga, za samo 5 dana ispravljena je polovina svih grešaka, a zaposleni su čak igrali uveče i vikendom.

Konstantne povratne informacije i saradnja na projektima. Kompanija Enter koristila je projekat IMAGO (imago je faza razvoja insekata od larve do leptira). Svaki zaposleni može predložiti kako poboljšati performanse kompanije (u tu svrhu, korporativni portal kreirao poseban odjeljak). Prijedlozi su razmatrani od strane komisije za inovacije, a najbolji su implementirani. Budući da je kompanija uvela sistem gamifikacije (na portalu je svaki zaposlenik vidio koliko bodova ima), autor efektivna ideja tokom njegove implementacije postao je vođa projekta i povećao svoj rejting. Zaposleni sa najviše bodova išli su na put svakih šest mjeseci o trošku kompanije.

Mentorstvo ili koučing. Ovu funkciju može obavljati ne samo stručnjak za ljudske resurse, već i svaki zaposlenik. Na primjer, postoji program "4 ručka". Svaki zaposlenik može izabrati partnera - nije bitno da li je to kolega iz odjela ili susjednog odjela, sekretar ili generalni direktor. Mjesec dana, partneri jednom sedmično zajedno ručaju ili doručkuju - redovno i dobrovoljno. “Mehanika” ručka je sljedeća: u prvih 30 minuta sastanka jedan sagovornik priča drugom o svojim uspjesima za ovu sedmicu. U preostalih pola sata obećava kolegi da će iduće sedmice doći sa novim konkretnim rezultatom. Tada se uloge mijenjaju. Onaj ko se ponaša kao slušalac ne može komentarisati ili preusmjeriti kolegu. Njegov posao je da sluša i podijeli svoje iskustvo. Ova praksa okuplja i razvija zaposlenike – osim toga, možete i bez profesionalnog trenera: često motivacija može biti podržana jednostavnim obećanjem.

Formiranje uključenosti je najviši upravljački akrobatik. Da, ovaj rad na duži rok ne daje trenutne rezultate. Ali takva investicija će definitivno donijeti komercijalni rezultat.

Reći ćemo vam šta je angažman i zašto je za kompaniju važno da zaposleni budu uključeni u svoj posao. Hajde da podijelimo originalne načine povećanja angažmana osoblja koje vaše kolege koriste u svojoj praksi.

Iz članka ćete naučiti:

Povezani materijali:

Šta je angažovanje zaposlenih

Na prvi pogled, ciljevi i zadaci poslodavca i zaposlenog se ne poklapaju. Strateški zadatak poslodavca je ostvarivanje maksimalne dobiti dok minimalni troškovi, a radnik - skuplje je prodati svoj rad. Dugo vremena se ovakvo stanje smatralo sasvim prirodnim i bilo je osnova mnogih metoda i teorija. organizacioni menadžment, što se ne može nazvati ni efektivnim ni istinitim. Ovi pristupi u potpunosti su isključili upotrebu najmoćnijeg motivacionog alata – angažmana zaposlenih. Angažman je interes zaposlenih za rezultate svog rada i postizanje strateških ciljeva kompanije.

Angažman zaposlenih se ne manifestuje samo u tome što su zainteresovani za uspeh kompanije, lojalni su joj i zadovoljni sadržajem svog rada. Važno je da zaposleni budu proaktivni i da imaju izglede za lični i profesionalni razvoj. To im omogućava da učestvuju u formiranju i razvoju korporativne kulture, održavaju timski duh i zdrave radne odnose u kompaniji.

Primer: karijerna kartica zaposlenog u kompaniji Energomash

Veridba se ne dešava u vakuumu. Kako bi zaposleni bili zainteresirani za uspjeh poslovanja, kako bi po svom unutrašnjem uvjerenju radili maksimalno produktivno i bili kreativni radne obaveze, poslodavac mora obezbijediti odgovarajuće uslove, stvoriti takvu atmosferu u kojoj zaposleni želi i može da ostvari svoj puni potencijal.

