Ekonomsko-matematičke metode i modeli
UDK 65.012.123
HER. Abushova, S.B. Suloeva
METODE I MODELI SAVREMENE STRATEŠKE ANALIZE
E.E. Abushova, S.B. Suloeva METODE I MODELI SAVREMENE STRATEŠKE ANALIZE
Razmatraju se glavne definicije i predlažu metode i modeli koji se mogu koristiti u sistemu savremene strateške analize.
ANALIZA OKOLIŠA; MAKRO OKRUŽENJE; MIKROOKRUŽENJE; UNUTARNJE OKRUŽENJE; STRATEŠKE ODLUKE; PORTEROV MODEL.
U ovom članku se razmatraju osnovne definicije i predlažu metode i modeli koji se mogu koristiti u sistemu savremene strateške analize.
ANALIZA ŽIVOTNE SREDINE; MAKRO OKRUŽENJE; MIKRO OKRUŽENJE; UNUTARNJE OKRUŽENJE; STRATEŠKA ODLUKA; MODEL PORTERA.
U današnjim tržišnim uslovima koji se dinamično menjaju okruženje, žestoka konkurencija i nepredvidivost ekonomskih akcija subjekata tržišnih odnosa, rešavanje samo tekućih problema postaje neefikasno za preduzeće. Pitanja vezana za strateški razvoj preduzeća i donošenje strateških upravljačkih odluka. Za pravi izbor i donošenje strateških upravljačkih odluka, razvijanje efikasne strategije preduzeća i nivelisanje negativnog uticaja faktora životne sredine, neophodno je imati dovoljno „ potrebne informacije u pravo vreme." S tim u vezi, provođenje strateške analize sada postaje jednostavno neophodno.
Koristeći koje metode i modele je poželjno sprovesti stratešku analizu kako bi se sveobuhvatno procenili faktori eksternih i unutrašnje okruženje utičući na aktivnosti preduzeća, identifikuju ključne faktore uspeha i usvajaju efektivne
upravljačke odluke o izboru strategije - rješenje ovih pitanja će biti postavljeno u ovom članku.
Pregled savremenim metodama. Strateška analiza životne sredine - početni proces strateško upravljanje, pružajući osnovu za definisanje misije, ciljeva kompanije i razvoj strategije. Analiza okruženja uključuje proučavanje tri njegove komponente: makrookruženje, mikrookruženje i unutrašnje okruženje organizacije. Analiza makro- i mikrookruženja ima za cilj identifikaciju prilika i prijetnji u vanjskom okruženju. Rezultat analize je identifikacija ključnih faktora uspjeha.
Ključni faktori uspeha (KSF) su kontrolne varijable zajedničke za sva preduzeća u industriji, čija implementacija omogućava poboljšanje konkurentske pozicije preduzeća u industriji. Ključni faktori uspjeha mogu uključivati potrošačka svojstva proizvod, iskustvo i znanje, konkurentske mogućnosti, uspeh na tržištu, kao i specifične oblasti delatnosti preduzeća koje to omogućavaju
uspješno se suprotstavljaju konkurentima i postižu uspjeh. U procesu strateške analize prvo se identifikuju KFU date industrije, nakon čega se razvijaju mjere za savladavanje najvažnijih od njih kako bi se uspjelo u ovoj oblasti djelatnosti.
Analiza internog okruženja otkriva mogućnosti, potencijal na koji kompanija može da računa u konkurenciji u procesu ostvarivanja svojih ciljeva, kao i slabosti organizacije. Kao rezultat, trebalo bi identifikovati osnovne poslovne sposobnosti ili ključne kompetencije kompanije.
Kompetencije su svojstva koja posjeduju sva ili većina poduzeća u industriji, a koja su neophodna za sudjelovanje ili opstanak u njoj. Kompetencije uključuju vještine, tehnologiju, know-how, itd.
Osnovna kompetencija – ključna svojstva specifična za određeno preduzeće, jedinstvena ili barem rijetka, teško kopirana, koja su glavni razlog konkurentskih prednosti. Za razliku od fizičkih sredstava, osnovne kompetencije u primjeni ili dijeljenje ne propadaju, već se razvijaju.
Zahvaljujući svojim osnovnim kompetencijama, kompanija je u mogućnosti da proizvodi proizvode koje kupci cene više od proizvoda konkurenata. To se postiže boljim znanjem, posedovanjem informacija, prisustvom veština superiornijih u odnosu na konkurente, upotrebom najnovijih tehnologija, prisustvom odgovarajućih odnosa između strukturne podjele mreže koje je kompanija stvorila i reputaciju koju je stekla.
Strateška analiza se izražava u postupku traženja i odabira strateških alternativa. Prema preovlađujućim idejama, strateška analiza ima za cilj da u svakom procesu pronađe najstabilnije obrasce i trendove koji mogu imati ulogu u budućnosti, te da na njihovoj osnovi predvidi indikatore proizvodne i ekonomske aktivnosti. Najvažniji zadaci strateške analize su opravdanje strategije
strateške planove, procjenu njihove očekivane implementacije, kao i pružanje informacija za donošenje strateških upravljačkih odluka.
Kao rezultat analize aktivnosti preduzeća, potrebno je saznati u kojoj se poziciji nalazi, kao i koliko će strateški ciljevi biti ostvarivi. S obzirom na to da je riječ o strateškim ciljevima, glavna pažnja je usmjerena na vanjske uslove djelovanja, odnosno, prije svega, vrši se analiza atraktivnosti vanjskog okruženja, ponašanja konkurenata i potrošača.
Eksternu analizu treba izvršiti na nivou organizacije u cjelini. Provođenje takve dijagnostike na najvišem korporativnom nivou ne samo da izbjegava dupliciranje posla, već i osigurava da se strateške odluke na svim nivoima organizacije donose na osnovu iste vizije vanjskog svijeta.
Internu stratešku analizu treba sprovoditi na nivou na kome se vrši kontrola nad resursima kompanije i gde se zapravo donose odluke o njihovom efektivnom korišćenju.
Glavna svrha dijagnosticiranja trenutne situacije je identificiranje ograničenja i mogućnosti koje treba uzeti u obzir prilikom planiranja budućnosti. U tu svrhu, analiza prošlosti situacije je od male vrijednosti. Potrebne su informacije o trenutnoj situaciji i o mogućim promjenama tokom perioda naznačenog horizontom planiranja. Takođe je važno da se procjena situacije vrši u kontekstu konkurentskih odnosa.
Eksterno okruženje je skup eksternih entiteta i faktora koji aktivno utiču na poziciju, izglede i efektivnost organizacije. Eksterno okruženje preduzeća obično se deli na makro i mikrookruženje.
Makrookruženje uključuje socio-demografske, tehnološke, ekonomske i političke faktore. Priroda ovih faktora je takva da kompanije nisu u mogućnosti da utiču na njih. Istovremeno, nema potrebe analizirati svaki aspekt makrookruženja.
Štaviše, nemoguće je to učiniti u potpunosti. Stoga u stvarnom životu područje interesovanja za organizacije suženo je na „značajno vanjsko makro okruženje“. Značajno makrookruženje postavlja granice cjelokupnog okruženja u analitičke svrhe. Oni se zasnivaju na ključnim aspektima koji značajno utiču na određenu organizaciju. Dakle, pod makrookruženjem ćemo razumeti upravo njegov značajan deo.
Mikrookruženje je okruženje koje neposredno okružuje kompaniju, odnosno ona područja sa kojima organizacija komunicira ili na koja sama utiče. Mikrookruženje sadrži konkurente, dobavljače, potrošače kompanije, kao i resurse neophodne za uspešno poslovanje organizacija.
Interno okruženje preduzeća je skup karakteristika organizacije i internih aktera koji utiču na položaj i izglede preduzeća.
Za analizu i prognozu razvoja makrookruženja preporučujemo korištenje PEST (STEP) - analize, čija je svrha praćenje (praćenje) promjena u makrookruženju u četiri ključne oblasti: P - Politička (političko i pravna), E - Ekonomske (ekonomske), S - Sociokulturne (društveno -kulturne), T - tehnološke snage (tehnološke) i identifikacija trendova, događaja koji nisu pod kontrolom preduzeća, ali utiču na rezultate donošenja strateških odluka.
Mora biti oprezan kada se analizira makrookruženje, budući da je makrookruženje po svojoj prirodi veoma složen fenomen. Brzina kojom se u njemu dešavaju promjene stalno raste, a promjene su turbulentne i često nepredvidive. Stoga, kada analiziramo makrookruženje, preporučujemo:
Uzmite u obzir ograničenja i nepreciznost analize;
Redovno provoditi analizu;
Stalno ažurirati izvore informacija i poboljšati tehnike analize;
Koristite informacije u kombinaciji s drugim podacima.
Za analizu mikrookruženja najčešće se koristi Porterov petofaktorski model ili model resursa.
Treba imati na umu da je model resursa složeniji od Porterovog modela, ali vam omogućava da dobijete potpuniju sliku analize, shvatite prirodu konkurencije unutar industrije i tržišta, procijenite prijetnju koju predstavljaju konkurenti koji posluju u drugim industrijama i procijenite svoje potencijalne mogućnosti u novim industrijama i tržištima.
Nedostaci Porterovog modela uključuju sljedeće:
Interni i eksterne analize u interakciji;
Pretpostavlja se da su kompanije konkurentne, a ne kooperativne;
Više pažnje se poklanja tržištima roba i usluga nego onim tržištima na kojima firma stiče resurse;
Nije prepoznato da kompanije, kao rezultat svojih aktivnosti, jačanjem svojih kompetencija i stvaranjem novih, mogu promijeniti vlastite konkurentsko okruženje;
Ne uzima u obzir činjenicu da firme koje posluju izvan industrije i tržišta dotične organizacije mogu predstavljati značajnu konkurentsku prijetnju ako imaju slične osnovne kompetencije i karakteristične karakteristike;
Ne uzima u obzir da jačanje postojećih i stvaranje novih kompetencija može omogućiti kompaniji da postane konkurentna izvan svojih postojećih tržišta;
Pretpostavlja se da pet sila podjednako utiču na sve konkurente u industriji. U stvarnosti, snaga faktora varira za različite firme. Model implicira da ako su, na primjer, mogućnosti dobavljača visoke, onda će to važiti za sve firme u industriji. U stvarnosti, sposobnosti dobavljača mogu varirati među kompanijama unutar industrije. Velike firme će biti izložene manjem riziku od dobavljača nego male firme. Kompanije sa poznatim zaštitni znakovi bit će manje podložni utjecaju kupaca i zamjenskih proizvoda od poduzeća s manje poznatih brendova;
Tržišta proizvoda i resursa nisu adekvatno opisana. Koncept kupovne moći i moći dobavljača odnosi se na tržišta na kojima firme prodaju
svoju robu i primaju resurse. Međutim, uslovi za oba tipa tržišta su nešto složeniji nego što Porterov model implicira.
Preporučujemo provođenje interne analize koristeći lanac vrijednosti prema M. Porteru. Lanac vrijednosti je unificirani sistem glavne i pomoćne djelatnosti organizacije koja nastoji povećati potrošačku vrijednost robe i istovremeno smanjiti vlastite troškove kroz bolju organizaciju svih procesa i interne aktivnosti u preduzeću. Osim toga, lanac vrijednosti se također fokusira na procese koji se odvijaju izvan kompanije, odnosno svako preduzeće se razmatra u kontekstu općeg lanca aktivnosti koje stvaraju vrijednost (vrijednost).
