Strateške odluke su upravljačke odluke koje: Daft R. Upravljačke odluke. Tajne uspjeha. - M., 1999. - Str. 5.
Fokusiran na budućnost i postavljanje temelja za usvajanje operativnog upravljačke odluke;
Povezani sa značajnom nesigurnošću, jer uzimaju u obzir nekontrolisane spoljne faktore koji utiču na preduzeće;
One uključuju značajne resurse i mogu imati izuzetno ozbiljne, dugoročne posljedice po preduzeće.
Na broj strateške odluke može se pripisati:
Rekonstrukcija preduzeća;
Uvođenje inovacija ( novi proizvodi, nove tehnologije);
Organizacione promene (promene organizaciono-pravnog oblika preduzeća, strukture proizvodnje i upravljanja, novi oblici organizacije i nagrađivanja, interakcija sa dobavljačima i potrošačima);
Ulazak na nova tržišta;
Akvizicije, spajanja itd.
Strateške odluke karakteriše činjenica da su: Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški menadžment - M., 2000. - S. 14.
inovativan po prirodi, a budući da je uobičajeno da ljudi i organizacije odbijaju sve nove proizvode, potrebne su posebne mjere za prevazilaženje odbijanja (uvjeravanje, obuka, uključivanje izvođača u proces izrade strategije i, konačno, prinuda). Takve odluke moraju biti otvorene i razumljive zaposlenima, što se može implementirati korištenjem internog marketinga;
usmereni su na dugoročne ciljeve preduzeća, na mogućnosti, a ne na zadatke, na budućnost, a ne na sadašnjost;
razlikuju se od taktičkih odluka po tome što skup alternativa nije definisan, postupak njihovog formiranja igra važnu nezavisnu ulogu;
usmjerene ka budućnosti i stoga su nesigurne prirode;
nepovratne i imaju dugoročne posljedice;
subjektivno po prirodi i, po pravilu, nije podložno objektivnoj proceni;
zahtijevaju znanje - rezultat, po pravilu, više ovisi o kvaliteti odluke nego o brzini ili blagovremenosti njenog donošenja. Za njih ne postoje strogi vremenski okviri.
Većina izvora identifikuje dve ključne faze u procesu donošenja odluka u organizaciji.
Definicija problema: Prati informacije o eksternom okruženju i samoj organizaciji kako bi se utvrdila njena efikasnost i identifikovao uzrok nedostataka.
Rješavanje problema: razmatraju se alternativni pravci djelovanja, zatim se odabire i implementira jedna opcija koja se čini najopravdanijim. Rješenja problema mogu biti programirana ili neprogramirana. Programirana rješenja su jasno definisana, organizacija već ima procedure za rješavanje ovog problema, a postoje i potpune informacije o problemu. U svakoj organizaciji postoji mnogo aktivnosti koje su određene programiranim odlukama. Na primjer, plaćanje do bolovanje ili izricanje kazne za izostanak. Ali programirane odluke također mogu biti složene i dugotrajne, kao što je sastavljanje godišnjeg izvještaja ili određivanje budžeta.
Neprogramirana rješenja imaju sljedeće karakteristike:
oni su novi, loše definisani i ne postoji utvrđen metod za njihovo rešavanje;
nema dovoljno informacija o problemu;
ne postoje jasni kriterijumi za efikasnost rešenja;
alternative odluke nisu jasne;
postoji neizvjesnost u pogledu toga da li će se slijediti predloženi tok akcije;
Obično je moguće razviti nekoliko pravaca djelovanja.
Neprogramirane odluke igraju veliku ulogu u razvoju i implementaciji strategije. Na primjer, odluke kao što su reorganizacija organizacionih jedinica ili bonus sistemi su neprogramirane.
1 Strateško upravljanje.
2. Faktori direktnog i indirektnog uticaja na organizaciju spolja.
3. Strategija upravljanja, vrste strategije razvoja.
4. Taktike upravljanja, vrste taktika upravljanja.
5. Strateško planiranje.
1. Mnogi Rusi industrijska preduzeća Danas su u teškoj situaciji sa ekonomske tačke gledišta. To je zbog mnogih vanjskih i unutrašnji faktori. Glavni bi trebalo da budu problem neplaćanja povezanog sa nedostatkom finansija, dodanom vrednošću energetskih resursa i transportnim troškovima, nedoslednošću regulatorni okvir trenutne realnosti, nesavršeno poresko zakonodavstvo i još mnogo toga. Ali ništa manje ozbiljan nije problem kadrova, odnosno kvalifikovanog nivoa i stručno osposobljavanje nivo upravljanja preduzećima. Apsolutno je jasno da je to uspeh preduzeća u svojoj oblasti ekonomska aktivnost zavisi od sistema upravljanja koji je usvojen u datoj organizaciji. Mnogi menadžeri koji se nađu u novim uslovima tržišnih odnosa pretpostavljaju da će postupati po normama birokratskog upravljanja, samo ih neznatno prilagođavajući. Njihove metode vođenja zasnovane su na iskustvu stečenom u administrativno-komandnom sistemu upravljanja, koje karakteriše određena statičnost i inertnost, neprihvatljiva u savremenim uslovima sve veća konkurencija na domaćem i međunarodnom planu strano tržište. U uslovima stalnih tržišnih promena, postaje neophodno koristiti strano iskustvo i novi pristupi jačanju. U svjetskoj praksi upravljanje preduzećima se gradi uzimajući u obzir dugoročno, posmatrano sa pozicije strateškog menadžmenta.
