Glavni elementi u formiranju korporativne kulture organizacije (na primjeru Opštinske autonomne predškolske obrazovne ustanove Centar za razvoj djece - vrtić br. 152 "Aistenok")
Uvod
Ključni aspekti korporativne kulture
1 Koncepti i suština korporativne kulture organizacije
2 Elementi korporativne kulture. Sistem vrijednosti i standardi ponašanja
3 Formiranje i suština korporativne kulture u obrazovnom sistemu
Analiza i identifikacija karakteristika korporativne kulture u Opštinskoj autonomnoj predškolskoj obrazovnoj ustanovi Centar za razvoj deteta - vrtić br. 152 “Roda”
1 Karakteristike MADOU CRR - vrtića br. 152 “Roda”
2 Analiza elemenata korporativne kulture Opštinske autonomne predškolske ustanove obrazovna ustanova Centar za razvoj djece - vrtić br. 152 “Roda”
3 Predloga za unapređenje korporativne kulture u MADOU CRR - vrtić br. 152 “Aistenok”
Zaključak
Reference
Prijave
Uvod
Povećanje nivoa obrazovanja, kvalifikacija i svijesti radnika i javnosti u cjelini zahtijeva od menadžera da svakim danom koriste sve složenije i suptilnije metode upravljanja. Za kontrolu događaja više nije dovoljno kontrolirati ponašanje ljudi. Danas je potrebno upravljati mislima i osećanjima ljudi, formirati javno mnjenje i raspoloženje. Takvo upravljanje podrazumijeva uspostavljanje i održavanje ciljane, sistematske komunikacije sa različitim javnim grupama – sa partnerima, sa javnošću i medijima, sa lokalnom javnošću i vladinim agencijama, sa finansijskom zajednicom i, naravno, sa zaposlenima.
Kada radite sa ovim potonjim, postoji potreba za stvaranjem unificirani sistem vrijednosti, norme i pravila, tj. korporativna kultura koja omogućava zaposlenima da ostvare efikasan rad, fokusiraju se na postizanje ciljeva kompanije i samorealizaciju. Na kraju krajeva, korporativna kultura nije samo imidž kompanije, već i efikasan alat strateški razvoj poslovanja. Njegovo formiranje uvijek je povezano s inovacijama usmjerenim na postizanje poslovnih ciljeva i, posljedično, povećanje konkurentnosti.
Koncept „korporativne kulture“ do nedavno se u Rusiji praktično nije koristio, ali se ne može reći da u našoj zemlji nema organizacija sa razvijenom korporativnom kulturom. Takvih preduzeća ima u različitim ključnim sektorima privrede, na primjer, u obrazovanju, energetici i proizvodnji. To su organizacije, po pravilu, sa dugom istorijom postojanja i velikim brojem zaposlenih. Većina organizacionih kultura je historijski bila implicitna, jer se nije naglašavala njihova uloga i utjecaj na rad organizacija u cjelini. U posljednje vrijeme, u uslovima velike konkurencije i dinamičnog poslovnog okruženja, sve više se govori o važnosti i neophodnosti formiranja filozofije kompanije i razvoja korporativne kulture. Treba napomenuti da postoji pozitivan trend u interesu i pažnji ruskih naučnika za proučavanje ovog problema, a kao rezultat toga, pojavljivanje niza publikacija posvećenih ovoj temi u časopisima i novinama posvećenim internom korporativnom PR-u. , na primjer, ljudi kao što su Reznik Yu.M., Kravchenko K.A., Sukhorukova M.
Relevantnost teme ove studije je zbog nekoliko okolnosti. Prvo, savremeni tržišni odnosi diktiraju preduzećima potrebu da razviju i implementiraju sistem vrednosti koji se naziva korporativna kultura. Drugo, kompetentan razvoj i implementacija korporativne kulture pomaže da se poveća konkurentnost organizacije. Treće, korporativna kultura omogućava organizaciji da predstavi sopstveni, jedinstven imidž u očima klijenata i partnera, što je prilično važan faktor konkurentnost preduzeća u savremenim tržišnim uslovima.
Korporativna kultura je skup najvažnijih prijedloga prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u vrijednostima koje postavljaju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ove vrednosne orijentacije se prenose na članove organizacije kroz simbolička sredstva njenog duhovnog i materijalnog okruženja.
