Prednosti i nedostaci organizacionih upravljačkih struktura divizija
| Prednosti | Nedostaci |
| 1. Veći stepen nezavisnosti rukovodećeg osoblja povećava stepen njihove odgovornosti za proizvodnju. 2. Širi spektar znanja upravljačkog osoblja. Dobri uslovi za obuku viših menadžera. 3. Bliža povezanost proizvodnje i potrošača, ubrzani odgovor na promjene u vanjskom okruženju. | 4. Poboljšana koordinacija rada u odjeljenjima zbog podređenosti jednoj osobi. |
5. Pojava u divizijama konkurentske prednosti male firme.. 1. Može doći do dupliranja aktivnosti. To se dešava zbog slabe informacione veze između odjeljenja.
2. Nedovoljna komunikacija između specijalista iz različitih odjela. 3. Slabe veze sa matičnim preduzećem, zbog čega ono često ne može da kontroliše aktivnosti svojih divizijskih jedinica. Gubici od toga mogu biti veoma veliki.
Organic organizacione strukture menadžment Odlikuje ih odsustvo birokratskog uređenja aktivnosti organa upravljanja, odsustvo detaljne podjele poslova po vrstama poslova, nedorečenost nivoa upravljanja i njihov mali broj, fleksibilnost upravljačke strukture, decentralizacija odlučivanja. -izrada, individualna odgovornost svakog zaposlenog za ukupne rezultate rada. Tipovi organskih organizacionih struktura menadžmenta uključuju: projektne, matrice, programske, problemsko ciljane, strukture zasnovane na grupnom pristupu (tim, problemska grupa, brigada), mrežne strukture. Projektne strukture- to su strukture za upravljanje složenim aktivnostima koje zbog svog odlučujućeg značaja za organizaciju zahtijevaju obezbjeđivanje kontinuiranog koordinacionog i integrativnog uticaja uz stroga ograničenja troškova, vremena i kvaliteta rada.
Takve strukture su privremene, stvorene za rješavanje specifičnog složenog problema (izrada projekta i njegova implementacija).
| Prednosti | Nedostaci |
| Najkvalifikovaniji zaposleni su okupljeni u jedan tim različitih specijaliteta aktivnosti kompanije u cilju postizanja kvalitetnih rezultata za konkretan projekat. 2. Integrisani pristup | implementaciji projekta i rješavanju problema. 3. Usmjeravanje svih napora na rješavanje jednog problema, na završetak jednog konkretnog projekta. 4. Veća fleksibilnost dizajnerskih struktura. |
5. Intenziviranje aktivnosti projektnih menadžera i izvođača kao rezultat formiranja projektnih timova. 6. Jačanje lične odgovornosti određenog menadžera kako za projekat u cjelini tako i za njegove elemente. 1. Ako postoji više organizacionih projekata ili programa, projektne strukture dovode do fragmentacije resursa i značajno otežavaju održavanje i razvoj proizvodnog i naučno-tehničkog potencijala kompanije u cjelini. 2. Od menadžera projekta se traži ne samo da upravlja svim fazama životni ciklus. projekta, ali i vodeći računa o mjestu projekta u mreži projekata date kompanije. 3. Formiranje projektnih grupa koje nisu održive cjeline uskraćuje zaposlenike svijesti o svom mjestu u kompaniji. 4. Kada se koristi projektna struktura, javljaju se poteškoće sa dugoročnim korištenjem stručnjaka u datoj kompaniji. 5. Postoji djelomično dupliciranje funkcija. Matrična struktura je prepoznata kao jedna od najsloženijih adaptivnih upravljačkih struktura. Prvobitno je razvijen u svemirska industrija, primijenjen u elektronskoj industriji i područjima visoke tehnologije Matrična struktura je nastala kao odgovor na potrebu za brzim
Upravljanje organizacijomRice. 1.6. Proizvodno orijentirana matrična struktura
Prelazak na matričnu strukturu obično uključuje dio organizacije, čiji uspjeh zavisi od toga u kojoj mjeri projektni menadžeri imaju profesionalnih kvaliteta menadžeri.
