eTOM (Mapa poboljšanih telekomunikacijskih operacija) - model na više nivoa poslovni procesi upravljanja proizvodnjom. Proširena mapa procesa telekomunikacione kompanije - eTOM - je osnova za analizu i projektovanje poslovnih procesa u komunikacijskoj industriji i smernica za projektovanje i razvoj OSS/BSS rešenja. Riječ je o referentnom modelu, odnosno arhitekturi poslovnog procesa, namijenjenom pružaocima komunikacijskih usluga kao i njihovim partnerima u telekomunikacijskoj industriji. To je sastavni dio pristupa NGOSS-a razvoju sistema operativne podrške za telekomunikacijske korporacije.
Karakteristike eTOM arhitekture:
1. eTOM je referentna arhitektura koja uzima u obzir poslovne procese moguće u aktivnostima telekomunikacijske kompanije; 2. pri razvoju eTOM-a akcenat je stavljen na veze između procesa, definisanje interfejsa između njih i dijeljenje
razni poslovni procesi informacija o klijentima, uslugama, resursima itd.;
3. eTOM uzima u obzir interakcije sa eksternim okruženjem: klijenti, partneri, dobavljači, regulatorni organi itd.; 4. eTOM se razlikuje po svojoj svestranosti i otvorenosti, primenljiv je na sve mrežne tehnologije, usluge i tipove poslovne organizacije; 5. mogućnost integracije sa drugim široko korišćenim modelima: ITIL (IT Infrastructure Library), RosettaNet, itd.; 6. eTOM se konstantno unapređuje više od 10 godina zasnovan je na iskustvu vodećih preduzeća u industriji. Priča Glavni posao na standardizaciji OSS/BSS preduzeo je TMF konzorcijum. TMF je 1995. godine predložio prvu verziju TOM (Telecom Operations Map) mape poslovnih procesa jedne telekomunikacione kompanije, a dvije godine kasnije najavio je početak rada na razvoju TMN koncepta zasnovanog na njoj, dajući poticaj korištenju procesnog pristupa u razvoju globalnih sistema upravljanja. 2000. godine sve inicijative TM Foruma u ovoj oblasti ujedinile su se u okviru projekta Operativni sistemi i softver nove generacije
(Sljedeća generacija sistema i
- softver
- informacioni model SID, koji definiše pristup opisu i upotrebi podataka uključenih u poslovne procese komunikacione kompanije;
- Mapa aplikacije TAM, koja opisuje tipičnu strukturu komponenti informacionog okruženja komunikacijske kompanije;
- integraciona arhitektura TNA & CID (Technology Neutral Architecture and Contract Interface Definitions), koja definiše principe interakcije i integracije aplikacija, podataka i poslovnih procesa u NGOSS distribuiranom okruženju;
- sistem za praćenje usklađenosti sa principima NGOSS-a (NGOSS Compliance), koji vam omogućava da provjerite usklađenost komponenti NGOSS rješenja sa principima koncepta.
Opis
eTOM je strukturni model poslovnih procesa telekomunikacione korporacije - pružaoca komunikacionih usluga. Cilj eTOM-a je stvaranje zajedničkog razumijevanja poslovnih procesa tipičnih za cijelu industriju, te njihova naknadna standardizacija. Mapa poslovnih procesa eTOM nudi strukturirani skup poslovnih procesa koji određuju uspješno poslovanje provajdera komunikacijskih usluga. Istovremeno, eTOM je referentni model za kategorizaciju svih poslovnih procesa kompanije, pružajući mogućnost da se napravi mapa poslovnih procesa i da se koristi u budućnosti na potrebnom nivou detalja. Tako eTOM služi kao preporuka za upravljanje procesima, polazna tačka pri obavljanju poslova na reinženjeringu poslovnih procesa, sklapanju ugovora sa dobavljačima i partnerima. Osnova strukturnog modela je hijerarhijska dekompozicija procesa, koja se sastoji od 4 nivoa.
