Ovo je naziv knjige od 360 stranica predstavljene učesnicima okruglog stola „Budućnost kanala distribucije: kakvo će biti tržište za 5 godina?“, održanog sinoć u organizaciji Treolana uz podršku APC, HP, IBM i Microsoft. Ovo djelo, koje je objavila izdavačka kuća Aquamarine Book u tiražu od 2.500 primjeraka, završava se riječima “Ova knjiga je objavljena u Rusiji uz učešće APC by Shneider Electric, HP i treolan distributer solutions.” 
Knjiga, koja sadrži 21 poglavlje i pojmovnik pojmova, prijevod je s engleskog knjige Juliana Denta „DISTRIBUTION CHANNELS. Razumijevanje i upravljanje kanalima do tržišta.” Ona je rezultat 30 godina lično iskustvo autor iz oblasti organizovanja prodajnih sistema i sažimanje njegovih opširnih praktično iskustvo. U sažetku knjige stoji: „Često veličina operacija, složenost ili nedosljednosti u korištenju kanala distribucije sprječavaju kompanije da vide postojeće probleme. Mnoge od ovih situacija su opisane u knjizi.”
I malo dalje: „Svi materijali u knjizi korišteni su u različito vrijeme za obuku i usavršavanje. Za mnoge učesnike engleski je bio drugi, a ponekad i treći jezik, tako da je obuka za njih bila i dobra praksa u savladavanju poslovnih i finansijskih pojmova koje ljudi koji rade u prodaji i marketingu razumeju.”
Predgovor ruskom izdanju ove knjige napisao je generalni direktor distributerske kompanije Treolan Dmitrij Zlotov. Između ostalog, ovaj predgovor sadrži sljedeće riječi: „...prva generacija ruski preduzetnici a biznismeni su svoj posao stvarali gotovo „na dodir“, pokušajima i greškama. U to vrijeme za mnoge je jedini izvor znanja bio biznis. stranih kompanija u Rusiji. Posmatrajući aktivnosti stranih dobavljača koji su počeli da se razvijaju obećavajuće Rusko tržište, upijali smo znanje o poslovanju kao sunđeri. Sada kada je prošlo toliko godina, a naš posao je odavno ojačao i izdržao test više od jedne krize, shvaćamo da su mnoge pobjede i uspjesi često ostvareni zahvaljujući intuiciji, golom entuzijazmu i iskrenoj želji da budemo bolji od takmičari. Da smo na početku našeg puta imali količinu informacija i znanja o poslovanju koja je sada dostupna, možda bismo uspjeli izbjeći mnoge greške i neuspjehe, a naš posao bi bio još veći.”
Jednom riječju, izuzetno koristan posao za sve učesnike na IT tržištu. „Nema analoga ovoj knjizi na ruskom, a u poslovnoj literaturi na engleskom jeziku teško je pronaći drugu jednako detaljnu studiju na ovu temu“, kaže Dmitrij Zlotov. “Učešće Treolana u izdavanju ove knjige u Rusiji je naš doprinos razvoju civiliziranog tržišta IT distribucije, pomoć i podrška našim partnerima u razvoju njihovog poslovanja i obostrano korisne saradnje.”
Julian Dent. Sve o distribuciji. Upravljanje prodajnim kanalima Kao što se ponekad dešava u potrazi za „književnim“ prevodom, takođe nešto nije u redu sa naslovom ove knjige. Ovako je bilo u originalu - Distribution Channels. I zaista, knjiga nije posvećena „svemu“ o distribuciji, već užem području – proučavanju poslovnih modela igrača u kanalu distribucije. Ne postoji gotovo ništa o marketingu proizvoda. Ali dosta o finansijskom učinku, upravljanju rastom i izgradnji odnosa između različitih tipova igrača u kanalu. Na sl. 1 prikazuje tipične kanale distribucije. Drugi tip plejera je OEM (nije prikazan na slici). OEM (Original Equipment Manufacturer) je termin koji opisuje situaciju u kojoj jedan dobavljač (OEM) proizvodi proizvod koji je sastavni