Korporativna kultura zasniva se na idejama, pogledima i vrijednostima koje dijele svi članovi organizacije. One mogu biti potpuno različite i zavise od toga šta leži u srži: interesi organizacije u cjelini ili interesi njenih pojedinačnih članova. Stilovi ponašanja i komunikacije proizilaze iz vrijednosti. Kada rukovodilac organizacije počne da vrši selekciju zaposlenih za upražnjena radna mesta, onda nakon navođenja potrebnih profesionalnih veština, slede zahtevi za njihovim psihološkim i bihevioralnim kvalitetima, a bez toga nijedan kandidat, čak ni najkvalifikovaniji, neće dobiti poziv. Tada postaje jasno čemu se pridaje važnost korporativna kultura menadžer ili HR menadžer.
Svrha rada: proučiti glavne elemente u formiranju korporativne kulture organizacije.
) Uzmite u obzir teorijske osnove formiranje korporativne kulture, njen sadržaj, koncept i suština.
) Provesti analizu glavnih elemenata korporativne kulture u obrazovnom sistemu.
) Za karakterizaciju korporativne kulture u MADOU CRR - vrtiću br. 152 “Aistenok”.
) Izraditi prijedloge za unapređenje korporativne kulture na MADO br. 152.
Predmet proučavanja: korporativna kultura organizacije na primjeru MADOU TsRR - vrtić br. 152 “Aistenok”
Predmet istraživanja: glavni elementi u formiranju i razvoju korporativne kulture MADOU TsRR - vrtić br. 152 “Aistenok”.
Prvo poglavlje rada definiše pojam „korporativne kulture“, njenu strukturu i glavne elemente. Opisani su koncepti organizacijske filozofije, organizacijske etike i organizacijske misije.
U drugom poglavlju se vrši analiza korporativne kulture u Centralnoj regionalnoj razvojnoj ustanovi – vrtiću br. 152 „Aistenok”. Razvijeni su predlozi za unapređenje korporativne kulture u MADO br. 152 “Aistenok”.
Na osnovu rezultata studije doneseni su glavni zaključci.
Metode istraživanja: bibliografski, analiza sistema I integrisani pristup na proučavanje korporativne kulture, ispitivanje, razgovor, anketiranje, zapažanje.
Teorijsku i metodološku osnovu studije činili su radovi posvećeni problemima i zadacima formiranja korporativne kulture u organizaciji.
1. Glavni aspekti korporativne kulture
1 Pojam i suština korporativne kulture organizacije
IN poslednjih godina Postoji talas naučnog i praktičnog interesovanja za fenomen korporativne kulture. Rješavanje ovog fenomena znači želju menadžera preduzeća da iskoriste potencijal korporativne kulture u svojim aktivnostima kako bi stvorili efikasnu proizvodnju, povećati produktivnost rada i uskladiti društveno-radne odnose. Ovo određuje praktični značaj proučavanja korporativne kulture. Međutim, postizanje praktičnih ciljeva nemoguće je bez ozbiljne metodološke utemeljenosti koncepta korporativne kulture.
U modernoj literaturi postoji dosta definicija pojma „korporativne kulture“. Kao i mnogi drugi termini organizaciono-pravnih disciplina, i ovaj nema jedinstveno tumačenje. U savremenoj obrazovnoj i naučnoj literaturi postoji veliki broj pojmova „korporativne kulture“. Pogledajmo najčešće:
Korporativna kultura je sistem materijalnih i duhovnih vrednosti, manifestacija koje su u međusobnoj interakciji, svojstvene datoj kompaniji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, koje se manifestuju u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okruženje <#"justify">1.2 Elementi korporativne kulture organizacije. Sistem vrijednosti. Standardi ponašanja
Šta čini korporativnu kulturu?
Edgar Schein je identifikovao tri nivoa u svom radu - površinski, podzemni i duboki.
Površinski nivo je dostupan za proučavanje svakoj osobi koja se susreće sa organizacijom, jer su njene komponente vidljive vanjske činjenice. Informacije sa ovog nivoa se dobijaju uvidom u glavni ured. Izgled zaposlenih je takođe informativan: šta nose, kako se kreću po kancelariji.
Podzemni nivo se sastoji od vrijednosti i uvjerenja koje dijeli većina članova organizacije. Nazivaju se i korporativna filozofija.
