Kriterijumi uspješnosti projekta— skup indikatora koji omogućavaju procjenu stepena uspješnosti projekta.
Kriteriji za uspješno upravljanje projektima— indikatori efikasnosti upravljanja projektima.
uspjeh projekta, po pravilu znači da svi zainteresovani ostvaruju rezultate koji ispunjavaju njihova očekivanja, tradicionalno formulisana u vidu ciljeva i zahteva. Ako su takvi ciljevi i zahtjevi formulisani, kriteriji za uspjeh projekta mogu biti kvantitativni pokazatelji koji odražavaju stepen do kojeg su ciljevi projekta postignuti ili određeni zahtjevi.
Jasno i nedvosmisleno definisanje ovih kriterijuma obavezan je zadatak u početnoj fazi pokretanja projekta. Menadžer projekta mora definisati i dogovoriti metriku uspjeha i način na koji će se oni mjeriti sa svim dionicima projekta.
Opšti kriterij uspjeha projekta je postizanje ciljeva projekta u planiranom vremenu iu okviru planiranih resursa.
Glavni uslov za kriterijume je njihova nedvosmislena i jasna definicija. Za svaki projekat i svakog kupca moraju se definisati, proceniti i analizirati kriterijumi uspeha.
Neostvarivanje ciljeva postavljenih na početku projekta ne znači uvijek neuspjeh u projektu. Međutim, ako se stavovi strana o ciljevima i ciljevima projekta promene tokom projekta, te promene treba da se odraze u odgovarajućim kriterijumima uspeha.
Koncept uspjeha upravljanja projektima povezan je s uspjehom projekta, ali to nije ista stvar. Možete uspješno upravljati projektom koji je naknadno prekinut zbog gubitka relevantnosti, na primjer, zbog promjene strategije kompanije. Ako se uspjeh projekta obično povezuje s postizanjem očekivanog poslovnog rezultata, onda se uspjeh upravljanja projektom obično povezuje s kriterijima kao što su usklađenost sa rokovima i troškovima projekta, pravovremene isporuke, kvalitet komunikacije, vrijeme odgovora na rizike i probleme koji se pojavljuju. , itd.
Ukoliko zbog tekućih izmjena projekat izgubi na važnosti, potrebno je razmotriti mogućnosti izmjene plana ili odlučiti da se ovaj projekat zatvori.
Definisanje kriterijum uspeha projekat je relevantnost rezultata u trenutku njegovog postizanja.
Na samom početku projekta vrlo je preporučljivo analizirati razloge mogućih neuspjeha projekta (potencijalna područja rizika).
Glavni razlozi neuspjeha projekta mogu biti:
Nejasni ciljevi;
Nedovoljno finansiranje;
Promjena poslovnih prioriteta;
Nedovoljna podrška višeg menadžmenta;
Neefikasan tim (kvalifikacije projektnog osoblja);
Nedovoljna efektivna interakcija u projektu;
Nedostatak samouprave;
Nedovoljno efikasna komunikacija;
Nedostatak motivacije (odnosi se na interne rizike);
Neophodno je testirati projekat za „razloge mogućih neuspjeha“: da li su ciljevi projekta dovoljno jasni? Koliko su investitori pouzdani? Da li je projektni tim dovoljno kvalifikovan? Da li je njena motivacija dovoljna?
Kriterijumi za uspeh i kriterijumi za neuspeh su međusobno povezani. Ali oni se mogu promijeniti tokom vremena, posebno kako se tržišni uslovi mijenjaju.
Aktivnosti mnogih organizacija su projektno orijentisane. Kompanije postoje primanjem novih projekata i njihovom uspješnom implementacijom. Uspješno završeni projekti su temelj na kojem organizacija gradi svoju budućnost. Bez obzira na to da li su u vezi sa stvaranjem novi proizvodi, izgradnju zgrada, povećanje proizvodnih kapaciteta ili uvođenje novog računarskog sistema.
Upravljanje projektom je neophodno za efektivnu koordinaciju i upravljanje organizacijom, osiguravajući da se prave akcije poduzmu u pravo vrijeme uz potpuno razumijevanje posljedica. Umjetnost upravljanja projektima uključuje sposobnost postizanja ciljeva unutar utvrđenih ograničenja finansijskih, materijalnih, ljudskih, vremenskih i drugih resursa.
Međutim, u većini kompanija projekti se ne provode uvijek „glatko“. Ne uklapaju se u rutinu svakodnevni rad. Gartner, svjetski poznata istraživačka firma, procjenjuje da 66% velikih projekata ne ispunjava navedene poslovne ciljeve, da su završeni sa zakašnjenjem ili su značajno iznad budžeta. Standish Group, koja isključivo prati uspjeh i neuspjeh IT projekata, definira neuspjele projekte kao projekte napuštene u sredini i procjenjuje stopu neuspjeha na 15%. Istovremeno, projekti sa nedostatkom (definisani kao projekti sa prekoračenjem troškova, propuštenim rokovima i projekti sa nezadovoljavajućim rezultatima) čine 51% svih IT projekata.
Zašto toliko projekata i dalje propada? čak i uz sve veći fokus na kvalitetu upravljanja projektima i sve veći broj iskusnih i kompetentnih projekt menadžera?
Institut St. Gallen i Međunarodni institut za organizacije koje uče i inovacije u Minhenu sproveli su istraživanje o razlozima uspješnih i neuspješnih projekata. Oni su to zaključili razlozi kvarovi su manje industrijske, ekonomske ili tehničke prirode, i su u velikoj mjeri vezane za kulturu poduzetništva, komunikacijske i informacione procese na projektu .