dio drugog proizvoda. Rice. 1. Tipične strukture distribucije Poslovni modeli su ključ uspješne promocije proizvoda. Ako trebate izgraditi sistem prodaje preko posredničkih partnera, onda morate razumjeti kako funkcionira njihov poslovni model. Tada im možete objasniti ponudu vaše kompanije u terminima koji za njih imaju smisla. Nažalost, možete pronaći primjere u bilo kojoj industriji. marketinški programi uopšte ne uzimajući u obzir poslovne modele partnera. Iz straha da će narušiti odnos sa dobavljačem, kanal može prihvatiti program čak i ako šteti njegovom poslovanju. Očigledan primjer su bonusi koji se izdaju na kraju tromjesečja za „utovar kanalnih skladišta“, koji podstiču trgovce na kupovinu velikih količina robe. Budite oprezni kada upoređujete finansijske performanse različitih kompanija. Uprkos napretku u računovodstvu, postoji mnogo načina za pripremu izvještaja. Na primjer, uzmimo dvije potpuno identične kompanije. Obojica su do kraja godine imali višak robe u svojim skladištima. Kompanija A je mudro snizila robu koja je bila na zalihama duže od 3 mjeseca za 50%, dok Kompanija B otpisuje samo 25% cijene robe koja je bila na zalihama 6 mjeseci. Dobit kompanije A ove godine će biti niža od profita kompanije B. Ali sljedeće godine situacija se može promijeniti. Zlatno pravilo - koristite finansijski pokazatelji da postavljaju pitanja [o tome kako su izračunati] radije nego da donose zaključke. Distributeri i veletrgovci Davanje kredita je ključna usluga koja omogućava dilerima da isporuče i instaliraju svoje proizvode kupcima prije primanja uplate, bez ulaganja vlastitih finansijskih sredstava. Dileri nastoje povećati likvidnost svojih finansija kupovinom proizvoda od tri ili više distributera kako bi maksimalno iskoristili sve raspoložive kreditne mogućnosti. Distributer nastoji postaviti razumne kreditne limite i rasporediti rizik na hiljade trgovačkih transakcija1. Distributeri rijetko mogu odrediti koliko će tačno logističkih troškova snositi određena pošiljka robe, a njihove cijene za usluge dostave obično su proizvoljne i postavljene tako da ne obeshrabruju kupce. Kako industrija ulazi u fazu zrelosti, profitabilnost iz osnovnih aktivnosti se smanjuje, a distributer počinje naplaćivati naknade za pružanje povezanih usluga. Na primjer, za isporuku do kraja u ime preprodavača. Ponekad ova usluga može uključivati izdavanje otpremnih dokumenata izdatih u ime preprodavača. Na tržištima u razvoju, gdje je finansijski i distributivni kapital još uvijek mali, za financiranje brze ekspanzije novo tržište može se koristiti prodaja pod uslovima konsignacije. Različite vrste distributera su određene njihovim poslovnim modelom (slika 2). Distributeri-logistika - distributeri koji rade na tržištima gdje se roba „kupuje“, a ne „prodaje“, na primjer, rezervni dijelovi ili potrošni materijal. U stvari, ovi distributeri pružaju logističke usluge dobavljaču. Rice. 2. Vrste distributera u zavisnosti od poslovnog modela Za mnoge distributere, odjel marketinga je izvor dodatnog prihoda, privlačeći sredstva dobavljača nudeći inovativne marketinške alate i aktivnosti. Isporučujući proizvode hiljadama lokalnih preprodavača, distributer preuzima kreditni rizik za tu prodaju. Njegov zadatak je da upravlja kreditnim portfeljem kako bi se minimizirao broj neotplativih dugova i gubitaka u vezi s njima. Distributeri su važan izvor tržišnih informacija. Često smatraju da je posjedovanje ovih informacija važno. konkurentsku prednost. Čak i vlasnici poznatih brendova mogu izgubiti pristup tržištu kvareći svoj odnos sa distributerom. 