1. Analiza proizvodnih i privrednih aktivnosti.
2. Analiza imovinski kompleks preduzeća
3. Finansijska analiza aktivnosti preduzeća.
Pored toga, prilikom analize internog okruženja preduzeća, mogu se koristiti sledeće metode:
Situaciona analiza;
Desk istraživanja (rad sa računovodstvenom dokumentacijom, statističkim i drugim internim informacijama);
Posmatranje i anketiranje zaposlenih u preduzeću posebnim metodama (dijagnostički intervju);
Metode timskog rada (“ brainstorming“, konferencije, itd.);
Stručne procjene;
Matematičke metode (analiza trenda, faktorska analiza, proračun prosječnih pokazatelja, proračun posebnih koeficijenata).
Jedna od glavnih metoda koja se koristi za proučavanje okruženja i preporučuje se za stratešku analizu je SWOT analiza. Informativna vrijednost rezultata SWOT analize prvenstveno zavisi od sposobnosti analitičara da daju ispravne ocjene kriterijima koji se ocjenjuju i kreativnosti tima za planiranje.
Za evaluaciju konkurentske pozicije Preporučujemo izradu mapa strateške grupe. Strateška grupa konkurenata je skup konkurentskih firmi u određenoj industriji koje dijele zajedničke karakteristike. Takve karakteristike mogu biti sličan sloj- konkurencija, slične tržišne pozicije, slični proizvodi, kanali prodaje, usluge i drugi marketinški elementi.
Za sumiranje rezultata rada na analizi strateških faktora makro- i mikrookruženja, preporučuje se korištenje posebnog obrasca „Rezime analize vanjskih strateških faktora – EFAS“. Ovaj oblik omogućava ne toliko da se otkriju prijetnje i prilike, već da se procijene sa stanovišta važnosti za organizaciju da uzme u obzir svaku od identificiranih prijetnji i prilika u svojoj strategiji ponašanja.
Tako se kao rezultat rješavanja problema identificiraju one oblasti poslovanja i njegovog vanjskog okruženja koje su kritično važne za postizanje ciljeva i zadataka organizacije. Zatim se na osnovu dobijenih informacija identifikuju ključni faktori uspeha i ključne kompetencije preduzeća, pošto se u skladu sa njima naknadno bira strategija.
Sve navedeno nam omogućava da dobijemo prilično jasnu predstavu o prednostima i slabosti o aktivnostima preduzeća, o mogućnostima i prijetnjama vanjskog okruženja. Ali pored toga, da bi se dobila potpuna slika o analizi aktivnosti preduzeća, kao i za dalji razvoj strategije, potrebno je utvrditi ne samo identifikovane „simptome“, već i njihove izvore i specifične uzroci. Da biste to učinili, preporučujemo korištenje Ishikawa dijagrama u kombinaciji s "zašto analiza" i "kako analiza".
Za efektivna upotreba ovog instrumenta Predlažemo formiranje radne grupe koja će uključivati i menadžere uključene u razvoj strategije i stručnjake za strateško upravljačko računovodstvo za međusobnu razmjenu informacija tokom brainstorminga. Rad sa dijagramom koji podsjeća na riblji kostur svodi se na sljedeće: desno je napisan problem koji treba riješiti, a na krajevima grana -
specifične posledice sa kojima se organizacija suočava. Lijevo su glavne grupe uzroka, a još dalje - sami uzroci koji uzrokuju probleme koji se proučavaju (Sl. 1). Da bismo identificirali uzroke koji dovode do pojave efekta, koristimo tehniku „zašto analiza“. Njegova suština leži u činjenici da se u svakoj fazi mora postaviti pitanje "zašto?" svakom faktoru dok se ne razjasni odnos između uzroka. Slično analizi „zašto“, radi se i analiza „kako“ kako bi se dobio odgovarajući odgovor na pitanje postizanja planiranog stanja, što može postati konkretna preporuka za akciju. Zatim se među svim problemima identifikuju glavni, čije rješavanje može biti osnova razvijene strategije.
Prilikom korištenja predloženog alata nemoguće je formulirati koje su informacije potrebne, jer će u svakom konkretnom slučaju postojati različiti problemi, razlozi koji su ih izazvali i, shodno tome, različite preporuke. Međutim, po našem mišljenju, informacije dobijene tokom strateške analize poslovnog okruženja preduzeća biće dovoljne za korišćenje skupa ovih alata.
Dalje, predlažemo da se klasični Porterov model modificira u model sedam sila konkurencije (slika 2), modificiran da opiše maksimalne parametre koji djeluju na kompaniju na duži rok kako bi odražavali odnos između ponude i potražnje.
Elementi šeme su:
1. Borba protiv direktnih konkurenata (ili centralnog kruga takmičenja), čija je priroda određena intenzitetom, specifičnim oblicima takmičenja i stepenom međuzavisnosti rivala.
2. Parametri potražnje. Potražnju karakterišu kupci sa skupom pogodnosti i potreba. Firma ostvaruje konkurentsku prednost u potražnji ako je u stanju opsluživati najveći dio apsolutnog tržišnog potencijala.
3. Faktori proizvodnje - resursi rada (količina, kvalifikacija i cijena radna snaga), fizičkim resursima (kvantitet, kvalitet, dostupnost i cijena zemljišne parcele, šumski resursi i dr.), klimatski resursi, geografski položaj, novčani resursi, resursi znanja (zbir naučnih, tehničkih i tržišnih informacija), infrastruktura (vrsta, kvalitet postojeće infrastrukture i naknade za njeno korištenje).
4. Tehnologije i sredstva proizvodnje. Tehnološke promjene- najdinamičnija od sedam sila konkurencije, budući da naprednija tehnologija vremenom zamjenjuje trenutno dominantnu tehnologiju, a to je osnova za tvrdnju o prisutnosti životni ciklus dobra i konkurentska prednost zbog pojave, rasta, postepenog zasićenja proizašle potrebe i njenog opadanja zbog promjene tehnologije.
Posljedica Posljedica
Rice. 1. Ishikawa dijagram
Prijetnja nedostatka potrošača
Opasnost od štetnog uticaja
Grupe uticaja
Tehnologija i sredstva proizvodnje
Prijetnja novih tehnologija
Konkurenti u oblasti upravljanja
Rivalstvo između direktnih konkurenata
Prijetnja od pojave zamjenskih proizvoda;
opasnost od nedostatka komplementarne robe
Povezani i podržavajući ZH
Rice. 2. Model sedam sila konkurencije
5. Potencijalni konkurenti i njihove strategije. Ovo je prijetnja koju poduzeće mora nastojati smanjiti i od koje se mora zaštititi stvaranjem prepreka za ulazak.
6. Grupe uticaja (IG) – kontaktirajte publiku koja može izvršiti pritisak na organizaciju kako da proširi svoje aktivnosti, tako i da ih promijeni, pa čak i natjerati ih da je napuste.
7. Povezane i prateće poslovne zone (ZH) - zone u kojima firme mogu međusobno komunicirati u procesu formiranja lanca vrijednosti, kao i zone koje se bave komplementarnim proizvodima.
8. Slučajni događaji su procesi koje menadžment kompanije ne može predvidjeti i njima upravljati. To su prirodne promjene, okolnosti „više sile“,
uloga ljudskog faktora, nepredvidive promjene ponude i potražnje itd.
Takva shema je, po našem mišljenju, najprihvatljivija, jer uzima u obzir sve faktore koji djeluju kako kratkoročno tako i dugoročno, i nije u suprotnosti sa opšteprihvaćenim odredbama o konkurenciji. IN kratkoročno svodi se na konkurenciju u sferi ponude između direktnih konkurenata, budući da se uloga pratećih i srodnih industrija svodi na prijetnju uticaja robe i marki supstituta; uloga faktora proizvodnje se svodi na prijetnju gubitka dobavljača ili povećanja cijena isporučenih resursa; uticaj organizacije na potražnju svodi se samo na politiku cena, tehnologiju i sredstva proizvodnje, uloga vlade i civilnog društva ostaje konstantna; borba protiv potencijalnih konkurenata
tami se svodi samo na uspostavljanje barijera za ulazak u poljoprivredni sektor. Stoga se konkurentski model svodi na Porterov jednostavan dijagram industrijske konkurencije. Ako uzmemo u obzir konkurenciju među državama, onda dolazimo do makroekonomskog nivoa, na kojem je uloga vlade samo uticajna, a ne odlučujuća, jer konkurencija između zemalja zavisi, prije svega, od njihovog ekonomskog razvoja. Uloga tehnologije i sredstava za proizvodnju može se klasifikovati kao slučajni faktori, jer ih ne stvara država, već subjekti koji posluju u njoj. Agregirane makroekonomske varijable se smatraju karakteristikama preostalih determinanti (potražnja, faktori proizvodnje, srodne i prateće industrije, konkurenti i njihove strategije). Razmatrajući dijagram sedam sila konkurencije za preduzeće, istraživač postaje svestan glavne teškoće u konstruisanju teorija konkurencije, posebno na dugi rok – bliskog odnosa i međuzavisnosti svih komponenti. Dijagram sedam sila je sistem čije su komponente u brojnim odnosima, dijelom determinističkim, a dijelom stohastičkim.
Izbor strategije je prilično složena odluka od koje u velikoj mjeri ovisi daljnji rad cijelog poduzeća. Stoga, kao rezultat strateške analize, moramo dobiti informacije koje su jasne, objektivne, pravovremene i koje nam omogućavaju ne samo da izaberemo stratešku alternativu, već i da je možemo prilagoditi u budućnosti. Predlažemo korištenje ne samo pojedinačnih postojećih alata, modela i metoda, već i njihove kombinacije. Dakle, preporučujemo korištenje skupa alata, koje ćemo nazvati "matričnim kompletom".
Algoritam za korišćenje „skupa matrica“ predstavljen je na Sl. 3.
Na osnovu informacija dobijenih tokom strateške analize aktivnosti preduzeća, sastavljamo tradicionalnu BCG matricu. Za to su potrebni podaci o stopi rasta tržišta (GRTav), kao i relativnom tržišnom udjelu (RMS) svakog od njih strateška zona ekonomski
vovaniya (SZH). Radi praktičnosti, svaki SZH prikazujemo kao krug, čiji će promjer biti proporcionalan, na primjer, prihodu. Rezultat je dijagram raspršivanja koji će pružiti prilično potpunu sliku pozicije kompanije.
U drugom koraku gradimo modifikovanu BCG matricu, koja omogućava, s jedne strane, da se očuvaju glavne prednosti tradicionalnog modela, uključujući jednostavnost vizuelne percepcije i poznate terminologije, as druge strane da se koriste kvantitativne informacije u njegovu konstrukciju, koja je apsolutno uvijek dostupna, tačna, pouzdana i minimalna cijena, odnosno interne informacije preduzeća.
Kao karakteristika svake grupe proizvoda (horizontalna os modificirane matrice), parametar K - “ specifična težina SZH u ukupnom obimu prodaje preduzeća" tokom baznog perioda (najtipičniji period je 1 godina).