Korporativna filozofija treba da uključuje sljedeće komponente: viziju, misiju, vrijednosti i ciljeve. Shodno tome, kompanija u kojoj su gore navedene komponente evidentirane na papiru biće klasifikovana kao kompanija koja ima deklarisanu korporativnu filozofiju.
Vizija je slika budućnosti organizacije koja je privlačna najvišim zvaničnicima.
Misija kompanije je izjava koja otkriva smisao postojanja kompanije i njenu razliku od drugih sličnih organizacija.
Ciljevi i vrijednosti proizlaze direktno iz vizije i misije.
Ciljevi, lični i korporativni, moraju biti formulisani prema određenim pravilima.
1.Ciljevi moraju biti krajnje specifični. U primjeru sa ciljem „zaraditi mnogo novca“, potrebno je što konkretnije zamisliti kako osoba želi da zaradi novac; u kojoj profesionalnoj oblasti će to raditi; Šta za njega uopće znači riječ “zaraditi”? Možete se uvjeriti u specifičnost cilja tako što ćete ga uvesti različiti ljudi. A ako formulacija ne uzrokuje odstupanja, cilj se može prepoznati kao specifičan. 2.Cilj mora biti mjerljiv, jedino tako možemo sa sigurnošću reći da li smo ga postigli ili ne. Kako možete izmjeriti "puno" novca? Osoba koja sebi postavi takav cilj nikada ga neće postići. Cilj nije vizija kojoj možete težiti, poput sna, ali ne morate je nužno i ostvariti. Stoga je potrebno razjasniti koliko tačno novca osoba želi da zaradi. .Cilj mora biti dostižan u okviru mogućnosti izvođača. Kako odrediti stepen ostvarivosti cilja? Neophodno je okrenuti se kako svom iskustvu tako i iskustvu drugih ljudi (ili organizacija) koji su već postavili slične ciljeve. Ovo može odrediti koliko je cilj realističan. Osim toga, potrebno je analizirati vanjske uslove i interni resursi: kako doprinose ili ometaju postizanje cilja. .Važno je da cilj nije slučajan, da ne odstupa od opštih ciljeva kompanije ili drugih životnih ciljeva osobe. .Cilj treba da ima vremenska ograničenja – konkretne rokove i datume, po dostizanju kojih biste mogli apsolutno jasno reći da li ste ga realizovali ili ne. Sljedeća važna komponenta korporativne filozofije su vrijednosti. Korporativne vrijednosti su sažet opis onoga što je važno za datu organizaciju, šta određuje njene aktivnosti. Vrijednosti određuju izbor puta za postizanje ciljeva. A ako se ciljevi najbližih konkurenata mogu poklopiti, onda će s drugačijim skupom vrijednosti načini za postizanje ciljeva biti drugačiji. Vrijednosti, kao i ciljevi, proizilaze iz misije i vizije i ne smiju im biti u suprotnosti. Ali ako ciljevi ukazuju na određene točke kretanja organizacije, tada vrijednosti određuju put kojim kompanija ide, a metode odabrane za postizanje ciljeva ovise o njima. Poslednji od navedenih nivoa korporativne kulture je dubok. Ovaj nivo je najteže naučiti. Ako su manifestacije površinskog nivoa dostupne svakom spoljašnjem posmatraču, a podzemni nivo se može proučavati upoznavanjem sa korporativnom filozofijom ili proučavanjem manifestacijama ponašanja njegovih menadžera i zaposlenih, onda se duboki nivo ne može proceniti bez posebnih tehnika. To uključuje psihodijagnostičke tehnike, čija upotreba, s jedne strane, zahtijeva posebnu obuku istraživača, as druge, spremnost na saradnju onih čija uvjerenja čine sadržaj dubinskog nivoa. Duboki nivo korporativne kulture u potpunosti zavisi od uverenja onih koji su u poreklu kompanije. Svaki preduzetnik koji je stvorio sopstveni biznis ima svoja duboko ukorenjena uverenja, preuzeta iz detinjstva i koja ostavljaju trag u svim njegovim aktivnostima. Uključujući i način na koji će upravljati svojom kompanijom. Moto, slogani, simboli Osnovne vrijednosti i uvjerenja izraženi su ne samo u političkim dokumentima, kodeksima zakona, kodeksima časti, knjigama o internim poslovnim standardima, već iu motoima i sloganima. Kao jedan od elemenata korporativne kulture, oni u