1 Čini se da će proširenje kreditnih linija povećati poslovanje, ali i povećati rizike. Ovdje i dalje cca. Baguzina Uloge koje obavlja distributer za kupce i dobavljače određuju poslovni model distributera i njegov ključne karakteristike. Poslovni model distributera je kapitalno intenzivan, što je povezano sa potrebom za zalihama i davanjem komercijalnih kredita preprodavacima. Razmotrimo tipičan finansijski izveštaj jednog distributera (slika 3). Rice. 3. Primjer finansijskog izvještaja distributera Obrtni (obrtni) kapital distributera uključuje: zalihe + potraživanja - obaveze prema dobavljačima Dobit je vrlo mala vrijednost između dvije velike. U središtu uspjeha poslovnog modela distributera je sposobnost pravilnog balansiranja nivoa profitabilnosti poslovanja sa profilom obrtnog kapitala za određenu ponudu proizvoda. Uloga menadžera proizvoda je ključna u radu distributera. Njihova nadoknada treba da bude vezana i za nivo profita i za efikasnost upravljanja obrtnim kapitalom (ili barem zalihama). Distributeri koji imaju za cilj da povećaju svoje poslovanje moraju pažljivo ulagati u povećanje količine kako njihov rast troškova ne bi nadmašio rast prodaje. Za razliku od skladišta, čija se produktivnost može dramatično povećati za samo godinu dana, uvođenje novih informacione tehnologiječesto se isplati tek nakon nekoliko godina. Distributeri sve više nastoje da pomjere većinu troškova sa fiksnih na varijabilne pribjegavajući vanjskim izvorima ključnih elemenata svoje infrastrukture, uključujući transport, skladišta, pa čak i pozivne centre. Još jedna dilema sa kojom se susreću distributeri leži u oblasti internet prodaje. Povećanjem udjela u prodaji putem interneta (za razliku od primanja narudžbi putem telefona), gube mogućnost da kupcu ponude skuplju verziju proizvoda, unakrsnu prodaju ili brzo odgovore na skuplje artikle. niske cijene konkurencije, ali može značajno smanjiti troškove naručivanja. Distributeri koji pokušavaju rasti bez pravilnog planiranja ubrzo otkrivaju da se njihova situacija s novčanim tokovima brzo pogoršava čak i kada se prodaja i profit povećavaju. Cilj je ubrzati obrt kapitala. To znači pooštravanje uslova kreditiranja kupaca, smanjenje zaliha, proširenje kreditnih linija dobavljača i povećanje perioda njihovog povrata. Bilo koja od ovih praksi mogla bi uticati na ključne trgovinske odnose distributera i biti u sukobu s njegovim planovima rasta. Profit i profitabilnost Bruto profitna stopa = (Prihod - Troškovi prodate robe) / Prihod *100% Ili u našem primjeru (19.316 - 18.308) / 19.316 *100% = 5,2% Standardizirani indikatori imaju značajan nedostatak - ne uzimaju u obzir veličina transakcija. Kompetentni distributeri ne bi trebali graditi sistem bonusa za menadžere proizvoda samo na osnovu bruto profitne marže izražene u procentima, kao što je ilustrovano na slici. 