Kao druga karakteristika grupe proizvoda (vertikalna osa matrice) predlaže se T parametar - „udio poljoprivrednih proizvoda u stopi promjene obima prodaje preduzeća“ tokom baznog perioda prema linearnoj ili bilo kojoj drugi trend.
Sljedeći korak je identifikovanje trendova u relativnom tržišnom udjelu. Ovo je neophodno kako bi se za SBA-ove koji se razmatraju procijenili u kom pravcu se „kreću“ duž BCG matrice radi preciznijeg izbora strategije. Predlažemo da se ovaj korak podijeli na dva dijela i izgradi dvije matrice koje se fokusiraju na različite faktore. Tako je matrica „Rast/Rast“ fokusirana na tržište i potražnju, a mapa vrijednosti više pažnje posvećuje analizi kupaca i konkurenata. Osim toga, matrica „Rast / Rast“ nam omogućava da identifikujemo trend promjena u ODR-u u trenutnom trenutku, a mapu vrijednosti - u budućnosti.
Matrica „Rast/Rast“ upoređuje trendove rasta koji se posmatraju na tržištu u celini sa dinamikom rasta kompanije, rastom proizvodnje određenog proizvoda kompanije ili određenog poljoprivrednog sektora.
BAZA INFORMACIJA ZA STRATEŠKU ANALIZU
I. Tradicionalna matrija VSO
II. Modificirana matrija VSO
SNF, - >7)
[k,™) (kG]
III.I. Matria "Rast/Rast-
1 dr - DRsch / br.)if
III,II. Value card
VI Complex matria VSV
Ciljevi, ciljevi
Odabir strateške alternative
SZH u*3* dug ODR
V. Refleksija cesi, zadaci
TechEnini prognoza
SZH SNF ODR
IV. Prognoza......
Rice. 3. Algoritam za korištenje skupa matrica
Za konstruisanje matrice potrebne su informacije o stopi rasta tržišta, stopi rasta prihoda (izračunava se parametar K, kao kada se konstruiše modifikovana BCG matrica) i veličini površine SZH (koja je takođe izračunata prilikom konstruisanja BCG-a). matrice). Rezultat je slika, analizirajući koju se mogu izvući sljedeći zaključci:
Ako je posao rastao bržom stopom od tržišta u posljednjih nekoliko godina, to će biti krug koji se nalazi u donjem desnom uglu dijagonalne linije;
Ako je posao rastao istom brzinom kao i tržište, tada će centar kruga biti smješten na dijagonali;
Ako je posao rastao sporije od tržišta u cjelini, tada će se krugovi nalaziti lijevo iznad dijagonale.
gdje je 1dr g indeks promjene tržišnog udjela,
uzimanje u obzir uticaja na tržište; BRTg je stopa rasta tržišta u z-tom poljoprivrednom sektoru.
Ako je vrijednost indeksa veća od 1, SZH povećava tržišni udio ako je pokazatelj manji od 1, SZH gubi tržišni udio ako je indeks jednak 1;
Kao što je već spomenuto, da bismo predvidjeli trend promjena u ODR-u u budućnosti, razvili smo metodu koja bi trebala pomoći da se utvrdi da li se isplati povećavati tržišni udio agresivnom strategijom ili se vrijedi zaustaviti na postignutom tržišnom udjelu dati proizvod i širi se samo kroz proizvodnju modificiranih proizvoda. Drugim riječima, da li je naš tržišni udio „zaslužen“ ili je naš udio mnogo manji?
Prvo se konstruiše mapa vrednosti da bi se odredio „fer“ tržišni udeo na osnovu podataka o konkurentskoj prednosti svakog z-tog poljoprivrednog sektora u smislu cene (^P), podataka o konkurentskoj prednosti svakog z-tog poljoprivrednog sektora
po kvalitetu). Ovo drugo može biti
pronađeno na osnovu vrijednosti indeksa zadovoljstva kupaca (1uk). Međutim, za razliku od sličnog indikatora koji se koristi u fazi strateške analize, indeks se mora tumačiti, prvo, za svaki z-ti poljoprivredni sektor, a ne za preduzeće u cjelini, i drugo, naglasak pri odabiru faktora procjene treba biti stavljen na kvalitet.
Za konstruisanje matrice odabrani su kriterijumi cene i kvaliteta, jer su oni glavni prilikom kupovine proizvoda. Dakle, da bismo odredili pravičan tržišni udio, moramo se okrenuti mišljenjima kupaca kako bi procjena bila objektivna i odražavala sve što utiče na kupovinu datog proizvoda.
Mapa vrijednosti se pravi za svaki poljoprivredni sektor posebno. Moraju se uzeti u obzir svi glavni konkurenti. Indikatori cijene (Oc) i kvaliteta (Q) svih konkurentskih preduzeća ocjenjuju se na skali od deset bodova. Zatim se na koordinatnu mrežu grafikona ucrtavaju SZH svih kompanija (Sl. 4). Dijagonalna linija na slici je linija cijene i kvaliteta.
Niša koju odaberemo će ograničiti prihod potrošača na grafikonu, to odgovara procjeni cijene proizvoda. Kupac kojeg razmatramo sigurno neće kupiti jeftina roba proizvoda niske kvalitete ili precijenjene. Stoga se svi proizvodi koji su izvan niše ne smatraju konkurentima, jer ih naš potrošač ionako neće kupiti. Na slici su to roba B i 0.
Osim toga, niša bi mogla biti ograničena linijom tehnologije, jer osnovu kvaliteta određuje tehnologija proizvodnje, a za slične proizvode naših kompanija gotovo je ista. Kompanije sa vrlo visoke tehnologije Prodaju proizvode po visokoj cijeni, koja ne odgovara prihodima naših potrošača.
Ali u ovom modelu postoji uvjet da proizvodi vrlo visokog kvaliteta mogu biti jeftini, te stoga nema ograničenja u kvaliteti, a svi konkurenti teže maksimalnom zadovoljstvu kupaca i minimalnim cijenama. Nastoje da uđu u neko idealno područje u gornjem lijevom uglu.
Kvalitet (OK)
Yainim tknmvgsh 1
1 2 3 4 5 6 / 10 9 in 7 6 5 4
Rice. 4. Kartica vrijednosti
Svi proizvodi koji padaju na jednu liniju koja ide paralelno sa dijagonalom su podjednako konkurentni.
Da bismo odredili "fer" tržišni udio, numerirajmo x-os obrnutim redoslijedom od 10 do 1:
Osh = 11 - Ots,
DRspr IK = DGg
DR£ DRReal
gdje je Ots modificirana procjena cijene proizvoda
SZH 1. preduzeća;
Ots; - procjena cijene proizvoda poljoprivrednog preduzeća.
Položaj svake tačke (P,) određuje se kao zbir duž apscisa i ordinatnih osa:
P = Ok, + ots, = Ok, + (11 - ots,), (3)
gdje je P pozicija SZH preduzeća; Ok, - procjena kvaliteta proizvoda poljoprivrednog preduzeća.
Odredimo “fer” tržišni udio svakog poljoprivrednog sektora koristeći formulu
gdje je DR^pr “fer” tržišni udio poljoprivrednog preduzeća.
gdje je 1dRg indeks promjena tržišnog udjela, uzimajući u obzir uticaj kupaca i konkurenata; DR™r - “fer” tržišni udio £th
SZH preduzeća; DRreal - pravi udio
tržište z-th SZH preduzeća.
Ako je vrijednost indeksa veća od 1, kompanija će biti uspješna, povećavajući svoj tržišni udio. Nasuprot tome, ako je indikator manji od 1, onda će bez ciljanih akcija tržišni udio ovog poljoprivrednog sektora težiti smanjenju.
Sljedeći korak je predviđanje trendova u razvoju. Drugim riječima, na osnovu identifikovanih trendova i analize stanja, potrebno je procijeniti kako će se promijeniti postojeće stanje poljoprivrednog sektora bez ciljanih napora preduzeća da ih riješi. Prognoza promjena stopa rasta tržišta (OKTau) je već dobijena tokom strateške analize
Analitički model strateške analize
Faza strateške analize Oblici prezentacije informacija Korišteni alati
Prikupljanje, evidentiranje i analiza informacija o makrookruženju Grafikoni, tabele 8TER analiza
Prikupljanje, evidentiranje i analiza informacija o mikrookruženju Grafovi, tabele Model resursa, model pet sila konkurencije, poboljšani model sedam sila konkurencije, „matrica set”
Prikupljanje, snimanje i analiza informacija o internom okruženju Grafikoni, tabele Lanac vrednosti, situaciona analiza, desk istraživanja itd.
Generalizacija i sveobuhvatan prikaz informacija analize Profil operativnog okruženja preduzeća, modifikovani profil, mapa strateških grupa, EBAZ obrazac, matrice prilika i pretnji SWOT analiza, benchmarking, mapiranje strateških grupa
Identifikovanje uzroka događaja identifikovanih u prethodnoj fazi Ishikawa dijagrama Izrada Ishikawa dijagrama
aktivnosti preduzeća. Utvrđen je i trend promjene udjela poljoprivrednog tržišta danas (1DRg) iu budućnosti (IKRg). Dalje na osnovu prognoze
Grafički prikazujemo "pomak" SZH na BSO matrici.
Informacije o ciljevima, kvantitativno izražene u zadacima, koje se obično dobijaju u fazi postavljanja ciljeva, odražavaju se na BSO matrici za vizuelni prikaz „šta želimo da postignemo“ za svaki SZH.
Kombinujući sve navedeno u jednoj sveobuhvatnoj BSO matrici, dobijene podatke dostavljamo menadžerima za preliminarni odabir strateških alternativa za svaki poljoprivredni sektor.
Korištenje predloženog skupa metoda strateške analize omogućit će vam da odaberete preliminarne opcije za strategije.
U zaključku, sumirajući sve navedeno, predlažemo u tabelarnom obliku analitički model strateške analize, koji uključuje skup mogućih oblika prezentacije informacija i skup alata koji regulišu u kojim fazama strateške analize su koji postojeći ili poboljšani modeli. preporučuje se upotreba.
Dakle, pregledali smo i predložili za upotrebu u sistemu strateške analize različite metode i modele, kako postojeće tako i poboljšane i razvijene od nas, koji zadovoljavaju zahtjeve savremenih uslova poslovanja preduzeća, usmjerenih na rješavanje specifičnih problema. strateško upravljanje, pružajući mogućnost prilagođavanja preduzeća promenama spoljašnjih i unutrašnjih uslova sredine.
REFERENCE
1. Aaker D. Strateško upravljanje tržištem: trans. sa engleskog / ed. S.G. Bozhuk. 7th ed. Sankt Peterburg: Peter, 2007. 496 str.
2. Bogdanova T.A. Ekonomska strategija preduzeća: udžbenik. dodatak. Sankt Peterburg: Izdavačka kuća SPbSPU, 2006. 130 str.
3. Bowman K. Strategija u praksi. Sankt Peterburg: Peter, 2003. 251 str.
4. Vikhansky O.S. Strateški menadžment: udžbenik. 2nd ed. M.: Ekonomist, 2004. 296 str.
5. MBA kurs iz strateškog menadžmenta: trans. sa engleskog / ed. L. Faea, R. Randela. M.: Alpina Business Books, 2004. 608 str.
