Koncept JIT logistike. Implementacija Just-in-Time sistema Suština jit sistema

Koncept Just-In-Time nastao je kao dio Toyotinog proizvodnog sistema. Ubrzo nakon uvođenja sistema u Toyota Motors, zapadne kompanije su počele da usvajaju japansko iskustvo.

Slavni je postao jedan od pionira američkog iskustva implementacije Just-in-Time. Koristeći JIT u četiri podružnice (Greeley, Fort Collins, Computer Systems, Vancouver) omogućilo povećanje produktivnosti rada (za 100% u Greeley-u) i broja isporučenih proizvoda (za 20% u Vancouveru), smanjenje vremena proizvodnog ciklusa (za 50% u Fort Collinsu).

Istorija stvaranja JIT-a

Koncept "Just-in-time" kao dio poslovnog modela prvi je upotrijebila Toyota 70-ih godina. Bilo je potrebno više od 15 godina da se poboljša metodologija, koja je zauzela značajno mjesto zajedno sa vitkim proizvodnjom.

Preduslovi za korištenje koncepta Just-In-Time moraju se tražiti u poslijeratnom periodu. Na razvoj nove proizvodne filozofije uticala su 3 faktora:

• finansijska kriza i nedostatak gotovine u opticaju onemogućili su finansiranje metoda proizvodnje velikih zaliha (kao što je učinjeno, na primjer, u Sjedinjenim Državama).
• u Japanu nije bilo dovoljno prostora za izgradnju velikih fabrika i skladišta za proizvodnju i skladištenje proizvoda.
• visoka nezaposlenost - u isto vrijeme, plate japanskog radnika bile su nekoliko puta inferiornije od onih identičnog američkog rada, a rad žena je procijenjen na 40% niži od muškog.

Činilo se da je Toyota nekoliko decenija prilagođavala mehaniku kao sat. Ali da bi Just-In-Time funkcionirao savršeno, moraju biti ispunjeni brojni uslovi:

1. stabilna proizvodnja
2. visoko kvalifikovano osoblje
3. nema kvarova u fabrikama
4. pouzdani dobavljači
5. brza montaža i prilagođavanje mehanizama odgovornih za konačnu montažu automobila.

Kršenje jednog od uslova zamalo je dovelo do potpunog kolapsa metodologije u februaru 1997. godine. Požar u fabrici kočnica doveo je do naglog smanjenja izlaznog kapaciteta P-ventila za Toyotine automobile.

Međutim, kompanija je bila jedini dobavljač ovih delova, a činjenica da je fabrika bila zatvorena nekoliko sedmica mogla bi uništiti Toyotinu liniju snabdevanja. Jer ona slao narudžbe za dijelove samo kada su primljene nove narudžbe od kupaca, zaliha P-ventila je iscrpljena u jednom danu. Proizvodne linije su zaustavljene na dva dana dok dobavljač nije mogao nastaviti sa montažom potrebnih dijelova.

Ostali Toyotini dobavljači također su morali prekinuti rad, jer proizvođaču automobila nisu bili potrebni drugi dijelovi zbog zastoja u proizvodnji. Požar u jednoj fabrici koštao je kompaniju oko 15 milijardi dolara izgubljene dobiti i 70.000 vozila zbog dva dana zastoja.

Na Zapadu je upotreba JIT-a prvi put naučena 1977. zahvaljujući dva članka:

• A. Ashburn "Toyotin čuveni Ohno sistem" (ime je došlo od ličnosti biznismena Taichija Ohnoa, koji se smatra ocem vitke proizvodnje)
• Y. Shugimori “Toyota proizvodni sistem i kanban: materijaliziranje pravovremenih i poštovanja ljudskih sistema”.

Od 80-ih godina, Just-In-Time koriste kompanije u SAD-u i drugim razvijenim zemljama. Veliki teorijski doprinos uvođenju koncepta u proizvodnju dao je od govor Fujio Choa (kasnije je postao predsjednik Toyota Motor Corp.) na konferenciji u Detroitu u Međunarodnom sjedištu Forda 1980. U njemu je detaljno objasnio karakteristike Toyotinog proizvodnog sistema i naglasio prednosti JIT-a i Toyotinog proizvodnog sistema.

Živopisan i zarazan primjer uspješne primjene metodologije Just-in-Time u to vrijeme bio je Omark Systems (sada ). Ona je stvorila modifikacija koncepta zvanog ZIPS (sistem proizvodnje bez zaliha), što je dalo povećanje produktivnosti od oko 35%.

Šta je Just-in-Time i zašto je potrebno vašoj kompaniji?

"Tačno na vrijeme" ili Just-In-Time- sistem proizvodnje u kojem se proizvode samo oni proizvodi koji su potrebni potrošačima u tačno pravo vrijeme iu potrebnoj količini.

Ovo je dijametralno suprotan pristup masovnoj proizvodnji. Dvije ključne razlike su:

• at masovna proizvodnja proizvodi se proizvode u velikim serijama, koje ulaze u skladište i isporučuju se potrošačima po prijemu narudžbe. Sa JIT sistemom, oslobađanje se događa kako se narudžbe izdaju.
• masovna proizvodnja je prilagođena za proizvodnju jedne vrste i specifikacije proizvoda u velikim serijama, Just-In-Time - za male serije različitih proizvoda.

U isto vrijeme, koncept "Tačno na vrijeme" ne može se mehanički usvojiti. Prelazak na njega zahtijeva novi pristup planiranju i regulaciji proizvodnje, budući da se u JIT-u zasniva na narudžbi kupaca. Također je potrebno analizirati potrebu proširenja osoblja i funkcija operatera za rad sa klijentima, promjenu lokacije opreme.

Upečatljiv primjer implementacije Just-In-Time je kompanija. Michael Dell je odabrao put direktne prodaje, kada je montaža PC-a počela tek nakon što je naručena. Ova odluka omogućila je početak instaliranja Pentium 4 procesora skoro tri mjeseca ranije od HP-a, jer jednostavno nije bilo velike količine neprodanih procesora prethodne generacije na zalihama!

Gubici- element proizvodni procesšto podiže troškove i ne dodaje vrijednost.

DRIFT koncept kao razvoj ideja Just-In-Time

DRIFT je skraćenica za Uradi kako treba prvi put. Ovaj koncept je došao nakon JIT-a 80-ih. Podrazumijeva postavljanje procesa i sistema na način da odjel prodaje dobije proizvode iz proizvodnje jednom, ali bez ikakve greške.

DRIFT potencijalno smanjuje troškove proizvodnje uklanjanjem potrebe za preraspodjelom viška zaliha ili upravljanjem povratima kupaca.

Suština koncepta je jednostavna -
sve što je proizvedeno nema šanse za grešku.

To znači da se sve što izlazi iz cevovoda izvodi po prvi put. Rizici dorade i korekcija nestaju, a sa njima i gubitak reputacije brenda.

Za implementaciju DRIFT metodologije potrebno je povezati sisteme, procese i upravljačke poluge u jedinstvenu cjelinu kako bi se rizik od grešaka sveo na nulu pri prvom startu. Ovdje kontrolne liste dobro dolaze.