Izrada strukture je preporučljiva kada postoji potreba da se u kratkom vremenu savlada veći broj novih složenih proizvoda. Uglavnom se koristi u industrijama koje intenzivno koriste znanje. Prednosti i nedostaci matrične strukture date su u tabeli 1.9.
Model organizovanja delatnosti preduzeća ili institucije u velikoj meri određuje vrstu organizacione upravljačke strukture u datom preduzeću. Postoji nekoliko osnovnih opcija koje se koriste u većini organizacija, bilo u kombinaciji jedna s drugom, ili u različitim verzijama prilagođenim kulturi organizacije i zahtjevima projekta.
Struktura preduzeća utiče na strukturu upravljanja projektima koji se realizuju na njenoj osnovi. Glavne organizacione strukture uključuju: funkcionalnu, matričnu, projektnu.
Funkcionalna struktura
Klasična funkcionalna organizacija (slika 4.1) je hijerarhija u kojoj je za svakog člana jasno definisan jedan nadređeni menadžer. Osoblje je grupisano po specijalnosti: proizvodnja, razvoj dizajna
, računovodstvo, prodaja, marketing. Funkcionalna struktura je usmerena na preduzeća čija je osnovna delatnost proizvodnja, tj. ima za cilj stvaranje standardnog proizvoda ili usluge. On formuliše odgovor, koji se zatim vraća kroz hijerarhiju. Dakle, proces traje dosta vremena i zahtijeva napore većeg broja ljudi, što više nivoa hijerarhije treba prevazići. Odnosno, jedan od najznačajnijih nedostataka čisto funkcionalne strukture je teška interakcija između funkcionalnih jedinica.
Struktura projekta Prvo ovo organizacioni oblik smatran je kao privremena strukturna formacija i primijenjen je u okviru postojećih funkcionalnih struktura. Međutim, vremenom se pojavio poseban organizacioni mehanizam koji je omogućio da se ovo razlikuje novi izgled organizaciona struktura. U strukturi projekta određene funkcije (npr. računovodstvo, marketing, itd.) se prenose na najviši nivo upravljanja. Odgovarajuće funkcionalne jedinice su također očuvane, ali se njihova uloga značajno mijenja. Sada im je svrha pružiti projektima potrebne usluge. Svi ostali zadaci se rješavaju na nivou individualnog upravljanja projektima.
Struktura projekta (posebno prilikom implementacije velikih projekata) je zapravo ogranak kompanije u okviru preduzeća sa sopstvenim funkcionalnim odeljenjima ili je zasebno preduzeće kreirano posebno za projekat. Članovi projektnog tima su u potpunosti fokusirani na rezultate projekta i njegovog vođu. Ova struktura je najefikasnija ako postoji velikih projekata sa životnim ciklusom dužim od 2 godine (slika 4.2).
Struktura projekta je usmjerena na preduzeća čiju osnovnu djelatnost predstavljaju projektne aktivnosti, tj. usmjerena na stvaranje novog, netipičnog proizvoda ili usluge. Struktura projekta (posebno kada se realizuju veliki projekti) je zapravo ogranak kompanije u okviru preduzeća sa sopstvenim funkcionalnim odeljenjima ili je zasebno preduzeće kreirano posebno za projekat. Članovi projektnog tima su u potpunosti fokusirani na rezultate projekta i njegovog vođu.
Obje ove strukture imaju svoje prednosti i nedostatke, pa u praksi svaka od njih i jeste čista forma koristi se rijetko. Ovo je uzrokovano objektivni razlozi, budući da nema preduzeća u kojima su proizvodne ili dizajnerske aktivnosti prisutne u rafiniranom obliku. Obično se koristi neka njihova kombinacija: na primjer, projektno orijentirana je superponirana na funkcionalnu strukturu, što rezultira organizacijskom matricom ili matričnom strukturom.
