13. IZBOR I OCJENA STRATEŠKE POZICIJE KOMPANIJE NA TRŽIŠTU
Logička struktura sekcije
13.1. Zone strateškog upravljanja (SZH)
SZH (Strateška poslovna jedinica - SBU) - grupiranje poslovnih zona zasnovano na alokaciji nekih strateških važnih elemenata, zajednički za sve zone. Takvi elementi mogu uključivati preklapajući skup konkurenata, relativno slične strateške ciljeve, mogućnost jednog strateško planiranje, opći ključni faktori uspjeha, tehnološke sposobnosti. Pionir primjene koncepata SZH u poslovanju je kompanija General Electric, koja je svojih 190 područja grupirala u 43 SZH, a zatim ih objedinila u 6 sektora.
Menadžerski značaj SZH koncepta je u tome što omogućava raznolikim kompanijama da racionalizuju organizaciju različitih oblasti poslovanja. SBA također pomažu u smanjenju složenosti pripreme korporativne strategije i interakcije područja djelatnosti firme u različitim industrijama.
SZH se može smatrati i zasebnim segmentom tržišnog okruženja kojem kompanija ima ili želi da ima pristup. Hijerarhija alokacije SZH prikazana je na Sl.
49. Pod analizom strateške pozicije
(strateška analiza, strateška analiza portfolija, analiza strateškog skupa) preduzeća se odnosi na identifikaciju strateških oblasti upravljanja, njihovog odnosa, okruženja i drugih važnih karakteristika. IN savremenim uslovima čak i prilično malo i jednostavno preduzeće svoje proizvodne i ekonomske aktivnosti obavlja u različitim segmentima privrednog prostora. Takvi segmenti se nazivaju strateške zone upravljanja (SZH). Drugim riječima, SZH je segment okruženja preduzeća kojem ima pristup ili planira da dobije takav pristup. Formira se ukupnost postojećih zona strateškog upravljanja strateški portfolio preduzeća. Alokacija resursa između različitih SZH i odnos između SZH i vanjskog okruženja određuju strateške pozicije
kompanije.
Identifikacija SZH se odvija sljedećim redoslijedom. Strateško područje je određeno potrebama tržišta, tehnologijom, vrstom kupaca i geografskim područjem. Izgledi za razvoj SZH se procjenjuju sa stanovišta rasta tržišta, stopa profitabilnosti, nestabilnosti i ključnih faktora uspjeha. Definišući indikatori razvoja zone upravljanja su:
- faza razvoja (faza životni ciklus);
- veličina tržišta;
- kupovna moć (efektivna potražnja);
- postojeće barijere za ulazak;
- kupovne navike;
- sastav takmičara;
- vrsta i intenzitet konkurencije;
- glavni prodajni kanali;
- vladina regulativa;
- indikatori razvijenosti eksternog (ekonomskog, društveno-političkog, tehnološkog) okruženja.
Konvencionalno, shema za identifikaciju zona strateškog upravljanja je prikazana na Sl. 1 i u primjeru 1.
Rice. 1 Šema za identifikaciju zona strateškog upravljanja
Tabela 1 Strateške zone upravljanja RAO Rosneftegazstroja
| Područja djelovanja kompanije | Zona strateškog upravljanja | |
| Ime | Sadržaj | |
| Izgradnja | Izgradnja nafte i plina | Izgradnja linearnih i kopnenih naftnih i gasnih objekata, specijalnih inženjerskih objekata, uređenje naftnih i gasnih polja, remont, rekonstrukcija i modernizacija naftnih i gasnih objekata |
| Industrijska i civilna građevina u Rusiji i inostranstvu | Inženjerske studije, projektovanje, generalni naručilac i izvođač, gradnja po sistemu ključ u ruke | |
| Industrija | Industrijska proizvodnja za građevinske potrebe | Proizvodnja specijalnih materijala, konstrukcija i delova za izgradnju objekata za proizvodnju, transport i preradu nafte i gasa |
| Integrisani inženjering | Projektovanje, procesni i građevinski inženjering | Inženjerske i konsultantske usluge, istraživački, projektantski, proračunski i analitički radovi, izrada studija izvodljivosti projekata, izrada preporuka iz oblasti organizovanja proizvodnje i upravljanja, prodaja proizvoda, uključujući: procenu tehničko-ekonomskih mogućnosti organizovanja proizvodnje, projektovanje opreme, izrada radnih crteža prototipovi, izrada troškovnika, nadzor izgradnje, obavljanje funkcija naručioca i izvođača, pomoć u tehničkom vođenju proizvodnje, obuka kadrova, savjetovanje o radu opreme, optimizacija tehnoloških procesa |