Prema A. Golovinu, projekat će propasti u tri slučaja :
- kada se razvijaju nerealni planovi ili se ne revidiraju kada je to potrebno. To znači da će biti otkinute;
- kada programer projekta nije upoznat sa upravljanjem projektom i upravlja projektom kao normalnom aktivnošću. Tada šefovi odjeljenja ne znaju šta da rade: glavni posao ili projektni zadaci;
- kada se programer projekta, kada stvara projektni tim, fokusira ne na lične kvalitete, već na pozicije. Tada članovi projektnog tima nisu u mogućnosti da završe projektne zadatke.
Netačno definisani rezultati i obim, nedostatak organizacijske podrške, loša alokacija resursa i kontrola rizika, loše upravljanje projektom čije komponente nisu odgovarajuće predviđenu namenu, itd. – bilo koji od ovih razloga može uzrokovati neuspjeh projekta.
Glavni uzrok problema projekta je sposobnost menadžera projekta da riješi probleme i smanji rizike. On mora biti snažan lider, sposoban da komunicira sa menadžmentom kompanije i ispuni očekivanja u upravljanju resursima.
Loša definicija projekta je također glavni razlog njegove neuspjehe, počevši od faze njegovog odobravanja. Nedovoljni nivoi odgovornosti i odgovornosti na odgovarajućem višem nivou će negativno uticati na uspeh projekta tokom njegovog životnog veka. životni ciklus. Ukoliko kupac ne upravlja projektom ili nije posebno zainteresiran za njega, postoji mogućnost da projekt propadne.
Generalno, treba napomenuti da glavni razlozi neuspjeha projekta su:
- Zahtjevi: Nejasno, nedostatak međusobnog razumijevanja, nedostatak prioriteta, kontradiktorno, dvosmisleno, neprecizno.
- Resursi: Nedostatak resursa, sukobi oko resursa, fluktuacija ključnih resursa, loše planiranje.
- Rokovi: Previše komprimirano, nerealno, previše optimistično.
- planiranje: na osnovu nedovoljnih podataka, ne uzima se sve u obzir, nedovoljno detalja, pogrešni proračuni.
- Rizici: Neidentifikovano ili fiktivno, nedostatak kontrole.
Standish grupa je u to uvjerena With najviše važni faktori uspjeh ili neuspjeh projekta ovo su, po redu važnosti:
- Stepen uključenosti kupaca.
- Podrška vrhunskog menadžmenta.
- Iskusni projekt menadžer.
Prema istraživanjima stranih i domaćih stručnjaka, većina prepreka koje vas sprečavaju da ispravite situaciju neuspjelim projektom, ovo :
- uvjeriti vlasnike da prihvate promjene koje su neophodne da bi se projekat doveo do uspješnog završetka, uprkos promjenama u obimu, budžetu, resursima itd.;
- loša komunikacija i uključenost vlasnika, nedostatak jasnoće i povjerenja;
- konfliktne politike i prioriteti;
- problem pronalaženja dovoljno kvalifikovanih resursa za završetak projekta;
- nedostatak metodologije ili procesa da se projekat vrati na pravi put.
Tokom procesa istraživanja identifikovano je mnogo faktora koji utiču na uspešnost ispravljanja projektne situacije, ali je najvažniji projektni menadžer, koji je najvažniji član tima, sposoban da utiče na rezultat smanjenjem rizika ili oslobađanjem od njih u potpunosti. Obično je menadžer projekta taj koji je odgovoran za spašavanje problematičnog projekta.
Ostali faktori u uspješnom završetku projekta u nevolji uključivali su prisustvo standardne metodologije za upravljanje ili spašavanje problematičnog projekta, veličinu firme i industriju u kojoj posluje.
Glavna stvar u spašavanju problematičnog projekta je trud. Jednom kada firma odluči da svoju energiju usmjeri na rješavanje problema koji su ugrozili projekat, povećavaju se šanse za njegov uspješan završetak.
Odluku o spašavanju projekta donose: viši menadžment (u 50% kompanija), sponzor (16%), šef odjela (16%) ili menadžer projekta (13%). IN mala preduzeća sponzor (24%) ili menadžer projekta (24%) imaju mnogo više moći da se izjasne u spašavanju projekta. Rjeđe ovu odluku donosi načelnik odjeljenja (5%).
Generalizacija praktično iskustvo upravljanje projektima to najčešće pokazuje korake u cilju spašavanja projekta , ovo :
- modernizacija komunikacija i upravljanja (62%);
- pregled ciljeva projekta - smanjenje njegovog obima, pregled finansiranja (60%);
- dodavanje ili uklanjanje resursa (58%);
- rješavanje tehničkih problema (49%);
- zamena menadžera projekta ili angažovanje konsultanta (36%).
Firme koje nemaju metodologiju češće radije zamjenjuju projekt menadžera od onih koje su savladale metodologiju (22% odnosno 9%). Takođe je veća vjerovatnoća da će koristiti vanjske konsultante da spasu projekat (26% naspram 11%).
Obično su operacije spašavanja problematičnog projekta prilično uspješne. Gotovo tri četvrtine problematičnih projekata (74%) je na kraju uspješno završeno, 18% je još u toku, tako da konačni rezultati nisu poznati. Samo 4% je zapravo propalo, a 3% je zatvoreno iz poslovnih razloga.
Za uspješna implementacija projekta postoje dva značajna faktora. Prvo od njih - ovo je vjerovatnije tehnička strana upravljanja projektom. Uglavnom se odnosi na planiranje i procjenu troškova, upravljanje i kontrolu projekta, upravljanje rizikom, upravljanje kvalitetom, projektnu dokumentaciju i evaluaciju rezultata. Drugi faktor je menadžerske kompetencije projekt menadžera.
Kompanije koje nemaju standardnu metodologiju upravljanja projektima ne cijene uvijek ove vještine i sposobnosti od onih koje imaju takvu metodologiju (78% prvih je govorilo o važnosti kvalifikacija projekt menadžera, a 96% drugih) .