5. Intenziviranje aktivnosti projektnih menadžera i izvođača kao rezultat formiranja projektnih timova.
Matrična struktura je kombinacija funkcionalnog i projektnog pristupa. Postoji nekoliko tipova matrične strukture. Razlika između njih leži u odnosu između funkcionalnih i principa upravljanja projektima. U zavisnosti od dominacije funkcionalne ili projektne komponente aktivnosti preduzeća, matrične strukture se dele na pojednostavljene, uravnotežene i ojačane.
Pojednostavljena matrična struktura najbliža je funkcionalnoj organizaciji, dok je ojačana najbliža projektno orijentiranoj. Uravnotežen zauzima srednju poziciju.
Menadžer projekta može dobiti onoliko ljudi iz funkcionalnih odjela koliko mu je potrebno da završi posao ovog perioda. Nakon završetka rada, polaznici se vraćaju u svoje odjele i, što je najvažnije, nema potrebe tražiti posao.
Interakcija projekt menadžera sa funkcionalnim odjelima odvija se horizontalno. Ove horizontalne veze su superponirane na vertikalne odnose vodstva i podređenosti i čine matricu interakcije.
Glavni nedostatak matrične strukture je kršenje principa jedinstva komandovanja u organizaciji. Članovi projektnog tima ponekad ne mogu odlučiti da li prvenstveno odgovaraju svom linijskom menadžeru ili menadžeru projekta. Dvostruki položaj učesnika i dvojna moć često dovode do sukoba unutar kompanije oko tako važnih pitanja kao što su alokacija stručnjaka i raspodjela resursa.
Tipična posledica ovog nedostatka matričnih struktura je alokacija resursa projektnim aktivnostima na rezidualnoj osnovi: stvarni prioritet funkcionalnih aktivnosti u takvim preduzećima je veći od prioriteta. projektne aktivnosti.
Da bi se minimizirala ova negativna svojstva matrične strukture, koriste se posebne metode i tehnologije. S druge strane, prilikom formiranja projektnog tima, menadžer projekta mora biti dobro upoznat sa organizacionom strukturom preduzeća koje realizuje projekat. Mora se voditi funkcionalnom distribucijom personalni sto preduzeće, funkcionalna raspodela između odeljenja, odnos subordinacije i subordinacije ljudskih resursa preduzeća na raspolaganju za formiranje projektnog tima.
Pojednostavljena matrična struktura
U ovom tipu organizacije (slika 4.3) su očuvane sve karakteristike funkcionalnog sistema. Uloga projekt menadžera je dodijeljena jednom od zaposlenika i svodi se samo na dispečerske funkcije. Moć je koncentrisana u rukama funkcionalnih menadžera.
Uravnotežena matrična struktura
Ovim pristupom se iz redova zaposlenih u jednom od funkcionalnih odjela imenuje voditelj projekta. Dok ostaje dio svog odjela, ova osoba gotovo sve svoje vrijeme provodi samo na upravljanju projektima. Istovremeno, on ima određena ovlaštenja za upravljanje osobljem uključenim u projekat iz drugih odjela.
Ojačana matrična struktura
Postojećim funkcionalnim jedinicama dodaje se odjel za upravljanje projektima. Zaposleni u ovoj jedinici isključivo su angažovani na vođenju projekata koji su im povereni i nemaju druge funkcionalne odgovornosti. Istovremeno, menadžer projekta ima značajne ovlasti u raspodjeli resursa.