Nažalost, ne postoje studije o DRIFT-u u zemljama ZND. U međuvremenu, koristi se čak i u američkoj vojsci: glavni oficir Caleb Kittrell u povjerenoj diviziji utjelovljuje tri strategije DRIFT-a:

1. Shvatite visoku cijenu za greške.
2. Vođe stalno prate i odlaze na mjesta gdje je manje vjerovatno da će vojnici pogriješiti i gubiti vrijeme.
3. Aktivno raditi na otklanjanju nedostataka i pomoći komandi da sprovede odluke.

Prednosti i mane JIT-a

Jasne prednosti Just-In-Time uključuju:

• održavanje konkurentnosti kompanije- postaje moguće bolje zadovoljiti potrebe kupaca i istovremeno smanjiti troškove (posebno za skladištenje gotovih proizvoda).
• fleksibilan odgovor na promjenjivu potražnju- proizvodnja je izoštrena za brzo prilagođavanje. Nema gomilanja proizvoda - nema moralne zastarelosti u skladištima. Živopisan primjer onoga što će se dogoditi ako ne primijenite tehniku ​​upravo na vrijeme je Amstrad GX4000 igraća konzola. Izdan početkom 90-ih, beznadežno je zastario u tehnološkom smislu, iako je napravljen visoko kvalitetno. Nakon prvih šest mjeseci postalo je jasno da niko neće kupiti beznadežnu konzolu, ali proizvodnja nije bila spremna za takav zaokret. Dve godine je razvojna kompanija konstantno snižavala cenu, pokušavajući da proda bar nešto, i, kako se očekivalo, bankrotirala.
• skraćivanje proizvodnog ciklusa- pored očiglednog plusa u vidu brzine proizvodnje, pruža još jednu prednost - brz povrat ulaganja u proizvodnju.
• oslobađanje resursa može se usmjeriti na proizvodnju drugih proizvoda ili zadataka za koje ranije nije bilo dovoljno budžeta i vremena.

Istovremeno, koncept Just-in-Time je koristan ne samo za kompaniju u cjelini, već i za svakog zaposlenog.

Prednosti knjige uključuju:

1. garancija zapošljavanje zbog povećane konkurentnosti kompanije
2. otklanjanje viška radova u toku
3. nema potrebe za transportom i skladištenjem radova u toku
4. smanjenje vremena zamjene opreme
5. utvrđivanje i otklanjanje uzroka kvarova i kvarova opreme zbog kojih dolazi do kašnjenja u proizvodnom ciklusu.

Sistem „Tačno na vrijeme“ nije bez nedostataka. To uključuje:

• veća zavisnost od dobavljača bitno je pronaći dobavljače koji su geografski blizu vašim proizvodnim pogonima ili mogu brzo da obezbede potrebni materijali u ograničenom vremenskom okviru.
• moguće povećanje cijene materijala- Naručivanje malih serija dijelova dovodi do povećanja njihove cijene.
• radna ugroženost radnika — uprkos povećanju konkurentnosti preduzeća, a samim tim i garancije zapošljavanja, pokušaji da se pravovremeno odgovori na uslove ponude i potražnje dovode do širenja netradicionalnih mehanizama. regulativa rada(ugovori, privremeni / projektni radovi).
• u nekim slučajevima je isplativije skladištiti robu u skladištu nego je stalno dostavljati- uglavnom relevantni, čiji se dobavljači nalaze u drugoj regiji/zemlji.
• povećani troškovi transporta- pošto se roba isporučuje po potrebi, a ne skladišti u magacinu i odatle se isporučuje.
• povećani zahtevi za upravljanje projektima - u slučaju nesređenog toka posla, vjerovatno je zastoj među radnicima. Ne mogu bez!
• povećana ranjivost na pogoršanje međunarodne i nacionalne ekonomske situacije- na primjer, oscilacije cijena u proizvodnji goriva za transport značajno će uticati na troškove logistike, a time i na isplativost proizvodnje.

TOP-5 korisne literature na ovu temu

Uglavnom se koncept Just-In-Time smatra elementom kanbana ili vitke proizvodnje.

Formirali smo naših top 5 knjiga u kojima je ovom sistemu posvećena maksimalna pažnja:

Presuda

Koncept Just-In-Time vam omogućava da zadovoljite 3 želje potrošača: visok kvalitet proizvoda, razumna cijena i brza isporuka narudžbe.

Primjena Just-In-Time je moćan alat za eliminaciju otpada u procesu proizvodnje.

Povećava konkurentnost kompanija proizvodnjom širokog spektra proizvoda po niskim troškovima, dobra kvaliteta i kratki proizvodni ciklus.

Taman na vrijeme (JIT) je koncept upravljanja proizvodnjom koji ima za cilj smanjenje količine zaliha. U skladu s ovim konceptom, potrebne komponente i materijali stižu u pravoj količini na pravo mjesto iu pravo vrijeme.

Upotreba Just in Time poboljšava efikasnost proizvodnje smanjenjem otpada. Otpad se odnosi na bilo koju aktivnost koja dodaje vrijednost, ali ne dodaje vrijednost proizvodu – nepotrebna kretanja materijala, višak zaliha itd.

JIT se prvenstveno primjenjuje na procese koji se redovno ponavljaju. To su proizvodni procesi u kojima se proizvodi ili komponente masovno proizvode (veliki, masovni). Efikasna upotreba JIT-a je moguća sinhronizacijom tokova procesa i tokova materijala u proizvodnji.

Osnovni elementi Just In Time razvijeni su 1950-ih u Toyotinim fabrikama i postali poznati kao Toyotin proizvodni sistem. Početkom 70-ih godina Just In Time se uobličio kao sistem upravljanja proizvodnjom i proširio se na mnoge japanske tvornice, a 80-ih se pojavio u američkoj i europskoj industriji.

Ciljevi

Za svaku organizaciju koja želi da se takmiči na tržištu, važna prednost je da potrošaču obezbedi potrebnu i kvalitetnu robu po nižoj ceni u najkraćem mogućem roku. Just In Time omogućava postizanje ovog cilja postavljanjem i postizanjem niza ciljeva:

Zero defects- Ovaj cilj ima za cilj smanjenje broja nedostataka u proizvodnji. U toku proizvodnje ne smije se pojaviti niti jedan, čak i manji kvar.

Nulto vrijeme postavljanja obratka- vrijeme instalacije treba biti minimalno. Smanjenje vremena instalacije rezultira kraćim proizvodnim ciklusom i smanjenjem zaliha u proizvodnji.

Nulti inventar- zalihe, uključujući i one koje su u procesu obrade, ugradnje i montaže, trebaju težiti nuli.

Nula nepotrebnih operacija- u JIT sistemu to znači da iz proizvodnog procesa treba isključiti sve aktivnosti koje ne dodaju vrijednost proizvodu.

Nulto vrijeme čekanja– vrijeme čekanja treba težiti nuli. U ovom slučaju se povećava tačnost planiranja proizvodnje i konzistentnost rada.

Ključni elementi Just-in-Time

Nekoliko je ključnih elemenata u srcu Just-In-Time sistema upravljanja proizvodnjom.