6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strateški menadžment: udžbenik: trans. sa engleskog M.: Prospekt, 2003. 336 str.
7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški menadžment. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2006. 288 str.
8. Strategija. Kako kreirati i koristiti efikasnu strategiju / R. Koch. 2nd ed. Sankt Peterburg: Peter, 2003. 320 str.
9. Thompson A., Strickland A. Strateški menadžment: koncepti i situacije za analizu: trans. sa engleskog 12th ed. M.: Izdavačka kuća. Williams House, 2007. 928 a
10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strateška analiza: udžbenik. dodatak. M.: Eksmo, 2006. 288 str.
1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s engl. Pod red. S.G. Bozhuk. 7. izdanje SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)
2. Bogdanova T.A. Ekonomska strategija firmy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)
3. Bowmen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)
4. Vikhanskii O.S. Strateški menadžment: uchebnik. 2. izdanje M.: Ekonomist", 2004. 296 s. (rus)
5. Kursevi MVA po strategicheskomu menedzhmentu: per. s engl. Pod red. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)
6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh"iuston B.
Strateški menadžment: uchebnik: per. s engl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)
7. Markova V.D., Kuznjecova S.A. Strateški menadžment. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)
8. Strategija. Kak sozdavat" i ispol"zovat" efektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2. izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)
9. Tompson A., Striklend A. Strateški menadžment: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s engl. 12. izdanje M.: Izd. dom "Vil"iams", 2007. 928 str. (rus)
10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)
ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - vanredni profesor Katedre za ekonomiju i menadžment u mašinstvu, Državni politehnički univerzitet u Sankt Peterburgu, kandidat ekonomske nauke, vanredni profesor.
195251, ul. Politehnicheskaya, 29, Sankt Peterburg, Rusija. Email: [email protected]
ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Peterburški državni politehnički univerzitet.
195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Rusija. Email: [email protected]
SULOEVA Svetlana Borisovna - Profesor Katedre za ekonomiju i menadžment u mašinstvu na Državnom politehničkom univerzitetu u Sankt Peterburgu, doktor ekonomskih nauka, profesor.
195251, ul. Politehnicheskaya, 29, Sankt Peterburg, Rusija. Email: [email protected]
SULOEVA Svetlana B. - St. Peterburški državni politehnički univerzitet.
195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Rusija. Email: [email protected]
© Državni politehnički univerzitet Sankt Peterburga, 2014
Strateška analiza se može sprovesti kako u odnosu na samu organizaciju tako iu odnosu na druga preduzeća. Njihove akcije se mogu analizirati za korist i štetu, njihove sposobnosti se mogu procijeniti na potpunost i prazninu, njihovi planovi se mogu proučavati sa stanovišta strategije i taktike.
Na osnovu ove vizije možemo adekvatnije izgraditi našu strategiju. Dakle, strateška analiza nije samo dekompozicija fenomena na pojedinačne komponente, već i njihovo razumijevanje i poimanje iz određene perspektive.
Razmotrimo i analiziramo glavne pristupe i pravce strateške analize u kontekstu promjena i transformacija ekonomskih procesa.
Jedna od popularnih metoda strateške analize je metoda Boston Consulting Group, matrica „udjela u rastu na tržištu“, razvijena da pomogne menadžerima raznolikih multi-proizvodnih, multi-tržišnih i multinacionalnih preduzeća u dijagnosticiranju korporativne strategije pružanjem analitičke osnove za izračunavanje optimalnog proizvoda ili poslovnog portfelja. Mnogi drugi alati za upravljanje ne mogu kombinovati dubinu i širinu informacija, kao i matricu rasta i tržišnog udjela u jednom sažetom dokumentu. Ova jednostavnost omogućava da se Portfolio Matrix jednostavno i brzo koristi za identifikaciju područja za dalju dubinsku analizu.
Rice. 1.1
Unatoč činjenici da je matrica „rast - udio u prometu na tržištu“ konceptualni alat koji vam omogućava da lako i brzo identificirate područja za daljnje komparativna analiza njegov glavni nedostatak je što relativni tržišni udio ne dozvoljava da se pravilno procijeni konkurentska pozicija preduzeća (odnosno, ne postoji jasan i definisan odnos između tržišnog udjela i nivoa prihoda poduzeća ili industrije u cjelini) .
Druga metoda strateške analize je General Electric matrica ekrana poslovanja (slika 1.4) – deskriptivna metoda koja koristi evaluativnu i normativnu strategiju.
Sastoji se od matrice koja kombinuje internu analizu snaga organizacije sa analizom eksternog okruženja industrije kako bi se opisala konkurentska situacija različitih strateških organizacionih jedinica i da bi se usmeravala alokacija resursa među strateškim organizacionim jedinicama.
Model poslovnog ekrana nudi veću fleksibilnost od matrice rasta tržišta. To je iz dva razloga: prvo, različite varijable mogu biti uključene u definicije poslovne stabilnosti i privlačnosti industrije, omogućavajući više detaljna analiza, i drugo, različite težine se mogu dodijeliti odabranim varijablama, čineći poslovni ekran primjenjivijim na svaku jedinstvenu situaciju svake strateške organizacione jedinice. Nedostaci ove metode su iscrpljenost razmatranih varijabli odabranih za određivanje stabilnosti poslovanja i atraktivnosti industrije. Štaviše, izbor značaja svake varijable podložan je pristrasnosti i grešci. Korištenje povrata na uloženi kapital kao jedinog mjerila ne odražava u potpunosti učinak preduzeća koje se na tržištu takmiči sa drugim privrednim subjektima.
Metoda industrijske analize (model „pet sila“), koja nudi strukturiranu analizu i pregled bilo kojeg industrijskog sektora, postala je široko rasprostranjena (slika 1.2).
Rice. 1.2
Svrha ove metode je identificirati razvojni potencijal industrije. Analiza konkurentskih snaga koristi se za identifikaciju glavnih izvora konkurentskih snaga i odgovarajuće snage tih snaga. Korištenje modela Pet sila uvelike će unaprijediti analizu ekološke komponente u formuliranju strategije i njenu praktičnu primjenu. Glavna slabost modela Pet sila je njegova pretpostavka da ekonomska struktura industrija pokreće konkurenciju. Štaviše, okvir je dizajniran da analizira strategije samo pojedinačnih organizacionih jedinica, jer ne uzima u obzir sinergije i međuzavisnosti ukupnog portfelja na korporativnom nivou.
Najpopularnija metoda strateške analize je SWOT analiza ili TOWS analiza - akronim koji se sastoji od riječi: “ snage", "slabosti", "prilike" i "prijetnje". SWOT analiza je analog detaljnije situacijske analize, koja se koristi za procjenu mogućeg poređenja organizacijske strategije, njenih unutrašnjih sposobnosti (tj. snaga i slabosti) i vanjskih uslova (odnosno, njenih mogućnosti i prijetnji).
Jedna od najvažnijih prednosti SWOT analize je njena široka primjenjivost. Može se koristiti u analizi raznih kadrovske jedinice, uključujući individualne menadžere ili donosioce odluka, radne grupe, projekte, proizvode/usluge, funkcionalna područja organizacije (npr. računovodstvo, marketing, proizvodnja i prodaja), proizvodne jedinice, korporacije, konglomerate i tržišta proizvoda. SWOT analiza ne zahteva posebna finansijska ili kompjuterska sredstva, može se izvesti brzo i sa velikom efikasnošću bez potrebe za prikupljanjem puno podataka. SWOT model je jasno deskriptivan model i ne pruža analitičaru jasne i artikulirane strateške preporuke. SWOT analiza neće dati konkretne odgovore donosiocu odluka. Umjesto toga, metoda je način organiziranja informacija i utvrđivanja vjerovatnoće potencijalnih događaja – pozitivnih i negativnih – kao osnova za razvoj poslovne strategije i operativnih planova. Obično se, kao rezultat analize, nude samo previše generalizovane, jasno ispoljene preporuke: zaštititi kompaniju od pretnji, uskladiti snage kompanije sa njenim mogućnostima ili zaštititi kompaniju od slabosti koristeći metode i sredstva zaštite imovine, podsticanje kreativne aktivnosti osoblja kompanije, razvijanje inovativnih aktivnosti.
Stoga smatramo da u teoriji i praksi strateškog planiranja ne postoji jasna klasifikacija metoda strateške analize i ne postoji najoptimalnija. Štaviše, pripisivanje određene metode strateškoj analizi ili strateškom izboru najčešće je vrlo uslovno, jer su same metode (modeli) prilično univerzalne. U strateškoj analizi, kao što je gore navedeno, glavna pažnja je usmjerena na kvalitativne, sadržajne aspekte.
To je sredstvo za transformaciju baze znanja dobijenog analizom životne sredine u strateški plan organizacije. Alati strateške analize uključuju formalne modele, kvantitativne metode i analizu koja uzima u obzir specifičnosti organizacije.
Strateška analiza se može podijeliti u dvije glavne faze:
1. poređenje benčmarka koje je zacrtala kompanija i stvarnih mogućnosti koje nudi okruženje, analiza jaza između njih;
2. analiza mogućih opcija za budućnost kompanije, identifikacija strateških alternativa.
Kada se identifikuju strateške alternative, kompanija ulazi u završnu fazu razvoja strategije – odabirom određene opcije strategije i pripremanjem strateški plan.
Gap Analysis
Analiza praznina je jednostavna, ali efikasan metod i analize. Njegova svrha je utvrditi postoji li jaz između ciljeva firme i njenih sposobnosti i, ako postoji, odrediti kako ga „popuniti“.
Algoritam analize jaza:
Utvrđivanje glavnog interesa kompanije, izraženog u smislu strateškog planiranja (na primjer, povećanje broja prodaje);
Saznavanje stvarnih mogućnosti kompanije sa stanovišta trenutno stanje okruženje i očekivano buduće stanje (za 3, 5 godina);
Određivanje specifičnih indikatora strateškog plana koji odgovaraju glavnom interesu kompanije;
Utvrđivanje razlike između indikatora strateškog plana i mogućnosti koje diktira realno stanje kompanije;
Razvoj posebnih programa i metoda djelovanja neophodnih za popunjavanje praznine.
Drugi način da se koristi analiza jaza je da se utvrdi razlika između najvećih očekivanja i najskromnijih prognoza. Na primjer, ako viši menadžment očekuje realna stopa promet po uloženom kapitalu od 20%, ali analiza pokazuje da bi najrealnija vrijednost bila 15%, potrebno je razgovarati i djelovati kako bi se popunio jaz od 5%.
Punjenje se može izvršiti na nekoliko načina, na primjer:
Zbog rasta produktivnosti i postizanja željenih 20%;
Odustajanjem od ambicioznijih planova u korist 15%;
Sljedeće metode strateške analize se obično koriste za identifikaciju strateških alternativa, mogućih opcija za strateški plan.
Analiza troškova i kriva iskustva
Jedan od klasičnih modela strategije razvijen je 1926. Povezuje definiciju strategije sa postizanjem troškovne prednosti.
Smanjenje troškova uz povećanje obima proizvodnje rezultat je kombinacije sljedećih faktora:
1. prednosti u tehnologiji koje nastaju širenjem proizvodnje;
2. učenje kroz iskustvo je najviše na efikasan način organizacija proizvodnje;
3. efekat ekonomije obima.