sažetom i sažetom obliku ističu najjače, najznačajnije aspekte određene kompanije: IBM - znači servis ;-Dobro je gde smo Electrolux - napravljen mudro, itd. Simboli su objekti s kojima kompanija želi biti povezana u očima drugih. Simboli uključuju atribute kao što su naziv kompanije, arhitektura i veličina zgrade sjedišta, njena lokacija i unutrašnjost, prisustvo posebnih parking mjesta za zaposlene, automobile i avione u vlasništvu kompanije itd. Svaka kompanija ima svoj specifičan, jedinstven jezik komunikacije. I kao što u bilo kojoj zemlji nacionalni jezik najbolje razumiju domorodački narod, tako i jezik organizacije najbolje razumiju njeni zaposleni. Precizna upotreba „brendiranih” profesionalnih izraza u razgovoru ukazuje na to da govornik pripada određenoj kompaniji. Jezik organizacije formiran je na osnovu određenog žargona, slenga, gestikulacije, signala, znakova, a široko se koristi metaforama, šalama i humorom. Sve to omogućava zaposlenima u organizaciji da jasno prenesu određene informacije svojim radnim kolegama. Jedna fraza može odražavati ideologiju kompanije, zasnovanu na njenim vrijednostima. Rituali, događaji, tradicije Vidljive manifestacije korporativne kulture su rituali. Ritual je ponovljeni slijed aktivnosti koji izražava osnovne vrijednosti bilo koje organizacije odgovarajući na sljedeća pitanja: Koji su ciljevi najznačajniji? ; Koji ljudi su najvredniji za organizaciju, a koji tek počinju da dobijaju na značaju? .
Rituali služe kao sredstvo da se jasno pokažu vrednosne orijentacije kompanije, osmišljene su da podsjete zaposlene na standarde ponašanja i norme odnosa u timu koje kompanija od njih očekuje. Među materijalima posvećenim ovoj temi, zanimljive su publikacije američke konsultantkinje za menadžment Nadje Krilov, koja radi u Rusiji od 1981. godine. Identificirali su sljedeće grupe rituala. Rituali nagrađivanja su osmišljeni tako da pokažu odobravanje kompanije za nečije postignuće ili određeni stil ponašanja koji se uklapa u okvire korporativnih kulturnih vrijednosti. Odobravanjem nečega u osobi ili jednostavno obraćanjem pažnje na to, umnožavamo i razvijamo ovu osobinu. To bi mogle biti zabave uspješna implementacija projekat, tradicionalne večere u čast nekoga ko se istakao ili je dugo i produktivno radio za kompaniju. Na primjer, u jednoj kompaniji, po ustaljenoj tradiciji, svaki zaposleni na svoj rođendan može imati polusatnu audijenciju kod predsjednika kompanije i postaviti mu bilo kakva pitanja. Takav ritual potiče zanimanje zaposlenika za njegovu kompaniju, naglašava dostupnost višeg rukovodstva i pruža povratne informacije koje omogućavaju menadžmentu da dobije informacije o svojim zaposlenicima - Način pristupa: - URL: http://book.direktor.ru
Organizaciona kultura je sistem društveno progresivnih formalnih i neformalnih pravila i normi delovanja, običaja i tradicije, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja osoblja datog organizaciona struktura, stil rukovođenja, pokazatelji zadovoljstva zaposlenih uslovima rada, stepen međusobne saradnje i kompatibilnosti zaposlenih među sobom i sa organizacijom, perspektive razvoja. Svaka organizacija je složen organizam čiji je osnov životnog potencijala kultura – vrednosti, norme i stavovi koje prihvataju i dele zaposleni. Organizaciona kultura je prilično moćan izvor povećanja ili smanjenja efikasnosti preduzeća. Kako iskustvo pokazuje, u savremenim uslovima Najefikasniji su korporativni odnosi u organizaciji, odnosno korporativna kultura. Pitanje organizacione kulture je relativno novo i malo proučavano kod nas i u inostranstvu. Čak iu Sjedinjenim Državama istraživanje ovog problema počelo je tek 1980-90-ih, a u Rusiji i kasnije. Stoga je došlo vrijeme da se aktivnosti organizacije ozbiljno prouče iz perspektive organizacione kulture. O