4 Slika 4. Poređenje pokazatelja profita zarađenih od različitih brendova, u procentima i u monetarnom smislu. Struktura dobiti po asortimanu proizvoda. Čak i unutar pojedinačnih kategorija proizvoda uvijek postoje artikli koji su manje osjetljivi na promjene cijena, pa se njihove cijene mogu povećati bez utjecaja na ukupnu prodaju. Na primjer, distributer prodaje torbe za laptop sa tako visokom profitabilnošću da na toj prodaji zarađuje više novca nego prodaja laptopa. Politike diferenciranih cijena unutar kategorije ili za različite kategorije nazivaju se portfolio cijenama. Eksperimentirajte s cijenama i saznajte koji proizvodi mogu podnijeti povećanje cijena, a koji ne. Budući da je zarada mala vrijednost između dvije velike, menadžeri prodaje moraju biti vrlo oprezni kada dijele popuste. Korisno je analizirati distribuciju obima prodaje po opsegu profitabilnosti transakcije (slika 5). Slika 5. Dinamika odnosa prihoda i stope bruto dobiti u slučaju korištenja minimalno mogućih prodajnih cijena. Istraživanje krajnje desne strane slike 5 - koji su proizvodi prodani kojima kupcima uz visoke profitne marže - može otkriti zanimljive niše mogućnosti oko kojih se pokušava izgraditi dio prodajnog sistema. Ako analizirate strukturu prodaje (odnos između veličine transakcija i veličine popusta), često možete vidjeti načine korištenja popusta za povećanje profita. Na sl. Na slici 6 prikazan je grafikon na kojem su klijenti poređani po obimu prodaje (s lijeva na desno, kriva prihoda se glatko smanjuje). Ako slijedite normalnu poslovnu logiku – da biste omogućili veće popuste za veće transakcije, onda bi druga kriva na grafikonu (bruto profitna stopa) trebala glatko rasti naviše, kao zrcalna slika krive obima prodaje. Umjesto toga, može se vidjeti toliko mali klijenti obezbeđeni su značajni popusti. Rice. 6. Raspodjela bruto profitne stope u zavisnosti od obima kupovina pojedinih klijenata Formiranju profita doprinosi niz faktora. Da bi se oni obračunali, parametar Jedinična stopa profita = (Prihod - Trošak prodanih proizvoda - Varijabilni troškovi ) / Prihod *100% Da bi dodijelili odgovarajući udio troškova određenom proizvodu ili kupcu, distributeri koriste određene algoritme alokacije, što znači da jedinična profitna marža nije tačna kao bruto marža profita. Brendovi koji zauzimaju vodeću poziciju na tržištu donose nižu bruto dobit, ali i manje troškove promocije i prodaje. Ovo se može uzeti u obzir kada se analizira jedinični profit. Za distributera je važno da analizira jedinični profit, i po proizvodu i po kupcu. Riješite se svog najvećeg klijenta ako gubi novac! Za mjerenje operativne efikasnosti, distributer koristi dva indikatora: prosječnu veličinu narudžbe i prosječne troškove obrade. Čak i malo povećanje prosječne veličine narudžbe ili malo smanjenje troškova obrade ima značajan utjecaj na krajnju profitabilnost (Slika 7). Rice. 7. Profil troškova za servisiranje klijenta ili grupe klijenata Operativna profitna marža = (Prihod - Troškovi prodate robe - Režiji) / Prihod *100% U našem primjeru (19.316 - 18.308 - 952) / 19.316 *100% = 0,29 % Neto marža profita = (Prihod - Troškovi prodate robe - Režiji - Plaćanje kamata) / Prihod *100% U našem primjeru (19.316 - 18.308 - 952 - 12) / 19.316 *100% = 0,23% Ako je distributer dio holding, glavni indikator će biti stopa neto dobiti prije oporezivanja. Porezno upravljanje će se vršiti na nivou holdinga. S obzirom na to da su režijski troškovi distributera relativno mali, malo je vjerovatno da će biti smanjeni kako bi se povećala profitabilnost. Stoga je povećanje prodaje i povećanje profitabilnosti jedina strategija koja može dati rezultate. Obrtni kapital Obrtni kapital je opisni izraz za kapital vezan u ciklusu prodaje distributera. Kapital za finansiranje ciklusa „novac – proizvod – novac“, odnosno vreme potrebno