Strateški menadžment je skup odluka i radnji za formulisanje i implementaciju strategije koja je osmišljena da obezbedi kompaniji najbolju konkurentsku poziciju u spoljnom okruženju i ostvari svoje ciljeve.
Strateški menadžment je skup aktivnosti, uključujući analizu potencijala kompanije i eksternog okruženja, formulisanje misije i glavnih ciljeva, razvoj strategija, formiranje strateških planova i upravljanje njihovom implementacijom.
Specifičnosti strateško upravljanje određena posebnom prirodom stvarnih problema i ciljeva. Problem razvoja povezan sa određenim „ekscesima“, tačkama „prekidanja kontinuiteta“, zahtevima spoljašnjeg okruženja koji se nepredvidivo menja, a samim tim i sposobnošću za postizanje dugoročnih ciljeva, fleksibilnošću i adaptacijom dolazi u prvi plan. To zahtijeva od ljudi poduzetnički tip ponašanja: efikasnost, kompetentnost, sposobnost postavljanja ciljeva, organizovanje poslovanja u skladu s njima, kao i entuzijazam. Strateški menadžment, koji danas u ovoj ili onoj meri koristi 80% preduzeća, obezbeđuje njihov dugoročni opstanak, olakšava potragu za novim prilikama u konkurenciji, iniciranje i pripremu promena. Akcenat je na predviđanju buduće situacije u uslovima neizvesnosti i nepredvidivosti razvoja preduzeća i njegovog okruženja, razvijanju adekvatne strategije, kadru kao najvrednijem kapitalu preduzeća, informacioni sistemi, restrukturiranje struktura.
Koncept strateškog upravljanja omogućava organizaciji da postigne svoje ciljeve u dinamičnom, promjenljivom i neizvjesnom okruženju.
Strateški menadžment je aktivnost realizacije ciljeva organizacije u dinamičnom, promjenljivom i neizvjesnom okruženju, omogućavajući optimalno korištenje postojećeg potencijala i zadržavanje prijemčivosti za veće zahtjeve.
Strateški menadžment - oblast naučna saznanja, koji obuhvata metodologiju donošenja strateških odluka i metode njihove praktične implementacije za postizanje ciljeva preduzeća.
Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pažnju menadžmenta, takozvane interne varijable, su ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi.
2. Uspješno funkcionisanje organizacije u savremenim uslovima presudno zavisi i od vanjskih sila koje djeluju u globalnom vanjskom okruženju. U današnjem svijetu, za efikasno obavljanje upravljačkih funkcija, potrebno je znati kako ove eksterne varijable funkcionišu. Istovremeno se pravi razlika između faktora direktnog i indirektnog uticaja na organizaciju spolja.
Faktori direktnog uticaja imaju direktan uticaj na poslovanje organizacije. Ovi faktori uključuju dobavljače, radne resurse, zakone i institucije vladina regulativa, potrošača i konkurenata. Indirektni faktori uticaja nemaju direktan neposredan uticaj na poslovanje, ali ipak utiču na njih. Ovdje je riječ o faktorima kao što su stanje privrede, naučno-tehnološki napredak, sociokulturne i političke promjene, te utjecaj grupnih interesa. Zadatak strategije menadžmenta je postizanje ciljeva organizacije kroz optimalno korištenje njenih internih varijabli (postojeći potencijal) uzimajući u obzir faktore okruženja i dovodeći potencijal organizacije u skladu sa zahtjevima promjenjivog vanjskog okruženja kako bi se osigurala konkurentnost i efektivnost. funkcionisanje u budućnosti.
Istovremeno, i organizacija i eksterno okruženje su u stalnoj međuzavisnosti: spoljašnje okruženje utiče na organizaciju, i obrnuto. Potencijal organizacije je ukupnost svih njenih sposobnosti za proizvodnju proizvoda i pružanje usluga i obuhvata kako interne varijable, tako i sposobnosti opšteg organizacionog vodstva – menadžerski potencijal.
Konkurentnost je sposobnost preduzeća da se odupre drugim preduzećima i da se uspešno takmiči sa njima za tržišta roba i usluga.
3. Efikasno dugoročno poslovanje svakog preduzeća, njegov ekonomski rast i razvoj su determinisani pravi izbor strateške smjernice za najbolje ostvarenje potencijala ljudski kapital i druge resurse.
Strategija se shvata kao opšti koncept postizanja glavnih ciljeva preduzeća, rešavanja problema sa kojima se suočava i alociranja za to neophodnih strateških resursa. Strategija je skup upravljačkih odluka koje odražavaju odgovor na vanjske i unutrašnje uslove njenog djelovanja i razvoja.
Za razvoj strategije razvijaju se taktike (kratkoročna strategija) na srednjem i nižem nivou menadžmenta.
taktika - najbolja opcija sprovođenje strategije u postojećim uslovima, uzimajući u obzir pojavu nepredvidivih okolnosti.
Strategija ima dugoročni uticaj na preduzeće, određuje pravce za formiranje i razvoj njegovog potencijala, pomaže da se odbaci nepotrebno i fokusira se na glavnu stvar. Dakle, mora biti stvarna, naučno utemeljena; interno holistički; spoj sa okolinom; umjereno rizično; Poštujte organizacionu kulturu i etičke standarde.