interesovanju za ovaj problem svjedoče zahtjevi menadžera i stručnjaka, kao i stvarni nalozi organizacija za izvođenje istraživačkih projekata. IN moderna Rusija Relevantnost istraživanja interne kulture jedne organizacije rezultat je dramatičnih promjena u političkim i ekonomskim sferama koje su se dogodile u posljednjih dvadeset godina. Prelazak iz državnog u privatno vlasništvo, promjena statusa preduzeća, eliminacija zavisnosti od industrije, samostalan ulazak u međunarodnu arenu - sve je to natjeralo na potragu za efikasnijim organizacijskim strukturama i uvođenje progresivnih oblika unutarkolektivnih odnosa. . Problem proučavanja organizacione kulture nije nov i seže do učenja M. Webera, F. Taylora, A. Fayola, G. Forda, G. Emmersona, koja pripadaju klasičnoj školi menadžmenta. O Tejloru se može govoriti kao o ocu nauke o menadžmentu. Fokus njegovog istraživanja je cijela organizacija, a ne samo rad pojedinih jedinica ili članova organizacije. To nam omogućava da govorimo o Tejlorovom pristupu kako organizaciji u cjelini tako i organizacijskoj kulturi kao mehanističkom, gdje osoba nije pojedinac s određenim ponašanjem, potrebama i motivacijama, već samo mali dio upravljačkog mehanizma. A. Fayolov administrativni menadžment se fokusira na menadžere i funkcije koje obavljaju. Također je tvrdio da uspješni menadžeri moraju primijeniti određene principe upravljanja na ove funkcije. Tako se o administrativnom menadžmentu A. Fayola može govoriti kao o fokusiranju na najviši nivo upravljanja, koji zauzvrat, kroz određene principe, oblikuje kulturu njegove organizacije. U ovim principima istakao je značaj korporativnog duha, podsticanja inicijative radnika, te obratio pažnju na pravičnost i nagrađivanje radnika za uspješan rad. Međutim, pojasnio je da interesi grupe radnika ne bi trebali biti veći od interesa organizacije. Organizaciona kultura je sistem društveno progresivnih formalnih i neformalnih pravila i normi delovanja, običaja i tradicije, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja osoblja date organizacione strukture, stila rukovođenja, pokazatelja zadovoljstva zaposlenih uslovima rada, nivoa međusobna saradnja i kompatibilnost zaposlenih među sobom i sa organizacijom, perspektive razvoja. Na organizacionu kulturu osobe utiču navike i sklonosti, potrebe i interesi, politički stavovi, profesionalni interesi, moralne vrednosti i temperament. Elementi komponenti organizacijske kulture uključuju sljedeće lične kvalitete: pozitivnu reakciju na vlastodršce, želju za nadmetanjem, sposobnost uvjeravanja, želju za ulogom neformalnog lidera, toleranciju prema rutinskom administrativnom poslu. Analiza građe iz literarnih izvora to pokazuje ovaj koncept pojavljuje se tek 80-ih godina 20. veka. Naučnici koji proučavaju organizacionu kulturu pokušali su da definišu i razlikuju značenja dva srodna pojma: „klime“ i „kulture“ u kontekstu organizacije. Većina istraživača je zaključila da je kultura stabilnija i trajnija karakteristika organizacije i da je teže dijagnosticirati i procijeniti. Dok se organizaciona klima može kvantitativno mjeriti anketiranjem zaposlenih u kompaniji pomoću posebnih upitnika, kultura se može mjeriti kvalitativno samo primjenom složenih metoda istraživanja etnografije i antropologije. Organizaciona kultura povezuje se sa osećajem pripadnosti organizaciji, bez obzira na stepen udobnosti u svakodnevnom radnom okruženju, a mnogi istraživači su došli do zaključka da je organizaciona kultura toliko neuhvatljiva da ni sami zaposleni u kompaniji ne mogu tačno da kažu. šta je to. Čovjek čini osnovu svake organizacije, koja je i sama stvorena za čovjeka. Raspon organizacijske kulture koju osoba unosi u organizaciju je vrlo širok, određen je posebnošću svake osobe. Osobitosti organizacijske kulture osobe su da je