da se novac plaćen dobavljačima vrati distributeru kao rezultat prodaje robe kupcima. Što je kraći ciklus „novac – proizvod – novac“, distributeru je potrebno manje obrtnih sredstava za finansiranje svojih aktivnosti. Upravljanje tri komponente ciklusa obrtnog kapitala je glavni prioritet distributera. Period obaveza prema dobavljačima DPO = Obaveze prema dobavljačima / Trošak prodate robe * 365 dana U našem primeru 1550 / 18 308 * 365 = 31 dan Zalihe u danima držanja DIO = Obim zaliha / Trošak prodate robe * 365 dana U našem primeru 1408 / 18 308 * 36 = 28 dana Prilikom procjene veličine skladišnih zaliha potrebno je imati u vidu faktor sezonskosti. Tipično, kraj fiskalne godine distributera je na kraju špice sezone, što mu omogućava da prikaže bilans stanja sa malo zaliha, što je znak dobrog upravljanja.2 Računi potraživanja Period DSO = Potraživanja / Prihod * 365 dana U našem primeru, 1.897 / 19.316 * 365 = 36 dana Trajanje jednog ciklusa obrtnih sredstava = DSO + DIO - DPO U našem primeru 28 + 36 - 31 = 33 dana Promet = 365 / Trajanje jednog ciklusa obrtnih sredstava U našem primeru 365 / 33 = 11 puta godišnje Poslovni modeli distributera se mogu razlikovati. Neki rade s uskim rasponom kako bi zalihe bile niske. Drugi smanjuju broj dobavljača u pokušaju da povećaju uslove kreditiranja, što u nekim slučajevima može dovesti do negativnih obrtnih sredstava, odnosno DPO > (DSO + DIO). To može dovesti do akumulacije gotovine koja može generirati dobit (depozit u banci), koja se koristi za smanjenje cijena ili stvaranje viška profita. Produktivnost Indikatori koji kontrolišu razdvajanje profitabilnosti i obrtnog kapitala su razmatrani gore. Uzmite u obzir metrike, koje se ponekad nazivaju i produktivnost, koje odražavaju 2 Da li je to zato što neke kompanije započinju svoju fiskalnu godinu 1. marta (ili 1. aprila) kako bi smanjile zalihe do 1. januara, što odmah nakon završetka sezone? i profitabilnost i obrtni kapital, ali istovremeno zavise od pojedinačne robe, grupe proizvoda, dobavljači i kupci. Stopa bruto dobiti na ulaganje u zalihe GMROII = Bruto profit / Zalihe * 100% U našem primjeru 1008 / 1408 * 100% = 72% Većina distributera ima prirodan ritam poslovanja, a 80% njihovih proizvoda se uklapa u određeni raspon profita i prometa. Ali postoje proizvodi sa niskim performansama koje menadžeri proizvoda smatraju potrebnim da zadrže u asortimanu (radi kompletnosti ili na osnovu potreba kupaca). U ovom slučaju, iskreno tražite od kupaca da plate ovu uslugu, osiguravajući veću profitabilnost. GMROII se koristi kao mjera učinka menadžera proizvoda. Stopa povrata na jedinicu ulaganja u zalihe CMROII = Jedinični profit / Zaliha = Jedinični profit / Prihod * Prihod / Zalihe = Profitabilnost * Promet Koristeći brojke o profitabilnosti i prometu za pojedinačne proizvode (kategorije), menadžeri proizvoda mogu profilirati svoj portfolio proizvoda u odnosu na prosječne pokazatelje3 ( Slika 8). Rice. 8. Profil portfelja proizvoda na osnovu karakteristika profitabilnosti i prometa. Najzanimljiviji proizvodi su pragovi. Neki mogu imati komponentu usluge i vjerovatno će imati stabilnu potražnju i zahtijevati malo promotivnih napora. Ovdje se mogu pojaviti i proizvodi koji se nalaze na početku. životni ciklus. Kombinacija vruće i neaktivne robe može pružiti zanimljive mogućnosti za razvoj prodaje. S obzirom da je u mnogim industrijama prosječan broj SKU-a po fakturi