Koje su prednosti angažovanja zaposlenih za kompaniju?

Statistike pokazuju da je angažovanje zaposlenih uslov za visoku konkurentnost i efikasnost preduzeća. Prema Gallup-u, broj angažovanih zaposlenih u kompanijama sa stabilnim rastom je u prosjeku oko 60%, dok je u onim kompanijama koje zauzimaju vodeće pozicije na tržištu taj broj najmanje 90%.

Visok angažman zaposlenih ima mnoge prednosti za kompaniju. posebno:

• povećava se produktivnost;
• pojavljuju se nove metode i ideje zasnovane na poznavanju karakteristika određene proizvodnje;
• Prodajna tržišta se šire, u kompaniju dolaze novi klijenti i partneri;
• postaje sve veći lojalni zaposlenici koji ne žele da menjaju posao;
• Možete uštedjeti na traženju, odabiru, prilagođavanju i obuci osoblja.

Akcioni plan usmjeren na povećanje angažmana osoblja

Kako procijeniti angažman zaposlenih

Efikasan način da se istraži angažman zaposlenih je provođenje ankete. Najbolje je ne koristiti standardizirane upitnike, kao što je Gallup-ov Q12. Takvi upitnici pokazuju pretjeranu uključenost i ne otkrivaju prave probleme sa osobljem. Stoga je za procjenu angažmana zaposlenika bolje kreirati vlastiti upitnik. Ispod - korak po korak algoritam kako to učiniti.

Korak 1. Prepišite standardni uvod u upitnik koristeći marketinške tehnike. Zaposleni ne popunjavaju anketu kada ne razumiju svoju korist ili ne dobiju dokaz o povjerljivosti. Ove zamjerke otklonite na samom početku, čak i prije pitanja - u ličnom pismu u kojem se od vas traži da popunite anketu i prije uputstava u upitniku. Kada tražite od zaposlenih da izraze svoje iskreno mišljenje, ljudi žele da shvate zašto. U suprotnom, neće gubiti vrijeme na odgovaranje. Bonusi za sve skupo će koštati kompaniju. Logičnije je obećati besplatne, ali korisne promjene - na primjer, optimizaciju procesa.

Korak 2. Razvijte uputstva za pitanja. Objasnite kako na njih odgovoriti, recite nam o gradaciji bodova. Imajte na umu da nema tačnih ili pogrešnih odgovora. Postoje samo pošteni.

Korak 3. U upitnik ne uključite više od 15 pitanja. Jedan minut po pitanju. Na ovaj način možete zadržati svoje zaposlenike usredotočenim. Najbolji format za korištenje je 14 pitanja sa četiri odgovora + jedno otvoreno pitanje.

Korak 4. Preformulirajte pitanja predloška kako bi odgovarala stvarnosti vaše kompanije. Važno je da pokrivaju situacije sa kojima se zaposleni susreću u kompaniji.

Korak 5. Za različite kategorije zaposlenike, postavljaju različita pitanja. Neće biti moguće kreirati univerzalni upitnik za sve pozicije. Stoga je potrebno izraditi različite upitnike za rukovodioce i linijsko osoblje.

Primjer upitnika za linijsko osoblje

Preuzmite upitnik

Osim velikih istraživanja, možete provoditi i mjesečna ili sedmična istraživanja pulsa. Na taj način nećete izgubiti iz vida važne probleme i moći ćete ih brzo identificirati i otkloniti.

Kako provesti ispitivanje pulsa: upute

Kako HR može upravljati angažmanom zaposlenih

Praksa pokazuje da je angažman zaposlenih prilično podložan procjeni i administraciji. Ali da biste uspješno upravljali angažmanom zaposlenika, mora biti ispunjeno nekoliko uslova. Glavna stvar je povećati povjerenje u menadžment kompanije i dati zaposlenicima priliku da razumiju pravce i ciljeve razvoja organizacije. Budući da je personifikacija kompanije njen lider i po pravilu se na njega ugleda ceo tim preduzeća, od šefova odeljenja do običnih izvođača, njegovo učešće u kreiranju angažovanja zaposlenih nije preporuka, već jedan od uslova.