| Izrada tenderske dokumentacije | Izrada pretkvalifikacione dokumentacije, ponuda koje ispunjavaju uslove i uslove tenderske dokumentacije, učešće na tenderima, izvršenje ugovora (ugovora) u slučaju pobede na tenderu i dr. | |
| Upravljanje projektima u Rusiji i inostranstvu | Upravljanje i koordinacija ljudskih i materijalnih resursa tokom životnog ciklusa projekta, u cilju efikasnog ostvarivanja njegovih ciljeva, tehnički razvoj projekte, budžetiranje, finansijsku i ekološku opravdanost projekata | |
| Finansijske i investicione aktivnosti | Aktivnosti na berzanskom i deviznom tržištu | Aktivnosti na državnom i korporativnom tržištu vrijednosne papire, međunarodna finansijska, kreditna i devizna tržišta |
| Investicione aktivnosti | Privlačenje kreditnih i finansijskih sredstava za realizaciju projekata, prebijanje dugova itd. | |
| Trgovačke aktivnosti i logistiku | Trgovačke aktivnosti | Trgovina materijalno-tehničkim resursima, hranom, opremom, opremom za izgradnju puteva, sirovinama, uključujući ugljovodonike (izvoz - uvoz nafte, prirodni gas, plinski kondenzat, naftni derivati, goriva i maziva itd.) |
| Logistička podrška | Snabdijevanje, prodaja, pakovanje, usluge skladištenja, veleprodajne i posredničke djelatnosti u integraciji s proizvodnim i financijskim djelatnostima | |
| Usluge | Leasing usluge | Lizing (domaći i međunarodni) preduzeća i dr imovinski kompleksi, zgrade, konstrukcije, oprema, vozila, ostala pokretna i nepokretna imovina |
| Usluge prevoznika tereta | Prevoz, skladištenje tranzitne opreme, usluge skladištenja | |
| Upravljanje imovinom | Održavanje, rad i iznajmljivanje | |
| Posredničke i zastupničke usluge u regionima Rusije, ZND i inostranstva | Marketing tržišta, projekti, posredničke usluge, upravljanje regionalnim projektima | |
| Nedržavno penzijsko osiguranje | Nedržavno penziono osiguranje pojedinci prema ugovorima sa pravna lica i kao dio reforme penziono osiguranje- “profesionalni sistemi” | |
| Usluge osiguranja | Osobno, imovinsko osiguranje (osiguranje tereta, imovine i finansijskih rizika) i osiguranje od odgovornosti (osiguranje od građanske odgovornosti nosioca, osiguranje od građanske odgovornosti izvornih preduzeća povećana opasnost, osiguranje od profesionalne odgovornosti za neispunjenje obaveza, reosiguranje) | |
| Konsultantske usluge | Menadžment konsalting o: strateški razvoj preduzeća, sticanje imovine, reorganizacija preduzeća, finansijska pitanja(porezi, računovodstvo, krediti, osiguranje, vrednovanje preduzeća i poslovanja), upravljanje osobljem, obuka, sistem nagrađivanja, socijalna pitanja, upravljanje karijerom; pravna pitanja | |
Broj poljoprivrednih preduzeća može biti velik (u zavisnosti od obima aktivnosti kompanije), ali kako bi se osigurala racionalnost strateških odluka, potrebno je odabrati prilično uzak krug (ne više od 50) kombinovanjem zona upravljanja sa sličnim parametrima. ili ih odsijecanjem.
Nakon utvrđivanja ukupnog broja poljoprivrednih skladišta koje zauzima preduzeće, tj. strateškog portfelja, potrebno je izvršiti istraživanje trenutno stanje ove strateške ekonomske zone, njene perspektive i pravce razvoja.
Zatim se vrši direktna analiza strateške pozicije preduzeća pomoću poznatih sredstava, kao što su:
- BCG matrica;
- matrica AD Little;
- Shell matrica;
- McKinsey/GE poslovni ekran;
- Ansoffove i Porterove matrice.
BCG Matrix (Boston Consulting Group)
Jedan od najčešćih alata strateške analize je matrica rasta/tržišnog udjela poznate američke konsultantske kuće BCG. Matrica je zasnovana na pretpostavci da su novčani tokovi pokazatelji uspješnosti aktivnosti kompanije u različitim strateškim poslovnim područjima i da su u korelaciji s njenim udjelom na odgovarajućem tržištu i rastom ovog tržišta. Upotreba gotovina(odliv) je neophodan u slučaju značajnog rasta tržišta (brzo rastuća tržišta zahtevaju ulaganja u razvoj odgovarajućih strateških oblasti preduzeća), a generisanje gotovine (priliv) je funkcija zauzetog udela.