Nulti nivo
Na najvišem nivou – nultom (konceptualnom) – izdvajaju se tri glavna područja poslovnih procesa: „Strategija, infrastruktura i proizvod“, „Operativni procesi“ i „Upravljanje preduzećem“. Procesi strategije, infrastrukture i proizvoda odgovorni su za čitav niz pitanja vezanih za strategiju, infrastrukturu i upravljanje životnim ciklusom proizvoda. „Operativni procesi“ predstavljaju glavne poslovne procese kompanija pružalaca komunikacionih usluga, čija je osnova pružanje, pružanje i fakturisanje usluga. Enterprise Management pokriva opšta pitanja podržavanje aktivnosti kompanije, kao što su upravljanje ljudskim resursima, upravljanje finansijama i imovinom, upravljanje znanjem, upravljanje eksternim odnosima itd.
Prvi nivo
Sljedeći korak nakon konceptualnog nivoa u detaljnom opisu eTOM arhitekture je dekompozicija predstavljenih blokova (procesi nivoa 0) na grupe procesa nivoa 1. Ova dekompozicija daje opšta ideja o ETOM-u i nudi prvi nivo detalja na kojem se mogu razmotriti aktivnosti kompanije u cjelini. Ovakav prikaz ukupnosti poslovnih procesa kompanije koristan je menadžmentu preduzeća: izvršni direktor, direktor informacionih tehnologija, menadžer tehničko odeljenje itd., jer efektivnost procesa koji se ovde odražavaju određuje uspeh kompanije u celini. Istovremeno, za konkretniji opis i analizu poslovanja, u praksi se češće koriste poslovni procesi nivoa 2 dobijeni dekompozicijom nivoa 1.
Aplikacija
Korištenje eTOM-a daje:
- ušteda vremena i troškova na razvoju strukture poslovnih procesa preduzeća;
- rješavanje tipičnih problema analize i optimizacije poslovnih procesa;
- identifikaciju i eliminaciju duplih procesa koji imaju istu funkcionalnost
- okvir za upravljanje skupom IT aplikacija zasnovanih na poslovnim potrebama;
- sposobnost stvaranja jasnih i kvalitetni modeli tokovi poslovnih procesa;
- dalju primjenu znanja iz oblasti poslovnih procesa.
Upotreba eTOM tehnologije u mnogim telekomunikacionim preduzećima omogućava integraciju mnogih poslovnih procesa više preduzeća koja su jedni drugima dobavljači ili su povezana drugim vezama.
eTOM koriste Oracle, Amdocs, Agilent Technologies. Primjer implementacije eTOM-a je razvoj globalne IT arhitekture Vodafonea, koja se temeljila na eTOM strukturi, prilagođenoj i odražavajući specifičnosti kompanije. Kako se sektor telekomunikacija u Rusiji razvija, problem sveobuhvatna analiza i optimizacijom poslovnih procesa, telekom operateri postaju sve relevantniji. Shodno tome, povećava se vrijednost i značaj kako cjelokupnog programa za razvoj strukture NVO-a tako i njegove poslovne komponente eTOM.
Književnost
1.TeleMagement Forum„Pregled eTOM-a“. 2.SEKTOR STANDARDIZACIJE TELEKOMUNIKACIJA"ITU-T". - 2004. 3.E. Nagaev“ETOM: strukturni model poslovnih procesa za telekom operatere.” - 2005. 4.TeleMagement Forum"Mapa poboljšanih telekomunikacijskih operacija (eTOM) Okvir poslovnih procesa". 5.Mike Kelly (TeleManagement Forum)"NGOSS i eTOM". -novembar 2002. 6.Steve Cox (Sr. direktor NAS Applications Business Unit, Oracle Corporation)"Upotreba:ETOM-a za olakšavanje vašeg poslovanja". - 19.-22.05.2003. 7.Martin Huddleston (glavni inženjer, QinetiQ)Telekomunikacioni biznis prolazi kroz teška vremena. Unatoč činjenici da je ova industrija jedna od najotpornijih na krize, za mnoge igrače prelazak sa agresivnog rasta na internu optimizaciju postao je nužan. Implementacija takvih promjena zahtijeva od većine telekomunikacijskih kompanija da uposle novi menadžment i informacione tehnologije, među kojima je jedno od najefikasnijih i najpopularnijih upravljanje poslovnim procesima (Business Process Management, BPM), čiji su elementi opisani u eTOM modelu.