Osoblje, pored toga, mora jasno da vidi odnos između uslova rada, karijere, plate i uspjeh kompanije, stabilnost njene pozicije na tržištu. Poluge za upravljanje angažmanom uključuju razvojnu perspektivu. HR treba da uzme u obzir da se formiranje angažmana zaposlenika mora provoditi uzimajući u obzir individualne karakteristike, životne vrijednosti i potrebe svakog od njih. Ali postoje i opšte preporuke:

• zaposleni moraju imati pravo glasa i mogućnost da budu saslušani, kako bi svako od njih želio da se izrazi i samim tim što potpunije otkrije svoj profesionalni i lični potencijal;
• pravedan i otvoren sistem nagrađivanja i raspodele nematerijalnih podsticaja omogućiće svakom zaposlenom da jasno sagleda odnos između svog doprinosa zajedničkoj stvari i primljene naknade;
• sistem nematerijalnih stimulacija mora biti prilagođen stvarnim potrebama zaposlenih i uzeti u obzir njihove preferencije;
• prilika za razvoj i rast, implementacija u preduzeću obrazovni programi i programe stručnog usavršavanja koji će pomoći u postizanju ovih ciljeva;
• gdje nema potrebe za strogom hijerarhijom i komandnim stilom upravljanja, demokratičnost u komunikaciji i uvažavajući odnos prema svim zaposlenima, bez obzira na njihovu poziciju, imaju pozitivan učinak.

Kako povećati angažman osoblja: 4 slučaja

Slučaj br. 1: “Volim svoje društvo”

Suština ideje. Ponekad menadžment kompanije ne vodi računa o tome da nerazumijevanje ciljeva kompanije, strateških zadataka s kojima se suočava, organizaciona struktura a aktivnosti svakog odjela mogu biti snažan demotivirajući faktor. Zaposleni se u takvoj situaciji osjeća odvojeno i nesigurno. Potrebno je provesti niz aktivnosti koje će pomoći zaposlenima da se osjećaju kao tim sa zajedničkim ciljevima. Takvi događaji mogu uključivati ​​majstorske kurseve za menadžere, kao i majstorske kurseve za zaposlene, koje će voditi njihovi neposredni rukovodioci; tematski sastanci sa zaposlenima drugih odjela; takmičenje “Volim svoje društvo.”

Postoji mnogo opcija za održavanje ovakvih takmičenja mogu se pronaći na internetu i prilagoditi karakteristikama vaše kompanije. U našem slučaju ćemo kao takav zadatak smatrati rad na filmu-intervjuu, u kojem će zaposleni govoriti o tome kako razumiju angažman zaposlenika i predložiti načine za njegovo povećanje.

Kako organizovati proces. Da bi snimanje filma za intervju bilo uspješno, morate:

• dobiti podršku šefova odjeljenja i uključiti ih u proces snimanja;
• okupite ekipe i pozovite svaki da odabere svoj tematski fokus filma, tako da se ujedini zajednička tema, svi filmovi su ispali različiti i otkrili su ideju iz više uglova;
• uključiti što više zaposlenih u proces snimanja filmova, koji mogu djelovati ne samo kao ispitanici, već i kao scenaristi, pomoćnici reditelja i administratori;
• obezbijediti zaposlenima neophodnu opremu i resurse, uključujući vrijeme, prostorije, pristup potrebne informacije itd.

Budući da ne postoje posebni zahtjevi za kvalitetom snimanja, zaposleni mogu koristiti video kamere ugrađene u svoje telefone, ali će im za montažu biti potrebni posebni programi.