U skladu sa takvim pretpostavkama, čitav strateški portfolio preduzeća može se klasifikovati i prikazati u obliku matrice 2x2. Svaka ćelija matrice opisuje različite tipove SZH uključenih u strateški portfelj, kao što je prikazano na Sl. 4.3.2.
Hajde da ukratko opišemo različite segmente strateškog portfelja onako kako su predstavljeni u matrici.
Visok udio na tržištu i visok rast(obično se takvi SZH figurativno nazivaju "zvijezde"). Takve „zvijezde“ stvaraju veliki obim pozitivnih novčanih tokova, ali su u isto vrijeme njihove potrebe za ulaganjem velike. Dakle, sve pozitivne tokove novca pojede sama „zvezda“. Ovi SZH su budućnost kompanije i stoga im je potrebna podrška menadžmenta. Kako rast tržišta opada, poljoprivredni proizvođači postaju gotovinske krave.
Visok tržišni udio i nizak rast tržišta(“mašne krave”). Ove strateške zone proizvode više novca nego što troše. Oni su glavni izvor trenutnog blagostanja kompanije. Glavna strategija poslovanja na takvim tržištima je održavanje postojećeg tržišnog udjela bez pokušaja proširenja aktivnosti.
Nizak udio i visok rast tržišta(“problematična djeca”), ponekad “divlje mačke” ili “problematične oznake”. SBA u ovoj kategoriji zahtijevaju više ulaganja nego što stvaraju gotovinu. Strategije djelovanja u ovim SBA mogu biti ili vođenje ili izlaz.
Nizak udio na tržištu i nizak rast(„psi“, „psi“). Strategija u ovoj kategoriji strateških zona bila bi maksimiziranje pozitivnih novčanih tokova, čak i ako ove akcije dovedu do izlaska iz SZH.
Koristeći ovaj alat, možete identificirati odnos između SZH i njihove efikasne interakcije, strategije ponašanja na različitim tržištima, potrebe ulaganja i predvidjeti novčane tokove.
BCG matrica se također može koristiti za predviđanje ili planiranje strategija za različite poljoprivredne sektore. Uslovni primjer takve analize, uzimajući u obzir faktor vremena i dinamiku razvoja tržišta, prikazan je na slici 4.3.3.
AD Little Business Profile Matrix
Još jedan alat za stratešku analizu razvila je podjednako poznata kompanija Arthur D. Little. Ova matrica je zasnovana na dvije dimenzije – tržišna/konkurentska pozicija
i zrelost industrije. Faze razvoja nacionalnog ekonomskog sektora liče na životni ciklus proizvoda - 4 faze od „početka“ do „starenja“. Konkurentne pozicije imaju 5 kategorija: od slabih do dominantnih. Na raskrsnici dimenzija pozicioniraju se strateške zone upravljanja i njihove ključne karakteristike i strategije njihovog razvoja. AD Little matrica je prikazana u tabeli 2.
Tabela 2 Matrix AD Little
Shell International Matrix
Ovaj alat koristi se za stratešku analizu i rešavanje strateških i političkih pitanja preduzeća i zasniva se na dve dimenzije: profitabilnost poljoprivrednih preduzeća i konkurentsku poziciju koje firma zauzima u ovoj strateškoj oblasti. Ove dvije dimenzije su konstruirane od mnogih faktora koji se razlikuju u različitim industrijama, čineći alat dovoljno fleksibilnim da se može primijeniti u odgovarajućim postavkama.
Profitabilnost je određena rastom i kvalitetom tržišta. Kvalitet tržišta je određen prošlošću profitabilnosti sektora i strukturnim karakteristikama, kao što su zasićenost sektora konkurentskim firmama, vjerovatnoća diferencijacije proizvoda, stepen zamjenjivosti proizvoda sektora, stepen koncentracije, fragmentacija tržišta, lakoća promjene dobavljača, cijena i tehnološke barijere ulazak na tržište i drugo.
Konkurentsku poziciju određuju faktori kao što su tržišni udio, proizvodni kapacitet i kapacitet istraživanja i razvoja.