Gotovo sve organizacije koje su odgovorile (92%) su to navele vještine projekt menadžera su veoma važne(64%) ili jednostavno važno (28%) za uspjeh operacije spašavanja problematičnog projekta.
Važno je da jedna osoba snosi odgovornost za implementaciju projekta u svim fazama upravljanja (planiranje, implementacija, kontrola, analiza, promjene). projekt menadžer To će vam omogućiti da fokusirate svoje područje odgovornosti i povećate efikasnost procesa donošenja odluka.
Uspješna implementacija projekta zavisi ne samo od projektnih menadžera i nadređenih, već i od mnogih drugih članova projektnog tima. Njihovo djelovanje također mora biti regulirano, motivirano i usmjereno na postizanje ne samo pravovremenih, već i kvalitetnih rezultata.
Važna komponenta je holistički koncept zasnovan na ulogama za upravljanje svakim pojedinačnim projektom i cijelim portfeljem. Uloge moraju biti definisane, njihovo mjesto u njima organizaciona struktura, prava i obaveze, kvalifikacioni zahtevi. Primjeri projektnih uloga uključuju: voditelja projekta, asistenta na projektu, stručnjaka za razvoj, menadžera izgradnje, stručnjaka za izgradnju, koordinatora izgradnje, stručnjaka za dizajn, procjenitelja itd.
Više jedan kriterijum za uspeh na projektu– to je sposobnost odabira „glavne tačke primjene napora“, sposobnost fokusiranja na prioritetne zadatke čije rješenje vodi značajnom napretku prema cilju.
Ciljevi projekta se postižu kroz akciju. Menadžer projekta je dužan da stalno prati završetak faza projekta u utvrđenim vremenskim okvirima i potrošnju resursa. Izgubljeno vrijeme se ne može uvijek nadoknaditi, čak ni povećanjem resursa.
Nevjerovatno je da čak i najvještije planiran projekat može doći do tačke u kojoj je teško reći kako se stvari odvijaju. Ali to je upravo ono što trebate znati kako biste svoje napore usmjerili ka cilju. Bez jednog ili drugog sistema praćenja - praćenja napretka rada - nemoguće je biti siguran da menadžer "drži prst na pulsu" projekta.
Pravovremena i tačna akcija je osnova za uspjeh svakog projekta , čiji je temelj organizaciona disciplina– sposobnost delovanja „ovde i sada“. Iskustvo projektne aktivnosti pokazuje da pridržavanje discipline i posvećenosti svih učesnika projekta povećava šanse za uspeh za red veličine.
Između ostalih faktori uspeha upravljanje projektima treba pozvati:
- uvođenje iskusnog projekt menadžera i delegiranje dovoljno prava da izvrši potrebne promjene;
- privlačenje dodatnih, kvalifikovanih resursa;
- povećanje budžeta;
- otvorena komunikacija, postavljanje očekivanja i dodeljivanje odgovornosti odgovornima;
- rekonstrukcija projekta.
Intervjuisanje iskusnih menadžera projekata kako bi se utvrdilo da li koja je najvažnija komponenta uspjeha projekta, pokazao da jeste njegovu implementaciju. Mnogo je vjerovatnije da će projekti zastati zbog neispunjavanja obaveza nego zbog grešaka u planiranju ili dodjeli resursa.
Sve počinje od vrha. Menadžment mora biti svjestan troškova i obima projekta. Odobrenje procjene projekta nije dovoljno. Da bi projekat bio uspješan, svi uključeni moraju znati da menadžment u potpunosti stoji iza poduhvata, da je projekat glavni prioritet i da je njegov uspjeh direktno vezan za budućnost preduzeća.
Menadžment svojom pozicijom može značajno pozitivno uticati na proces razmišljanja o korištenju resursa u projektu. Može pomoći da se osigura da je planiranje resursa razumno prije početka projekta. Može insistirati na razvoju dodatnih scenarija kako bi nadoknadili zaostatak, uzimajući u obzir šta je moguće, a šta nije.
Bez formiranja određene kulture realizacije projekta, menadžer projekta je nemoćan da utiče na njegov napredak ka cilju. Ciljni datumi su postavljeni, a zatim propušteni - postaje raspored projekta više kao želja nego plan akcije. U ovom slučaju gube svi, a najviše kompanija. Obaveze izvođača moraju biti u skladu sa odgovarajućim obavezama menadžmenta.
Menadžer ne može napredovati bez stvarne usklađene akcije projektnog tima. Ovisno o obimu projekta, ovo odobrenje može biti zamijenjeno dodjeljivanjem posla učesnicima projekta. U mnogim slučajevima projektni tim čine zaposleni iz svih odjela kompanije. Ako članovi tima ne posvete dovoljno pažnje radu na projektu, smatrajući da je ovaj posao manje važan od njihovih svakodnevnih obaveza, projekat će zalutati i tiho, ali prirodno dovesti do katastrofe.
Ako su obaveze ispunjene, onda projekat ide naprijed. Ali, da bi se sve odvijalo na vrijeme, potrebno je pripremiti raspored projekta. Plan rada je raspored koji služi kao realan model očekivanog ponašanja projekta. .
Za menadžere projekata, termin "raspored" ima vrlo specifično značenje. Sa njihove tačke gledišta, raspored projekta nije raspored projekta osim ako ne sadrži detaljna analiza sve radnje potrebne za završetak projekta; realne procjene vremena potrebnog za svaku aktivnost; i konačno, promišljeni odnosi između različite vrste radi
Iako se u upravljanju projektima koriste termini od početka do kraja, terminologija nije ni približno toliko važna kao sadržaj: kako se posao odnosi jedan prema drugom (šta je tehnologija).
Očigledno, proučavanje krivulje vrijeme/troškovi prije početka projekta omogućava kompaniji da napravi ispravna odluka prilikom odobravanja plana projekta.