ona funkcija individualnosti pojedinca i okoline. Osim toga, ponašanje, ličnost i okruženje međusobno utiču jedni na druge. Na organizacionu kulturu osobe utiču navike i sklonosti, potrebe i interesi, politički stavovi, profesionalni interesi, moralne vrednosti i temperament. Stabilna, trajna karakterna osobina osobe je tvrdoglavost. Neki ljudi su tvrdoglaviji od drugih. Da li je moguće izmjeriti ovaj ili drugi parametar ličnosti? Danas još ne postoje mjerne jedinice, ali je moguće procijeniti njihovu manifestaciju u poređenju sa drugim ljudima. OK osobe se zasniva na sljedećim osobinama ličnosti: Ako je organizaciona kultura već formirana, onda je veoma važno osigurati njeno dalje održavanje. U mnogim slučajevima, ovaj zadatak se povjerava službama za upravljanje ljudskim resursima. Proces selekcije, kriterijumi evaluacije rada, sistem nagrađivanja, obuka osoblja, razvoj karijere, napredovanje i rotacije osiguravaju da će odabrani kandidati odgovarati organizacionoj kulturi kompanije. Postoji mnogo pristupa za isticanje raznim kriterijumima, karakterizira i definira kulturu na makro i mikro nivou. F. Harris i R. Moran Svest o sebi i svom mestu u organizaciji Komunikacijski sistem i jezik komunikacije Izgled, odjeća i samoprezentacija na poslu Šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima Svijest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korištenju OdnosiPreuzmi:
Pregled:
Vrijednosti (skup smjernica, šta je dobro, a šta loše) i norme (skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenim tipom ponašanja) - šta ljudi cijene u životu organizacije (njihov položaj, titule, sam posao, itd.) i kako se te vrijednosti održavaju;
Vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu(vjera u liderstvo, uspjeh, u vlastite snage, u uzajamnu pomoć, u etičko ponašanje, u pravdu itd.; odnos prema kolegama, prema klijentima i konkurentima, prema zlu i nasilju, agresiji; uticaj religije i morala itd. .);
Proces razvoja zaposlenih(bezobrazno ili svjesno obavljanje posla; oslanjanje na inteligenciju ili snagu; informiranje radnika; pristupi objašnjavanju razloga, itd.);
Radna etika i motivacija(odnos prema poslu i odgovornost; čistoća radnog mjesta; evaluacija rada i nagrađivanje; individualni ili grupni rad;).
Ove karakteristike kulture organizacije, uzete zajedno, odražavaju i daju smisaokoncepte organizacijske kulture.
Postoji nekoliko glavnihznakove organizacione kulturepo čemu se razlikuju jedni od drugih:
♦ odraz njenih glavnih ciljeva u misiji organizacije;
♦ fokusiranost na rješavanje ličnih problema ili proizvodnih problema kompanije;
♦ lojalnost ili ravnodušnost ljudi prema organizaciji;
♦ izvor i uloga moći;
♦ stilovi upravljanja, načini vrednovanja zaposlenih;
♦ orijentacija na autonomiju, nezavisnost ili podređenost;
♦ preferencija grupnih ili individualnih oblika rada i odlučivanja;
♦ prevlast saradnje ili nadmetanja, konformizma i individualizma;
♦ stepen prihvatanja rizika, podređenost planovima i propisima;
♦ orijentacija na stabilnost ili promjenu.
Kako zaposleni percipiraju deset komponenti organizacijske kulture?
Odgovor na ovo pitanje je od velikog značaja za menadžere, jer utiče na nivo zadovoljstva poslom. Korisno je analizirati da li zaposleni poznaju organizacionu kulturu svoje institucije, koliko su im jasni ciljevi, šta organizacija očekuje od njih itd. Zadovoljstvo poslom se definiše kao efikasan odgovor na okruženje. To se odnosi na to kakav je sistem nagrađivanja, koje su metode rješavanja sukoba, šta zaposleni misli da organizacija očekuje od njega i koliko je zadovoljan time.
Iako su pojmovi „organizaciona kultura“ i „zadovoljstvo poslom“ međusobno povezani, treba imati na umu da je „organizaciona kultura“ deskriptivan pojam, dok je „zadovoljstvo poslom“ evaluativni pojam, tj. mjerljiviji.