Strategija mora osigurati održiv ekonomski rast i razvoj preduzeća, povećanje konkurentnosti njegovih proizvoda i usluga. Istovremeno, pojmovi „rast“ i „razvoj“, iako su međusobno povezani, možda se po svom sadržaju ne podudaraju. U sferi proizvodnje, kao iu živoj prirodi, razvoj preduzeća je moguć ne samo uz njegov istovremeni rast, već i uz konstantan obim aktivnosti, tj. rast sam po sebi ne ometa razvoj.
Rast je uglavnom povećanje veličine preduzeća i proširenje obima proizvodnje (proizvodnja proizvoda, obima prodaje, broja zaposlenih itd.).
Razvoj znači kvalitativnu promjenu i obnovu privrednog sistema, povećanje efikasnosti njegovog funkcionisanja na osnovu poboljšanja opreme, tehnologije i organizacije rada u svim strukturne podjele i poboljšanje kvaliteta proizvoda.
Strategija razvoja kao objekt ima svoje potencijale i konkurentske prednosti. Trenutno postoje četiri vrste razvojnih strategija: 1) rast; 2) umeren rast; 3) smanjenja; 4) kombinacije. Strategija rasta obično je svojstvena mladim organizacijama (bez obzira na područje djelovanja) koje nastoje da zauzmu vodeću poziciju u što kraćem roku ili onima koje su na samom vrhu. naučni i tehnološki napredak. Odlikuju ih konstantne i visoke stope povećanja obima aktivnosti, mjerene u desetinama posto godišnje. Ova strategija omogućava povećanje konkurentske prednosti preduzeća i njegovih podjela kroz aktivno uvođenje na nova tržišta, diverzifikaciju proizvodnje i implementaciju stalnih inovacija. Primjer ovdje je kompanija Microsoft, bavi se razvojem kompjuterskih programa.
Umjerena strategija rasta tipična je za preduzeća koja stoje na zemlji i posluju u tradicionalnim područjima, kao što je automobilska industrija. I ovdje postoji napredak u većini oblasti, ali sporijim tempom - nekoliko posto godišnje. Brzi rast više nije neophodan, pa čak i opasan, jer u slučajevima neočekivano teških situacija značajna inercija može otežati pravovremenu preorijentaciju i otežati oporavak od krize.
Potreba za praćenjem strategije smanjenja obima aktivnosti javlja se u periodima restrukturiranja organizacije, kada je potrebno "rehabilitirati" je, riješiti se svega zastarjelog, npr. može doći do likvidacije nepotrebnih podjela i povlačenje iz neperspektivnih tržišnih segmenata.
Ali najčešće u praksi postoji kombinovana strategija koja uključuje elemente prethodnih u jednom ili drugom omjeru. U njegovom okviru, neke divizije ili tržišni segmenti se brzo razvijaju, drugi - umjereno, treći se stabilizuju, a treći smanjuju obim svojih aktivnosti. Kao rezultat, u zavisnosti od specifične kombinacije ovih pristupa, doći će do opšteg rasta, opšte stabilizacije ili opšteg smanjenja kapaciteta i obima aktivnosti. Ova strategija je najviše u skladu sa stvarnom raznolikošću životnih uslova organizacija.
Strategija razvoja se može implementirati u tri glavna oblika: ofanzivni, defanzivni, ofanzivno-odbrambeni.
Ofanzivna strategija se najčešće sprovodi kroz procese diverzifikacije proizvodnje, njene saradnje ili intenziviranja tržišta.
Diverzifikacija proizvodnje može biti vertikalna, koja uključuje uvođenje dobavljača ili potrošača u sferu aktivnosti, i horizontalna, povezana sa prodorom u srodne industrije. Sve to povećava ekonomsku održivost organizacije.
Saradnja se danas najčešće odvija u ugovorima za tehničku obuku i pomoć u razvoju proizvodnje; zajedničko istraživanje, razvoj, proizvodnja ili montaža, licenciranje i znanje; organizacije zajedničkih ulaganja. Intenziviranje tržišta može se sastojati od njegovog razvoja, geografskog i drugog širenja. Ofanzivno-odbrambena strategija se sprovodi u uslovima restrukturiranja aktivnosti organizacije, kada je potrebno ojačati njenu klimavu poziciju. Ovdje se manevrira resursima ostavljajući neperspektivna, neprofitabilna područja, prodaju neosnovnih preduzeća i istovremeno modernizirajući i šireći postojeću proizvodnju, poboljšavajući proizvode i usluge. Odbrambena strategija je restrukturiranje svih oblasti aktivnosti organizacije zasnovano na strogoj centralizaciji upravljanja. Tipično, strategije rasta i umjerenog rasta su uvredljive prirode; ofanzivno-defanzivna - kombinovana strategija; čisto defanzivna – strategija smanjenja aktivnosti.
1) sistem ciljeva - misija, opšti organizacioni i specifični ciljevi;
2) prioriteti (principi vodilja) za raspodelu resursa (na primer, mogu se raspodeliti podjednako, proporcionalno ili u skladu sa potrebama, koncentrisati se na odlučujuće oblasti, itd.);
3) pravila za provođenje upravljačkih radnji (npr. postupak izrade i odobravanja planova, praćenje, vrednovanje
rad, itd.);
4) pretpostavke o razvoju ključnih faktora životne sredine;
5) ideju o aktivnostima konkurenata;
6) unutrašnja i eksterna ograničenja;
7) način postupanja;
8) program akcije;
9) sredstva;
10) situacione strategije;
11) finansijski plan.