Uzeti zajedno, ovi elementi odgovaraju na pitanje: šta treba učiniti i do kada? Jednako važno pitanje je kako, koji resursi - ljudi, oprema, objekti itd. — potrebni su za svaki posao? Hoće li biti dostupni kada zatreba? Kako se konflikti resursa mogu riješiti?
Ako menadžer projekta zna stvarne potrebe za resursima plana, kao i kako se nositi sa nedostatkom resursa, dio posla koji planira projekt je završen.
Planiranje projekta zahtijeva sposobnost da se odredi koliko će vremena biti potrebno da se zadatak završi, posebno ako uključuje kreativne ili intelektualne aktivnosti, bez obzira na količinu resursa koji su mu potrebni. Nažalost, pogrešne procene trajanja projekta tokom početnog planiranja često se shvataju previše smireno, pogrešno se pretpostavlja da će sve biti završeno na vreme, a izgubljeno vreme se uvek može nadoknaditi preraspodelom resursa.
Neki projektni rasporedi su izgrađeni na teoriji da možete beskonačno povećavati broj ljudi i skratiti vrijeme rada kako biste postigli željene rezultate. U nekim situacijama pomaže povećanje broja resursa. Ponekad ne. Ponekad donosi više štete nego koristi.
Frederick P. Brooks generalni direktor razvojni projekat operativni sistem IBM 360 vjeruje da je u većini slučajeva čovjek-mjesečno planiranje mit. Ako razvojni projekat kasni, dodavanje više resursa zapravo produžava trajanje projekta—zbog dodatne obuke osoblja, praćenja i problema u komunikaciji. Ovo je, prema Bruksu, ekvivalentno upotrebi benzina za gašenje požara.
Kada radite na projektu koji kasni najbolja opcija je promjena u vremenu ili obimu projekta. Najgore je insistirati na nadoknađivanju izgubljenog vremena. Lako se uvjeriti da se neki posao može završiti brže bez ugrožavanja kvaliteta. Na papiru kvaliteta ostaje. U stvarnosti, zahtjevi se jednostavno smanjuju.
U izvještaju koji je sastavila konsultantska kuća za menadžment McKinsey, objavljenom u Fortune magazin, procjenjuje se da su neki projekti koji su završeni na vrijeme, ali preko budžeta 140% isplativiji nego da su u budžetu, ali kasne šest mjeseci.
Kao zaključak koji sumira gore navedeno, treba navesti podatke do kojih su došli Institut St. Gallen i Međunarodni institut organizacija koje uče i inovacije u Minhenu nakon sprovođenja istraživanja o razlozima uspjeha i neuspjeha projekata, te odraza kriterijumi uspešnosti projekta :
- Opšta spremnost za promjene. IN uspješne organizacije Postoji filozofija zasnovana na sljedećim principima: „živi i uči“, „ko ništa ne radi ne griješi“, „nema problema s kojim se ne možemo nositi“.
- Kultura sukoba. U uspješnim projektima, sukobi se rješavaju konstruktivno i otvoreno. Postoji slobodna razmjena informacija i mišljenja, kao i otvorenost za kritiku.
- Lična odgovornost zaposlenih na projektu. Uspjeh projekata je direktno povezan sa stepenom lične odgovornosti zaposlenih na projektu i sposobnošću samoorganiziranja. Što više autoriteta svaki pojedinac ima, to je prije spreman da preuzme odgovornost i veća je njegova lična inicijativa i motivacija. Male moći, naprotiv, potiču pasivnost, pa čak i otpor.
- Kultura poverenja. Ljudski ugodna klima otvorenosti, iskrenosti i iskrenosti u međusobnoj komunikaciji povećava vjerovatnoću uspjeha projekta. U kulturi povjerenja, manje je prihvaćanja grešaka i odluke se donose od strane svih, a kada se odluke provedu, one se i provode.
- Nema hijerarhije. Projekti su tada bili posebno uspješni kada se rad na projektu odvijao u timu gdje hijerarhija ne igra ulogu u organizaciji projekta, ili je barem svedena na minimum. Kruta hijerarhija blokirala je kreativnost i motivaciju zaposlenih na projektu u neuspješnim projektima.
- Komunikacija i informaciona kultura. Projekti su bili posebno uspješni kada je vladala atmosfera intenzivne razmjene informacija i otvorene komunikacije unutar tima, tj. visok stepen publicitet. Dobra komunikacija u tom smislu znači dobru saradnju, i obrnuto. Intenzivna komunikacija između različitih funkcionalnih područja dovodi do povećanog razumijevanja i mogućnosti da zaposlenici gledaju izvan ruba svojih područja, što dovodi do informiranih odluka.
Dakle, generalizacija iskustva upravljanja projektima je pokazala da konkurentnost projekta treba stalno unapređivati, postižući maksimalnu usklađenost njegovih potrošačkih i troškovnih karakteristika sa postojećim i potencijalnim potrebama kupca. Implementacija konkurentsku prednost zasniva se na suštini vrednosti, koja je izvor sticanja prednosti (materijalne, nematerijalne, novčane, društvene i druge vrednosti), a zavisi od njenog sadržaja, izvora nastanka, dinamičkog ispoljavanja, obima distribucije i drugih uslova.
Pitanje 3 – Ciljevi i strategija projekta.
Ciljevi projekta– željeni rezultat aktivnosti, ostvaren kao rezultat uspješne implementacije projekta, pod datim uslovima njegove realizacije.
Strategija projekta– opisuje rezultate koji se moraju postići da bi se postigao čitav skup ciljeva projekta.
Ciljevi projekta opisuju cijeli niz ključnih pitanja povezanih s projektom u svim funkcionalnim područjima.