U različitim organizacionim strukturama, opterećenje osoblja u projektnim aktivnostima značajno varira. Generalno, sve konstrukcije imaju svoje prednosti i nedostatke (tabela 4.4), pa se u praksi svaka od navedenih konstrukcija rijetko koristi u svom čistom obliku. Neka njihova kombinacija je češća, što omogućava izglađivanje nedostataka karakterističnih za svaku od komponenti. Na primjer, za izvođenje kritični projekat U funkcionalnoj kompaniji sasvim je moguće stvoriti poseban tim. Ovaj tim može da nosi sve karakteristike projektno orijentisanog pristupa, uključujući upućivanje stručnjaka sa punim radnim vremenom iz funkcionalnih odeljenja, dajući menadžeru projekta puna ovlašćenja, uključujući finansijska ovlašćenja u okviru budžeta projekta. Takav projekat može imati vlastite procedure upravljanja i izvještavanja koje se razlikuju od onih u kompaniji u cjelini. Osim toga, u nekim slučajevima, za pružanje jednog ili više projekata sa određenim brojem usluga, može se formirati poseban odjel – služba za podršku projektima. U literaturi na engleskom jeziku termin Project Support Office se koristi za označavanje. Ovaj odjel pruža usluge kao što su planiranje rokova i resursa, praćenje napretka, distribucija/prikupljanje svih drugih informacija o projektu itd.
Tabela 12.1 – Prednosti i nedostaci različitih organizacionih struktura
Druge organizacione strukture
Razmotrimo ukratko neke od njih, koji nisu izgrađeni na principu omjera udjela komponenti dizajna i proizvodnje u aktivnostima poduzeća.
Formira se procesno orijentisana organizaciona struktura sa fokusom na glavni poslovni proces preduzeća. Upotreba ovakvih struktura može značajno povećati efikasnost osoblja i preduzeća u cjelini.
Mrežna organizaciona struktura - grupa preduzimljivih ljudi okupljenih, ulazi u složene transakcije potpisivanjem ugovora sa industrijskim kompanijama, transportne agencije, trgovačke i posredničke firme, preduzeća maloprodaja, koji su umreženi.
Čak se i računovodstvo i obračun plaća mogu obaviti na osnovu ugovora. Sve funkcije tradicionalne kompanije počinju da se obavljaju u bilo koje vreme na osnovu ugovora - uzastopni lanac narudžbine i razvoj odnosa sa drugim firmama. Zaposleni nemaju podređene – imaju skup ugovora. Prednosti strukture mreže: minimalni režijski troškovi; jednostavno zamijenite dobavljače; nema problema sa motivacijom zaposlenih; mogućnosti projekta su više ograničene maštom osoblja mrežne kompanije, a ne tehnički ili proizvodni kapaciteti.
Ograničenja: dobavljači mogu prodavati proizvode na istom tržištu ili raditi sa konkurentima; dobavljač može u bilo kojem trenutku izgubiti svoje proizvodne mogućnosti; kvalitet i drugi aspekti proizvoda se ne mogu direktno kontrolisati; Ne postoji vlastita istraživačka baza - nema mogućnosti za stvaranje novih vrsta proizvoda.
Divizijska struktura se obično koristi u velikim diverzificiranim kompanijama. industrijska preduzeća i/ili kada se odjeli kompanije nalaze na značajnoj teritorijalnoj udaljenosti od sjedišta i jedni od drugih. U ovom slučaju, podjela se može shvatiti i kao ogranak (ogranak) akcionarsko društvo, And podružnica, i/ili strateška poslovna jedinica, i “profitni centar” i “centar troškova”. Divizije u velike kompanije daju im se određena nezavisnost – daju im se kadrovske funkcije i odgovarajuća ovlaštenja, dodjeljuje im se odgovornost za razvoj, proizvodnju i marketing proizvoda. Oni dobijaju pravo da upravljaju i troškovima obavljanja svoje osnovne delatnosti i delom prihoda/profita. Divizijska struktura uključuje, u različitim kombinacijama, elemente upravljanja projektima iz tri osnovna tipa organizacionih struktura o kojima smo gore govorili.