Prema iskustvenoj krivulji, glavni fokus strategije firme treba da bude osvajanje najvećeg tržišnog udela, budući da je najveći konkurent koji ima mogućnost da ostvari najniže jedinične troškove, a samim tim i najveći profit.
Primjena krivulje iskustva moguća je u industrijama materijalne proizvodnje.
IN savremenim uslovima Postizanje liderstva u troškovima nije nužno povezano sa povećanjem obima proizvodnje. Sadašnja visokotehnološka oprema dizajnirana je ne samo za velike proizvodnje, već i za male. Danas čak i mala kompanija može da koristi računare, modularnu opremu koja obezbeđuje visoke performanse te mogućnost restrukturiranja radi rješavanja različitih specifičnih problema. Glavni nedostatak modela je što uzima u obzir samo jednu od njih unutrašnji problemi organiziranost i nepažnja prema vanjskom okruženju (prije svega prema potrebama kupaca).
Analiza dinamike tržišta, model životnog ciklusa
Na osnovu analize dinamike tržišta ovog proizvoda leži dobro poznati model životnog ciklusa proizvoda, koji je analogija životnom ciklusu biološkog bića.
Život proizvoda na tržištu podijeljen je u nekoliko glavnih faza, od kojih svaka ima svoj nivo prodaje i druge marketinške karakteristike:
- rođenje i uvođenje na tržište - mala distribucija i strategija usmjerena na rast;
- faza rasta - značajno povećanje prodaje i strategija brzog rasta;
- faza zrelosti - održiva prodaja i strategija usmjerena na stabilnost;
- faza zasićenja i pada tržišta - strategija pada i smanjenja prodaje.
Svrha modela životnog ciklusa je da se pravilno odredi poslovna strategija za svaku fazu života proizvoda na tržištu. Postoji veliki broj modifikacija životnog ciklusa u zavisnosti od vrste proizvoda. Međutim, strategija ne bi trebala biti previše vezana za model životnog ciklusa.
Modeli „kriva iskustva“ i „životnog ciklusa“ su najjednostavniji metodi strateške analize, jer razvoj strategije vezuju samo za jedan od faktora aktivnosti kompanije. Metode opisane u nastavku su sveobuhvatnije prirode i prate put povezivanja različitih komponenti unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije.
Model tržišta proizvoda
Predložio A.J. Steiner 1975. To je matrica koja uključuje klasifikaciju tržišta i klasifikaciju proizvoda na postojeće, nove ali povezane sa postojećim i potpuno nove proizvode.
Rice. 1. Tržišno-proizvodna matrica
Matrica pokazuje nivoe rizika i, shodno tome, stepen verovatnoće uspeha za različite kombinacije tržišta i proizvoda. Model se koristi za:
1. utvrđivanje vjerovatnoće uspješnog poslovanja pri odabiru određene vrste poslovanja;
2. izbor između razne vrste poslovanja, uključujući i prilikom utvrđivanja omjera ulaganja za različite poslovne jedinice, odnosno prilikom formiranja portfelja vrijednosne papire kompanije.
Portfolio modeli analize strategije
Portfolio modeli određuju sadašnju i buduću poziciju preduzeća u smislu atraktivnosti tržišta i sposobnosti poslovanja da se na njemu takmiči. Originalni, klasični model portfelja je BCG (Boston Consulting Group) matrica.
Matrica ukazuje na četiri glavne poslovne pozicije:
1. visoko konkurentno poslovanje na brzorastućim tržištima - idealna “zvijezda” pozicija;
2. visoko konkurentno poslovanje na zrelim, zasićenim, stagnirajućim tržištima („kave novca“ ili „vreće novca“ koje donose stabilan profit) je dobar izvor gotovine za kompaniju;
3. nemaju dobre konkurentske pozicije, ali su „znakovi pitanja“ koji djeluju na perspektivnim tržištima, čija je budućnost neizvjesna;
Kombinacija slabe konkurentske pozicije sa tržištima u stanju stagnacije - "psi" su izopćenici poslovnog svijeta.
BCG model se koristi:
Utvrditi međusobno povezane zaključke o položaju poslovne jedinice (poslovanja) uključene u organizaciju i njenim strateškim perspektivama;
Koristeći BCG matricu, kompanija formira sastav svog portfolija (odnosno, određuje kombinaciju kapitalnih ulaganja u različite industrije, različite poslovne jedinice).
U okviru BCG matrice mogu se predložiti sljedeće opcije strategije:
1. Rast i povećanje tržišnog udjela - pretvaranje znaka pitanja u zvijezdu (agresivne upitnike ponekad nazivaju divljim mačkama).
2. Održavanje tržišnog udjela je strategija za “modne krave” čiji je prihod važan za rastuće poslovanje i finansijske inovacije.
3. „Žetva“, odnosno sticanje kratkoročnog udjela u profitu u maksimalnom mogućem iznosu, čak i na račun smanjenja tržišnog udjela, strategija je za slabe „krave“, lišene budućnosti, nesretne „znakove pitanja“. ” i “psi”.
4. Likvidacija ili napuštanje biznisa i korištenje nastalih sredstava u drugim industrijama je strategija za “pse” i “znakove pitanja” koji više nemaju priliku da investiraju kako bi poboljšali svoje pozicije.
BCG model ima sljedeće prednosti i nedostatke:
Prednosti:
Model se koristi za ispitivanje odnosa između poslovnih jedinica unutar organizacije, kao i njihovih dugoročnih ciljeva;
Model može biti osnova za analizu različitih faza razvoja poslovne jedinice (biznisa);
To je jednostavan, lako razumljiv pristup organiziranju poslovnog portfelja organizacije (portfolio vrijednosnih papira).
Nedostaci:
Ne procjenjuje uvijek ispravno poslovne prilike. Za jedinicu definisanu kao "pas", može preporučiti izlazak sa tržišta, dok eksterno i interne promene u stanju da promeni poziciju poslovanja. Da, mali poljoprivreda, koja se bavi isporukom biljnih proizvoda, 70-ih godina mogla biti ocijenjena kao „pas“, ali do 90-ih pogoršana ekološka situacija i poseban odnos prema „čistim“ proizvodima otvorili su nove izglede za ovaj posao;
Previše fokusiran na novčani tok kada je fokus organizacije na investicionom učinku. Usmjeren je na super rast i zanemaruje mogućnosti unapređenja poslovanja i primjene najboljih metoda upravljanja.
Složenija verzija portfolio modela je multifaktorska McKinsey matrica kompanije koja je razvija za General Electric.
Evaluacija multi-industrijskog portfolio modela:
Njegova prednost u odnosu na jednostavan portfolio model je što uzima u obzir najveći broj značajnih faktora u unutrašnjem i eksternom okruženju kompanije;
Postoje ograničenja u primeni ovog modela, koja uključuju nedostatak konkretnih preporuka za ponašanje na određenom tržištu, kao i mogućnost subjektivne, iskrivljene ocene kompanije o svom položaju.
Izvor - I.A.PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEŠKO PLANIRANJE Tutorial. – Ulan-Ude: Izdavačka kuća Sveruskog državnog tehničkog univerziteta, 2005. - 55 str.
Dio 1
magistrirao
smjer "Menadžment",
program "Upravljanje sistemom"
smjer "Ekonomija"
program " Finansijsko planiranje i kontrola"
Nastavnik – kandidat ekonomskih nauka, vanredni profesor Shcherba Tamara Andreevna
Kalinjingrad
| Stranica | ||
| 1. | Koncept strateške analize. Uloga analitičke jedinice u sistemu strateškog upravljanja……………………………………………… | |
| 2. | Analiza makroekoloških faktora: PEST analiza…………………………… | |
| 3. | Moderan pristup na analizu sektorska struktura i konkurenciju. Koncept održive konkurentske prednosti…………… | |
| 4. | Analiza resursa i kompetencija kompanije. Analiza SNW-a……………….. | |
| 5. | Procjena strateškog tipa kompanije: matrica potrošača i matrica proizvođača…………………………………………………….. | |
| 6. | Matrični modeli analize portfelja diversifikovanih kompanija……………………………………………………………………………………………….. | |
| 7. | Opće metode situacijske analize: SWOT analiza, GAP analiza, analiza troškova……………………………………………… | |
| 8. | Spisak osnovne i dodatne obrazovne literature……………. | |
| 9. | Praktične ilustracije………………………………………………………………………… | |
| 10. | Pojmovnik……………………………………………………………………………… |
Tema br. _1__ “__Koncept strateške analize. Uloga analitičke jedinice u sistemu strateškog upravljanja"
Plan:
1. Mjesto strateške analize u sistemu strateškog upravljanja
2. Moderan koncept strateške analize
3. Strateška analiza kao osnova za formiranje strategije kompanije
4. Izvori informacija za stratešku analizu
Edukativne informacije na temu
Proces strateškog upravljanja počinje strateškom analizom. Strateška analiza služi kao osnova za procjenu strateške pozicije i formiranje strateških alternativa. Suština strateške analize je da se identifikuju trendovi, priroda i dinamika eksternog okruženja, proceni stanje preduzeća, procene stanje preduzeća, identifikuju njegove snage i slabosti, i proceni stepen uticaja rizika.
Struktura osnovnog modela strateškog upravljanja uključuje elemente iz tri sekcije: strateške analize h, strateško planiranje, implementacija strategije i strateška kontrola
Svrha strateškog menadžmenta:
- osiguravajući da je cijela kompanija fokusirana na ključni aspekt strategije: „Šta pokušavamo da uradimo i šta postižemo?“ , čime se određuje vektor razvoja.
- potreba da menadžeri jasnije reaguju na promjene u nastajanju, nove prilike i prijeteće trendove.
- mogućnost za menadžere da procijene alternativne opcije kapitalne investicije i kadrovsko proširenje, tj. inteligentno prenijeti resurse na strateški zdrave projekte s velikim utjecajem.
· sposobnost kombinovanja odluka menadžera na svim nivoima u vezi sa strategijom.
- stvaranje ambijenta pogodnog za razvoj i suprotstavljanje trendovima koji mogu dovesti samo do pasivnog odgovora na promjenjive situacije.
Proučavanje različitih pogleda na strategiju kompanije omogućilo je da se identifikuje najpoželjnija, koju je dao M. Porter:
„Suština strategije je mogućnost izbora šta da odbijete. Da nema alternative, ne bi bilo potrebe za strategijom. Dobra idejaće biti brzo kopirani od strane konkurenata. Opet, profit će zavisiti od operativne efikasnosti kompanije. Odabir strategije svodi se na odabir tačaka rasta i konkurentske prednosti».
Svrha strateške analize je da objektivna procjena strateške alternative i odabir „tačaka rasta“ na osnovu analize eksternog i unutrašnjeg okruženja.
Svrha strateške analize– formiraju pouzdano mišljenje o:
¾ šta je preduzeće kao privredni subjekat, kako funkcioniše i kojim se upravlja, koji su rezultati njegovih aktivnosti i kako se formiraju, koje su prednosti i mane u ovom trenutku;
¾ koji spoljni faktori utiču na razvoj preduzeća kao sistema, šta
mehanizam njihovog uticaja, kako se ovi faktori manifestuju i mere, kakvi su trendovi njihove promene u budućnosti.