Indikatori ciljeva projekta:
1. To su rezultati proizvoda ili usluge traženog kvaliteta;
2. Vrijeme (trajanje i određeni datum);
3. Troškovi.
Definicija projekta opisuje zadatke koji su pred njim i glavne uslove za njegovu implementaciju. Cilj postaje zadatak ako je preciziran rok za njegovo postizanje i specificirane kvantitativne karakteristike željenog rezultata.
Pronalaženje ciljeva projekta je ekvivalentno definisanju projekta i čini važna faza u razvoju koncepta projekta. Nakon pronalaženja ciljeva projekta, oni počinju tražiti i procjenjivati alternativne načine za njihovo postizanje.
Zahtjevi za formuliranje ciljeva projekta:
1. Jasna definicija i jasno značenje;
2. Rezultati ostvareni prilikom postizanja cilja moraju biti mjerljivi;
3. Navedeno ograničenje i zahtjev moraju biti ispunjeni (vrijeme, budžet, resursi i traženi kvalitet rezultata).
Postavljanje ciljeva– ovo je kontinuirani proces u kojem se analizira trenutno stanje i trend i, po potrebi, prilagođavaju ciljevi.
Strategija projekta određuje pravac i osnovne principe implementacije projekta, a karakteriše je skup kvaliteta i kvantitativnih pokazatelja, kojim se ocjenjuje realizacija projekta.
Zahtjevi za formulisanje strategije:
1. Mora se razviti u početnim fazama njegove implementacije.
2. Mora biti sveobuhvatan.
3. Trebalo bi pokriti sve glavne aspekte izvođenja projekta.
4. Kako se projekat razvija, strategiju treba ažurirati i revidirati u skladu s tim.
Kriterijumi za uspjeh i neuspjeh projekta su skup indikatora koji omogućavaju procjenu uspjeha projekta. Glavni zahtjev i kriterij je njihova nedvosmislena i jasna definicija. Za svaki projekat i svakog kupca moraju se definisati, proceniti i analizirati kriterijumi uspeha.
Glavne vrste kriterijuma:
1. Tradicionalni – „na vreme u okviru predviđenog budžeta u skladu sa zahtevima za kvalitet i rezultate projekta“;
2. Specifično - vođenje u projektu organizacije;
3. Pogodnosti za učesnike u projektu.
Primjeri kriterija uspjeha projekta:
1. Pružanje potrebne funkcionalnosti;
2. Ispunjavanje zahtjeva kupaca;
3. Korist za izvođača radova;
4. Zadovoljavanje potreba svih učesnika u projektu;
5. Postizanje unaprijed postavljenog cilja.
Primjeri kriterija neuspjeha:
1. Prekoračenje troškova i vremenskog ograničenja;
2. Neusklađenost sa zahtjevima kvaliteta;
3. Nepoznavanje ili nepoznavanje zahtjeva ili tvrdnji.
Prije svega, potrebno je što jasnije formulirati ciljeve projekta. Poželjno je da budu formulisani prema SMART kriteriju 1. Iz iskustva, daleko od toga da je tako jednostavno. Sjećam se kako su na mom majstorskom kursu 2 tima iz jedne vrlo velike energetske kompanije formulisala ciljeve svojih projekata, koji su u to vrijeme već bili u punom jeku. Nakon sat i po prepirke, konačno su uspjeli manje-više jasno definirati svoje ciljeve prije toga, kompanija je imala vrlo nejasno razumijevanje o tome šta je tačno potrebno učiniti.
Ali često to nije dovoljno. Stoga se cilju dodaje opis kriterija po kojima će se projekt na kraju evaluirati. Oni se zovu kriterijumi za uspeh i neuspeh projekta. Vrlo je važno odrediti ih u početnoj fazi („dogovoriti se na obali“), jer To će nam omogućiti da u budućnosti izbjegnemo mnoge konflikte vezane za evaluaciju njegovih rezultata.
Osnovni kriterijumi su primenljivi na bilo koji projekat;
Ako ne postavite kriterijume, često se dešavaju nezgode. Tako i sa nepismenom implementacijom novi sistem motivacija zaposlenih ne samo da ne počinju bolje
1 Vidi paragraf 2.4 “Ciljevi”
raditi, ali i davati otkaz. Na početku projekta zaboravili su važan kriterij: zadržavanje ključnog osoblja.
Dobro je ako je cilj projekta formuliran u jednoj frazi i razjašnjen u blizini
kriterijuma.
PRIMJER 58. Fedor Khaliulin, šef projektantske i građevinske kompanije GLASARD:„IN komercijalne organizacije a većina projekata je komercijalna. Odnosno, jedan od prvih kriterijuma za uspeh je profit. To je svima toliko jasno da ponekad ovaj kriterijum nije ni formalno uvršten u listu. Ako napravite takvu grešku u projektu s velikim brojem članova projektnog tima, onda se može ispostaviti da budući da profit nije formaliziran, ne postoji ni formalna procedura za praćenje isplativosti projekta. U tom slučaju, menadžer projekta će ostati bez brzog pristupa važnim informacijama.”
Primjer.Do 1. februara 2011. godine otvoriti i raditi punim kapacitetom trgovačko-zabavni kompleks sa sljedećim parametrima:
- ukupan iznos investicije:... eura;
- lokacija: na raskrsnici glavnih autoputeva u okviru moskovskog prstena;
- dostupnost pogodnih prilaznih puteva i parking mjesta za... parking mjesta;
- ukupna površina: od... kv. m;
-100% isporuka maloprodajni prostor izdajem po cijeni.../m2. miljama iznad;
- operativni troškovi nema više.../m2 m;
- broj osoblja nije veći od... ljudi itd.
PRAKTIČNI ZADATAK 43
Odaberite projekat iz kojeg ćete učiti gradivo.
Ovo poglavlje.