Organizaciona kultura igra značajnu ulogu u ukupnoj šemi rada, opstanka i prosperiteta jedne institucije. Pokriva većinu fenomena duhovnog i materijalnog života kolektiva: moralne norme i vrijednosti koje dominiraju u njemu, usvojeni kodeks ponašanja, rituala, standarda kvaliteta proizvoda ili usluga. Na osnovu analize različitih studija organizacione kulture utvrđene su različite definicije pojma „organizaciona kultura“: „Organizaciona kultura je način njenog života koji se formirao kroz istoriju jedne korporacije, njen „genofond“, tj. govoriti. Istovremeno, karakteristike fenomena organizacione kulture nisu povezane toliko sa deklaracijom vrednosti (to je učinjeno ranije), već sa stvarnim svrsishodnim uključivanjem istih u sistem upravljanja” (A. Ageev, M. Grachev); „Organizaciona kultura je sistem ideja, simbola, vrednosti i ponašanja koje dele svi članovi tima“ (N. Lemaitre); „Organizaciona kultura je sistem materijalnih i duhovnih vrednosti, manifestacija, međusobne interakcije, svojstvenih datoj organizaciji, koji odražavaju njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, koji se manifestuju u ponašanju, interakciji, percepciji samog sebe. i okoliš” (V.A. Spivak); „Atmosfera u kojoj se nalazimo, sve što nas okružuje, sa čime se (s kim) bavimo na poslu; bilo koje manifestacije materijalnog i duhovnog života - sve se može smatrati odrazom, manifestacijom organizacijske kulture" (E.L. Katasonova); „Organizaciona kultura je stepen razvijenosti koji se postiže u bilo kojoj grani znanja ili delatnosti, dakle, što društvo predškolske obrazovne ustanove prijateljski, odgovornije i sa velikom strašću radi, što je organizaciona kultura veća, to ova ustanova postaje privlačnija. za djecu, roditelje, vaspitače i pozvane specijaliste“ (M.A. Aralova).
Analiza istraživanja pokazuje da koncept organizacione kulture ima jednoobrazna, opšteprihvaćena tumačenja. Organizaciona kultura obuhvata stečene oblike ponašanja i mišljenja, opšte i standardizovane. Organizaciona kultura se vremenom menja; karakteriše je i kontinuitet (asimilacija tradicija) i varijabilnost, stvaranje nečeg novog.
Organizaciona kultura nastavnika predškolsko obrazovanje definira se kao kolektivna vrijednost koja osigurava postizanje kvaliteta u predškolskom obrazovanju, određujući prirodu odnosa, komunikacije, individualni stil nastavnika i opći korporativni imidž obrazovne ustanove. Definicija organizacione kulture vaspitača zasnovana je na konceptu V.A. Spivak, organizaciona kultura je sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, pojava svojstvenih datoj organizaciji, koje odražavaju njenu individualnost, manifestiranu u ponašanju i interakciji.
Organizaciona kultura nastavnika je prvi korak u sistemu upravljanja koji ima za cilj postizanje organizacione kulture predškolske ustanove. Organizaciona kultura predškolske ustanove ostvaruje se u ličnom aspektu, gde individualne vrednosti u sistemu upravljanja postaju zajedničke i obezbeđuju delotvornost vaspitno-obrazovnog procesa. Organizacionu kulturu predškolske obrazovne ustanove shvatamo kao rezultat sistema upravljanja, koji odražava korporativne vrednosti uključene u sistem upravljanja.
Očigledno, o pedagoškom ansamblu možemo govoriti tek kada tim dostigne najviši nivo razvoja. U ovom slučaju, njegove aktivnosti će biti okarakterisane:
Usmjerenost na harmonično rješavanje problema postizanja visokih obrazovnih rezultata, razvoja nastavnog potencijala škole, povećanja profesionalizma nastavnika i samorazvoja nastavnog osoblja;
Organizacija, odnosno sposobnost formiranja racionalne strukture zajedničkih akcija i fleksibilne njene izgradnje u promjenjivim uvjetima. Istovremeno, stepen organizovanosti tima određen je nivoom odgovornosti, timskog rada i uključenosti njegovih članova.
menadžmentu;
Kohezija, odnosno sposobnost nastavnog osoblja da se odupre negativnim unutrašnjim i spoljni uticaji, održavaju optimalnu strukturu interakcije. Postizanje visokog nivoa kohezije zavisi od jedinstva vrednosnih orijentacija, kompatibilnosti i potencijalne stabilnosti tima.