1. Stabilan proizvodni program. Da bi sistem Just in Time funkcionirao, potrebno je stvoriti ujednačeno opterećenje svih proizvodnih i montažnih operacija. Do promjene u programu treba doći samo zbog promjene potražnje.
2. Smanjenje vremena instalacijskih operacija. Cilj je postići "one-touch" obradu dijelova. To se može postići optimizacijom planiranja, promjenom proizvodnih operacija ili oblika radnih komada.
3. Smanjenje veličine serija (kako u proizvodnji tako iu nabavci). Da bi ovaj element Just-in-Time funkcionirao, potrebno je ostvariti bližu saradnju sa dobavljačima. Biće potrebne češće isporuke, tako da dobavljači moraju osigurati pouzdane i tačne isporuke.
4. Smanjeno vrijeme čekanja (u toku proizvodnje i isporuke). Smanjenje vremena čekanja može se postići bliskim postavljanjem opreme, korištenjem tehnologija serijske obrade, smanjenjem dužine reda čekanja, povećanjem koordinacije i konzistentnosti između sekvencijalnih procesa. Smanjeno vrijeme čekanja na isporuke može se postići bližom blizinom dobavljačima.
5. Sprovođenje preventivnog održavanja. Preventivno održavanje opreme treba provoditi u periodima zastoja ili neradnih sati.
6. Upotreba "univerzalnog" radna snaga. Just-in-time sistem uključuje obuku radnika u menadžmentu razne vrste opreme i tehnologije. Ovo omogućava radnicima da obavljaju operacije održavanja i kontrole kvaliteta sa svog radnog mjesta. JIT zahtijeva stvaranje kompetentnih produkcijskih timova koji su u potpunosti odgovorni za rezultate svog rada.
7. Primjena programa Zero Defects. Da bi sistem Just in Time funkcionisao, sve radnje koje dovode do kvarova ili kvarova moraju biti eliminisane, jer. ovaj sistem ne obezbjeđuje rezerve za njihovu eliminaciju. Realizacija programa omogućava postizanje lične odgovornosti zaposlenih za kvalitet posla koji obavljaju. Takođe, u JIT sistemu svaki radnik treba da ima pravo da obustavi proizvodnju ukoliko je moguće narušavanje kvaliteta rada.
8. Upotreba malih serija prilikom kretanja. Za implementaciju ovog elementa, JIT sistem predviđa korištenje signalnog sistema (na primjer, kanban kartice). Ovo osigurava prijenos dijelova između radnih stanica (proizvodna oprema) u malim količinama. U idealnom slučaju, jedan dio bi trebao biti prenesen u jedinici vremena.

Prednosti i nedostaci Just In Time

Just In Time je sistem koji je uspješno primijenjen na mnoge proizvodnih preduzeća. Kao i svaki proizvodni sistem, JIT ima određene prednosti i nedostatke. Glavne prednosti sistema Just in time uključuju:

1. Smanjenje gotovine potrebnog za upravljanje zalihama. Manje zaliha smanjuje količinu finansijskih sredstava"zamrznuti" u zalihama.
2. Mogućnost korištenja za druge potrebe površina prethodno izdvojenih za rezerve. Sistem Just-in-Time smanjuje zalihe sirovina, zalihe u proizvodnji i zalihe gotovih proizvoda. Kao rezultat toga, mogu se osloboditi značajna područja koja se mogu koristiti u druge svrhe.
3. Smanjenje količine neprodate robe uz smanjenje potražnje. Cilj Just-In-Time sistema je proizvesti onoliko proizvoda koliko je potrebno kupcu. Stoga, ako potražnja za proizvodima naglo padne, tada će u JIT sistemu količina neprodate robe biti minimalna.
4. Smanjenje obima proizvodnih serija. To vam omogućava da brzo odgovorite na promjenjive potrebe tržišta. Zbog malih serija u JIT sistemu, moguće je brže uvoditi promjene na osnovu potreba kupaca.
5. Smanjenje broja nedostataka, što dovodi do smanjenja otpada i troškova njegovog ispravljanja. Da bi sistem efikasno funkcionisao Tačno na vreme, broj kvarova otkrivenih u proizvodnji treba da teži nuli. Da bi se to postiglo, ulaže se mnogo napora na poboljšanje kvaliteta rada.

Najozbiljniji i najočigledniji nedostaci sistema Just in Time su:

1. Smanjena sposobnost ispravljanja braka koji je nastao i propušten za sljedeću operaciju. Jer JIT ne obezbjeđuje zalihe i rezerve, materijalne i privremene (ili su minimizirane), tada u procesu proizvodnje postaje prilično teško prepraviti ili ispraviti brak. Da bi se ispravio brak, potrebno je zaustaviti svu proizvodnju.
2. Jaka zavisnost proizvodnje od kvaliteta rada dobavljača. Dobavljači su obično izvan kontrole kompanije, tako da svaki problem u lancu snabdevanja može izazvati zaustavljanje proizvodnje.
3. Malo mogućnosti da se zadovolji nagli porast potražnje. Jer Budući da JIT sistem ne uključuje zalihe gotovih proizvoda, potrebno je dodatno vrijeme da bi se zadovoljila povećana potražnja.

Implementacija sistema Just In Time

Implementacija JIT sistema zahtijeva veliki i dugoročni napor organizacije. Ključni faktori uspjeha za implementaciju su:

• Podrška od strane menadžera svih nivoa upravljanja organizacijom;
• Adekvatna alokacija resursa;
• Izgradnja dugoročnih odnosa povjerenja sa dobavljačima;
• Promjena korporativne kulture organizacije;
• Promjena toka procesa i principa organizacije proizvodnje;
• Optimizacija utovara i rada opreme;
• Optimizacija održavanja opreme u cilju smanjenja broja kvarova;
• Implementacija programa unapređenja kvaliteta;
• Smanjenje vremena isporuke i povećanje njihove količine. Implementacija sistema čestih isporuka u malim serijama;
• Implementacija sistema pretraživanja, analize i smanjenja gubitaka.

Proces implementacije JIT-a je dug i radno intenzivan. Da bi sistem funkcionisao, potrebno je primeniti različite metode, alate i tehnike kvaliteta. Ali što je najvažnije, to će zahtijevati promjenu svijesti zaposlenih i korporativne kulture.

Pregledi: 6 437

Jedan od najraširenijih logističkih koncepata u svijetu je koncept Tačno na vrijeme-JIT(Tačno na vrijeme) . Pojava ovog koncepta pripisuje se kraju 1950-ih, kada su japanska kompanija Toyota Motors, a potom i druge automobilske kompanije u Japanu, počele aktivno implementirati KANBAN sistem.

Početni koncept slogana JIT je isključenje potencijalnih zaliha materijala, komponenti i poluproizvoda u procesu proizvodnje montaže automobila i njihovih glavnih jedinica. Prvobitni zadatak je izgledao ovako: ako je postavljen raspored proizvodnje, onda je potrebno organizirati kretanje tokova materijala tako da svi materijali, komponente i poluproizvodi stignu u pravoj količini, na pravo mjesto (na montažu linija) i to tačno u određeno vreme za proizvodnju ili montažu gotovih proizvoda. Uz takvu formulaciju problema, velike rezerve osiguranja, zamrzavanje gotovina firme su postale nepotrebne.