Ova struktura je izgrađena na principu koji vodi računa o orijentaciji ka konkretnom projektu, što podrazumeva ciljane promene u sistemu – na primer, kreiranje i proizvodnja novog proizvoda, korišćenje novih tehnologija, izgradnja objekata. U ovom slučaju, djelatnost preduzeća se smatra skupom projekata, od kojih svaki ima fiksni početak i kraj. To jest, ovo je privremena struktura (slika 9).
Za svaki projekat se izdvajaju radna, finansijska i materijalna sredstva kojima upravlja rukovodilac projekta. Svaki projekat ima svoju strukturu i upravljanje projektom, uključujući definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture i planiranje rada, organizovanje rada i koordinaciju delovanja izvođača. Menadžer projekta ima ovlaštenje za projekt i u potpunosti je odgovoran za rezultate rada tima i efektivno korištenje dodijeljenih resursa.
Nakon što je projekat završen, njegova struktura se raspušta, a njegove komponente, uključujući i zaposlene, se prenose novi projekat ili odustati, stoga je preporučljivo formirati takve strukture za implementaciju projekata dizajniranih na duži period - najmanje jednu ili dvije godine.
Rice. 9 – Dizajn OSU
Prednosti dizajna OSU:
· fleksibilnost, jednostavna i ekonomična struktura;
· smanjen je broj aparata za upravljanje kadrovima u odnosu na hijerarhijsku strukturu;
· ima potencijal za multidisciplinarne aktivnosti;
· visok stepen moralni i materijalni interes osoblja koje radi na projektu.
Nedostaci dizajna OSU:
· visoki zahtjevi za kvalifikacije, lične i poslovne kvalitete menadžer projekta - ne samo da mora upravljati svim fazama životnog ciklusa projekta, već i uzeti u obzir njegovo mjesto u mreži projekata kompanije;
· fragmentacija resursa između projekata;
· složena interakcija velikog broja projekata kompanije;
· odvajanje zaposlenih u funkcionalnim odeljenjima od kolega (degradacija znanja);
· dupliranje rada usluga koje već postoje u kompaniji (može se eliminisati kroz skraćeno radno vrijeme).
Matrična (ili dizajn-matrica) OSU zasnivaju se na principima učvršćivanja dvostruke subordinacije. Ova struktura upravljanja je najkompleksnija od svih dostupnih u praksi. Matrična struktura se može smatrati modifikacijom strukture dizajna.
Osnovna razlika leži u pristupu formiranju grupe, prirodi njene interakcije sa podjelama organizacije.
Tehnologija prelaska na matrični pristup u upravljanju organizacijom:
1. Stvaranje privremenih ciljne grupe po proizvodu, projektu ili teritoriji, formiranom od predstavnika različitih dijelova organizacije. Unatoč činjenici da predstavnici ciljnih grupa formalno ostaju u odjelu i/ili odjelu koji ih je preporučio, u isto vrijeme moraju odgovarati direktno šefu ciljne grupe.
2. Određivanje statusa stalnih jedinica u organizaciji za posebno formirane grupe. Uprkos ovom statusu, predstavnici ciljnih grupa zastupaju interese resora i službi koje su ih poslale. Osoblje odjeljenja uključeno u rad na projektu nastavlja da paralelno radi na rješavanju problema svog odjela.
3. Imenovanje formalnog vođe odgovornog za integraciju cjelokupnog rada u grupi. Ovaj vođa koordinira poslovni odnosi sa rukovodiocima funkcionalnih i proizvodnih dijelova svog rada.
U ovim strukturama vertikalno prikazuje upravljanje strukturnim odjelima organizacije, horizontalno - upravljanje pojedinačnim programima i projektima (na primjer, prilikom organiziranja istraživanja i razvoja), za čiju provedbu se privremeno privlače stručnjaci i resursi iz različitih odjela organizacije.
Struktura matrice pruža više informacija i donesene odluke nego u prethodnim organizacionim sistemima.
Posebnost matričnog pristupa je da zaposleni formalno ima dva šefa sa jednakim pravima u isto vrijeme. Ovaj sistem dvostruke podređenosti zasniva se na kombinaciji dva principa – funkcionalnog i proizvodnog.