Konceptualno, proces strateške analize predstavljen je na slici 1.
Slika 1 – Proces strateške analize
Polazna tačka je formulisanje strateških inicijativa. Strateške inicijative- to su namjere vlasnika i višeg menadžmenta u pogledu ključne ideje i poslovnog modela, vizije i misije, strateških ciljeva i zadataka. U pogledu strateških alternativa, vlasnici i menadžeri izražavaju svoje namjere, želje i zahtjeve za buduće stanje kompanije. Strateške inicijative karakteriše:
¾ ambiciozni planovi;
¾ obim djelatnosti i struktura kompanije;
¾ predodređuje uticaj na rezultate performansi.
Primjeri strateških inicijativa uključuju:
¾ promjena ključne ideje poslovanja;
¾ unapređenje poslovnog modela;
¾ spajanja ili akvizicije, prodaja dijela poslovanja;
¾ privlačenje strateških partnera itd.
Glavne faze strateške analize:
- Analiza unutrašnjeg okruženja je proces procene aktivnosti kompanije u određenom vremenskom periodu u funkcionalnim oblastima, čija je svrha da se formira pouzdano mišljenje o tome šta je preduzeće, kako funkcioniše i kojim se upravlja, koje prilike i probleme ima u ovom trenutku. .
- Analiza eksternog okruženja je proces utvrđivanja stanja i ključnih faktora, identifikovanja trendova u njihovim promenama i procene stepena uticaja na aktivnosti kompanije, čija je svrha da se na osnovu procene konkurentskog i makro okruženja identifikuju prilike i pretnje spolja. .
- Analiza snaga, slabosti, prilika i prijetnji– SWOT analiza,čiji rezultati omogućavaju formiranje polja strateških alternativa i evaluaciju svake od njih sa stanovišta jačanja konkurentnosti kompanije.
- analiza rizika,što je neophodno za razumevanje stepena izloženosti kompanije neizvesnostima vanjski faktori. Essence ovoj fazi analiza se sastoji od identifikovanja rizika, utvrđivanja faktora koji ih uzrokuju i identifikovanja verovatnih posledica njihovog nastanka.
Rezultati strateške analize nam omogućavaju da stvorimo pouzdanu i potpunu sliku o tome šta se dešava unutar i izvan kompanije, o njenim konkurentskim prednostima i nedostacima, o mogućnostima i prijetnjama razvoja, te stepenu rizičnosti strateških alternativa. Svaka alternativa se u konačnici karakterizira u sljedećim aspektima:
¾ oblasti razvoja: portfolio strateških poslovnih jedinica, liniju proizvoda, ciljne grupe klijenti;
¾ suština razvoja: poslovni model, koncentracija ili diversifikacija poslovanja, konkurentske prednosti, razvojni prioriteti;
¾ prednosti i slabosti kompanije, razvojne prilike i prijetnje;
¾ izvori razvoja: rast vlasničkog i dužničkog kapitala, spajanja i akvizicije, strateška savezništva, restrukturiranje;
¾ procjena rizika i stepena njihovog uticaja na razvoj kompanije;
¾ usklađenost strateške alternative sa strateškim inicijativama i očekivanjima vlasnika i menadžera.
Na osnovu rezultata analize može se donijeti odluka o izboru strateških alternativa, što je osnova za postavljanje ciljeva.
Tabela 1 predstavlja matricu za kombinovanje tehnika strateške analize sa fazama razvoja strategije kompanije.
Tabela 1 – Upotreba tehnika strateške analize u procesu izrade strategije
| Metodologije strateške analize | Faze razvoja strategije | ||||
| Razvoj vizije i misije | Razvoj strateških ciljeva | Odabir strategije | Implementacija strategije | Procjena strategije | |
| PEST analiza | + | + | + | ||
| SWOT analiza | + | + | + | ||
| Analiza industrije i analiza konkurencije | + | + | + | + | + |
| Poziciona analiza | + | + | + | + | + |
| Analiza resursa (SNW analiza) | + | + | + | + | |
| Strateška analiza troškova | + | + | + | ||
| Dijagnostika upravljačkog sistema | + | + | + | + | |
| Dijagnostika org. kulture | + | + | + | + | + |
Efikasna implementacija strateške analize eksternog i internog okruženja kompanije nemoguća je bez dobrog funkcionisanja sistemi informacione podrške. IN opšti pogled izvori informacija se dijele na eksterne i interne. Na spoljne izvore uključuju zakonodavne i regulatorna dokumenta, statistički podaci, periodika, ekonomska literatura, procjene nezavisnih stručnjaka, informacije o tržištima itd. TO interni izvori uključuje računovodstvo i upravljačko računovodstvo i izvještavanje konstitutivni dokumenti, tehnička dokumentacija, revizorski izvještaji itd.
Komparativna procjena izvora informacija za stratešku analizu data je u tabeli 2.
Tabela 2 – Izvori informacija za stratešku analizu
| Izvori informacija | Karakteristično |
| 1. Zvanično objavljene informacije (godišnji izvještaji, itd.). | Ovo je jedan od najpouzdanijih i najpotpunijih izvora. Nedostatak je što samo otvoreni službeno otkrivaju informacije akcionarska društva, a za analizu malih preduzeća morat ćete potražiti druge načine. |
| 2. Zvanična statistika | Podaci državna statistika možda ne sadrži podatke o nekim važnim tržišnim igračima. Stoga je statistika korisna ne toliko sama po sebi, već u sprezi sa opštim tržišnim trendovima i informacijama dobijenim na druge načine. |
| 3. Interna štampa preduzeća | Velike kompanije vrlo često na svojoj web stranici objavljuju izdanja korporativnih novina koje pripremaju zaposlenici kompanije. Oni se najviše dižu trenutni problemi. Obično ih je teško prepoznati tokom intervjua sa vodećim stručnjacima kompanije, ali ovdje su predstavljeni u gotovom obliku. |
| 4. Publikacije u štampi (analize, vijesti). | Važnost ovog izvora se vrlo često potcjenjuje, iako vam ponekad omogućava da pronađete potpuno povjerljive informacije. Osim toga, ovaj izvor informacija je vrlo dobar za preliminarno upoznavanje sa situacijom u industriji i omogućava vam razumijevanje osnovnih specifičnosti poslovanja, njegovih glavnih problema i trendova. |
| 5. Konkurenti | Zanimljivi su, prije svega, po procjeni tržišta, kako pozicioniraju svoje proizvode, kojim metodama ih promoviraju i stimulišu prodaju. Ponekad je od njih nemoguće dobiti informacije direktno, pa se tada mogu koristiti razne opcije. Većina pristupačan način– postupati u ime kupca. Indirektni izvori informacija mogu biti reklamne kampanje konkurenti, informacije servisnih i transportnih kompanija koje ih opslužuju itd. |
| 6. Stručnjaci za tržište | Pored konkurentskih kompanija, postoji ogroman broj različitih stručnjaka iz industrije: istraživački instituti, razna udruženja, veliki klijenti. Njihova glavna karakteristika i prednost je što sagledavaju situaciju u industriji u cjelini i jasno shvate opšte karakteristike i trendove. |
| 7. Izložbe | Oni vam omogućavaju da brzo uspostavite kontakt i prikupite podatke o glavnim igračima u industriji. Dobre su jer na jednom sajtu možete videti sve kompanije koje vas zanimaju odjednom. Štaviše, obično su skloni komunikaciji i spremni su za razmjenu informacija. |
| 8. Industrijska udruženja, informacije. portali | U pravilu sadrže dovoljno kvalitetne informacije, dobro pripremljene od strane stručnjaka upućen u karakteristike vaša industrija. Ovo je dobar i pouzdan izvor informacija. |
| 9. Analitika nabavke | Razne studije su sada veoma široko predstavljene na tržištu. Njihova upotreba je dobra alternativa samostalnom provođenju analize tržišta, ali postoji niz značajnih ograničenja. Kada kupujete studiju, morate biti sigurni da sadrži potrebne informacije. Drugi problem može biti kvalitet informacija dostupnih u izvještaju. Pokušajte razjasniti kako možete dobiti odgovore na ova pitanja prije nego što kupite istraživanje.” |
Među izvorima eksternih informacija od posebnog značaja su rezultati istraživanja i prognoze nezavisnih stručnjaka specijalizovanih za određenu industriju.
Pitanja za samokontrolu
- Odredite mjesto strateške analize u zajednički sistem strateško upravljanje.
- Šta su strateške inicijative?
- Koje se faze strateške analize mogu razlikovati?
- Navedite glavne metode za provođenje strateške analize. Kako se oni odnose na faze razvoja strategije?
- Koje izvore informacija poznajete za provođenje strateške analize? Opišite ih.
Odjeljenje za javnu upravu
i nacionalna bezbednost
Moderna
strateške analize
Surma I.V.
Vanredni profesor, kandidat ekonomskih nauka, član stručnog veća
Komitet za finansijsko tržište Državne dume Ruske Federacije
Moskva
2013Strateško planiranje:
glavni koraci i alati
„Znanje o nekima
principi lako kompenzuju
nepoznavanje određenih činjenica."
Claude Helvetius Glavne faze:
1. Određivanje globalnog cilja organizacije
(misije);
2. Definisanje ciljeva organizacije;
3. Procjena i analiza vanjskog okruženja organizacije;
4. Prepoznavanje snaga i slabosti
organizacije;
5. Analiza strateških alternativa;
6. Izbor strategije;
7. Implementacija strategije;
8. Evaluacija rezultata implementacije
strategije. Faza br. 1. Definicija globalnog
ciljevi organizacije (misija)
Misija organizacije (institucije) je izjava
filozofija, određivanje značenja njenog postojanja, potreba,
koji nastoji da zadovolji, izbor niše i tržišnog segmenta,
identifikacija potrošača, načini njihovog zadovoljenja
potrebe, odnosno formulisani globalni cilj,
objašnjava zašto je i iz kog razloga nastao i funkcioniše
ovu organizaciju (instituciju).
Pravilno formulisana misija bi trebala
biti izvor jedinstva tima,
vodič za upravljanje, služiti za
izbor referentnih ciljeva i strateških
alternative, ciljevi veza
u jedno stablo ciljeva.
Metoda dekompozicije stabla ciljeva (opcija br. 1)
Nivo cilja
Karakteristično
Ciljni nivo "0"
Globalni cilj
organizacije
Ciljni nivo "1"
Svrha glavnih podsistema i
kontrolni sistem
Ciljni nivo "2"
Definisani ciljevi
svrha svakog
podsistemi
Ciljni nivo "3"
Pokrenuti ciljevi
oblast delovanja
Ciljni nivo "4"
Aktivnosti implementacije
golove
Primjer Faza br. 2. Određivanje ciljeva organizacije
Metoda dekompozicije stabla ciljeva (opcija br. 2)
Misija organizacije (institucije)
Ciljevi inicirani okruženjem organizacije (institucije)
Makro okruženje
Mikrookruženje
Unutrašnje okruženje
Pravci aktivnosti menadžmenta organizacije (institucije)
Najrelevantnije
makroekološki faktori
Najrelevantnije
faktori mikrookruženja
Najrelevantnije
unutrašnji faktori životne sredine
Aktivnosti koje planira menadžment organizacije (institucije)
Po smjeru
Po smjeru
Po smjeru
makrookruženje
mikrookruženjima
unutrašnje okruženje
Poslovi koje sprovodi menadžment organizacije (ustanove)
Za svaki događaj
Za svaki događaj
Za svaki događaj
PEST analiza makrookruženja
PEST analiza – na osnovu prvih slova engleskih riječi: Politički – politički i pravni aspekt; Ekonomičan
ekonomski aspekt; Sociokulturni – sociokulturni; Tehnološko – tehnološki aspekt.