Industriju karakteriše povećan intenzitet znanja i potreba za visoko kvalifikovanim stručnjacima iz oblasti IKT, što su glavni argumenti u korist postizanja najvećeg efekta od upravljanja procesima. Osim toga, brzi razvoj industrije u poslednjih godina zahtijevala brzu modernizaciju ICT infrastrukture – kao odgovor na sve veće potrebe klijenata za brzinom i obimom informacija koje se primaju. Pored tehnoloških aspekata, morali smo konstantno unapređivati interne poslovne procese, koji zavise kako od opreme koja se koristi, tako i od promene situacije na tržištu. Kriza, konkurencija, visoka volatilnost, kratko životni ciklus usluge - sve to neminovno utiče na sistem upravljanja telekomunikacionim preduzećem i dovodi do fokusiranja na poslovne procese radi optimizacije aktivnosti.
Aktivnosti međunarodnih neprofitna organizacija TeleManagement Forum (TMF), koji se bavi razvojem i optimizacijom poslovanja telekom operatera, standardizacijom upravljanja i upotrebom informacionih tehnologija. Jedna od glavnih komponenti NGOSS standarda koji je razvio TMF je model operacija provajdera usluga eTOM (poboljšana mapa telekomunikacijskih operacija). Formuliše terminologiju i pristupe opisivanju internih procesa koji su zajednički za sve operatere. Međutim, ruski telekom operateri imaju zabludu o ovom modelu, što se objašnjava netačnim prijevodom njegovog naziva: mnogi dešifriraju eTOM kao „model poslovnog procesa za telekomunikacijsku kompaniju“. Većina poslovnih analitičara i konsultanata koji rade u telekomunikacijama ne vidi razliku između modela poslovnog procesa i referentnog modela poslovanja eTOM, što je suštinski pogrešno i ne dozvoljava potpuno iskorištavanje procesnog pristupa. Izvodeći projekte opisa i modernizacije poslovnih procesa za naše klijente u telekomunikacijskoj industriji, suočili smo se s nemogućnošću korištenja eTOM-a kao modela poslovnog procesa.
Vođeni eTOM modelom, nemoguće je napraviti holistički opis poslovnih procesa preduzeća, a samim tim i poboljšati ih. Osim toga, funkcionalne oblasti eTOM modela su neobične za zaposlene u poslovnim jedinicama operaterskih kompanija. Više puta je rečeno da je za ispravno identifikovanje i opis poslovnog procesa potrebno formirati lanac logički povezanih operacija po sledećem principu: end-to-end poslovni proces mora da poveže objekte van njega. kompanija, na primjer, “tržište-tržište” ili “klijent-klijent”. Ovo je glavna razlika između modela poslovnog procesa i eTOM modela, koji predstavlja operacije grupisane po funkcionalni princip. Ključna tačka pri definisanju poslovnog procesa – lanca operacija. Stoga se struktura eTOM-a ne može podudarati sa strukturom poslovnog procesa. Za rad na implementaciji upravljanja procesima potreban je model poslovnog procesa, a eTOM služi samo kao “dobavljač” pojedinačnih gradivnih blokova (operacija) za njega. U praksi se za telekomunikacionu kompaniju posebno identifikuju razvojni procesi koji se grade po principu „tržište-tržište“ (od analize potreba do kreiranja usluga, usluga i infrastrukture).