Nastavno osoblje je izuzetno složen organizam koji živi po zakonima sinergije. Drugim riječima, kao i svaki složeni otvoreni sistem koji se stalno razvija, on ima svojstvo samoorganizacije, odnosno unutrašnju sposobnost da raste u sebi, „nadogradi“ nove kvalitete neophodne za opstanak. Oni mogu ne samo (i ne toliko) biti novi kreativne grupe, asocijacije itd., ali, uglavnom, novi odnosi, novo razumijevanje od strane tima svoje misije, novi sistemi vrijednosti, normi, vjerovanja, novi rituali i pravila. Da bi se ove svježe strukture i kvalitete pojavile, potreban je niz uslova, a to su:
Kriza starog sistema (ovde možemo sa sigurnošću reći da je ne samo pojedinačna škola, već i rusko obrazovanje u cjelini u trajnoj krizi);
Mora postojati izvor za pojavu novih kvaliteta unutar sistema, ali je mehanizam pokretanja samoorganizacije dodatno ojačan „spolja“ (nastavno osoblje mora biti spremno na promjene, svjesno njihove neophodnosti, imati potencijalne prilike za razvoj, a istovremeno je potrebna određena volja i podrška administracije obrazovne ustanove za njihovu realizaciju);
Da bi se postigla održivost, nova struktura mora “preživjeti” sama (nove formacije moraju biti tražene, održive i funkcionisati u stvarnosti, a ne biti vještački podržane);
Fokus novih kvaliteta sistema na sinergijskim principima – saradnja, zajednica, ko-kreacija (a ovi principi funkcionišu ne samo u uslovima zajedničkog obrazovne aktivnosti, ali se proširuju i na druga područja života – slobodno vrijeme, svakodnevni život, kulturu).
U funkcionalnom smislu, organizacijska kultura pomaže u rješavanju sljedećih zadataka:
Koordinirajte kroz utvrđena pravila i procedure profesionalna aktivnost nastavnici;
- motivisati aktivnosti zaposlenih u pravom smeru i ritmu pokazujući im progresivne i negativne trendove u svom razvoju;
- profilišu se aktivnosti, stiču karakteristične razlike od drugih obrazovnih institucija (u pozitivnom smislu);
- izbjegavajte profesionalne iluzije.
Organizaciona kultura obrazovne ustanove je sposobna da realizuje mnoge druge funkcije upravljanja, ali nema svaka predškolska ustanova odgovarajući potencijal. Nizak nivo organizaciona kultura ne samo da koči razvoj obrazovne ustanove, već ne dozvoljava nastavnom osoblju da se prepozna i iskoristi svoje sposobnosti u interesu djece. Štaviše, tim može živjeti u okruženju društvenih i profesionalnih iluzija koje nemaju nikakve veze sa stvarnošću.
Jedan od najvažnijih aspekata organizacione kulture ustanove je da nastavnici i psiholozi imaju sposobnosti i veštine da proučavaju razvoj deteta u različitim vrstama aktivnosti, a menadžer i metodičar imaju sposobnosti da proučavaju razvoj. razne vrste pedagoške aktivnosti. Nivo organizacione kulture, koji prirodno utiče na pozitivan razvoj predškolske ustanove, zauzvrat zavisi od stepena njenog razvoja. U tome nema kontradiktornosti: unapređenjem organizacione kulture unapređujemo profesionalne i organizacione sposobnosti tima, a one zauzvrat dovode do većeg unapređenja organizacione kulture institucije.
Savremena nauka o obrazovnom menadžmentu rukovodi menadžerima ka radikalnoj transformaciji organizacione i upravljačke strukture i uvođenju u nju, radi poboljšanja kontrole kvaliteta obrazovnog procesa, različitih radnih grupa koje se sastoje od stručnjaka sposobnih da realno procene mnoge aspekte. aktivnosti institucije i, posebno, nivoa njene organizacione kulture. Zauzvrat, koristeći ovaj nivo može se prilično precizno odrediti u kojoj se fazi razvoja nalazi obrazovna ustanova. Vjerujemo da ima smisla dati kratak opis ovih faza u odnosu na specifičnosti organizacione kulture na svakoj od njih.