4. Za razliku od strategije, pod taktikom podrazumijeva izbor metode ili sredstva za postizanje cilja (zadatka). Taktike u suštini sadrže kontradikciju između onoga što bi vođa želio da uradi i onoga što zapravo može. Ovdje su u korelaciji željeno i stvarno u aktivnostima lidera.
Prilikom odabira određene taktike skoro uvek slučaj je u odabiru ne samo sredstava za postizanje cilja, Ali takođe u prilagođavanjima većina golove.
Prilikom odabira taktičar U rješavanju konkretnih problema svaki menadžer polazi od određenih kriterija. Takve kriterijuma su:
a) tačna procjena značaja zadataka;
b) tačna procena promena u važnosti zadataka tokom vremena
c) tačna procjena odnosa između obećavajućih i tekućih zadataka;
d) tačna procjena složenosti zadataka.
Izbor drugih taktika zavisi od sledeći faktori:
1. Individualno iskustvo menadžerskog rada menadžera.
2. Objektivni zahtjevi upravljačke situacije.
3. Lične karakteristike lidera. Izbor određene taktike je selektivan. U zavisnosti od pozicije, nivoa kompetentnosti i subjektivnih sposobnosti menadžera, razvija se individualna predstava menadžera o trenutnom značaju upravljačkih zadataka. Ovaj faktor se naziva individualni menadžerski koncept lidera. Prednost u odabiru jedne ili druge taktike karakterizira psihologiju samog vođe.
Važno faktor, Odlučujući psihološki mehanizam za izbor taktike vezan je za to koliko je zadatak potreban i važan za vođu. cilj (zadatak).
Prilikom rješavanja istog problema upravljanja, različiti menadžeri mogu izabrati različite taktike. Na primjer, prilikom rješavanja sporednih zadataka, kao i zadataka koji se konvencionalno pripisuju „stranom“ području, menadžer može zagovarati ispoljavanje inicijative, rizika i preduzetništva.
Ako je riječ o rješavanju problema unutarindustrijske prirode, tj. ono što je navedeno kao „njegovi zadaci“, onda vođa u ovom slučaju može postupiti drugačije, pokušava da ne rizikuje.
U taktici se formira nesklad između iskazane namjere vođe da izvrši dati zadatak i konkretnih konkretnih radnji. Ova kontradikcija će biti veća što je veći jaz između postavljenih ciljeva i mogućih sredstava za njihovo postizanje.
Kontradikcija će biti manja ako rukovodilac pronađe sredstva za realizaciju barem dijela postavljenih zadataka. Da bi se ova vrsta kontradiktornosti otklonila, neophodno je da postavljeni ciljevi i vjerovatnoća njihovog rješenja budu adekvatni jedni drugima.
Treba napomenuti prirodu odnosa između strategija i taktika u rješavanju problema upravljanja. Krutost ciljeva mora biti osigurana fleksibilnošću podređenih zadataka. Što su najvažniji zadaci rigidniji, to bi sekundarni zadaci trebali biti fleksibilniji i operativno promjenjiviji.
U radu sa prvim čelnicima državnih preduzeća, otkriveno je hijerarhija najpoželjnijih taktika u rješavanju problema upravljanja. To uključuje:
1. Taktike rizika sa povećanom odgovornošću.
2. Taktika dugog procesa odlučivanja kako bi se oslobodio neke odgovornosti.
3. Taktike samostalnog rješavanja problema uz rizik, ali pažljivo.
4. Taktika korištenja minimuma samostalnih radnji i izbjegavanja odgovornosti za mogući neuspjeh.
5. Razvoj strategije i njena praktična implementacija zasnivaju se na strateškim upravljačkim odlukama:
Fokusiran na budućnost i stalne promjene u vanjskom okruženju i unutar poduzeća;
Povezan sa privlačenjem značajnih materijalnih resursa, širokom upotrebom intelektualnog potencijala i tehnologijama koje se kontinuirano razvijaju;
Imaju značajnu nesigurnost, jer moraju uzeti u obzir eksterne faktore koje preduzeće ne može kontrolisati;
Karakterizira ga fleksibilnost i sposobnost prilagođavanja promjenjivim tržišnim uvjetima.
Strateške odluke u preduzeću uključuju sledeće:
Odabir lokacije poduzeća;
Rekonstrukcija proizvodnih objekata;
Promjene organizaciono-pravnog oblika, strukture proizvodnje i upravljanja, oblika organizacije i nagrađivanja
Inovacija - ovladavanje novim tehnologijama, razvoj i puštanje novih vrsta proizvoda, izlazak na nova tržišta;
Spajanja, pripajanja, pripajanja i drugi oblici reorganizacije preduzeća.