Glavni poslovni procesi telekom operatera izgrađeni su prema shemi „klijent-klijent” (od zahtjeva za povezivanje do isključenja pretplatnika). Ovaj pristup vam omogućava da dobijete sistematičan, holistički opis poslovnih procesa, vidite poslovni proces od kraja do kraja i počnete da poboljšavate ove procese. Za standardizaciju poslovnih procesa telekom operatera, svojevremeno smo razvili referentni model procesa telekomunikacionih kompanija, sastavljen na osnovu iskustva realizovanih projekata. Dobijeni model je upoređen sa eTOM operativnim modelom kako bi se provjerila njegova kompletnost. Zapravo, sve eTOM aktivnosti su stavljene u model poslovnog procesa, a zatim povezane u lance. Izgradnja modela “end-to-end” poslovnih procesa zasnovanih na iskustvu implementacije stvarnih projekata i operacija sadržanih u eTOM modelu je osnova predložene metodologije. Već je testiran u nekoliko projekata i smanjio je troškove rada za opisivanje poslovnih procesa.
Kao što je praksa pokazala, naš model je praktičniji za korištenje od eTOM-a, jer sadrži terminologiju poznatu ruskim stručnjacima iz oblasti telekomunikacija. Prilikom rješavanja problema vezanih za upravljanje poslovnim procesima telekomunikacione kompanije, model je prilično pomoćne prirode, budući da je prvobitno razvijen za IT implementaciju. Sa stanovišta unapređenja upravljanja procesima, model može imati ulogu standarda koji služi za provjeru kompletnosti poslovnih procesa. Nakon što ste opisali određeni proces, trebali biste analizirati njegove sastavne operacije na prisutnost u eTOM-u, te identificirati one operacije koje su opisane u eTOM-u, ali nisu implementirane u praksi. Korištenje drugih elemenata NVOSS-a (TAM, SID, KPI) za rješavanje problema kao što su implementacija balansiranih rezultata (BSC), upravljanje IT arhitekturom i opis podataka dokazalo je svoju održivost u praksi. Međutim, mora se uzeti u obzir da modeli NVOSS-a pružaju samo okvir koji treba ozbiljno prilagoditi specifičnim uslovima.
3.5 Metodologija za analizu prijetnji i prilika makrookruženje ETOM.
Druga opcija analize spoljašnje okruženje kroz sastavljanje liste eksternih pretnji i prilika organizacije je metoda merenja svakog faktora (za merenje važnosti svakog faktora za određenu organizaciju) ETOM.
Skraćenica „ETOM” Matrica ekoloških prijetnji i mogućnosti je matrica prijetnji i prilika u vanjskom okruženju. Prednost ove analize je uvođenje ograničenog broja faktora i događaja identifikovanih od strane stručnjaka (obično 15).
Tabela 8.
ETOM matrica analize
| Grupe faktora | Prilika | Važnost/uticaj | Uticaj na strategiju kompanije | |||
| Ekonomski | ||||||
| Ukupno | ||||||
| Društveno - kulturno | ||||||
| Ukupno | ||||||
| Demografija | ||||||
| Ukupno | ||||||
| Geografija | ||||||
| Ukupno | ||||||
| Politički i pravni | ||||||
| Ukupno | ||||||
| Tehnološki | ||||||
| Ukupno | ||||||
| Competitive | ||||||
| Ukupno | ||||||
| Ukupno (-) | ||||||
| Ukupno (+) |
Faktor je ponderisan od +5 (veoma pozitivno) preko 0 (neutralno) do –5 (veoma negativno). Uticaj faktora je od +15 (snažan uticaj, prilika) preko 0 (bez uticaja, neutralan) do –15 (jak uticaj, ozbiljna opasnost). Uticaj na strategiju kompanije dobija se množenjem težine faktora sa važnošću. Znak dobijenog rezultata zavisi od obeležavanja pretnji ili prilika.
Najpovoljnije mogućnosti pruža tehnološka moć organizacije. Najveća opasnost leži u konkurenciji stranih firmi.
Nakon analize liste, menadžment treba da proceni snage i slabosti organizacije. Istovremeno, mora imati potpuno razumijevanje unutrašnjih potencijala i nedostataka organizacije, kao i eksternih problema.