Funkcionalni(ili tehnički, horizontalni) dio matrice odgovoran je za obezbjeđivanje rada sa specifikacijama, tehničkim vodstvom, kvalifikovanim osobljem i njegovim razvojem.
Namirnice(ili administrativni, vertikalni) dio matrice odgovoran je za planiranje rada, upravljanje i evaluaciju rezultata, obavljanje radnih operacija i postizanje postavljenih ciljeva.
Kombinacija ova dva dijela ima za cilj održavanje ravnoteže između tehničkih (koliko je posao dobro obavljen) i administrativnih (koji posao je obavljen i koliko košta) ciljeva. Efikasno preplitanje vertikalnog (administrativni dio) i horizontalnog ( tehnički dio) veze i komunikacije osiguravaju potrebnu ravnotežu.
Svaka matrica odnosa uključuje tri vrste uloga u organizaciji:
§ glavni rukovodilac koji održava ravnotežu u sistemu dvojne subordinacije;
§ šefovi funkcionalnih i proizvodnih odjela, koji „dijele“ podređene u matričnoj ćeliji između sebe;
§ šefovi matričnih ćelija, koji podjednako izvještavaju i funkcionalne i produkt menadžere.
Specijalisti funkcionalnog odjela su formalno dodijeljeni određenom proizvodu i stoga moraju podnijeti izvještaj dvama menadžerima.
Efikasno podržavanje ovih uloga na odgovarajućem nivou postavlja veoma visoke zahtjeve pred osoblje u svakom pogledu.
Prednosti matrične strukture:
· oslobađanje top menadžmenta od rješavanja operativnih problema;
· povećanje efikasnosti upotrebe osoblja;
· fleksibilnost organizacione strukture, sposobnost brzog restrukturiranja i povećanja konkurentnosti preduzeća;
· povećanje kompetencije u donošenju odluka na različitim nivoima.
Nedostaci korištenja matričnih struktura:
· dualizam upravljanja;
· mogućnost nastanka konfliktne situacije u privremenim grupama;
· dodatno vrijeme utrošeno na razne vrste odobrenja između menadžmenta.
Glavni cilj kreiranja organizacione strukture PM-a je koordinacija interakcije između učesnika projekta na zadacima, procesima i odgovornostima. Organizaciona struktura je najvažniji mehanizam za upravljanje projektima, osnova za formiranje i realizaciju aktivnosti PM tima.
Organizaciona struktura upravljanja projektima odražava sastav elemenata sistema upravljanja i veze između njih. Takvi elementi su službene i strukturne jedinice, između kojih nastaju ili vertikalne (administrativno-funkcionalne) veze koje obezbjeđuju procese administrativnog odlučivanja, ili horizontalne (tehnološke) veze, odgovorne za procese izvođenja poslova.
Prema RMBOK-u razlikuju se sljedeće strukture:
1.Linearno-funkcionalni– upravljanje projektom vrši kustos preko funkcionalnih šefova odjela koji učestvuju u projektu.
Prednosti:
Stimuliše profesionalnu specijalizaciju;
Poboljšava koordinaciju i korištenje resursa u funkcionalnim područjima;
Pomaže u poboljšanju tehnološke efikasnosti operacija u različitim funkcijama.
Nedostaci:
Stimulira funkcionalnu izolaciju;
Povećava broj međufunkcionalnih konflikata;
Smanjena efikasnost komunikacija;
Funkcionalna proizvodnost ne doprinosi rješavanju složenih problema.
2. Dizajn je privremena struktura stvorena za razvoj i implementaciju projekta. Njegovo značenje je formiranje projektnog tima od različitih stručnjaka. Tim treba da uključuje osobe koje su funkcionalne vođe projekta, odgovoran za to u svakoj od funkcionalnih oblasti.