Konceptualno JIT- pristup je poslužio kao osnova za naknadno uvođenje takvih logističkih koncepata / tehnologija kao što su Lean Production, („Flat“ ili „tanka“ proizvodnja) i Logistika dodane vrijednosti – „Value Added Logistics“.

Potrebno je izdvojiti i okarakterisati osnovnu ideju metode koja se zasniva na tri premise (njihova ispravnost je više puta empirijski potvrđena).

Prvo, pretpostavlja se da zahtjevi potrošača gotovih proizvoda ne trebaju odgovarati njihovim unaprijed akumuliranim zalihama, već proizvodnim kapacitetima spremnim za preradu sirovina i materijala koji dolaze gotovo „iz kotača“. Kao rezultat toga, količina zaliha koja se kvalifikuje kao zamrznuti kapacitet je minimizirana.

Drugo, u uslovima minimalnih zaliha neophodna je stalna racionalizacija u organizaciji i upravljanju proizvodnjom, jer veliki obim zaliha izravnava, u određenom smislu, maskira greške i nedostatke u ovoj oblasti, uska grla u proizvodnji, nesinhronizovano poslovanje, neiskorišćenu proizvodnju. kapaciteti, nepouzdan rad dobavljača i posrednika.

Treće, za procjenu efikasnosti proizvodnog procesa, pored nivoa troškova i produktivnosti sredstava, treba uzeti u obzir i period implementacije aplikacije, takozvano trajanje punog proizvodnog ciklusa. Kratki rokovi za implementaciju aplikacija olakšavaju upravljanje preduzećem i doprinose rastu konkurentnosti zbog mogućnosti brzog i fleksibilnog reagovanja na promene spoljnih uslova.

Za razliku od tradicionalnih metoda upravljanja, prema kojima centralna karika u planiranju proizvodnje izdaje proizvodne zadatke svim odjelima i industrijskim odjeljenjima, metodom „ Tačno na vrijeme» centralno planiranje se odnosi samo na posljednju kariku u lancu snabdijevanja, odnosno na skladište gotove robe. Sve ostale proizvodne i nabavne jedinice primaju narudžbe direktno od sljedećeg, koji se nalazi bliže kraju karike u lancu snabdijevanja. Na primjer, skladište gotovih proizvoda izdalo je nalog (što je ekvivalentno izdavanju proizvodnog zadatka) za određeni broj proizvoda u montažna radnja, montažna radnja naručuje izradu podsklopova za preradne radnje i odjel za saradnju itd.

To znači da proizvodni nalog uvijek se izdaje odjelu koji koristi (ili obrađuje) dio. Dakle, materijalnom toku od "izvora" do "potrošača" prethodi tok informacija u suprotnom smjeru, tj. proizvodnja " Tačno na vrijeme» prethode informacije « Tačno na vrijeme».

Ovaj koncept se zasniva na uvjerenju da zalihe nastaju zbog lošeg upravljanja, loše koordinacije rada i stoga se problemi kriju u zalihama. Iz ovoga slijedi zaključak da je potrebno pronaći uzroke koji uzrokuju razliku između ponude i potražnje, poboljšati performanse poslovanja, nakon čega će zalihe nestati. Koncept Tačno na vrijeme (Tačno na vrijeme) dovodi do promjene pogleda u sljedećim područjima:

· Dionice. Organizacije moraju identifikovati i rešiti probleme sa zalihama tako što će težiti minimalnom (nultom zalihama) materijalnih resursa, proizvodnje u toku, gotovih proizvoda.

· Kvalitet. Neophodno je postići ne prihvatljiv nivo braka, već njegovo potpuno odsustvo na osnovu integrisanog upravljanja kvalitetom.

· Dobavljači. Kupci se moraju u potpunosti osloniti na svoje dobavljače, tako da moraju uspostaviti dugoročna partnerstva sa malim brojem pouzdanih dobavljača i prevoznika.

· Količina serija. Potrebno je tražiti načine za smanjenje obima proizvodnih serija, postizanje kratkih proizvodnih ciklusa kako se višak proizvodnje ne bi akumulirao u zalihama gotovih proizvoda.

· Vodeće vrijeme. Potrebno je smanjiti vrijeme isporuke kako bi se smanjile neizvjesnosti koje mogu promijeniti situaciju tokom dugog vremena isporuke.

· Pouzdanost. Sve operacije moraju se odvijati kontinuirano bez kvara, tj. ne bi trebalo biti kvarova na opremi, brakova, izostanaka itd.

· Radnici. Potreban je duh saradnje, kako između radnika, tako i između menadžera i radnika. dobrobit svih zavisi od opšteg uspeha u radu, sve radnike treba tretirati jednako i pravedno. Ohrabruje se svaka kreativna inicijativa bilo kog zaposlenika o mogućim poboljšanjima u radu.

· Informaciona podrška treba da omogući brzu razmenu informacija i sinhronizaciju svih procesa nabavke materijalnih resursa, proizvodnje i montaže, isporuke gotovih proizvoda.

Na ovaj način, JIT nije samo način da se minimiziraju zalihe, već i eliminiše otpad iz bilo koje vrste resursa, poboljša koordinacija i poveća efikasnost.

Jedan od prvih pokušaja praktične implementacije Just-in-Time JIT koncepta razvio je Toyota Motors Corporation. sistem KANBAN (prevedeno sa japanskog - "karta"). Sistem KANBAN predstavlja prvi “vučeći” JIC u proizvodnji, za koji je Toyoti trebalo oko 10 godina da se implementira od početka razvoja. Tako dug period je zbog činjenice da sam sistem KANBAN ne bi mogao raditi bez odgovarajućeg logističkog okruženja.

Ključni elementi ovog okruženja bili su:

Racionalna organizacija i ravnoteža proizvodnje;

· sveobuhvatno upravljanje kvalitetom u svim fazama proizvodnog procesa i kvalitetom sirovinskih resursa od dobavljača;

partnerstvo samo sa pouzdanim dobavljačima i prevoznicima;

· Povećana profesionalna odgovornost i visok radni moral svih zaposlenih.

Sistem KANBAN, koju je prvi put predstavila Toyota Motors Corporation 1972. godine. u fabrici Takahama (Nagoya), je sistem za organizaciju kontinuirane proizvodnje, koji vam omogućava da brzo obnovite proizvodnju i praktički ne zahtevaju sigurnosne zalihe. Suština sistema KANBAN leži u činjenici da se sve proizvodne jedinice pogona, uključujući i linije za završnu montažu, snabdijevaju materijalnim resursima samo u količini iu vremenu koje je potrebno da se izvrši narudžba potrošačke jedinice. Dakle, za razliku od tradicionalnog pristupa, strukturna divizija-proizvođač nema zajednički rigidni operativni raspored proizvodnje, već optimizuje svoj rad u obimu narudžbe prateći proizvodno-tehnološki ciklus divizije kompanije.

Micrologistic sistem KANBAN generisano proizvodnjom na montažnoj liniji, ali se njegovi principi mogu primijeniti u cijelom lancu opskrbe iu bilo kojoj vrsti proizvodnje. KANBAN je „povučni“ sistem, koji je vođen potražnjom na „pravoj“ tački lanca snabdevanja.