Koja je prednost slučaja? Zajednički rad na filmu s temama lojalnosti, zadovoljstva poslom i angažmana nije samo uzbudljiv, već i faktor nematerijalna motivacija za sve njegove učesnike:

• to će omogućiti zaposlenicima da se udruže i bolje upoznaju, jer je bliska komunikacija obično otežana nedostatkom zajedničkih radnih tema;
• duh takmičenja je uvijek energetski naboj i pozitivne emocije;
• tema o važnosti kompanije u životu osoblja omogućit će i običnim zaposlenicima i menadžerima da shvate ovo pitanje, razmisle o vrijednostima ​​korporativne kulture koje ih ujedinjuju, prihvaćenim normama i standardima ponašanja i upravljanja stil;
• Nezaboravan, vedar, motivirajući i objedinjujući događaj za zaposlene biće razgovor o materijalu koji su timovi snimili, izbor i dodela nagrada pobednicima.

Slučaj br. 2. Povećavamo angažman osoblja od strane menadžera za obuku

Menadžeri na svim nivoima će moći otvoreno razgovaramo među sobom o tim alatima upravljanja koje koriste u svom radu. Zajedničkim naporima moći će pronaći efikasnije pristupe podređenima, što će pomoći da se nivo motivacije osoblja poveća za red veličine.

Suština ideje . Uključenost osoblja u velikoj mjeri zavisi od psihološke klime u organizaciji, a ona, pak, zavisi od neposrednog menadžera i njegovog stila upravljanja. Odgovornosti menadžera uključuju povećanje motivacije zaposlenih i pokazivanje njihove važnosti za kompaniju.

Od toga zavisi set mjera usmjerenih na poboljšanje psihološke klime u timovima finansijske mogućnosti, korporativna kultura, specifičnosti aktivnosti organizacije. Ali prvo se mora provesti obuka menadžera: moraju naučiti kako povećati nivo motivacije zaposlenih, kompetentno organizirati povratne informacije i najviše primjenjuju efikasne metode i alati za upravljanje. Specijalni treninzi i majstorski kursevi su tradicionalni oblik obuke za menadžere.

Koja je prednost slučaja? Prednosti ove metode obuke uključuju ne samo širenje najboljih praksi efektivnih menadžera, već i činjenicu da oni mogu postati „rad na greškama“ i pomoći da se one izbjegnu u daljoj interakciji sa podređenima. Rasprava o pitanjima koja se tiču ​​svakog menadžera, rješenja koja predlažu iskusnije kolege čine obuku što efikasnijom. Da biste objedinili stečeni materijal i provjerili koliko dobro menadžeri primjenjuju znanje u praksi, možete održati takmičenje između odjela implementirane ideje, što je pomoglo da se poveća stepen uključenosti osoblja i direktno ih zainteresuje za razvoj organizacije.

Slučaj br. 3. Takmičenje u priči

Menadžeri ljudskih resursa koji su koristili ovaj slučaj za poboljšanje angažmana napominju: pored postizanja glavni cilj uspjeli značajno poboljšati HR imidž organizacije.

Suština ideje. U svakoj organizaciji postoji mnogo pozitivnih primjera u kojima su lideri pomogli zaposlenima da shvate svoju važnost. Odgovor je bio osjećaj zahvalnosti podređenih, koji je poboljšao rezultate njihovog rada i uticao na njihov odnos prema poslodavcu u cjelini. Takvi slučajevi i priče su izvor slučajeva za HR stručnjake. Ako ih upoznate sa pridošlicama, to će povećati nivo lojalnosti i uključenosti osoblja za red veličine bez ikakvih finansijskih troškova. Stoga je važno da takve priče budu dostupne u kompaniji, te da njihovi učesnici postanu primjer ostalim zaposlenima i menadžerima.

Kako organizovati takmičenje u priči . trebat će vam:

• informisati zaposlene o konkursu i uključiti menadžment organizacije, koji će ga oglašavati i poticati zaposlene da učestvuju u njemu;
• zamolite menadžere i ostalo osoblje da se prisjete takvih priča, pišu o njima i šalju svoje priče o stvarnim događajima koji su pomogli da se poboljša klima u timu i odnos prema menadžmentu na konkurenciju;
• urediti priče i objaviti ih na opšti pristup na korporativnom portalu za diskusiju i glasanje;
• izaberite i nagradite pobednika.