Zaključak
Materijal koji smo prethodno predstavili omogućava da se tvrdi da su elementi unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije usko isprepleteni i zavisni jedan od drugog. Eksterno okruženje obezbeđuje organizaciji dolazne resurse. Hvala za povratne informacije Na izlazu, organizacija prima informacije za procjenu rezultata i naknadno odabir ulaznih resursa. Interakcija između kompanije i eksternog okruženja omogućava smanjenje entropije svojstvene svakom sistemu. U vanjskom okruženju su resursi i mogućnosti dalji razvoj kompanije.
Možemo reći da upravljanje kompanijom određuju dva faktora:
karakteristika proizvodni proces;
prirodu spoljašnjeg okruženja.
Trenutni trend sastoji se u sve većem značaju drugog faktora, koji postaje odlučujući. Stoga je analiza eksternog okruženja veoma važna za razvoj strategije organizacije i veoma složen proces. Zahtijeva pažljivo praćenje tekućih procesa, njihovu ispravnu procjenu i uspostavljanje veza između faktora i snaga i slabosti organizacije, kao i mogućnosti i prijetnji koje postoje u vanjskom okruženju. Očigledno je da bez poznavanja okruženja organizacija ne može postojati. Međutim, ne pluta u okruženju poput čamca bez kormila, vesala ili jedra. Organizacija proučava okruženje kako bi osigurala uspješan napredak ka svojim ciljevima, razvija strategiju interakcije koja joj omogućava najudobniji suživot. U ovom slučaju prikladno je citirati riječi poznatog Demokrita: „Duboka voda je na mnogo načina korisna, ali je, s druge strane, štetna, jer postoji opasnost da se u njoj utopite. U isto vrijeme pronađen je lijek - naučiti plivati.”
Analiza eksternog okruženja je jedan od alata pomoću kojih menadžment organizacije može dizajnirati sistem kontrole nad vitalnim eksternim procesima i resursima; implementirati mjere za smanjenje rizika uzrokovanih vanjskim uticajima kompanije; utiču na postupke konkurenata i dobavljača i potražnju potrošača.
Kompanija nema mogućnost da striktno kontroliše spoljašnje okruženje, ali može i treba da mu se efikasno prilagođava, neumorno prati njegove promene, predviđa i pravovremeno reaguje.
Reference
1. Gaidaenko T. A. Marketing menadžment. Puni kurs MBA. Principi upravljačke odluke I Ruska praksa. – M.: Izdavačka kuća Eksmo, 2005. – 480 str.
2. Danko T. P. Marketing menadžment. Tutorial. – M.: Infra-M, 1997. – 280 str.
3. Daft Richard L. Management - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Petersburg, 2000. - 832 str.
4. Mascon M. H., Albert M., Zhedouri F. Osnove menadžmenta. – M.: Delo, 1997. – 704 str.
5. Nordstrom Kjell A., Ridderstrale Jonas. Funky business. Kapital pleše uz melodiju talenata. – Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Stockholm School of Economics u St. Petersburgu. 2001. – 279 str.
6. Osnove menadžmenta. Nastavno-metodički priručnik./komp. E. V. Tjurjuhanova, I. S. Dolgopolova. – Irkutsk: Izdavačka kuća BGUEP, 2005. – 92 str.
7. Poslovne strategije: Analitički vodič. Ayvazyan S.A., Balkind O.Ya., Basnina T.D. i drugi / Ed. G.B. Kleiner. – M.: CONSECO, 1998. – 273 str.
8. Časopis „Umetnost upravljanja“ br. 8 (32) / 2004. Kako rade najmobilniji. Levitsky P., Yurlov S.
9. Časopis “Marketing” br. 6 / 1999. SWOT - Analiza poslovanja preduzeća. Abalonin S.
10. Časopis „Menadžment u Rusiji i inostranstvu“ br. 3 / 2002 Strateško ponašanje: od razvoja do implementacije. Korobeinikov O.P., Kolesov V.Yu., Trifilova A.A.
11. Forbes magazin br. 10 / 2005.
12. www.albest.ru
13. www.glossary.ru
14. www.sbmanagement.narod.ru
Za analizu uticaja makroekoloških faktora može se koristiti i ETOM analiza. Termin “ETOM” je skraćenica za matrica prijetnji i mogućnosti okoliša – matrica prijetnji i prilika u vanjskom okruženju. Prednost ove analize je uvođenje ograničenog broja faktora i događaja identifikovanih od strane stručnjaka (obično 15).