Projekat može biti stvarni ili fiktivni. Važno je da bude zanimljivo vama i članovima vašeg tima. Također biste trebali razumjeti njegovu predmetnu oblast: ili ste profesionalac u tome, ili se zasnivate na zdravom razumu.
Iz iskustva je dobro ako se to desistandardni projekat, koje izvodite za svoje eksterne klijente (naravno, ako se vaš posao sastoji od projekata, na primjer izrada web stranica). Ili bi moglo bitiinvesticioni projekat da kreirate novu imovinu za vaše poslovanje. Ili -organizacijski, kao što je implementacija informacioni sistem. Korist koju ćete dobiti ovisi o primjeru koji ćete koristiti za proučavanje materijala u ovom poglavlju.Formulirajte ciljeve odabranog projekta prema SMART kriteriju i opišite kriterije uspjeha i neuspjeha.
IZBOR PROJEKATA
Resursi svake organizacije su ograničeni i uvijek postoji izbor gdje ih usmjeriti: na koji od tekućih ili novih projekata, na koji odjel itd. IN velika kompanija Preporučljivo je da se koristi formalna procedura odabira projekata, na primjer, jednom godišnje u Projektnom odboru uz prilagođavanja svakih šest mjeseci ili kvartala. U maloj kompaniji sve je možda jednostavnije, ali je preporučljivo održavati sastanke nekoliko puta godišnje o tekućim i budućim projektima.
Prilikom odabira projekata, razne faktori,na primjer:
Strateški značaj projekta za kompaniju;
Finansijski pokazatelji projekat (rentabilnost, period otplate, itd.) 1;
Ograničenja:
~ privremeni;
~ potreba za resursima (finansijskim, ljudskim, tehničkim, itd.);
~ tehnološki;
~ administrativni;
Nivo rizika;
Zainteresovane strane projekta i njihovi interesi. Za projekat je od ključne važnosti da se uradi ova analiza. Na primjer, interes vlasnika kompanije ili top menadžera za projekat može biti veći od svih ostalih faktora. U ovom slučaju, nažalost, odluka o pokretanju projekta često se donosi proizvoljno, bez opravdanja i kalkulacija;
Pretpostavke i pretpostavke. Često radimo stvari zasnovane na pretpostavkama, ponekad nesvjesno. Već dugo vremena većina kompanija je planirala budućnost pod pretpostavkom da će se bogatstvo kupaca stalno povećavati. Kriza se prikrala neopaženo...
Prilikom odabira projekata preporučljivo je zapisati ključne pretpostavke na osnovu kojih vjerujete da će biti uspješan.
PRIMJER 59. Grigorij Odulov, zam generalni direktor trgovačko preduzeće: “Nažalost, mnogi projekti se pokreću samo na osnovu pretpostavki i pretpostavki. I nije krivica, već nesreća menadžera i vlasnika kompanija što se upravljanje projektima pretvara u upravljanje rizicima. Često se može samo pretpostaviti kako će jedna ili druga “zainteresovana” agencija (koju predstavlja određeni službenik) tumačiti, zavisno od situacije, određeni zakon; koliko će dugo ostati na snazi postojeća „pravila igre“, poreska politika itd.?“
Poželjno je da se gotove prezentacije aktuelnih i mogućih projekata, pripremljene u jedinstvenoj formi, donesu Projektnom odboru,
1 Vidi tačku 4.3.4 “Finansijsko upravljanje projektom”.
što omogućava menadžmentu kompanije da donese informisanu odluku u minimalnom vremenu. Projektni ured može pružiti metodološku pomoć projektnim menadžerima i inicijativnim grupama u pripremi projekata za njihovu prezentaciju višem rukovodstvu.
PRAKTIČNI ZADATAK 44
Opišite kako se danas odabiru projekti u vašoj kompaniji. Koliko je to optimalno na osnovu poslovnih interesa? Predložite optimalnu proceduru, kao i kriterijume za ocjenjivanje i odabir projekata.
POVELJA PROJEKTA
Vrlo je zgodno kada se svi ključni parametri projekta spoje u dokument koji se zove povelja (pasoš, deklaracija, kartica) projekta. Zatim, svakome ko treba da se upozna sa projektom trebaće samo nekoliko minuta: dobra povelja ima 1-2 stranice.
Moj klijent- direktor velika internet prodavnica- Zadrhtao sam kada sam čuo „Povelju projekta“. U njegovoj prethodnoj kompaniji u Francuskoj to je bio pozamašan volumen od oko 100 stranica. Prilikom uvođenja KSUP-a postavio nam je strogi zahtjev: „Minimum dokumenata! Inače neće biti vremena za rad.” Nije nam smetalo.
Povelju projekta odobrava više rukovodstvo kompanije. To je "vrh ledenog brijega": da biste pripremili visokokvalitetni čarter, potrebno je puno posla pripremni rad. Inače, prezentacija novog projekta menadžmentu može se pripremiti na osnovu njegove povelje.
Svaka kompanija sama odlučuje koje informacije treba uključiti u standardnu povelju za njihov projekat. na primjer:
PRAKTIČNI ZADATAK 45
Pregledajte gornji obrazac za povelju projekta koji se odnosi na vašu kompaniju.Izmenite ga ako je potrebno.Izradite povelju za projekat koji ste prethodno odabrali na osnovu kreiranog obrasca. Ovo je jedan od ključnih zadataka u ovom poglavlju. Ako još nemate dovoljno informacija da ispunite neke dijelove povelje, vratite se na ovaj zadatak kasnije.
Ekonomske kalkulacije može se dostaviti "poslovni plan" i/ili "Studija izvodljivosti"(studija izvodljivosti).
U srednjem i velikom preduzeću preporučljivo je zaključiti ugovor sa projekt menadžerom sporazum (ugovor) posebno za ovaj projekat, čak i ako radi u osoblju kompanije. Da pismeno zabilježi svoju odgovornost, kriterije za ocjenjivanje rezultata, „mrkva i štap“.