Pozicioniranjem različitih SZH u takvu matricu, moguće je odrediti koju strategiju odabrati za svaku od strateških zona i za cjelokupnu strategiju kompanije. Tabela 3 predstavlja Shell-ovu matricu koja prikazuje odgovarajuće strategije za svaku vrstu poslovanja.
Tabela 3 Shell matrica
McKinsey/GE poslovni ekran
Poslovni ekran razvijen zajednički konsultantska firma McKinsey i General Electric. Ovaj alat za stratešku analizu je matrica sa dvije dimenzije:
- snage kompanije u ovoj strateškoj poslovnoj oblasti;
- atraktivnost privrednog sektora (SES).
Procjena SZH prema ovim mjerenjima vrši se na osnovu analize sljedećih faktora.
Za evaluaciju snage kompanije:
- veličina tržišta;
- rast tržišta;
- tržišni udio;
- konkurentska pozicija;
- profitabilnost;
- tehnološka pozicija;
- poslovni imidž;
- kadrovski potencijal.
Za procjenu atraktivnosti sektora:
- veličina sektora;
- trendovi cijena;
- rast tržišta;
- diversifikacija tržišta;
- konkurentska struktura;
- stopa povrata;
- tehnički i inovacijski trendovi;
- društveni faktori;
- ekološki zahtjevi;
- pravni aspekti.
Kao rezultat utvrđivanja položaja svakog od SZH-a kompanije, moguće je odrediti strategije djelovanja za svaku od njih.
Uslovna matrica poslovnog ekrana je prikazana ispod.
Ansoffove i Porterove matrice
Drugi poznati alat za stratešku analizu je I. Ansoffova matrica, uz pomoć koje možete istražiti opšte nacrte strategija za određene trendove u razvoju kompanije ili pojedinačnih strateških oblasti upravljanja, kao i opseg problemi vezani za razvoj kompanije. Ako kompanija namjerava zauzeti novo tržište bez promjene proizvoda, tada treba implementirati strategiju prodora na tržište. Ako kompanija želi da nauči kako novi proizvod, i novo tržište, onda biste se trebali pridržavati strategije diverzifikacije. I tako dalje u skladu sa tabelom 4, koja prikazuje Ansoffovu matricu.
Tabela 4 Ansoffova matrica
| Market | Proizvod | |
| Stara | Novo | |
| Stara | Prodor na tržište | Razvoj proizvoda |
| Novo | Razvoj tržišta | Diversifikacija |
Za konkretniju analizu mogućih strategija za kompaniju u cjelini ili u pojedinim strateškim poslovnim područjima, često se koristi M. Porterova matrica prikazana u tabeli 5. Za razvoj cjelokupnog tržišnog sektora preporučljivo je koristiti bilo strategija diferencijacije ili strategija troškovnog liderstva, u zavisnosti od toga na koji način kompanija namerava da proširi tržišni udeo (ili koja vrsta konkurencije preovladava u ovom sektoru) - putem cjenovnih metoda (niski troškovi u odnosu na konkurente) ili necjenovnih metoda (isticanje posebnosti proizvod sa stanovišta potrošača).
Tabela 5 Porterova matrica
Nakon analize strateškog portfelja korištenjem jedne ili više matrica predloženih iznad, preporučljivo je procijeniti fleksibilnost strateškog portfelja. Fleksibilnost strateškog portfelja se shvata kao sposobnost potonjeg da održivo funkcioniše u uslovima određenih promena u spoljnom okruženju.
Procjena fleksibilnosti strateškog portfelja
Najjednostavniji i najbrži test fleksibilnosti skupa strateških poslovnih područja je određivanje stepena koncentracije prodaje i/ili profita. Visoka koncentracija prodaje/profita u jednom poljoprivrednom sektoru i nizak nivo isti indikatori u drugim ukazuju na potencijalno nisku fleksibilnost strateške pozicije preduzeća.
Fleksibilnost strateškog skupa može se detaljnije analizirati korišćenjem tabele uticaja (vidi tabelu 6).