Faze implementacije ETOM metodologije analize:
1. Definicija predmeta analize: preduzeće u cjelini, pojedinačni odjeli (filijale i sl.) ili poslovne jedinice.
2. Utvrđivanje kriterijuma za izbor i izbor stručnjaka (analiza se vrši metodom stručnih procena ili Delphi metodom). Stručnjaci iz različitih odjela preduzeća, predstavnici srednjih i viši menadžment, nezavisni konsultanti. Za stručnjake se mogu utvrditi koeficijenti rejtinga.
3. Izrada formata za evidentiranje rezultata analize makroekoloških faktora od strane stručnjaka i izrada konačnog oblika analize. Ako je potrebno, potrebno je testirati format analize. Tabelarni oblik analize često izgleda kao što je prikazano u tabeli. 2.2. Skup indikatora za procjenu faktora makrookruženja može se proširiti. Ponekad se predlaže korištenje standardnih lista faktora makrookruženja, iz kojih stručnjak bira najvažnije, sa svoje tačke gledišta. Skupove faktora, zauzvrat, stručnjaci mogu odrediti u preliminarnoj fazi analize.
Tabela 2.2 Matrica ETOM analize
| Grupe faktora | Događaji/faktori | Prijetnja (-) | Prilika (+) | Težina (1-5) | Važnost (1-15) | Uticaj na strategiju kompanije |
| Ekonomski | ||||||
| . | ||||||
| Ukupno | ||||||
| Društveni i kulturni | ||||||
| . | ||||||
| Ukupno | ||||||
| Demografski | ||||||
| . | ||||||
| Ukupno | ||||||
| Geografski | ||||||
| . | ||||||
| Ukupno | ||||||
| Politički i pravni | ||||||
| . | ||||||
| Ukupno | ||||||
| Tehnološki | ||||||
| . | ||||||
| Ukupno | ||||||
| Competitive | ||||||
| . | ||||||
| Ukupno | ||||||
| Ukupno (-) | ||||||
| Ukupno (+) |
4. Popunjavanje formata ETOM analize. Svaki stručnjak samostalno popunjava obrazac na sljedeći način:
Kolona 1 – utvrđuje grupu kojoj faktor pripada: ekonomski, društveni i kulturni, demografski, geografski, političko-pravni, tehnološki i konkurentski.
Kolona 2 - evidentiraju se faktori makrookruženja koji su značajni sa stanovišta stručnjaka, kao i važnih događaja koji mogu uticati na aktivnosti kompanije.
Kolona 3 – za svaki odabrani događaj ili faktor utvrđuje se da li može biti prijetnja i ako može, stavlja se znak “-”.
Kolona 4 – za svaki istaknuti događaj ili faktor utvrđuje se da li može biti prilika i imati pozitivan uticaj, ako može, stavlja se znak “+”.
Kolona 5 - težina (od 1 do 5) svakog faktora uključenog u analizu se procenjuje sa stanovišta moguće jačine uticaja na delatnost preduzeća (unutar grupe faktora).
Kolona 7 – izračunava se jačina uticaja faktora ili događaja na strategiju preduzeća.
Formula: Množenje vrijednosti faktora težine (kolona 4) sa vrijednošću ocjene (kolona 5). Predznak dobivenog rezultata (- ili +) ovisi o odabranoj vrijednosti kolona 3 i 4. U slučaju kada je isti događaj ili faktor prilika ili prijetnja, obje opcije se uzimaju u obzir, a njihovi bodovi će se razlikovati u smislu težine i ocjene.
Redovi tabele „Ukupno“ sadrže ukupna ocjena uticaj na strategiju preduzeća svake grupe faktora.
5. Priprema završnog obrasca za procjenu uticaja faktora makrookruženja. Moguća opcija format je predstavljen u tabeli. 2.3. Tako se na osnovu rezultata procjene svakog stručnjaka odabiru tri najvažnija indikatora makrookruženja, a zatim se ovi rezultati koriste u procesu planiranja i operativnog upravljanja.