Osnovni cilj je proizvesti samo potrebnu količinu proizvoda u skladu sa potražnjom krajnjeg ili međunarednog (naknadnog) potrošača. Na primjer, kada su komponente potrebne na transporteru, one se isporučuju sa prethodnog proizvodnog mjesta duž lanca u pravoj količini iu vrijeme kada su potrebne. I tako dalje kroz cijeli lanac nabavke.

Sistem KANBAN značajno smanjuje zalihe materijalnih resursa na ulazu i rad u toku na izlazu, omogućavajući vam da identifikujete "uska grla" u proizvodnom procesu. Menadžment može usmjeriti pažnju na ova „uska grla“ kako bi riješio probleme na najprofitabilniji način. Kada se problem riješi, zaliha pufera se ponovo smanjuje dok se ne pronađe sljedeće usko grlo. Dakle, sistem KANBAN omogućava vam da uspostavite ravnotežu u lancu snabdevanja minimiziranjem zaliha u svakoj fazi. Krajnji cilj je "optimalna serija od jedne isporuke".

Sredstvo za prenos informacija u sistemu je posebna kartica KANBAN u plastičnoj koverti. Uobičajene su dvije vrste kartica: izbor i proizvodni nalog. Kartica za odabir označava broj dijelova (komponenti, poluproizvoda) koji se moraju uzeti na prethodnom mjestu prerade (montaže), dok se u kartici proizvodnog naloga navodi broj dijelova koji se moraju izraditi (sastaviti) u prethodnoj proizvodnji. site. Ove kartice kruže i unutar Toyotinih preduzeća i između korporacije i kompanija koje sa njom komuniciraju, kao i u povezanim preduzećima. Dakle, karte KANBAN nose informacije o utrošenim i proizvedenim količinama proizvoda.

Važni elementi sistemima KANBAN

Implementacija sistema KANBAN, a zatim njegove modificirane verzije omogućavaju:

1. Značajno poboljšati kvalitet proizvoda;

2. smanjiti trajanje logističkih ciklusa, čime se značajno povećava obrt obrtnog kapitala preduzeća;

3. smanjiti troškove proizvodnje;

4. Praktično eliminisati zalihe osiguranja i značajno smanjiti zalihe nedovršene proizvodnje.

Analiza svjetskog iskustva korištenja sistema KANBAN mnoge poznate inženjerske firme pokazuju da omogućava smanjenje zaliha za 50%, robe - za 8% uz značajno ubrzanje prometa radni kapital i poboljšanje kvaliteta gotovih proizvoda.

Primjer koji ilustruje rad sistema KANBAN

Na dijagramu su prikazana dva obradna centra (MC): MC1 koji koristi dijelove A za proizvodnju poluproizvoda B i MC2 koji koristi poluproizvod B za proizvodnju proizvoda C. Prije svega, potrebno je odlučiti se za vrste kontejnera koji treba koristiti za svaku poziciju A, B, C i njihove veličine, tj. koliko jedinica svake stavke može stati u kontejner.

U sistemu nema skladišta na licu mesta, kontejneri se premeštaju iz jednog skladišnog centra u drugi korišćenjem tehnološkog transporta.

Svaki potpuno napunjen kontejner ima karticu KANBAN sa sljedećim informacijama:

1. šifra proizvoda (poluproizvod, NP);

2. opis;

3. proizvodi (konačni, međuproizvodi) u kojima se koriste ove komponente;

4. broj radnog mjesta (šifra radnika) na kojem se proizvodi proizvod;

5. OC broj (radni kod) koji ova komponenta koristi;

6. broj artikala u datom kontejneru;

7. broj kontejnera (kartica KANBAN) pored OC.

Karte KANBAN Postoje dvije boje: bijela i crna. Bijeli kartoni se nalaze na kontejnerima na ulazu (in) za OC 1 i OC 2 i namijenjeni su za transport. Crne karte KANBAN nalazi se na kontejnerima na izlaznoj poziciji (out) i znači dozvolu za obradu.

Podaci na karticama priloženim kontejnerima odnose se na određeni kontejner.

Crna kartica proizvoda C je izlaz prazne posude. U ovom slučaju, to označava odluku da OC2 (radnik iza ovog centra) proizvede onoliko jedinica proizvoda C koliko je potrebno za punjenje praznog kontejnera. Da bi to uradio, OC2 koristi ceo kontejner delova B, gde su bili pohranjeni na ulazu OC2, i pušta bijelu karticu KANBAN(šema 2).

Ova kartica ovlašćuje transport drugog kontejnera dijelova B od OC1 (od izlaza) do ulaza u OC2. Radnik na viljuškaru s praznim kontejnerom i bijelom karticom dolazi u SC1, gdje vadi crnu karticu iz kontejnera napunjenog dijelovima B i ostavlja je pored praznog kontejnera, dok bijelu karticu pričvršćuje na napunjen kontejner sa dijelovi B i transportuje ga u OC2. Besplatna crna kartica B je nalog za OC1 da proizvede sljedeći puni kontejner dijelova B. Tokom procesa proizvodnje, kontejner dijelova A se prazni, a bijela kartica signalizira dobavljaču da dopuni zalihe dijelova A za jedan kontejner, itd.

Razmatrani primjer je tipična shema "povlačenja" unutar kuće logistički sistem, gdje se kontejneri s dijelovima (koji čine proizvodni zalih) premještaju tek nakon potrošnje dijelova na narednim lokacijama.

Važni elementi sistema KANBAN su informaciona podrška, uključujući ne samo kartice, već i rasporede proizvodnje, transporta i isporuke, tehnološke karte, informativne svjetlosne table itd.; sistem regulisanja potreba i profesionalne rotacije kadrova; sistem integrisane (TQM) i selektivne ("Jidoka") kontrole kvaliteta proizvoda; sistem niveliranja proizvodnje i niz drugih.

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

DRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA

VISOKO STRUČNO OBRAZOVANJE

"DRŽAVA SANKT PETERBURG

UNIVERZITET

EKONOMIJA I FINANSIJE»

Fakultet za trgovinu i marketing
Odjel za trgovinu i logistiku

"PRIHVATI ZA ZAŠTITU"

Glava odjel __________________

"___" _____________ 2009

NASTAVNI RAD

na kurs discipline

"Proizvodna logistika"

Student 3. godine 369/2 grupe

Kozlova Irina Yurievna

na temu: "JIT KONCEPT - "JIT-IN-TIME" I MIKROLOŠKI SISTEMI ZASNOVANI NA NJEMU"

naučni savjetnik:

Kandidat ekonomskih nauka, vanredni profesor

Gvilia Natalya Alekseevna

St. Petersburg

1.2. Prednosti i nedostaci JIT 8 sistema

1.3.Osnovni principi koncepta logistike JIT 11

Poglavlje 2. Mikrologistički sistemi zasnovani na konceptu Just-in-time 14

2.1 Opšte karakteristike mikrologističkih sistema zasnovanih na JIT 14

2.2 Faktori korištenja "pull" mikrologističkih sistema u proizvodnji 21

2.3. Kanban sistem upravljanja proizvodnjom. 32

3.1 Trendovi razvoja i izgledi za JIT sistem JIT II. 37

3.2 Primjena koncepta JIT-a u Rusiji. 40

Zaključak 45

Literatura 48

Uvod

Nedavno je opću pažnju privukao sistem snabdijevanja materijalom pod nazivom Just-In-Time (JIT). Pravo na vrijeme – koncept upravljanja industrijskim poduzećima, koji su razvili japanski proizvođači automobila, danas se široko koristi u cijelom svijetu. Pristup samo na vrijeme razvila je japanska automobilska kompanija Toyota. Njegov autor je Taiishi Ono i nekoliko njegovih kolega. Ime ovom konceptu dali su nešto kasnije Amerikanci, koji su ovaj pristup pokušali koristiti i u automobilskoj industriji. S pravom je priznat kao jedan od najefikasnijih u svijetu. Vodeći proizvođači u širokom spektru industrija aktivno prihvaćaju elemente JIT-a, postižući značajne rezultate u smanjenju troškova i povećanju odziva na promjenjive zahtjeve tržišta.

Relevantnost ove teme leži u činjenici da, unatoč međunarodnoj slavi ove metode, još uvijek postoji mnogo njezinih tumačenja, a ta tumačenja su često netačna. Najčešće se osnova metode definiše kao rad preduzeća bez skladišta i zaliha; nabavka i proizvodnja se obavljaju tačno i na vreme, upravljanje - po Kanban sistemu, odnosno "rad sa točkova". Sve navedeno je svakako tačno kada govorimo o konceptu JIT. Međutim, to su posljedice primjene metode, a ne same metode. Svi ovi rezultati se dobijaju gotovo automatski ako preduzeće počne da gradi svoje procese po principu JIT.

Rečnik terminologije ELA definiše koncept „baš na vreme“ kao pristup uspehu koji se zasniva na postepenoj eliminaciji otpada (otpad se odnosi na svaku radnju koja ne dodaje vrednost proizvodu). To je i dostava materijala u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

U ruskom smislu, Just-In-Time sistem je proizvodna filozofija usmjerena na kontinuirano usavršavanje i zasnovana na sistematskom uklanjanju svega beskorisnog, tj. sve što dovodi do povećanja troškova proizvodnje, bez povećanja njene potrošačke vrijednosti. U užem smislu, dostava pravog materijala na pravo mesto u pravo vreme, što podrazumeva visok stepen sinhronizacija proizvodnih operacija. jedan

Čak ni ove definicije vam ne dozvoljavaju u potpunosti da shvatite suštinu koncepta Just-in-time, tako da je svrha ovog kursa proučavanje koncepta Just-in-time i njegove implementacije u proizvodnom poduzeću. Ovaj cilj će se postići rješavanjem sljedećih zadataka: utvrđivanje sadržaja koncepta i njegovih osnovnih principa, identifikovanje nedostataka i prednosti JIT koncepta, opisivanje mikrologističkih sistema zasnovanih na JIT-u i faktori njihove primjene u proizvodnji, utvrđivanje mogućih trendova u razvoj koncepta, kao i rješavanje problema implementacije JIT sistema u Ruska proizvodnja. Uostalom, uprkos značajnim razlikama između japanske korporativne kulture i odnosa prema životu u Rusiji, osnovni principi JIT-a mogu i treba da se koriste u ruskim preduzećima, koja polako ali sigurno zauzimaju jaku poziciju na međunarodnom tržištu.

Dakle, predmet nastavnog rada je Just-in-time logistički koncept i na njemu bazirani mikrologistički sistemi, kao što su: Kanban sistem upravljanja proizvodnjom, sistem upravljanja kvalitetom (TQM) i drugi.
Zauzvrat, predmet proučavanja biće uslovi u kojima razmatramo koncept Just-in-time, tj. proizvodno preduzeće.

Poglavlje 1. Teorijska osnova koncept logistikeJIT

Da biste u potpunosti razumjeli koncept JIT-a, morate dobro razumjeti njegovu osnovnu logiku. Bez konceptualnog okvira za učenje, JIT postaje zbunjujući niz metoda, principa i podsistema. Ovo poglavlje će pružiti osnovu na kojoj se nastavlja dalje, detaljnije proučavanje koncepta JIT-a i njegovih rezultata.

Koncept logistike JIT-a je toliko popularan u modernom svijetu zbog činjenice da je na nekim tržištima primjena ovog koncepta obavezno sredstvo konkurencije. U današnjem globalnom konkurentskom okruženju, razumijevanje JIT-a je izuzetno važno za donošenje kvalifikovanih odluka o organizaciji proizvodnje.

Proizvodni sistem Just-in-Time pokriva svaki aspekt proizvodnog procesa, od razvoja do prodaje proizvoda i postprodajne usluge. Ova filozofija ima za cilj da stvori sistem koji dobro funkcioniše sa minimalnim nivoom zaliha, minimalnim prostorom i minimalnom papirologijom. To bi trebao biti sistem koji ne popušta pred kvarovima i kršenjima i koji je fleksibilan (u smislu promjena u asortimanu proizvoda i obima proizvodnje). Krajnji cilj je imati uravnotežen sistem sa glatkim i brzim protokom materijala kroz sistem. Važna uloga kontrola kvaliteta igra ulogu u funkcionisanju takvog sistema.

U JIT sistemima, kvalitet je ugrađen i u proizvod i u proizvodni proces. Kompanije koje koriste JIT sistem postigle su nivo kvaliteta koji im omogućava rad sa malim proizvodnim serijama i gustim rasporedom. Ovi sistemi su visoko pouzdani, eliminisani su glavni izvori neefikasnosti i poremećaja, a radnici su obučeni ne samo da rade sa sistemom, već i da ga kontinuirano poboljšavaju. JIT sistemi su fokusirani na kratke komponente proizvodnih ciklusa, a to zahtijeva adekvatan odgovor logističkog sistema na promjene potražnje, a samim tim i proizvodnog programa.

Osnovna ideja JIT koncepta je sljedeća: ako je raspored proizvodnje postavljen (apstrahirajući se od potražnje ili narudžbi za sada), onda je moguće organizirati kretanje materijalnih tokova na način da svi materijali, komponente i poluproizvodi stići će u potrebnoj količini, na pravo mjesto (na montažnoj traci - transporteru) i tačno na vrijeme za proizvodnju ili montažu gotovog proizvoda. Istovremeno, rezerve osiguranja koje imobiliziraju sredstva kompanije nisu potrebne. 2

Koncept logistike "baš na vrijeme" karakteriziraju sljedeće glavne karakteristike:

Minimalne (nulte) zalihe materijalnih resursa, nedovršena proizvodnja, gotovi proizvodi;

Kratki proizvodni (logistički) ciklusi;

Mali obim proizvodnje gotovih proizvoda i popunjavanje zaliha (zaliha);

Odnosi za nabavku materijalnih resursa sa malim brojem pouzdanih dobavljača i prevoznika;

Efikasna informaciona podrška;

Visok kvalitet gotovih proizvoda i logističkih usluga. 3

Široka upotreba koncepta „baš na vrijeme“ u logističkoj praksi objašnjava se niskim nivoom zaliha materijalnih resursa, nedovršene proizvodnje i gotovih proizvoda; smanjenje proizvodnih površina; poboljšanje kvaliteta proizvoda i smanjenje brakova; smanjenje vremena proizvodnje; povećana fleksibilnost pri promjeni asortimana proizvoda; visoka produktivnost i efikasnost upotrebe opreme; aktivno učešće radnika u rješavanju proizvodnih i tehnoloških problema; dobri odnosi sa dobavljačima itd.