Ne postoji jedinstvena strategija za sva preduzeća. Svako preduzeće, čak i u jednoj industriji, je jedinstveno, pa je i definicija njegove strategije originalna, jer zavisi od pozicije preduzeća na tržištu, njegovog potencijala, dinamike razvoja, ponašanja konkurenata, karakteristika proizvoda koji se proizvode ili pružene usluge, stanje privrede, društvenom okruženju i mnogi drugi faktori. Strategiju formuliše i razvija viši menadžment, ali njena implementacija zahteva učešće svih nivoa menadžmenta. Strateški plan moraju biti potkrijepljeni opsežnim istraživanjem i dokazima.
Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji da postigne svoje ciljeve. Strateško planiranje daje višem menadžmentu sredstva za kreiranje dugoročnog plana i pruža osnovu za donošenje odluka. Donošenjem informiranih i sistematskih odluka o planiranju, menadžment smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o mogućnostima organizacije ili vanjskoj situaciji.
Ključne komponente strateškog planiranja su ciljevi, smjernice za donošenje odluka i prekretnice u procesu planiranja. Prva i vjerovatno najvažnija odluka planiranja je izbor ciljeva organizacije – njene misije i specifičnih ciljeva koji osiguravaju njenu implementaciju. Osnovna sveukupna svrha organizacije – jasno naveden razlog njenog postojanja – naziva se njenom misijom. Ciljevi se razvijaju za postizanje ove misije. Ciljevi bi trebali biti specifični i mjerljivi, vremenski orijentirani, dugoročni ili kratkoročni, ostvarivi i međusobno podržani. Važna je veza između vrijednosti koje drži viši menadžment i ukupnih ciljeva kompanije. Liderske vrijednosti se manifestuju u ciljevima organizacije. Jedna od faza strateškog planiranja je analiza životne sredine, koja je proces kojim menadžment procjenjuje promjene u vanjskom okruženju i proučava eksterne prilike i opasnosti koje mogu pomoći ili ometati postizanje ciljeva preduzeća. Menadžment također mora identificirati interne snage i slabosti organizacije kako bi planirao efikasno.
Strana 4 od 17
Suština strateškog menadžmenta.
Suština strateškog upravljanja leži u odgovoru na tri kritična pitanja.
1. Kakva je trenutna pozicija preduzeća?
2. Koja bi pozicija željela biti za tri, pet, deset godina?
3. Kako doći do željene pozicije?
Da bi odgovorili na prvo pitanje, menadžeri moraju dobro razumjeti trenutnu situaciju u kompaniji prije nego što odluče kuda dalje. A to zahtijeva informacijsku osnovu koja procesu strateškog donošenja odluka obezbjeđuje relevantne podatke za analizu prošlih, sadašnjih i budućih situacija. Drugo pitanje to odražava važna karakteristika strateški menadžment, kao njegova orijentacija ka budućnosti. Da biste na njega odgovorili, morate jasno definirati čemu težiti i koje ciljeve postaviti. Treće pitanje strateškog upravljanja odnosi se na implementaciju odabrane strategije, tokom koje se mogu desiti prilagođavanja na prethodne dvije faze. Najvažnije komponente ili ograničenja ove faze su postojeće ili raspoloživih resursa, sistem upravljanja, organizacionu strukturu i kadrove koji će implementirati odabranu strategiju.
U svom sadržajnom sadržaju, strateški menadžment se bavi samo glavnim, osnovnim procesima unutar preduzeća i šire, obraćajući pažnju ne toliko na raspoložive resurse i procese, koliko na mogućnosti povećanja strateškog potencijala preduzeća. Strateško upravljanje se zasniva na strateškim odlukama.
Strateške odluke su odluke menadžmenta koje:
1) orijentisani su na budućnost i postavljaju osnovu za donošenje operativnih upravljačkih odluka;
2) povezani su sa značajnom neizvesnošću, jer uzimaju u obzir nekontrolisane spoljne faktore koji utiču na preduzeće;
3) povezani su sa uključivanjem značajnih resursa i mogu imati izuzetno ozbiljne, dugoročne posledice po preduzeće.
Strateške odluke uključuju:
Rekonstrukcija preduzeća;
Uvođenje inovacija (novi proizvodi, nove tehnologije);
Organizacione promene (promene organizaciono-pravnog oblika preduzeća, strukture proizvodnje i upravljanja, novi oblici organizacije i nagrađivanja, interakcija sa dobavljačima i potrošačima);
Ulazak na nova tržišta;
Akvizicije, spajanja itd.
Osobine strateških odluka
Strateške odluke karakteriše činjenica da:
Inovativni po prirodi, a budući da je uobičajeno da ljudi i organizacije odbijaju sve nove proizvode, potrebne su posebne mjere za prevazilaženje odbijanja (uvjeravanje, obuka, uključivanje izvođača u proces izrade strategije i, na kraju, prinuda). Takve odluke moraju biti otvorene i razumljive zaposlenima, što se može implementirati korištenjem internog marketinga;
Usmjeren na dugoročne ciljeve poduzeća, na mogućnosti, a ne na zadatke, na budućnost, a ne na sadašnjost;
One se razlikuju od taktičkih odluka po tome što skup alternativa nije definisan;
Usmjereni ka budućnosti i stoga su nesigurne prirode;
Zahtijeva znanje - rezultat, po pravilu, više ovisi o kvaliteti odluke nego o brzini ili blagovremenosti njenog donošenja. Za njih ne postoje strogi vremenski okviri;
Subjektivna po prirodi i, po pravilu, nepodložna objektivnoj proceni;
Nepovratne i imaju dugoročne posljedice.