Tabela 6. Tabela za procjenu uticaja eksternog okruženja na strateški portfelj
| Iznenadjenja | Zona strateškog upravljanja-1 | SZH-2 | … | |||||||
| Pojava zamjenskih dobara | -10 | 0,8 | 2 | -16 | ||||||
| Promjene u zakonodavstvu | -5 | 0,4 | 3 | -6 | ||||||
| ... | ||||||||||
Prva kolona sadrži listu najvjerovatnijih i značajnih potencijalnih iznenađenja. Trebalo bi procijeniti potencijalni uticaj svakog iznenađenja, njegovu vjerovatnoću da će se dogoditi i njegovo vrijeme. Nakon toga, konačna procjena uticaja neočekivanog na aktivnosti kompanije u strateškom poslovnom području utvrđuje se množenjem tri navedena indikatora (uticaj, vjerovatnoća, trajanje akcije). Na osnovu konačne procjene, može se analizirati fleksibilnost cjelokupnog strateškog portfelja firme. Ako različiti SZH reaguju na potencijalno iznenađenje na isti način, onda možemo konstatovati nisku fleksibilnost kompanije u odnosu na ovo iznenađenje. Ako do takve situacije dođe zbog brojnih iznenađenja, onda se mora priznati da trenutni strateški set ima nisku fleksibilnost.
Procjena sinergije postojećeg strateškog miksa
Sinergija se procjenjuje korištenjem matrice međusobne podrške strateških poslovnih zona (vidi tabelu 7). Stupci odgovaraju SBA-ovima koji stvaraju sinergijski učinak, a redovi odgovaraju onima koji od njih dobivaju dodatni sinergijski učinak. zajedničke aktivnosti. Posljednja kolona akumulira procjene ukupne ovisnosti SBA-ova jedna od druge, a posljednji red je ukupan doprinos SBA-ova. Elementi matrice ukazuju na prirodu međusobne podrške, na primjer, prenesene tehnologije, kao i procjene ekonomski efekat takvu podršku.
Tabela 7 Matrica međusobne podrške
Strateška privredna zona je samostalan privredni segment u okviru preduzeća (organizacije), koji posluje u nizu srodnih delatnosti, ujedinjenih zajedničkom potražnjom, korišćenim sirovinama ili tehnologijom proizvodnje. Investiciona strategija strateške ekonomske zone obično djeluje kao samostalni (relativno autonomni) blok zajednički sistem strateško upravljanje investicijama preduzeća.
Strateški investicioni centar je samostalna strukturna jedinica preduzeća (organizacije), specijalizovana za obavljanje pojedinačnih funkcija ili oblasti investicione delatnosti koja obezbeđuje efektivno ekonomsko delovanje pojedinih strateških poslovnih zona i preduzeća u celini. Investiciona strategija ovakvih centara ograničena je na funkcionalne oblasti njihovog delovanja i podređena je zadacima opšteg strateškog upravljanja investicijama preduzeća.
Kombinacija (ili kombinacija). Takva operativna strategija preduzeća integriše različite vrste privatnih strategija razmatranih strateških ekonomskih zona ili strateških ekonomskih centara. Ova strategija je tipična za većinu velika preduzeća(organizacije) sa širokom sektorskom i regionalnom diverzifikacijom operativne aktivnosti. Shodno tome, investiciona strategija ovakvih preduzeća (organizacija) se diferencira u kontekstu pojedinačnih objekata strateškog upravljanja, podređena različitim strateškim ciljevima njihovog razvoja.
Drugo, kako bi se održala konkurentnost i obim prodaje, menadžment kompanije treba stalno da dodaje nova u skup strateških poslovnih područja, odstranjujući ona neefikasna koja nisu u skladu s izgledima rasta.
Identifikacija strateških poslovnih područja podrazumijeva restrukturiranje organizacijske strategije kompanije. Njegova svrha je da se SZH dodijeli određenim jedinicama, na koje se delegiraju potrebna ovlaštenja i adekvatna odgovornost. Takve
Strateška pozicija se razvija na osnovu analize aktivnosti kompanije na tržištima segmentiranim u strateška poslovna područja, uzimajući u obzir njihovu atraktivnost. Atraktivnost SZH određuju faktori u životnom ciklusu potražnje, odgovor na njene promjene, izgledi za kratkoročnu i dugoročnu profitabilnost, te utjecaj promjena u društveno-političkom i ekonomskom okruženju.
Osnova uspješnosti djelovanja SBU je izbor strateške poslovne zone i granica unutar kojih će morati konkurirati kreatorima inovacija sličnih tehničkih parametara. Strateški položaj SBU određen je atraktivnošću SZH (industrijski sektor, grupa poduzeća sa sličnim tehnološkim tehnikama), kojoj su usmjerene inovacije koje se stvaraju, i mjestom među konkurentima.