O čemu pisati u pričama za povećanje angažmana

Za odabir pobjednika možete koristiti različite metode: glasanje na portalu; vijećanje žirija. Ili možete odbiti dodjelu pojedinačne pobjede i nagraditi sve koji su učestvovali u takmičenju. U svakom slučaju pokušajte označiti sve učesnike. Najbolja nagrada je nematerijalna nagrada.

Imajte na umu Sasvim je moguće da zaposleni u početku neće pokazati veliki interes za konkurenciju. Ljudi uglavnom nemaju tendenciju da budu entuzijastični i ne odgovaraju na naredbe. Kako bi napustili svoju zonu udobnosti, HR menadžer će morati sam aktivno implementirati ideju, biti primjer aktivnosti i pozitivnosti. Kada dođu prvi rezultati, mnogi će se pridružiti, jer je proces prilično uzbudljiv i omogućava vam da pokažete ne samo profesionalne, već i komunikacione i organizacione talente. Prepoznavanje ovih talenata od strane poslodavca će kod zaposlenih pobuditi uzvratno osećanje zahvalnosti i želju za pokazivanjem visokih rezultata.

Koja je prednost slučaja? Konkurencija ne samo da će pomoći u povećanju lojalnosti i motivacije osoblja, već će imati i pozitivan utjecaj na HR imidž kompanije – ako se takve priče objavljuju na internetu, čak i ako se objavljuju samo na korporativnoj web stranici. Mogu ih pročitati kandidati i zainteresovani za slobodna radna mjesta kompanije. Ovo će pomoći kandidatima da bolje razumiju korporativna kultura i njegove specifičnosti, stil vođenja usvojen u kompaniji i odnos između nadređenih i podređenih. Interni korporativne informaciječini slobodna radna mjesta u kompanijama privlačnijima. Ovo pojednostavljuje i ubrzava potragu za odgovarajućim kandidatima.

Slučaj br. 4. Duh takmičenja

Budući da je takmičarski duh jedan od najefikasnijih alata ne samo za motivaciju za postizanje cilja, već i faktor ujedinjavanja tima, trebalo bi ga iskoristiti za povećanje uključenosti osoblja kroz organizaciju timske igre.

Suština igre. Postoji mnogo opcija za korporativne igre i takmičenja. Prilično jednostavna i istovremeno efikasna igra je igra "Kuća", u kojoj timovi regrutirani od predstavnika različitih odjela moraju zajednički riješiti zajednički problem u najkraćem mogućem roku - izgraditi model kuće od cigli.

Kako organizirati igru ​​"Kuća". Da biste igrali igricu, kupite konstrukcioni set za djecu ili naručite poseban „Set za mladog graditelja“, koji će sadržavati dovoljno dijelova da, na primjer, napravite model poslovne zgrade vaše kompanije. Zatražite podršku menadžera, pustite ih da vode kampanju, obavijestite svoje podređene o takmičenju i okupite učesnike u timove. Skreni pažnju svakom timu na jednostavna pravila igre:

• cigle će biti date timu za završetak korporativnog zadatka - održavanje događaja koji se poboljšava psihološka klima ili uslove rada, pomoć zaposlenima u drugom odjeljenju;
• Tim dobiva dodatni broj kockica ako uspije privući novi tim iz drugog odjela da zajednički izvrši zadatak i udruži snage s njim.

Koja je prednost slučaja? Da bi se razlikovao doprinos svakog tima u izgradnji rasporeda, cigle različitih timova mogu se ofarbati u drugu boju ili jednostavno voditi evidenciju o broju građevinskih dijelova koji su dati svakom timu. Ovakav pristup će pomoći u održavanju takmičarskog duha do kraja utakmice.

Iako svaki tim navija za sebe, kao rezultat toga svi su angažovani na jednom zajedničkom cilju, a krajnji rezultat - izgrađena kuća - simbol je zajedništva, prijateljstva, jedne velike porodice. Gotova maketa može postati glavni eksponat budućeg muzeja kompanije ili nagrada za pobjednički tim takmičenja.