Logistički koncept Just-in-Time mora se razlikovati kao metoda upravljanja i kao svojevrsna filozofija upravljanja. Pošto je korišćenje JIT sistema kao metoda upravljanja prilično jednostavno. Ovaj sistem se ne može posmatrati kao kompjuterski sistem, jer sistem koristi kartice sa jednom ili dve upravljačke radnje. Svaki kompetentan stručnjak odjela za programiranje može implementirati takav sistem u vašoj kompaniji. Ali da bi to funkcioniralo, potrebno je razumjeti filozofiju upravljanja. To zahtijeva najvišu organizaciju i preciznu sinhronizaciju svih proizvodnih procesa, uključujući transakcije sa dobavljačima i podizvođačima. JIT kao filozofija upravljanja fokusiran je na organizaciju proizvodnje bez kvarova uz minimalne troškove.

1. Main mikrologistika koncepti i sistemima

   Sažetak >> Logika

   Atributi……………………………………………………….3 1.2. Logistic ciklus robe……………………………………………………………4 2. LOGISTIKA SISTEM « JAST-IN-VRIJEME"………………………….7 3. MICROLOGISTIC KONCEPT«KANBAN»…………………..9 4. OSTALO LOGISTIKA KONCEPTI………………………………15 5. SPISAK...

2. Main logistika koncepti organizacija proizvodnje. Kontrolisanje u logistika sistemima

   Testni rad >> Logika

   ... logistički koncept je koncept"tačno na vrijeme" ( Samo-in-vrijeme, JIT). Pojava ovoga koncepti ... na ona(za razliku od LT pristupa) su zasnovane logistika sistemima tip push. Basic mikrologistika sistemima, osnovao na koncepti ...

3. Sistem"tačno na vrijeme"

   Sažetak >> Ekonomija

   ... Samo-in-vrijeme- JIT). Princip JIT je prvi put primijenjen u SAD-u na ... logistički sistemima na promjene u potražnji i, shodno tome, proizvodnom programu. Logistika koncept ... logistički strukture. mikrologistika sistemima, zasnovano na dato...

Fleksibilna organizacija rada samo je jedan od neophodnih uslova za implementaciju JIT-a. Prije nego što se uopće pristupi implementaciji, potrebno je utvrditi da li će JIT biti profitabilan način za kompaniju da organizuje proizvodnju.

Kada je pravovremeni sistem koristan. Uobičajena zabluda: JIT je primjenjiv samo na industrije velikog obima. Sistem se zaista pokazao kao izuzetno efikasan u masovnoj proizvodnji, ali se uspješno primjenjuje iu slučaju malih i srednjih obima proizvodnje. JIT je baziran na repetitivnom toku, tako da se može koristiti u proizvodnji bilo kojeg proizvoda čija potražnja čini cikličku proizvodnju ekonomski isplativom. Za primjenu JIT-a, potražnja mora ispuniti dva zahtjeva:

• 1. Volumen. Obim prodaje proizvodne linije mora biti dovoljno visok da isplati stvaranje namenske linije međusobno povezanih poslova za njenu proizvodnju, i dovoljno stabilan da učinak bude isti tokom dugog perioda.
• 2. Asortiman. Broj modifikacija ili modela unutar linije proizvoda trebao bi biti mali tako da je moguća mješovita proizvodnja. raspon modela.

Zahtjevi za količinu i asortiman variraju od firme i njenih uslova, kao što su složenost proizvoda, složenost proizvodnog procesa, kapitalni intenzitet, očekivanja kupaca i dostupnost resursa. Utvrđivanje profitabilnosti JIT-a zahtijeva sveobuhvatnu analizu i ne može se svesti na pojednostavljeni izbor prema kriterijima obim – asortiman – tehnički proces.

Ponekad se ograničenje broja modela i modifikacija može zaobići korištenjem modularnog dizajna. Proizvodnja je izgrađena oko malog broja modula koji se koriste u većini proizvedenih modela i preuzimaju najveći dio dodane vrijednosti tokom procesa proizvodnje. Iz ovih modula izrađuje se osnovni plan proizvodnje; po prijemu narudžbe od kupca za određeni model, njima se dodaju odgovarajući dijelovi i pribor. Na primjer, jedan američki proizvođač ormara prešao je sa serijske proizvodnje na JIT proizvodnju, iako godišnja potražnja za cijelim asortimanom njegovih proizvoda nije prelazila 2400 komada. i sastojao se od 1500 različitih konfiguracija. Nakon redizajniranja proizvoda, kompanija je započela proizvodnju 20 modula, od kojih je tada napravljeno 95% svih gotovih proizvoda. Proizvodnja modula je organizovana po JIT sistemu, njihova izrada na zahtev kupca se vrši u jednom danu na mestu završne montaže. Vrijeme isporuke narudžbe smanjeno je sa 3 sedmice na 1 dan, a troškovi proizvodnje smanjeni za 25%. Dakle, kroz modularni dizajn i jedinstvenost u poslednjem trenutku, firma je bila u mogućnosti da implementira JIT u okruženju malog obima, širokog asortimana proizvoda.

Šta ometa JIT. šanse za uspješna implementacija JIT-ovi su mali. Godine 1992. Arthur D. Little je sproveo istraživanje među 500 američkih proizvodnih firmi i otkrio da je većina njih napravila neuspješne pokušaje da implementira principe JIT-a. Postoji mnogo razloga za to. Najvažnija prepreka se već vidi sa Sl. 4 je veliki broj programa koji se moraju pravilno razviti i integrirati u jedinstvenu cjelinu. Samo najprilagodljivije od svih organizacija uspijevaju. JIT predstavlja značajno kulturno odstupanje od tradicionalnog načina proizvodnje. Faktori koji su se ranije smatrali neophodnim i veoma poželjnim, kao što su sigurnosne zalihe, sada se vide kao gubici. Samo sistematsko otklanjanje svih vrsta nemara u proizvodnji rezultira zahtjevnijim i stresnijim okruženjem, a tome se mora dodati i neprestana potreba za poboljšanjem. Dodatna napetost proizlazi iz radikalno novih uloga inženjera, menadžera, nadzornika radnji, sindikalnih vođa u radnjama i proizvodnih radnika. Zamjena zastarjelih faktora efikasnosti kao što su ljudski rad i korištenje opreme novim konceptima vremena isporuke, dodane vrijednosti, nivoa zaliha i kvaliteta zahtijeva promjenu računovodstvenih i proizvodnih sistema.