Uopšteno govoreći, vodeća ideja, koja odražava suštinu tranzicije ka strateškom menadžmentu, bila je potreba da se fokus pažnje najvišeg menadžmenta pomeri na okruženje kako bi se adekvatno i pravovremeno reagovalo na promene koje se u njemu dešavaju, da bi se pravovremeno reagovalo na okruženje. izazov koji postavlja spoljašnje okruženje.
Postoji niz definicija pojmova „strategija“ i „strateški menadžment“. Navedimo neke od njih, po našem mišljenju, najkarakterističnije.
Strategija – proces donošenja odluka na najvišem nivou organizacione hijerarhije.
Strategija– proces utvrđivanja i (uspostavljanja) povezanosti organizacije sa okruženjem, koji se sastoji u realizaciji odabranih ciljeva iu pokušajima da se kroz raspodelu resursa postigne željeno stanje odnosa sa okruženjem, omogućavajući organizaciji i njenim odeljenjima da deluje efikasno i efikasno.
Postoji i niz definicija koncepta „strateškog upravljanja“. Kao radnu definiciju dajemo sljedeće: strateško upravljanje- ovo je upravljačka aktivnost za postavljanje i implementaciju dugoročnih ciljeva, održavanje efektivnih odnosa između kompanije i njenog okruženja uz usklađivanje postavljenih ciljeva sa njenim internim mogućnostima.
Prilikom analize konceptualnog aparata strateškog menadžmenta, korisno je ovu kategoriju razmotriti paralelno sa konceptom „operativnog upravljanja“ (OM). Operativno upravljanje– upravljanje tekućim događajima; skup mjera koje omogućavaju uticaj na specifična odstupanja od utvrđenih proizvodnih ciljeva. Operativni menadžment je podijeljen na operativno planiranje, operativno računovodstvo i operativnu kontrolu. Razlike u pristupima operativnom i strateškom upravljanju (MS) prema parametrima jasno su prikazane u nastavku (Tabela 1).
Tabela 1
Razlike između operativnih i strateško upravljanje
|
Konceptualni aparat |
Kontrola |
||
|
operativni |
strateški |
||
|
Misija, svrha |
Organizacija postoji da proizvodi robu i usluge kako bi ostvarila prihod od njihove prodaje |
Dugoročni opstanak organizacije uspostavljanjem dinamičke ravnoteže sa okruženjem |
|
|
Dominantan fokus menadžmenta |
Pogled unutar organizacije, traženje načina za efikasnije korištenje resursa |
Gledanje izvan organizacije, traženje novih prilika u konkurenciji, praćenje i prilagođavanje promjenama u okruženju |
|
|
Uzimajući u obzir faktor vremena |
Fokusirajte se na kratkoročni i srednji rok |
Dugoročni fokus |
|
|
Glavni faktori za izgradnju sistema upravljanja |
Funkcije i organizacione strukture, procedure, oprema i tehnologija |
Ljudi, sistemi informatička podrška, market |
|
|
Menadžment osoblja |
Pogled na zaposlene kao na resurs organizacije, kao na izvođače pojedinačni radovi i funkcije |
Pogled na zaposlene kao na osnovu organizacije, njenu osnovnu vrednost i izvor njenog blagostanja |
|
|
Procjena učinka |
Operativna i upravljačka efikasnost definirana je kao kategorija koja odražava profitabilnost korištenja proizvodnog potencijala |
Učinkovitost upravljanja organizacijama izražava se u tome koliko je organizacija pravovremeno i tačno u stanju da odgovori na nove zahtjeve tržišta i promjene u zavisnosti od promjena u okruženju. |
|
Iako je strateški menadžment najvažniji faktor uspješan opstanak u konkurentskom okruženju, međutim, često postoji nedostatak strategija u djelovanju organizacija, što ih dovodi do poraza u tržišnoj borbi.
Prema nekim naučnicima, Rusija je rezerva neodlučnih ili pogrešno opredeljenih kompanija u izboru strategije. Poput neustrašive očuvane divljači, ruske firme mogu postati lak plijen za konkurente koji su bolje savladali okrutnu nauku tržišta. Nedosljednost domaćih preduzeća koja su otkrila svoje slabosti i nisu izabrala ili izabrala pogrešnu strategiju komplikuje situaciju.
Nepostojanje strategije ili greške u njenom izboru dovode do besciljnog rasipanja ionako ograničenih resursa, a neizbježni neuspjesi u ovom slučaju stvaraju reputaciju poduzeća kao beznadežnih pacijenata kojima ništa ne može pomoći, a samim tim i plašiti potencijalne partnere i investitori. Konačno, izgubljeno je vrijeme – najnezamjenjiviji faktor tržišnog uspjeha.
Ispravan izbor korporativne strategije je zadatak od čijeg rješavanja budućnost domaće privrede zavisi ništa manje nego od makroekonomskih eksperimenata vlasti. Rešavanje je mnogo teže, jer se situacija ne može ispraviti nijednom uredbom. Uspjeh će donijeti samo svjesni napori svakog pojedinog stručnjaka poduzeća.
Nedostatak strateškog upravljanja dovodi do toga da, prvo, organizacije planiraju svoje aktivnosti na osnovu činjenice da se okruženje ili neće uopšte promeniti, ili da se u njemu neće desiti kvalitativne promene.