MILESTONE PLAN
Drugi dokument koji je korisno kreirati tokom faze inicijacije je plan prekretnica. Prekretnica je ključni događaj u projektu. Plan prekretnica - niz projektnih prekretnica sa očekivanim datumima njihovog nastanka. On pomaže višem menadžmentu da donese odluku o pokretanju projekta, a na osnovu toga se vrši kontrola.
Često su menadžeri toliko sretni nakon što naprave plan za prekretnice da odmah požure s implementacijom projekta. Iako je ovo još uvijek samo preliminarno planiranje: spisak radova, njihovi odnosi itd. nije potpuno jasan 1
Ne bi trebalo biti previše prekretnica: po mogućnosti ne više od 12. Također je korisno planirati koji će dokument potvrditi završetak određene prekretnice. Budući da je prekretnica događaj, preporučljivo je formulirati nazive prekretnica u perfektnim glagolima: “Zahtjev je potpisan” itd.
PRAKTIČNI ZADATAK 46
Razvijte plan za prekretnice vašeg projekta, od početka do završetka.
DRUGI DOKUMENTI
Svaka kompanija sama odlučuje koji su drugi dokumenti potrebni u fazi pokretanja projekta.
na primjer,Čak iu samoj početnoj fazi, možete zahtijevati kratko od inicijatora projekta "Koncept projekta" prije nego krenemo dalje: na kraju krajeva, kolekcija detaljne informacije, njegove analize, proračuni i razna odobrenja zahtijevaju radno vrijeme. A menadžment može odlučiti da ima smisla raditi sav ovaj posao tek nakon preliminarnog odobrenja projekta.
Iskustvo pokazuje da ne može svako jasno i jasno izraziti svoje misli na 1 stranici ili 2-3 slajda. Evo vašeg prvog filtera za odabir projekata - i radi automatski, bez dodatnih napora upravljanja. I ujedno – sredstvo za edukaciju zaposlenih.
PRAKTIČNI ZADATAK 47
Odlučite koji su dokumenti potrebni vašoj kompaniji u fazi pokretanja projekta.Uključite sve što vam je potrebno, ali nemojte stvarati nepotrebnu birokratiju.
£42. LAUNCH MEETING
Kada je odluka o pokretanju projekta već donesena i tim odobren, preporučljivo je održati sastanak na kojem bi se učesnicima dalo zeleno svjetlo: „Počnimo!“ Sasvim precizno suštinu ovog događaja prenosi engleski izraz “kick-off meeting” (“start-up sastanak”), što znači nešto poput “kick meeting”.
Sastanak se održava u cilju:
Javno odobriti početak projekta;
Objaviti jedinstveno usaglašeno gledište o projektu;
Dobiti saglasnost svih zainteresovanih strana i motivisati učesnike.
Preporučljivo je da voditelj projekta, projektni tim,
viši menadžment organizacije, drugi ključni učesnici,
Sastanak obično vodi projektni menadžer kratka prezentacija, nakon čega odgovara na pitanja učesnika.
Na izlasku svaki učesnik mora jasno razumjeti:
Koje probleme rješava projekat?
Ko vodi projekat;
Ključni klijenti i zainteresovane strane;
Prednosti ovih strana od implementacije projekta;
Unutrašnja organizacija projekat, raspodela uloga;
Parametri projekta: ciljevi, obim posla, rokovi, budžet;
Glavne poteškoće i metode njihovog prevazilaženja.
PRAKTIČNI ZADATAK 48
Šta je projekat? Organiziranje poslovanja od nule? Ili možda samo njegova posebna divizija? Kreiranje brenda ili jednog proizvoda? Održavati proslavu radi komercijalne dobiti ili samo organizirati zabavu s prijateljima? Koliko nas zna kako izmjeriti uspjeh projekta? Kriterijumi uspjeha, koliko ih ima i kako se određuju - za mnoge su i ovi pojmovi neriješena misterija. Mnogo je pitanja, zar ne? Da biste dobili odgovore na njih, pročitajte članak.
Klasika žanra
IN menadžerski menadžment ima potpuno logičnu i razumljivu definiciju. Ovo je svaki vremenski ograničen poduhvat koji ima za cilj stvaranje proizvoda, usluge ili drugog jasnog rezultata. Odnosno, sam projekat neće biti preduzetničku aktivnost, već samo njegov početak ili reorganizacija. Ne stvaranje ideje, već njena implementacija.
Ako je ovo sve jasno, onda pitanje kako se određuju kriterijumi za uspeh projekta nije tako jasno. Počnimo s činjenicom da nije uvijek jasno šta se podrazumijeva pod uspjehom. Stručnjaci menadžmenta smatraju da se posao tada može smatrati uspješnim kada njegovi pokretači ispoštuju rok i budžet predviđen za njegovu realizaciju, a kvalitet stvorenog dobra odgovara onome što je navedeno u planu. Međutim, postoji nekoliko parametara koji također uslovno ukazuju na pozitivnu implementaciju projekta ili njegov neuspjeh.
Neizgovoreni kriterijumi za uspeh projekta
Počnimo s činjenicom da svako na svoj način vidi samu definiciju uspjeha. Prema statističkim podacima, ne dolaze sva preduzeća prvi put do svog logičnog zaključka, već samo jedna trećina njih. U svim ostalim slučajevima potrebno je izvršiti neke prilagodbe u radu kako narudžba napreduje. Ali opet, ako je vjerovati brojkama, profiti privrednika koji su žrtvovali povećane troškove da bi ubrzali tempo rada porasli su skoro jedan i po puta (za 140%) u odnosu na one koji su odlučili da ne naduvavaju budžet, već su produžili rok za realizaciju svojih ciljeva.