distributera manji od dva, lako je razumjeti da će koeficijent korelacije biti nizak. Ulaganje u obuku menadžera prodaje za efikasno povezivanje neaktivnih proizvoda sa vrućim proizvodima može dovesti do značajnih poboljšanja u profitabilnosti. Stopa povrata na obrtna sredstva GMROWC = Bruto dobit / Vol. kapital = Bruto dobit / Prihod * Prihod / Vol. Promet kapitala kapital = Inventar + Potraživanja - Potraživanja U našem primeru, 1008 / (1408 + 1897 - 1550) * 100% = 57% Praćenje GMROWC-a po kategorijama može se koristiti za postavljanje ciljeva i izračunavanje kompenzacije za menadžere proizvoda. Kao i svaki specifični indikator, GMROWC se mora koristiti zajedno sa pokazateljima troškova obima prodaje. 3 Sa ovom tehnikom uvijek će postojati "najbolji" i "najgori". Ako primenite benchmarking, moguće je dobiti apsolutnu matricu (bez obzira na prosek). Održivost B dugoročno, pored prethodno navedenih pokazatelja poslovanja, važno je pratiti osnovna sredstva, strukturu kapitala i dugoročne obaveze. Povrat na neto imovinu RONA = operativni profit / (obrtni kapital + gotovina + osnovna sredstva) U našem primjeru 56 / (1755 + 401+ 423) * 100% = 2,2% prinos na uloženi kapital ROCE = Neto profit prije oporezivanja / (Ukupna imovina - Nekamatonosne obaveze) U našem primjeru 44 / 1756 * 100% = 2,5% (bez nekamatonosnih obaveza) Povrat na uloženi kapital ROIC = Operativna dobit nakon oporezivanja / Uloženi kapital = (Neto dobit nakon oporezivanja + Kamata) / (Ukupna imovina - Višak gotovine - Beskonosne tekuće obaveze) U našem primjeru (28 + 12) / (423 + 3706 - 401 - 2314) * 100% = 2,8% Kako interpretirati ROIC vrijednost? Moramo ga uporediti sa ponderisanim prosječnim troškom kapitala (WASS): ROIC > WASS upravljački tim je stvorio dodatnu vrijednost ROIC< WASS управляющая команда уничтожила стоимость Создание стоимости VC = Операционная прибыль после выплаты налогов - (Инвестированный капитал * WASS) Если, например, WASS = 6,2%, то VC = 40 - (1414 * 6,2%) = -48 млн. Произошло уничтожение ценности. Есть много свидетельств тому, что VC - это показатель качества работы, наиболее тесно связанный с преумножением средств акционеров. Создание ценности требует от менеджмента тщательной работы и с прибыльностью, и с управлением капиталом. Улучшение лишь одного аспекта работы предприятия недостаточно. Управление созданием ценности на operativni nivo. Pametni distributeri analiziraju metriku stvaranja vrijednosti na nivou pojedinačnog kupca i dobavljača. Na sl. Slika 9 prikazuje pravi primjer analize klijenata distributera. Rice. 9. Primjer analize vrijednosti koju kreira nekoliko kupaca. Veličina kruga je količina stvorene vrijednosti. Kupac A stvara najveću vrijednost generirajući visoku jediničnu dobit uprkos visokim troškovima. Lični menadžer će imati zadatak da sledeće godine pokuša da smanji troškove.4 Klijent B stvara profit zbog niskih troškova usluga; moramo pokušati povećati profitabilnost poslovanja s njim. Klijenti E, F i G su u odličnoj poziciji: visoka profitabilnost, niski troškovi usluga; moramo povećati obim poslovanja sa njima. Upravljanje rastom Potencijalna sposobnost rasta = Neto dobit nakon oporezivanja, % * Ciklus obrtnog kapitala U našem primjeru 0,14% * 11 = 1,6% Odnosno zbog sopstvenih sredstava kompanija može rasti samo za 1,6% godišnje! Kako se obim poslovanja povećava, periodično se javlja potreba za povećanjem osnovnih sredstava. Ako je profitabilnost