Kod nestrateškog upravljanja izrađuje se plan konkretnih akcija, kako za sadašnjost tako i za budućnost, a priori zasnovan na činjenici da je konačno stanje jasno poznato i da se okruženje zapravo neće mijenjati.
Dugoročna vizija je važan dio menadžmenta, ali to ni na koji način ne bi trebalo značiti ekstrapolaciju postojeća praksa i postojeće stanje životne sredine za dugi niz godina.
Strateškim menadžmentom se u svakom trenutku fiksira šta organizacija mora da uradi u sadašnjem trenutku da bi ostvarila željene ciljeve u budućnosti, na osnovu činjenice da će se okruženje i uslovi života promeniti. Drugim riječima, kod strateškog upravljanja pogled iz budućnosti je usmjeren na sadašnjost. Aktivnosti organizacije se razvijaju i provode u sadašnjem vremenu, osiguravajući joj određenu budućnost. S tim u vezi, strateški menadžment ne samo da fiksira željeno stanje organizacije u budućnosti, već i predviđa sposobnost da odgovori na promjene u okruženju, omogućavajući joj da postigne željene ciljeve u budućnosti.
Drugo, kod nestrateškog upravljanja, razvoj programa akcije počinje analizom unutrašnjih sposobnosti i resursa organizacije. At ovaj pristup sve što organizacija može utvrditi na osnovu analize svojih internih sposobnosti je koliko proizvoda može proizvesti i koje troškove može imati. Istovremeno, obim proizvodnje i visina troškova ne daju odgovor na pitanja: kako će proizvod koji kompanija kreira biti prihvaćen na tržištu, koliko će se otkupljivati i po kojoj cijeni. Tržište će sve to odrediti.
Test uspešna strategija je stepen do kojeg strategija firme:
Poboljšava sposobnost firme da se uspješno nadmeće na svom mjestu na tržištu;
Poboljšava svoju sposobnost da postigne konkurentsku prednost;
Omogućava vam da dobijete višak profita.
Analiza je pokazala da je oko 20% najvećih američke korporacije trenutno se primjenjuje sistem strateškog upravljanja, a neke elemente ovog sistema koristi 75% kompanija. Istovremeno, metod strateškog upravljanja se kombinuje strateški pristup na postavljanje ciljeva i programski ciljani pristup njihovoj implementaciji.
Suština integrisanih sistema strateškog upravljanja je da u kompanijama, s jedne strane, postoji jasno definisano i organizovano takozvano strateško planiranje. S druge strane, upravljačka struktura preduzeća, sistemi i mehanizmi uticaja njegovih pojedinačnih karika izgrađeni su tako da obezbede razvoj dugoročne strategije uspeha u konkurenciji i kreiraju upravljačke alate za transformaciju ove strategije u aktuelnu. proizvodnih i ekonomskih planova.
Međutim, u realnoj ekonomskoj praksi često se dešava da se iz ovih ili onih razloga strategija ne sprovodi. U tom slučaju, kompanija ga mora prilagoditi. Najtipičniji slučajevi koji nameću promene u strategiji kompanije obično uključuju sledeće:
Neuspjeh strategije da obezbijedi zadovoljavajući obim prodaje i profit u posljednjih nekoliko godina;
Oštra promjena strategija od strane konkurentskih firmi, što ima značajan uticaj na karakteristike tržišta;
Promjene drugih vanjskih faktora koji utiču na aktivnosti kompanije;
Pojava izgleda za poduzimanje mjera koje mogu značajno povećati profit;
Pojava novih potrošačkih preferencija ili trendova promjena u ovoj oblasti;
Izvršavanje strateških zadataka.
Elementi organizacije strateškog upravljanja zahtijevaju jasnu koordinaciju. Najčešće, neuspesi u implementaciji strategije nastaju zbog činjenice da se u strategiji sačinjenoj u strogom skladu sa tržišnim spoljnim okruženjem ili organizaciona struktura nije uzeo u obzir zahtjeve odabranog kursa i ostao je takav kakav jeste, ili sistem upravljanja ili sistem evaluacije to nije odražavao. Odnosno, što je viši nivo koherentnosti svakog elementa strateškog upravljanja i korespondencije između njih, veća je vjerovatnoća uspjeha. Analogija sa vožnjom automobila ili nečim drugim vozilo: ako uključimo, na primjer, četvrtu brzinu, onda jednim pokretom ručice mjenjača moramo konfigurirati sve karike ovog sistema da rade upravo na toj brzini.
Trenutno postoji mnogo definicija strategije, ali sve ih objedinjuje koncept strategije kao svjesnog i promišljenog programa djelovanja koji je razvio menadžment za uspješno funkcioniranje organizacije. Strateške odluke uključuju: rekonstrukciju preduzeća; uvođenje inovacija novi proizvodi nove tehnologije; organizacione promjene promene organizaciono-pravnog oblika preduzeća, proizvodne i upravljačke strukture, novi oblici organizacije i nagrađivanja, interakcija sa dobavljačima i...