Dakle, pored navedenih mjera u vidu novca, vremena i kvaliteta, potrebno je uzeti u obzir još dva parametra:
- Novo pozitivno iskustvo stečeno kao rezultat rada tima.
- Zadovoljstvo rezultatima zadatka za sve učesnike u preduzeću.
Ne može se reći da su to temeljni kriteriji za uspjeh projekta, ali su bitni i o njima moraju voditi računa oni menadžeri koji nastoje razviti svoju zamisao, a ne cijeli život stagnirati na jednom mjestu.
Ono što ne možete dodirnuti
Teškoća u određivanju dva gore prikazana parametra je to što se oni ne mogu izračunati. Njihovi rezultati su prilično subjektivni. Stečeno iskustvo prvenstveno se tiče izvršioca naloga, a sa rešavanjem svakog novog zadatka kompanija postaje sve jača i uspešnija. Ovo je važno za buduće aktivnosti poslovanja, jer bogato iskustvo pomaže u privlačenju klijenata i omogućava uspješnu realizaciju novih projekata.
Ali postizanje sveobuhvatnog zadovoljstva rezultatima vašeg rada je gotovo nemoguće. Uvek će se naći neko kome se neće svideti poslovni partner. Ovo se posebno često dešava u slučajevima kada ciljevi i kriterijumi za uspeh projekta nisu prvobitno definisani. Upravljanje projektima- Ovo je poseban pravac u nauci upravljanja preduzećima i tome treba posvetiti posebnu pažnju. Kao što praksa pokazuje, posao koji je favorizovan završava se uspehom. sledeći faktori:
- menadžer projekta i njegov tim spremni su na promjene, imaju fleksibilnost i sposobnost brzog preusmjeravanja vektora svojih aktivnosti;
- svakom od učesnika u preduzeću dodeljuje se sopstveni deo odgovornosti;
- nema hijerarhije u timu ili je svedena na minimum;
- kompanija koja realizuje projekat promoviše principe kulture poverenja između zaposlenih, takođe je važno da se na njih odgovori na vreme konfliktne situacije i izbjegavanje napetosti u timu i između izvođača i kupca;
- posljednji faktor je razvoj informaciono-komunikacijske kulture.
Sada ćemo detaljnije razgovarati o glavnim kriterijima za uspjeh i neuspjeh projekata.
Vrijeme i planiranje
Svako ko je ikada bio uključen u realizaciju nekog projekta zna koliko je važno napraviti preliminarni plan budućeg preduzeća. Međutim, ne znaju svi kako to učiniti ispravno. Prilikom planiranja aktivnosti potrebno je svaki korak detaljno opisati, odvojivši realno vrijeme za njegov završetak. Upravo je upravljanje vremenom od suštinskog značaja u realizaciji projekta. Kriterijumi uspjeha za svaki posao uključuju ovaj parametar kao obavezan s razlogom.
Ukoliko izvođač ne može da završi posao na vreme, a rokovi se stalno odlažu, vrlo su male šanse za uspešan završetak projekta. Istovremeno, ne treba raditi brzo, već nauštrb kvaliteta. Često se na kraju pokažu i oni projekti u kojima su propušteni svi rokovi dobri rezultati i donose solidnu zaradu.
Preraspodjela cijena i resursa
U poslovanju se često dešavaju situacije kada je projekat u opasnosti da propadne zbog nedovoljnog finansiranja. Novac može nedostajati iz raznih razloga - promjena regulatorni okvir, pogrešne procene prilikom izrade plana, promene dobavljača ili izvođača itd. Odluka o prevazilaženju krize pada na ramena investitora, čelnika kompanije ili menadžera projekta.
U slučaju da nije predviđeno dodatno finansiranje preduzeća, rukovodilac projekta mora odlučiti da optimizuje troškove. Ovo je potpuno logičan i razuman korak, ali, kako praksa pokazuje, slučaj u kojem je osoblje ugroženo (smanjenje broja ljudi, odbijanje obučavanja novih zaposlenih, smanjenje ukupnog nivoa stručnosti zaposlenih) teško da će se postići. veliki uspjeh. Stoga je bolje preći preko budžeta nego kasnije platiti još više da ispravite vlastite greške.
Kvalitet i smanjeni zahtjevi
Vremenski okviri i budžet su kriterijumi za uspeh projekta koji omogućavaju korekcije i odstupanja od prvobitnog plana. Većina kupaca pristaje dodatno platiti i dati više vremena za završetak projekta, ali niko, ponavljamo - niko, neće pristati da dobije kao rezultat posla loš kvalitet proizvoda. Ne možete uštedjeti ni na sirovinama ni na ljudski resursi. Takva „optimizacija“ rijetko dovodi do uspjeha. Izuzeci se mogu napraviti samo za istinski vrijedne promjene, koje istovremeno mogu smanjiti troškove implementacije projekta, ali ne umanjuju njegove izglede.
Da li je menadžer projekta kriterij za njegov uspjeh?
Ne, već je to faktor uspeha preduzeća. Dokaz za to je više od jednog životnog primjera. Kriterijumi za uspeh projekta se ne odnose na konkretnu osobu, već na njenu organizacione aktivnosti i njegove liderske kvalitete. Međutim, čak ni izuzetno iskusan i inače dobar projektni menadžer neće moći ostvariti ciljeve koje je sebi zacrtao ako ne može da se nosi sa brojnim birokratskim kašnjenjima i nekompetentnošću svojih podređenih.
Svaki specijalista može lako dokazati svoju profesionalnu podobnost u oblasti djelatnosti koja mu je poznata, ali čim se nađe u nepoznatom okruženju, vjerovatno će propasti. Ali, kako kažu, onaj koji ništa ne radi ne griješi, zato samo naprijed i ostvari uspjeh!