Pozitivni aspekti
Negativni aspekti
Politički i pravni faktori: politička stabilnost, obrazovno zakonodavstvo,
rad sindikata itd.
Ekonomski faktori: poreska politika, stopa inflacije, nivo plate V
obrazovanje, sistem plata itd.
Sociokulturni faktori: demografska situacija, mobilnost stanovništva, stil života.
Tehnološki faktori: inovativne tehnologije, zaštita intelektualne svojine. Faza br. 3. Procjena i analiza vanjskog okruženja organizacije
Matrica prilika i prijetnji
Vjerovatnoća
koristiti
mogućnosti
Uticaj na strategiju organizacije (institucije)
Jaka
Umjereno
Mala
Visoko
Polje "VS"
Polje "VU"
Polje "VM"
Prosjek
Polje "SS"
Polje "SU"
Polje "SM"
Nisko
Polje "NS"
Polje "NU"
Polje "NM" Faza br. 4. Identifikacija jakih i
slabosti organizacije
SWOT analiza
Unutrašnje okruženje
organizacije
(institucije).
Procjena potencijala
Snage ("S"):
1. _______________
2. _______________
Slabosti ("W"):
1. _______________
2. _______________
Eksterno okruženje organizacije (institucije)
Mogućnosti ("O"):
1. ______________
2. ______________
Prijetnje ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. Polje "SO"
II. Polje "ST"
IV. Polje "WO"
III. Polje "WT" SWOT - metoda analize u strategiji
planiranje, koje se sastoji od podjele
faktore i pojave u četiri kategorije: Snage
(Snage), Slabosti (Slabosti),
Prilike i prijetnje.
SWOT je prvi put uveden 1963. na Harvardu
konferencija o problemima poslovne politike prof
K.Andrews. U početku se SWOT analiza zasnivala na
artikuliranje i strukturiranje znanja o trenutnoj situaciji i
trendovi
IN
1965
godine
četiri
profesori
Harvard
Univerzitet - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
predložio tehnologiju za korištenje SWOT modela za
razvoj strategije ponašanja kompanije. Predloženo je
LCAG šema (na osnovu početnih slova prezimena autora),
koji
osnovao
on
sekvence
stepenice
što dovodi do izbora strategije.
Budući da SWOT analiza općenito ne sadrži
ekonomske kategorije, može se primijeniti na bilo koju
organizacije, pojedinci i zemlje koje treba izgraditi
strategije u raznim oblastima aktivnosti. SNW analiza je analiza slabih i
snage organizacije, procijenjene
unutrašnje okruženje u tri značenja:
Snaga (jaka strana),
Neutralna (neutralna strana),
Slabost (slabost).
Kao što je praksa pokazala, u situaciji
strateška analiza unutrašnjeg okruženja
organizacija kao neutralna pozicija je bolja
ukupno popraviti prosječno stanje na tržištu za
ovoj specifičnoj situaciji.
Tipično, SNW analiza se koristi za više
duboko proučavanje internog okruženja kompanije nakon
provođenje SWOT analize. Primjer analize SNW-a
N
p/p
Kvalitativna procjena pozicije
Strateška pozicija
1.
Corporate
strategija
2.
Poslovna strategija (ili
strategije poslovnih jedinica) uključujući
broj:
Posao 1
Posao 2
3.
Organizaciona struktura
4.
Finansije kao general
finansijska situacija,
uključujući:
Finansije kao država
tekući bilans
Finansije kao finansijska struktura
Finansije kao investicija
resurse
S
N
W
Jaka
Neutralno
Slabo
Matrica strateške SWOT analize
PovoljnoMatrica strateških
SWOT analiza
PRILIKE – Prilike
Ključni faktori uspjeha
(KFU)
Nepovoljno
GRADE
STRENGTHS – Snage
Konkurentske prednosti
(Ključne kompetencije)
Strateški
alternative
PRIJETNJE – Prijetnje
(Prijetnje iz vanjskog okruženja)
SLABOSTI - Slabosti
(Nedostaci kompanije) SNAGE – konkurentske prednosti
Pouzdanost kompanije
Niska cijena usluga
Visokoprofesionalan sistem upravljanja
Iskustvo u privlačenju i zadržavanju klijenata
Koncentracija na specifične proizvode i usluge
Personalizovana usluga za korisnike
Pristup finansijskim resursima (po mogućnosti „dugoročnim“)
Napredne informacione tehnologije
Stručno osoblje
Dinamičan odgovor na promjene tržišta
Visokokvalitetna usluga
Efikasna komunikacija sa lokalne vlasti vlasti
Svest o brendu
Pogodna lokacija SLABOSTI - slabosti
Nema profesionalni sistem
menadžment
Nije vođen potrebama kupaca
Ne prati konkurente
Ne razumije šta su mu ciljni klijenti
Ne sprovodi poslovne inovacije
Ne sprovodi istraživanje tržišta
Ne ističe niti poboljšava poslovne procese
Ne ulaže dovoljno napora u razvoj
brand
Ne koristi nove tehnologije
Ne obučava osoblje
Ne identifikuje niti predviđa rizike, itd. MOGUĆNOSTI – ključni faktori uspeha (KSF) povoljne okolnosti, korišćenje
što će stvoriti prednost
Poboljšanje investicione klime u
zemlja
Pogoršanje pozicije konkurenata
Smanjenje inflacije
Jačanje kursa rublje prema
dolar
Nerazvijena vrsta
usluga
Oštar porast potražnje za određenim vrstama
proizvoda i usluga
Rast nivoa prihoda stanovništva itd. TREATS – Prijetnje
(faktori koji bi se potencijalno mogli pogoršati
pozicija)
Nedostatak kapitala
Ograničena baza resursa
Ulazak na tržište novih
takmičari
Promjena postavki
klijentima
Povećanje poreza itd.
SWOT analiza
Da budem preciznijistrateška matrica
Opciona SWOT analiza
konstruisati još dve matrice:
Opportunity Matrix
Threat Matrix Opportunity Matrix
Uticaj
Jaka
Prosjek
Slabo
Vjerovatnoća
Visoko
1
2
3
Prosjek
4
5
6
Nisko
7
8
9Threat Matrix
Uticaj kolapsa
Teška
stanje
Prosjek
gravitacije
Pluća
Vjerovatnoća
Visoko
1
2
3
4
Prosjek
5
6
7
8
Nisko
9
10
11
12
Prilikom provođenja SWOT analize koriste se različite metode:
Situaciona analiza koristeći,stolno i terensko istraživanje
Izrada analitičkih karata na osnovu
stručne procjene („brainstorming“ ili
metoda slobodnih asocijacija, Delphi metoda,
sinektika, itd.)
Procjena snaga i slabosti u odnosu na
glavni konkurenti.
Pozicioniranje kroz fokus grupe, ankete itd.
Formuliranje strateških ciljeva i strateških alternativa
Strateške opcije i ciljevikompanije se određuju nakon
formulisanje Misije, Vizije i implementacije
SWOT analiza.
Ciljevi pokazuju čemu kompanija teži
i šta želi da postigne.
Ciljevi kompanije se ispituju
analize i dijele se na dugoročne,
srednjoročno i kratkoročno i obično
predstavljeni su u obliku narudžbe
drvo golova.
SMART – princip Ciljevi moraju zadovoljiti nekoliko obaveznih uslova
Oni bi trebali biti:specifičan
mjerljivo
Saglasno ili u skladu:
- sa vizijom i misijom kompanije,
- među sobom,
- sa onima koji ih moraju izvršiti;
ostvarivo (realno)
definiran u vremenu (vremenski ograničen)
alternative
Poslovni ekran G.N. Konstantinov
Atraktivnost ovoga
strategije
Visoko
Konkurentska pozicija ove alternative
Jaka
Prosjek
Slabo
"zvijezda"
"divlja mačka"
„Doyna
krava"
"pas"
Prosjek
Nisko
“Zvijezda” je strategija koja je što atraktivnija i konkurentnija;
“Divlja mačka” – strategija je atraktivna, ali više nije konkurentna;
“Chh Cow” – strategija više nije atraktivna, ali je i dalje konkurentna;
"Pas" je strategija od koje treba napustiti što je prije moguće, budući da je
više nije atraktivna ili konkurentna. Faza br. 5. Analiza strateških
alternative
Abelova trodimenzionalna shema
SZO???
Tržišni segmenti
Šta???
Karakteristike
potrebe
Kako???
Tehnologije Faza br. 6. Izbor strategije organizacije
Metoda komisije
Metod komisije se sastoji od otvorene diskusije o
problem o kojem se raspravlja kako bi se razvilo zajedničko mišljenje
timovi, grupe, kolektivi. Kolektivno mišljenje
utvrđeno kao rezultat otvorenog ili tajnog
glasanje.
Pozitivna nuspojava - rast
svijesti tima o stanju u organizaciji
(institucije).
Nuspojave negativnih efekata - ispoljavanje
konformizam, diskusija je često ograničena samo na vodeće stručnjake.
Implementacija odabrane strategije strategije može
izvode se uz pomoć raznih alata, uključujući
tradicionalno:
razvojni program,
godišnji plan aktivnosti,
sistem taktičkih zadataka,
implementacija upravljanja
procedure i pravila,
izradu i implementaciju propisa,
opisi poslova,
raspored rada mreže,
metodološke preporuke itd. Faza br. 7. Implementacija strategije
Matrica "Mapa ključnih učesnika"
Stepen uticaja na
projekat (podrška
data osoba, grupa)
Vital
neophodno
Nesumnjivo
poželjno
Poželjno
Odnos prema projektu
Entuzijast
Neutralno
Protivnik
Finansijski
direktor
Računovođa
Roditeljski
komitet
Opciono
Različiti ključni učesnici mogu imati različito razumijevanje ciljeva projekta. Trebalo bi
dogovoriti razumijevanje ciljeva “prije”, “tokom” i “poslije” implementacije projekta.
strategije
Korak br. 1. - Identifikacija vodećih parametara koji određuju
stanje institucije. Za svaki parametar odaberite
kontrolisani indikator.
Alternativno, glavni dijelovi “Javnog izvještaja”
obrazovna ustanova“, koji ima kvantitativne parametre.
Na primjer, - “Broj učenika”.
Korak br. 2. – Zapisivanje onoga što je stvarno postignuto za svaki
indikator kontrolisanog ishoda. Ovaj indikator je prihvaćen
za originalni nivo.
“Broj studenata” – 450 ljudi. Faza br. 8. Evaluacija rezultata implementacije
strategije
matrica" Kvantifikacija dostignuća
strateški ciljevi" - "CODE SC"
Korak br. 3. - Odlučnost stručnjaka je izuzetno
mogući rezultati za svaki indikator.