niska, onda nagli porast fiksnih troškova može dovesti do perioda neisplativosti poslovanja (Sl. 10). Da bi se poboljšale performanse poslovnog modela, nove investicije moraju biti odložene što je više moguće. To znači da će preduzeće mesecima (ili godinama) raditi na granici svojih mogućnosti (Sl. 11). Ovdje je važno ne ići predaleko, kako se posao ne bi smanjio zbog nedovoljnog ulaganja. Rice. 10. Profil interakcije jedinične dobiti i fiksnih troškova kako se povećava obim prodaje. Rice. 11. Profil interakcije između jedinične dobiti i fiksnih troškova pri korištenju strategije odgođenog ulaganja. Najteže je postići pravi balans između rasta poslovanja i novih investicija tokom velikih nadogradnji informacioni sistemi . Naše iskustvo pokazuje da su promjene među prva tri distributera uzrokovane uspješnom ili neuspjelom implementacijom IT-a, a ne razlikama u cijenama, asortimanu ili kvaliteti usluge! 4 Dvosmislena rečenica. Možda upravo visoki troškovi omogućavaju klijentu pružanje usluga takvog kvaliteta, zahvaljujući čemu poslovanje s njim postaje toliko isplativo. I još nešto. Uključivanje ljudi u proces upravljanja promjenama ključno je za postizanje ciljeva rasta. Ovo je obično efikasnije od „upravljanja brojevima“. Trenutno, troškovi skladištenja i isporuke konstantno fluktuiraju u zavisnosti od izbora centralizovane ili višestruke lokalne strategije skladišta. Distributer koji želi rasti mora paziti na dodatne skladišne lokacije. Rast sa sobom donosi i kompliciranje sistema upravljanja. Svaki podređeni mora razumjeti kako njegovi postupci mogu uticati na rezultate i kvalitet rada kompanije! Kako prodati distributerima. Zapamtite da vi [kao dobavljač] prodajete komercijalni odnos; prodajete svoju vrijednost distributeru, a ne svoje proizvode. Igrači u posljednjoj karici distributivnog lanca Uloge igrača određuju se prema tome koji udio u njihovom poslovanju zauzimaju usluge koje se pružaju krajnjem potrošaču (na slici 12. ovaj udio raste s lijeva na desno). Rice. 12. Uloge igrača u posljednjoj fazi kanala distribucije. Da bi se trgovački popust „zadržao“ u trgovačkom kanalu, potrebno je dio popusta ili čak cijeli njega učiniti negarantovanim, tako da prodavac ne može dati preveliki popust kupcu ako ga ne ostvari. sebe. Nije dobra ideja da uslužna kompanija zapošljava dodatne radnike samo da bi se izborila sa privremenim nedostatkom radne snage. Šta ćete raditi sa “viškom” osoblja kada se narudžbe vrate na normalan nivo? Poslovni model zasnovan na uslugama prikazan je na Sl. 13. Fig. 13. Stablo vrijednosti za pružaoca usluga. Rice. 14. Pokazatelji bruto dobiti u zavisnosti od uloge pružaoca usluga. Stopa povrata = Iznos ugovora koji plaća kupac / (ukupni iskorišteni resursi * standardne cijene) Kako prodati preprodavcima? Uspješni dobavljači organizuju savjetodavna vijeća koja se sastoje od predstavnika njihovih partnera, koja se sastaju na redovnoj osnovi (na primjer, svakih šest mjeseci). Ovo omogućava dobavljačima da provjere relevantnost svoje ponude u odnosu na konkurente ili reakciju kanala i tržišta na planirane promjene. Partneri spremno komentiraju šta im se ne sviđa u planiranim promjenama, ali radije ne učestvuju u izradi prijedloga za cijeli kanal u cjelini. Partneri su spremni da razgovaraju o aktivnostima i planovima konkurenata, ali često pokušavaju da iskrive situaciju u nadi da će steći prednost za sebe. Iskusni dobavljači znaju