Tabela 2.3. Konačna tabela ETOM analize metodom ekspertske procjene
| Ekspert | Tri faktora koja su dobila najviše ocjene | ||
| opis faktora | Prilika (+) | Prijetnja (-) | |
| … |
6. Izrada od strane stručnjaka akcionog programa preduzeća za svaku grupu faktora i pojedinačnih događaja i faktora.
7. Korišćenje rezultata konačnog formata analize makrookruženja u procesu strateškog i taktičkog planiranja.
8. Provođenje evaluacije planiranih aktivnosti nakon završetka period planiranja da saznaju da li su uspjeli smanjiti negativan utjecaj i iskoristiti pozitivan utjecaj makrookruženja.
Razmatrana metodologija, kao i metodologija STER analize, omogućavaju nam da potkrepimo odgovor određenog preduzeća na skup faktora makrookruženja.
METODA ANALIZE FAKTORA MAKRO OKRUŽENJA “POTRAGA”
Termin "QUEST" je tehnika za brzo skeniranje vanjskog okruženja.
Prve faze analize pomoću ove tehnike poklapaju se sa fazama drugih vrsta analize. Zatim se vrši izbor na osnovu rejtinga najznačajnijih faktora makrookruženja. Broj uključenih faktora obično je ograničen na pet, jer veći broj faktora značajno otežava analizu (tabela 2.4). Kolona 2 tabele. 2.4 sadrži procjenu vjerovatnoće pojave faktora, koju daju stručnjaci.
U posljednjoj fazi stručnjaci procjenjuju odnos i međusobni uticaj odabranih faktora. Procjena može biti u obliku bodovanja ili može jednostavno zabilježiti prisustvo veze. Općenito, metodologija omogućava uravnoteženiji pristup razvoju akcionih programa kako bi se uzeo u obzir uticaj makrookruženja na preduzeće.
Tabela 2.4. QUEST matrica analize
| Faktori | Vjerovatnoća | Faktor 1 | Faktor 2 | Faktor 3 | Faktor 4 | Faktor 5 |
| Faktor 1 | ||||||
| Faktor 2 | ||||||
| Faktor 3 | ||||||
| Faktor 4 | ||||||
| Faktor 5 |
STRUKTURA SWOT ANALIZE
Jedna od rasprostranjenih metoda zajedničke analize mikrookruženja i unutrašnjeg okruženja preduzeća je SWOT analiza. Termin SWOT je akronim za snage, slabosti, prilike i prijetnje kompanije na tržištu. SWOT analiza obuhvata: proučavanje trendova u pokazateljima razvoja preduzeća, analizu resursa, analizu mogućnosti korišćenja prednosti i nedostataka kompanije, utvrđivanje ciljeva i zadataka preduzeća, proučavanje spoljašnjeg okruženja radi identifikovanja njegovih mogućnosti i pretnji.
Svrha SWOT analize je da se identifikuju i prouče snage i slabosti preduzeća, kao i tržišne prilike i pretnje. Znanje snageće vam omogućiti da efikasnije iskoristite tržišne prilike i izbjegnete njegove prijetnje, razumijevanje slabosti omogućit će vam da blagovremeno izgradite njihovu odbranu, kao i da planirate aktivnosti za njihovo minimiziranje.
test
3.1.2 ETOM analiza
ETOM analiza se takođe može koristiti za analizu uticaja makroekonomskih faktora. Termin “ETOM” je skraćenica za matrica prijetnji i mogućnosti okoliša – matrica prijetnji i prilika u vanjskom okruženju. Prednost ove analize je uvođenje ograničenog broja faktora i događaja identifikovanih od strane stručnjaka. Ova vrsta analize omogućava da se potkrepi odgovor određenog preduzeća na skup faktora makrookruženja.
Analiza eksternog i internog okruženja preduzeća Dilerski centar "TransTechService"
praćenje prijetnji mogućnostima proizvoda Na osnovu gore navedenih istraživanja, moguće je identificirati snage i slabosti organizacije. Metoda koja se koristi za dijagnostiku unutrašnji problemi, pod nazivom anketa menadžmenta...