Ove vrijednosti se procjenjuju na diskretnoj skali (do 10 bodova).
“Broj učenika” - početni nivo – 450 osoba.
Količina
studenti
(osobe)
400
420
440
460
480
500
Diskretno
bodova
1
2
3
4
6
10Faza br. 8. Evaluacija rezultata implementacije
strategije
Matrica „Kvantitativna procjena postignuća
strateški ciljevi" - "CODE SC"
Korak br. 4. – Određivanje maksimalno mogućeg (prihvatljivog)
indikator pogoršanja situacije za svaki parametar.
Na primjer, - “Broj učenika” – najmanje 400.
Korak br. 5. – Određivanje težine svakog parametra u bodovima.
1. "Broj učenika"
5 bodova
2. "Broj kvalifikovanih radnika na neodređeno vrijeme"
4 poena
3. "Broj dostupnih računara"
1 bod
4. "Broj srednjoškolaca koji su uspješno položili Jedinstveni državni ispit"
2 poena
5. itd. Faza br. 8. Evaluacija rezultata implementacije
strategije
Matrica „Kvantitativna procjena postignuća
strateški ciljevi" - "CODE SC"
Korak br. 6. – Određivanje indeksa kontrolisanih indikatora
(za svaki parametar) = rezultat (korak br. 3) x rezultat (korak br. 5).
Na primjer, 4 boda (indikator broja učenika -
460 osoba) x 5 bodova (težina parametra “Broj učenika”) =
20 bodova.
Ovaj indeks je osnova za poređenje
planirani indikatori za sve glavne parametre
strateški plan razvoja obrazovne ustanove, u
uključujući poređenje sa prethodno postignutim rezultatima
aktivnosti prethodnih godina. Umjesto zaključenja uvodnog dijela:
„Mnogi mali uspjesi nisu
su garancija velike pobede.
Potreban nam je sistem!"
V. Shwebel Gornji dio slike prikazuje krivu agregatne potrošnje
tradicionalnih resursa u svijetu, što se približava tački
odgovara 20-30-im godinama 21. vijeka, do granične linije. Dakle
Ističe se da ubrzano rastuće potrebe ljudi danas,
previše uključeni i uključeni u potrošačko društvo
su ispred sposobnosti čovječanstva i njegove baze resursa.
Zaključuje se da je „neograničen rast globalne ekonomije sa
ograničena baza resursa je nemoguća. Moderna ekonomija
ili mora proći radikalno restrukturiranje (a to je u svakom slučaju
povezano s velikim preokretom i barem privremenim padom), ili
dostići granice svog razvoja i ući u period krize i kolapsa
globalnih ekonomskih odnosa."
Na slici su dva moguće opcije razvoj zapadnih zemalja u
u okviru tradicionalnih principa. Štaviše, kao „socijalni liberal“,
tako se ispostavljaju „neokonzervativne“ varijante strategija
ne može da pređe granicu rasta BDP-a. Štaviše, ovo
Prema prognozi, ni „nova industrijska
društvo”, niti Kina. Stvarni i projektovani razvoj zemalja svijeta na kraju drugog i
početkom trećeg milenijuma U odnosu na Rusiju postoje tri moguća
opcija:
1) mogućnost praćenja na tragu zapadnih strategija,
što postaje „kraj istorije“ za Rusiju;
2) opcija „velikih preokreta“, koja može
oblikovati u slučaju nove društvene revolucije u
zemlja;
3) opcija “alternativna strategija” koja se pojavljuje u
slučaj konsolidacije rusko društvo okolo
inovativan socijalni programi, formirana
na osnovu istinskih interesa zemlje. Ova (treća) opcija strategije pretpostavlja svjesnu orijentaciju zemlje
(njenog vodstva, „elite“ i čitavog društva) ka inovativnom tipu razvoja. Samo uključeno
Na osnovu ove strategije, zemlja će moći potpuno naoružana da uđe u očekivanu novu naučnu i tehnološku revoluciju. Iako su konture nove naučne i tehnološke revolucije uglavnom ostale nejasne,
samo ona - uz zainteresovane i usklađene akcije svih zemalja sveta -
može dati čovječanstvu šansu da pređe trenutne granice
tradicionalni ekonomski rast.
Na osnovu teorije predviđanja N.D. Kondratiev i metodologija integrala
makro predviđanja, za taj period je napravljena Globalna prognoza „Budućnost civilizacije“.
do 2050. godine, koju su razvili ruski i kazahstanski naučnici 2007-2009.
objavljeno u 10 dijelova i predstavljeno na Okruglom stolu u sklopu 64
sjednici Generalne skupštine UN 27. oktobra 2009. Prognoza ocjenjuje klaster
globalne krize (civilizacijske, energetsko-ekološke, geopolitičke i
sociodemografski) prve četvrtine 21. veka. Foresight projekti na nacionalnom nivou
Država, ime Kupac (sponzori), Privremeno
projekat
godine implementacije
horizont
Japan
Ujedinjeno Kraljevstvo,
„Partnerstvo za
napredak"
SAD,
Ministarstvo
obrazovanje, kultura,
sport, nauka i
tehnologije, svakih pet puta
godine od 1971;
poslednji je bio 2005
Kancelarija za nauku i
tehnologije, 1995
Metoda
Basic
rezultate
30 godina
paneli,
Delphi
Izvještaji, liste
preporuke za razvoj
tematske oblasti,
preporuke za naučne
politika
10-20 godina
paneli,
Delphi
Preporuke za mjere
naučne i tehničke
političari
Kritično
tehnologije
Lista kritičnih
Tehnologije
Paneli
Lista kritičnih
Tehnologije
Metoda
kritičan
tehnologije,
RK ankete
Liste kritičnih
Tehnologije
Kancelarija za nauku i
tehnologije, 1995
5-10 godina
Holandija,
Ministarstvo
Ekonomija, 1998
10 godina
SAD,
Kancelarija za nauku i
tehnologije, 1998
„Nacionalna
kritičan
tehnologije"
„Tehnološki
radar"
„Nove snage ulaze
akcija"
Švedska,
„Švedski
tehnološke
Forsyth"
Francuska,
„Kritično
tehnologija, 2005"
1999
2004
2000
5-10 godina
Izvještaji po oblastima
10-20 godina
Paneli
5-10 godina
Kritično
tehnologije,
ekspert
grupe, ankete
Lista ključeva
tehnologije zemlja,
naziv projekta
Kupac (sponzori),
godine implementacije
Njemačka,
"Budućnost"
Ministarstvo
obrazovanja i nauke, sa
1999
Ujedinjeno Kraljevstvo,
Kancelarija za nauku i
tehnologije, nekoliko
ministarstva
1999-2002
„Program
Forsyth",
2. runda
Kancelarija za nauku i
tehnologije, nekoliko
„Program
ministarstava, od 2002
Forsyth", 3. kolo
Češka Republika,
Ministarstvo
„Ponude za
obrazovanje i nauka,
nacionalni
istraživanja
2002
Vremenski
horizont
Metoda
Basic
rezultate
20 godina
Paneli, scenariji
10-20 godina
paneli, seminari,
otvorene diskusije,
internet platforma
Strateški
pravci razvoja,
prioriteti za
istraživanja
programe
Ujedinjeno Kraljevstvo,
10-20 godina
10 godina
Grupe stručnjaka,
skripte,
skeniranje
tehnologije
Kritično
tehnologije
programi"
Ponude za
podrška
nacionalni
inovativan
sistema
Ponude za
inovativan
razvoj
Ponude za
nacionalni
istraživanja
programe
Korea
Ministarstvo nauke i
tehnologije, 2003
25 godina
Analiza
potrebe, potrebe
Delphi, skripte,
benchmarking
Izvještaji, skripte,
prijedlozi 3. naučno-tehničkog plana
Rusija
Ministarstvo
obrazovanja i nauke
RF, 2005
10 godina
Kritično
tehnologije,
ekspertske grupe,
stručne ankete
Scroll
prioritet
uputstva i
kritičan
tehnologije KREATIVNOST
Forsyth dijamant
DOKAZ Danas se Foresight metodologija aktivno koristi u
nacionalni, nadnacionalni, sektorski, regionalni i
korporativnim nivoima. Istovremeno, glavna prednost
ove metodologije u poređenju sa tradicionalnim pristupima
je fokus na uključivanje svih zainteresovanih
strane, što omogućava ne samo da se što potpunije uzmu u obzir sve
bitne aspekte problema koji se razmatraju, ali i pronalaženje osnova
koordinirati stavove o pronalaženju obostrano prihvatljivih
načina da ih se riješi.
Područja primjene Foresighta i raspon zadataka koji se njime rješavaju
pomoći, veoma su raznovrsni. Mnogo iskustva je već nagomilano
implementacija projekata na nacionalnom, sektorskom,
regionalnom i korporativnom nivou. IN poslednjih godina Sve
više projekata se realizuje u saradnji dva ili više
zemljama u okviru kojih se formiraju posebni programi
međunarodne organizacije su projekti tzv
nadnacionalnom nivou. Na svakom od ovih nivoa možete
pronađite primjere projekata koji pokrivaju različite teme
- od pretežno naučnih i tehnoloških do industrijskih,
obrazovni, društveni, ekološki itd. ■ Razvoj socijalnih programa (starenje
stanovništvo, zdravstvo, obrazovanje):
Njemačka, Japan, Austrija, Holandija
2008
■ Strateški programi za inovacije
razvoj zemlje:
Japan, Irska, Australija
■ Prognoze, scenariji, tehnološke karte
razvoj privrednih sektora:
UK, Italija, Kanada
■ jačanje integracije nauke i obrazovanja:
EU
■ Razvoj nacionalnih (međunarodnih) naučnih i tehničkih programa:
Češka Republika, Kina, EU
■ Formiranje lista kritičnih tehnologija:
SAD, Francuska, Holandija
■ Pozicioniranje zemlje u globalnom naučno-tehnološkom prostoru (benchmarking):
Japan, Velika Britanija, Njemačka
1970 Test pitanja i zadaci
1. Koje su funkcije predviđanja u sistemu državne regulative
socio-ekonomski razvoj? Pokažite na konkretnim primjerima poput ovih
funkcije se izvršavaju.
2. Koje su glavne odredbe N.D.-ove teorije predviđanja? Kondratieva. U kojoj meri
ove odredbe se uzimaju u obzir u savremenoj praksi predviđanja u Rusiji i šire
u inostranstvu?
3. Šta je suština metodologije integralnog makroprognoza? Šta su ona
prednosti u odnosu na uobičajene metode (ekstrapolacija,
Predviđanje, itd.)?
4. Koje vrste ciklusa treba uzeti u obzir na duži i srednji rok
predviđanje socio-ekonomskog i inovativno-tehnološkog razvoja?
5. Koje su karakteristike, prednosti i ograničenja upotrebe Foresight metode u
prognoziranje?
6. Nacrtati dijagram opštih indikatora i bilansa makro predviđanja i
pokazati odnos između njih.
7. Šta je izazvalo globalnu energetsko-ekološku, prehrambenu, finansijsku i ekonomsku krizu s početka 21. vijeka? Identifikujte moguće scenarije za njihovo prevazilaženje
krize. Koja je uloga Rusije u razvoju i implementaciji ovih scenarija? Da li je moguće
predvidjeti krizu?