kako se nositi s ovakvim „pregovaračkim procesom“ i kako održati dijalog otvorenim. strateškom nivou, odgađajući rješavanje privatnih taktičkih pitanja za razgovor na pojedinačnim sastancima sa predstavnicima partnera. Šta preprodavac očekuje od dobavljača? Najvažnija kvaliteta dobavljača za svakog igrača u kanalu distribucije je predvidljivost. Ponekad menadžeri koji rade sa partnerima nemaju dovoljnu dubinu komercijalnih i finansijskih vještina. Preporučuje se obučiti ih na kursevima „finansije za nefinansijere“, što će im omogućiti da steknu korisne praktična primjena veštine za rad sa partnerima. Čini se korisnim zamoliti svoje partnere u kanalu da procijene ne samo vaše rezultate, već i rezultate vašeg najjačeg konkurenta u anketama. Ovo će vam omogućiti da vizualizirate veličinu jaza između vas. Tradicionalne metrike za procjenu konkurentnosti vaše ponude uvijek opisuju situaciju sa određenim zakašnjenjem - vaša prodaja i udio transakcija s partnerom počinju opadati nakon što se vaš odnos s njim pogorša. Šta preprodavac očekuje od distributera? Asortiman, optimalne cijene, dostupnost robe na zalihama, jednostavnost korištenja, kreditiranje. Mnogi distributeri možda doživljavaju smanjenje baze kupaca jer preprodavci nastoje smanjiti svoju ovisnost o jednom dobavljaču ili povećati iznos kredita koji primaju. Upravljanje odnosima s prodavačima. Ključ uspjeha su dva faktora: prisustvo procesa upravljanja strateškim odnosima i prisustvo kompetentnog menadžera partnera. Pravi cilj upravljanja odnosima je „proširiti kolač“ prilika i za dobavljača i za njegovog partnera, umjesto da se takmiči za dio postojećeg „malog kolača“, koji često ima oblik igre sa nultom sumom. 5 Karakteristike poslovnog modela maloprodaje: Visoki operativni troškovi Minimalni iznos potraživanja Relativno visok promet zaliha Značajan iznos obaveza prema dobavljačima Vrijednost imovine je približno jednaka vrijednosti dugoročnih obaveza Važan pokazatelj je produktivnost korištene prostorije. Kako se vaši proizvodi spuštaju na ljestvici percepcije kupaca, preostaje vam da ulažete prvenstveno u marketing kako biste podstakli akcije trgovaca (Slika 15). Rice. 15. Korespondencija između sastava marketinških programa i percipirane konkurentnosti proizvoda od strane potrošača. 5 I ovdje bez sistematski pristup nije išlo. Vidi, na primjer, Sistemsko razmišljanje. Kako upravljati haosom i složenim procesima ili Umijeće sistemskog razmišljanja.
Knjiga Sve o distribuciji rezultat je autorovog 30-godišnjeg ličnog iskustva u oblasti organizacije prodajnih sistema. To je sažetak njegovog opsežnog praktičnog iskustva. Često veličina operacija, složenost ili nedosljednosti u korištenju kanala distribucije sprječavaju kompanije da uoče postojeće probleme. Mnoge od ovih situacija opisane su u knjizi. Za stvaranje efikasan sistem distribuciju treba izvršiti detaljna analiza svoj poslovni model i istraži dinamiku razvoja stvarnih poslovnih situacija koje nastaju u kanalima nabavke, sve do krajnjih potrošača roba i usluga. Upravo ovo iskustvo, koje je od posebne vrijednosti, čini osnovu ideja predstavljenih u ovoj knjizi. Svi materijali u knjizi korišteni su u različito vrijeme za obuku i usavršavanje. Za mnoge studente engleski je bio drugi, a ponekad i treći jezik, pa je obuka za njih bila i dobra praksa u savladavanju poslovnih i finansijskih pojmova koje ljudi koji rade u prodaji i marketingu razumiju.