Promjene u organizaciji, sistemu, kulturi i stavovima mogu biti uspješne samo ako dolaze iz samog vrha kompanije, odnosno od njenog direktora. Samo na ovom nivou mogu se donositi odluke o izdvajanju potrebnih resursa, pokretanju potrebnih promjena organizacijske strukture i principima rada, odabiru se najprikladnije strategije i kreiraju odgovarajuće komunikacijske šeme. Proces odozgo prema dolje mora imati podršku običnih radnika, a za to oni moraju biti na odgovarajući način pripremljeni i dati im se prilika da smisleno učestvuju.

Ovo je težak ali neophodan zadatak. Za prevladavanje tehničkih, organizacionih i bihevioralnih izazova koje JIT uvodi, potreban je vrlo visok nivo upravljačkih vještina i vodstva. Ako najviše rukovodstvo nije spremno da u potpunosti i u potpunosti stane na stranu JIT-a, onda je bolje odbiti implementaciju.

Redoslijed implementacije Just In Time. JIT bi trebao početi s eksperimentalnim programom koji uključuje jednu od linija proizvoda kompanije. Prije toga, provodi se sveobuhvatna obuka menadžera, inženjera, predradnika, rukovodilaca gradilišta i direktno radnika u radnji. Posebnu pažnju treba posvetiti praktičnim vježbama kako bi se svima pomoglo da shvate suštinu JIT sistema i njegove prednosti. Da bi svi zaposleni bili svjesni ciljeva inovacije i njenog statusa, potrebno je razviti i implementirati dugoročni program komunikacije.

Promjene u proizvodnji trebale bi početi od završne faze sklapanja. Po pravilu, ovdje već postoji određeni protok artikala i nije ga teško reorganizirati, jer za to najvjerovatnije nije potrebna kapitalno intenzivna oprema. Montažni dijelovi moraju biti povezani zajedno pomoću kartica ili kanban kontejnera. Sljedeće dolazi usklađivanje. plan proizvodnje za pilot liniju, smanjujući vrijeme promjene i lansirajući mješoviti asortiman proizvoda. Za sinhronizaciju toka potrebno je izbalansirati trajanje operacija na različitim radnim mjestima i istovremeno pokrenuti program za smanjenje vremena podešavanja opreme u glavnoj proizvodnji. U svim programima najdirektnije sudjeluju radnici trgovina. Kreacija efikasan sistem JIT je iterativni proces koji uključuje pokušaje i greške, kao i najvažniju komponentu - povratne informacije od radnika. Ako radnike predstavljaju sindikati, treba ih tretirati kao partnere u JIT procesu. Ako u preduzeću postoje restriktivna pravila rada, sindikati su jednostavno obavezni da učestvuju u pregovorima o promeni radne prakse.

Kada JIT prođe glatko u završnoj fazi montaže, može se proširiti na fazu predmontaže i na taj način kombinovati sve iskusne operacije montaže. Posljednja faza, nakon implementacije programa za smanjenje vremena zamjene i, kao rezultat, mogućnost proizvodnje malih serija, bit će sinhronizacija toka svih operacija, uključujući i proizvodnju dijelova. Uspješni principi pilot programa će se morati ponoviti na svim preostalim linijama proizvoda gdje bi se JIT u principu mogao primijeniti.

Vrijeme potrebno za implementaciju sistema ovisi o nekoliko faktora: broju proizvodnih linija, složenosti proizvoda, složenosti tehnološkim procesima, mogućnosti postojeće opreme, klimu na radnom mjestu i dostupnost resursa. Važno je odabrati pravi tempo promjene. To treba činiti postepeno kako bi bilo vremena za odgovarajuće promjene u kulturi organizacije, a istovremeno dovoljno brzo da ljudi ne izgube interesovanje i ostanu spremni da se trude. Morate se pomiriti i sa činjenicom da, u skladu sa JIT filozofijom kontinuiranog poboljšanja, implementacija sistema nikada neće biti potpuno potpuna.

JIT je efikasan, ali krhak oblik organizacije proizvodnje. To zahtijeva kako stalna poboljšanja u radnjama, tako i stalnu pažnju menadžmenta kompanije. Menadžment mora osigurati da nove marketinške mogućnosti budu usklađene sa JIT-om, tako da budući rast prodaje ne ošteti održivost sistema.

Taman na vrijeme i stres. Kritičari JIT nazivaju "upravljanjem stresom" i novim oblikom "sweatshopa". Njegove promjene su zasnovane na teškom, ekstremnom tempu rada i nemilosrdnoj potrazi za kaizen-om - kontinuiranim usavršavanjem. Sve ove tvrdnje su opravdane i moraju biti riješene od strane menadžera. Potencijalne prednosti JIT-a su prevelike da bi ih ugrozile nerazumno visoke stope proizvodnje ili kaizen programi. Upravljanje stresom je nespojivo sa duboko zavisnom prirodom JIT-a i potrebom za posvećenim osobljem.

Kontroverza kaizena se uglavnom odnosi na praksu smanjenja broja radnika ili broja kanban kontejnera, odnosno nasilne metode vraćanja normalne radne prakse. Autor ovog članka uočio je napredniji pristup u Japanu. Iznad radnog prostora šestočlanog tima visio je transparent sa Kanžijevom izjavom i velikim brojem "5". Za tekuće tromjesečje, njihov cilj je bio stvoriti toliko malih poboljšanja da samo pet ljudi može raditi na stranici. Ova saradnja je u skladu sa kadrovska politika JIT. Do smanjenja broja zaposlenih dolazi nakon promjena, a ne obrnuto, kada se prvo otpuštaju "višci", a onda se traže preostali radi povećanja produktivnosti rada. Smanjenje broja zaposlenih treba da bude rezultat poboljšanja, a ne njegova pokretačka snaga.

JIT je zahtjevan i krhak oblik organizacije proizvodnje, ali potencijalno izuzetno efikasan. Ne bi trebalo biti izloženo riziku korištenjem upravljačkih praksi koje su uvredljive za radnike.

Da li se taman na vrijeme isplati? Može vrlo dobro. Kada se ispune neophodni uslovi tržišta i upravljanja, JIT ima potencijal da dramatično poboljša proizvodnju. Sistem je više puta pokazao sposobnost da istovremeno smanji zalihe, smanji troškove i poboljša kvalitet, što zajedno može značajno povećati konkurentnost i profitabilnost kompanije. Kao primjer onoga što se može postići pomoću JIT-a, razmotrite odjel za proizvodnju antena kompanije Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), vidjeti tabelu 1. 2.

Ovi impresivni rezultati došli su dvije godine nakon početka programa na vrijeme. Njihov uticaj je jasnije prikazan na Sl. 5, koji prikazuje grafikon povećanja cijene proizvoda u procesu ispunjenja narudžbe prije i nakon implementacije ovog sistema.

Priroda akumulacije troškova u kontinuiranoj proizvodnji u malim serijama prema JIT sistemu ima tendenciju da bude linearna. U proizvodnji velikih serija i sa sekvencijalnom potrošnjom i obradom materijala, isprekidanim zastojima i kašnjenjima, obrazac akumulacije troškova je grčeviti. Poboljšanja troškova i vremena isporuke sa JIT-om su očigledna. Manje očigledno je značajno smanjenje obima rezervi, o čemu svjedoči i površina ispod odgovarajućih krivulja.