Analiza eksternog okruženja preduzeća
Strateška analiza, koji je neophodan korak u određivanju efektivne strategije kompanije, u potpunosti je dostupan samo veoma velikim preduzećima. Za male kompanije...
1. Linoleum: klasifikacija, potrošačka svojstva i opšte informacije 1.1 Klasifikacija linoleuma Predmet proučavanja je „Linoleum“, koji pripada podklasi građevinski materijali, klasa - neprehrambeni proizvodi...
Analiza preferencija potrošača i asortimana linoleuma na tržištu Blagovješčenska
Analiza i razvoj tržišta marketinške aktivnosti kompanije
Analiza tržišnih uslova naše organizacije omogućava nam da utvrdimo stanje i trendove u promenama karakteristika spoljašnjeg okruženja i na osnovu toga izvršimo analizu opasnosti i prilika u spoljašnjem okruženju...
ABC analiza je alat koji vam omogućava da proučavate kupce preduzeća, odredite rejting kupaca i identifikujete onaj njihov dio koji pruža maksimalan učinak. Obično se kupci ocjenjuju po obimu kupovine...
Poslovno tržište i ponašanje poslovnih kupaca na primjeru OJSC "Mogotex"
Metodologija analize je predstavljena u dodacima I, K, L i slična je onoj korištenoj u paragrafu 2.2.1. Na osnovu rezultata ABC analize kupaca proizvodi za šivanje možemo pričati o...
Interna revizija Preporučuje se da se izvrši u dva pravca: revizija svake divizije preduzeća, revizija poslovnih oblasti. Indikatori se procjenjuju bilo stručno ili kvalitativno („veoma dobro - vrlo loše“)...
Marketinške aktivnosti preduzeća i mehanizam za njeno unapređenje na osnovu marketinškog pristupa
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threats) - analiza snaga i slabosti, prilika i prijetnji. SWOT analiza se sprovodi radi proučavanja poslovnog okruženja, pravnih uslova, snaga i slabosti vaše kompanije i konkurentskih preduzeća...
Izgradnja profesionalne mreže kao sredstvo promocije medijskog poslovanja u razvoju na primjeru Dnevnik.Ru doo
Ovaj paragraf rješava problem praktičnog istraživanja: koristeći osnovnu dokumentaciju kompanije, kreirajte analitički opis mreže Dnevnik.Ru kao glavnog poslovnog proizvoda i sredstva za razvoj poslovanja za Dnevnik.Ru doo...
Razvoj hipoteze proizvoda tržišnu strategiju za kompaniju "Honda" u Ukrajini
Za razliku od analize životne sredine, predmet analize konkurentnosti (naziva se i analiza „snaga i slabosti“) je unutrašnji faktori, koji su u određenoj meri pod kontrolom kompanije...
Razvoj marketinški program u preduzeću DOO "Delta Group"
Kao što je navedeno u prvom poglavlju rad na kursu, prilikom izrade i izrade marketinškog plana u preduzeću koriste se sledeće tehnologije: analiza tržišta, analiza konkurencije, SWOT analiza...
Razvoj marketinška strategija pokrivenost tržišta
Nakon što je određen dizajn grijanih cipela i identificirani su preferirani ciljne segmente, potrebno je utvrditi mogućnosti i prijetnje koje predstavlja industrija kojoj proizvod pripada...
utvrđivanje prednosti tržišnih segmenata. Jedno od glavnih područja marketinške aktivnosti je segmentacija tržišta, koja omogućava preduzeću da akumulira sredstva u određenom području svog poslovanja...
Razvoj pravaca za unapređenje marketinških aktivnosti kompanije
Mogućnosti tržišne kompanije: Proširenje asortimana prodatih proizvoda; Stvaranje trgovačke mreže Prijetnje: Jačanje pozicije konkurenata na tržištu Kašnjenje rokova isporuke od dobavljača Prednosti: Povoljna lokacija...