Podijelite svoj rad na društvenim mrežama
Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se lista sličnih radova. Takođe možete koristiti dugme za pretragu
Ostali slični radovi koji bi vas mogli zanimati.vshm> |
|||
| 6051. | Suština strateškog menadžmenta | 16,12 KB | |
| Proces strateškog upravljanja: analiza životne sredine, definisanje misije i ciljeva, alternativne opcije, izbor strategije, implementacija strategije, evaluacija i praćenje implementacije Uporedne karakteristike kontrolni sistemi | |||
| 19989. | Studija strateškog upravljanja ljudskim resursima u EKOKURIER Int LLP | 164,63 KB | |
| Koncept strateškog upravljanja ljudski resursi HRM je privukao posebnu pažnju mnogih praktičara, akademika i konsultanata u ovoj oblasti, iako neki ukazuju na veliku razliku između strateške terminologije upravljanja ljudskim resursima i stvarnosti. Ova odredba je fundamentalna za koncept upravljanja. Sada, iako je zadatak racionalnog korištenja potencijala u trenutne aktivnosti Postaje izuzetno važno implementirati takav menadžment koji osigurava brzu adaptaciju kompanije na... | |||
| 16249. | Procjena efektivnosti strateškog upravljanja u kreditnim institucijama | 12,82 KB | |
| S obzirom da nakon prvih rezultata globalne finansijske i ekonomske krize koncepte strategije i minimizacije rizika kreditne institucije posmatraju kao jedinstvenu celinu, a integrisani pristupi modelima zasnovanim na riziku za procenu kvaliteta upravljanja postaju jedini adekvatni. Za praktičnu primenu u uslovima tržišne nestabilnosti, predlažemo da se proceni efikasnost strategije određivanjem nivoa strateškog rizika. Trenutno postoji želja mnogih menadžera da procijene strateške rizike... | |||
| 16242. | OSOBINE REGIONALNOG STRATEŠKOG UPRAVLJANJA U KRIZNIM USLOVIMA | 217,93 KB | |
| IN poslednjih godina pred državom uopšte, a posebno pred podanicima Ruska Federacija zadatak je bio formulisanje strategije socio-ekonomskog razvoja teritorije. To uključuje kompanije kao što su Međunarodni centar socio-ekonomska istraživanja Centar Fondacije Leontief strateški razvoj Sjeverozapad i jednostavno Centar za strateška istraživanja Progressor Group of Companies i mnogi drugi. Na primjer, ovo je koncept... | |||
| 15615. | Unapređenje sistema strateškog upravljanja organizacijom KAMSS doo | 509.28 KB | |
| Vanjski faktori V tržišni model menadžment je odredio pravac strateški razvoj preduzeća i aktuelizuju potragu za metodama i mehanizmima upravljanja koji su adekvatni trenutnim uslovima, uključujući optimalnu kombinaciju rasta internog potencijala kompanije i želje da se promeni spoljno okruženje za maksimalno ostvarivanje mogućnosti zasnovanih na snage. Potreba za formiranjem efikasnog modela strateškog upravljanja organizacijom za postizanje planiranih dugoročnih ciljeva i razvojnih prioriteta opredeljuje... | |||
| 16659. | Ekonomski preduslovi za promjenu strateškog upravljanja uštedom energije i energetskim kontrolingom u Ruskoj Federaciji | 17,93 KB | |
| Regionalna energetska strategija Savezni zakoni o obezbeđivanju potrošača toplotne i električne energije u regionu o korišćenju gasa na teritoriji... | |||
| 1368. | Formiranje sistema strateškog upravljanja osobljem na primjeru aktivnosti OJSC Teleradiocompany Petersburg | 400.79 KB | |
| Teorija strateškog upravljanja osobljem organizacije. Pojam i glavne karakteristike strateškog upravljanja osobljem organizacije. Implementacija HR strategije. | |||
| 19369. | Suština upravljanja projektima | 25,73 KB | |
| Informacije koje se koriste u upravljanju projektima obično nisu 100% pouzdane. Uzimanje u obzir nesigurnosti početnih informacija neophodno je kako prilikom planiranja projekta tako i za kompetentno zaključivanje ugovora. Analiza rizika je posvećena analizi i razmatranju neizvjesnosti. | |||
| 13469. | Suština menadžmenta. Principi i modeli upravljanja | 88,4 KB | |
| Principi i modeli upravljanja Moderno upravljanje. Trenutno se menadžment smatra onom vrstom menadžmenta koja najbolje zadovoljava potrebe i uslove tržišnu ekonomiju iako ova vrsta kontrole nije najbolja i najefikasnija u svim uslovima. Može se posmatrati u najmanje tri aspekta: kao nauka i umetnost upravljanja organizacijama, kao vrsta aktivnosti i proces donošenja upravljačkih odluka u organizacijama i kao aparat za upravljanje organizacijama. Menadžment kao nauka i umetnost... | |||
| 20917. | Teorijska osnova za upravljanje kamatnim rizikom: pojam i suština kamatnog rizika u poslovnoj banci | 4.73 MB | |
| 2 Procjena volatilnosti kamatnih stopa 3 Analiza stabilnosti trenda promjena kamatnih stopa. âZnačajno povećanje kamatnih stopa na kredite banaka i pooštravanje zahtjeva za kvalitetom zajmoprimaca i kolaterala doveli su do usporavanja rasta kreditiranja privrede na godišnjem nivou. Magnituda i specifična težina tržišni rizik u ukupnoj vrijednosti praznina bankarskog sektora Osim toga, imajući u vidu visoku volatilnost tržišta kamatnih stopa u 2014. godini, upravljanje kamatnim rizikom treba pažljivo... | |||