Prednosti:
Projekat ima holističku, horizontalnu, ciljnu orijentaciju;
Direktna podređenost zaposlenih menadžeru projekta, smanjenje komunikacijskih veza od zaposlenih do projekt menadžera i od njega do višeg menadžmenta;
Jedinstvo u donošenju odluka i izdavanju komandi;
Jednostavnost i fleksibilnost u upravljanju projektima.
Nedostaci:
Dupliranje funkcionalnih područja i smanjena efikasnost korišćenja resursa;
Proizvodnost u funkcionalnim područjima se smanjuje;
Nedosljednost u implementaciji organizacionih procedura i principa rada.
3.Matrix– odražava konsolidaciju u organizaciona zgrada kompanije imaju dva pravca upravljanja: vertikalni (po funkcionalnim podjelama) i horizontalni (po individualni projekti uz uključivanje zaposlenih iz drugih odjela). U zavisnosti od ovlasti projekt menadžera, razlikuju se slabe i jake matrice. U slučaju slabe matrice, članovima tima se upravlja ne direktno, već preko funkcionalnih menadžera. Javlja se kada projektna organizacija izvodi mnogo malih, ali ne rutinskih projekata. Jaka matrica pretpostavlja prisustvo menadžera projekta sa ovlastima da direktno izdaje naloge i zahteva odgovornost od zaposlenih u funkcionalnim jedinicama koje su deo tima za upravljanje projektom. Upotreba matričnih struktura postavlja visoke zahtjeve za nivo upravljačkih znanja i vještina, budući da je njome izuzetno teško upravljati.
Prednosti:
Projekat i njegovi ciljevi su u fokusu;
Efikasna upotreba sredstva za potrebe više projekata;
Sposobnost fleksibilnog „prilagođavanja“ organizacijske strukture: od slabe matrice do jake.
Nedostaci:
Mogućnost sukoba između projektnih i funkcionalnih struktura;
Potreba za koordinacijom aktivnosti nekoliko projekata;
Problem raspodjele ovlasti između projekt menadžera i šefova funkcionalnih odjela.
4.Mješoviti (hibrid)– kombinuje gore navedene strukture, karakteristike
odlikuje se fleksibilnošću i brzim odgovorom na promjene. Koristi se za implementaciju internog autonomnog projekta ili za postupno „razvijanje“ projekta.
Organizaciona šema odražava uticaj sistema interakcije između učesnika u projektu na sistem upravljanja projektom. Stručnjaci identifikuju sljedeće šeme organizacionih struktura: „namjenska“ organizaciona struktura; "upravljanje projektima"; “potpuno upravljanje projektima”; “dvostruka” organizaciona struktura; "složene" organizacione strukture.
“Namjenska” organizaciona struktura, odnosno adhokratija (od latinskog ad hoc “povremeno”) kreira se isključivo za jedan projekat u okviru matične organizacije (generalni izvođač, naručilac i investitor u jednoj osobi), nakon čije realizacije se likvidira. . "Spin-off" znači stvaranje nezavisnog subjekta koji se kontrolira samo na višem nivou, ili strukturna jedinica u okviru matične organizacije. Funkcionalne ili projektne strukture su prikladne za ovu šemu.
„Upravljanje projektima“ je stalna projektna struktura unutar organizacije koja redovno implementira jedan ili više projekata. Za ovu šemu prikladne su matrične strukture.
„Totalni projektni menadžment“ se formira u uslovima kada se aktivnosti matične organizacije u potpunosti sastoje od aktivnosti upravljanja projektima, čine jedinstvenu celinu, dok su resursi zajednički i zajednički se koriste. Matrične i projektne strukture su prikladne za ovu šemu.
“Dvojna” organizaciona struktura za upravljanje projektima nastaje kada dvije jednake organizacije učestvuju u projektu i stvaraju zajednički odbor za upravljanje projektima. Primjenjivo je u slučajevima kada:
Vlasnik projekta i generalni izvođač podjednako su važni u donošenju odluka o upravljanju projektom;
Postoje dva ravnopravna investitora ili pokretača projekta koji su aktivno uključeni u realizaciju projekta.
Za bližu integraciju aktivnosti 2 učesnika projekta, možete koristiti i matrične i projektne strukture ili mješovite strukture.
„Složene“ organizacione strukture se formiraju u slučaju učešća u projektu više od dvije organizacije koje u ovom projektu sprovode različite, ali značajne funkcije. Imaju sledeće sorte:
Upravljanje projektom vrši naručilac, dok organizacionu strukturu projekta formira naručilac, po pravilu funkcionalnu;
Upravljanje projektom vrši generalni izvođač, na koga naručilac prenosi funkcije upravljanja projektom, zadržavajući funkciju praćenja rezultata i kreiranja, po pravilu, matrične organizacione strukture za upravljanje projektom;
Upravljanje projektima vrši specijalizirana kompanija za upravljanje, kojoj klijent povjerava funkcije upravljanja projektima. Društvo za upravljanje sprovodi upravljanje i ne obavlja nikakve poslove na projektu, prenoseći ih na generalnog izvođača, koji može uključiti pojedinačni radovi podizvođači. Za ovu šemu, preporučljivo je koristiti matricu ili strukturu upravljanja projektom za projekat.
Projektno-ciljna struktura nastaje kada su sve aktivnosti organizacije koncentrisane na implementaciju određenog projekta (ili programa kao skupa projekata) i postizanje određenog cilja. Istovremeno, sve ostale strukturne formacije ili su odsutne ili imaju pomoćni značaj - štabovi i službene jedinice, komiteti itd.
Projektne strukture obično imaju jasnu granicu sa „roditeljskom” organizacijom i komuniciraju s njom na najvišem nivou ili funkcionišu nezavisno od struktura učesnika u projektu.
Divizijske strukture
Projektno ciljane strukture uključuju različite divizijske strukture koje ne organiziraju aktivnosti po principu funkcionalne podjele rada, već se koncentrišu u pravcu postizanja određenih ciljeva u geografskoj regiji, u posebnom tržišnom sektoru, ili diferenciraju svoje interne aktivnosti prema određenoj vrsti kupaca ili kreaciji i/ili promociji pojedinačne vrste robe. Istovremeno guraju nazad funkcionalni princip organizacije padaju u drugi plan i ne pretvaraju se u matričnu strukturu.
Pored navedenih „čistih“ organizacionih struktura, u upravljanju projektima se koriste i tzv. „čiste“ organizacione strukture. “mješovite” ili “hibridne” strukture. Kombiniraju podkonstrukcije različitih tipova.
Funkcionalne i projektne organizacione strukture mogu koegzistirati s drugima. Takva organizaciona struktura je moguća u slučaju implementacije internog autonomnog projekta. Neke firme ga koriste da postepeno „razvijaju“ projekat. U trenutku pokretanja, projekat je mala grupa stručnjaka ujedinjenih u tim. Kako projekat sazrijeva, odjeli i zaposlenici se dodaju njegovoj organizacijskoj strukturi. Nadalje, kako projekat „umre“, preostale neiskorištene jedinice i pojedini zaposlenici se uklanjaju iz njega.
Efikasnost korišćenja određene organizacione strukture zavisi od sadržaja projekta na sledeći način. Projekat je skup ciljeva, zadataka i rezultata.
Njegov sadržaj ne zahtijeva uvijek isključivo horizontalnu integraciju. Vrlo često ima funkcionalnu strukturu: na primjer, ako je rezultat projekta stvaranje ne jednog objekta, već velikog broja (serija, serija) prilično sličnih roba ili usluga. Iako je za takvu proizvodnju poželjnije koristiti funkcionalni oblik organizacije, s obzirom na cikličnost nastanka i propadanja takvih proizvodnja, svaka od njih predstavlja upravo projekte stvaranja i razvoja novih modela robe.