Identifikovanjem i analizom strateške zone upravljanja utvrđuje se dugoročna pozicija kompanije. Za inovativno naučno-tehničko preduzeće, SZH je grana (ili grane) industrije u kojoj potencijal potreba za inovacijama odgovara resursnim mogućnostima INF-a. Prilikom identifikacije SZH uzimaju se u obzir izgledi za inovacije u različitim fazama potražnje. Ovo određuje međuzavisnost različitih faza životnog ciklusa inovacije i industrijskog proizvoda kojem je cilj poboljšanje.
Zone strateškog upravljanja
Imajte na umu da postoji dovoljan broj literarnih izvora koji pružaju detaljan opis teorije strateških zona upravljanja (vidi, na primjer,).
Strateška poslovna zona (SZH) je poseban segment okruženja kojem kompanija ima (ili želi da dobije) pristup."
Za procjenu atraktivnosti zona strateškog upravljanja mogu se primijeniti sljedeći kriteriji.
Kao što vidimo, umjesto jednog indikatora rasta obima koji se koristi u BCG matrici, procjena atraktivnosti zona strateškog upravljanja zahtijeva složenu kombinaciju faktora.
Strateška poslovna zona je poseban segment eksternog okruženja kojem organizacija ima ili može pristupiti.
BCG matrica je korišćena u proučavanju zona strateškog upravljanja diversifikovanim preduzećima koja se bave različitim poslovima. Uzimaju se u obzir kriterijumi evaluacije
Za izgradnju BCG matrice, glavni tržišni segmenti na kojima kompanija posluje uzeti su kao strateška poslovna područja. Da bi se utvrdila stopa rasta potražnje za konditorskim proizvodima na svakom tržištu, bilo je potrebno procijeniti kapacitet ovih segmenata. Dobijene procjene su približne, jer zasnivaju se na retrospektivnim informacijama Delta doo o glavnim konkurentima, broju trgovačka preduzeća u svakom segmentu, procijenjeni obim prodaje i prognoze za 2002. Međutim, ovi podaci omogućavaju da se sudi o smjeru promjena potražnje za proizvodima, kao io tempu tih promjena, što je neophodno za stratešku analizu.
Dvostruki budžet. Da bi zaštitile strateški rad, neke firme dijele svoj budžet na operativni i strateški. Tekući budžet obezbjeđuje kontinuirano primanje dobiti od korišćenja postojećih kapaciteta kompanije, ulaganja u povećanje kapaciteta i ulaganja u cilju povećanja dobiti smanjenjem troškova. Strateškim budžetom predviđena su ulaganja u povećanje konkurentnosti preduzeća u strateškim oblastima poslovanja, razvoj novih tržišta, razvoj novih područja djelatnosti i zaustavljanje ulaganja u neprofitabilna područja djelatnosti.
Kako ekonomska strategija organizacije može uticati na napetost unutrašnje komponente motivacionog polja. Ako ekonomska strategija razvija pravila i tehnike za postizanje strateških ciljeva, onda sistem podsticaja mora biti povezan sa strateškim ciljevima? To prije svega znači orijentaciju sistema poticaja na prioritet takvih dugoročnih ciljeva kao što su jačanje strateškog potencijala organizacije kroz formiranje dodatnih investicionih resursa, potraga za novim perspektivnim strateškim poslovnim područjima, jačanje eksternih i internu fleksibilnost proizvodnog aparata kompanije, razvoj strateških marketinških istraživanja, te sprovođenje programa usavršavanja i prekvalifikacije kadrova i dr. Orijentacija sistema stimulacije ka prioritetu ovih ciljeva znači da prihodi zaposlenih koji određuju ciljevi kompanije, razvoj sredstava za postizanje i organizovanje procesa postizanja ovih ciljeva moraju biti zavisni od efektivnosti njihovih aktivnosti.
Zona strateškog upravljanja 349
Opća strategija prvenstveno uključuje strategije tržišta proizvoda usmjerene na distribuciju resursi upravljanja u oblastima kao što su prodor na tržište, razvoj tržišta, diversifikacija tržišta, itd. Takođe, opšta strategija kompanije uključuje strategije za sticanje najvažnijih poslovnih oblasti (tzv. portfolio strategija), čija je svrha da efikasno izbalansira oblasti aktivnosti kompanije koje se odnose na ostvarivanje prihoda, razvoj i lansiranje novih proizvoda. na tržištu, napuštanje tržišta i održavanje postojećeg nivoa prodaje. Osim toga, problem je i kako riješiti pitanja funkcionalne raspodjele resursa i funkcionalne politike proizvodnje, marketinga, finansija, kadrova itd. u svakoj takvoj zoni strateškog upravljanja.
Koristeći BCG matricu (vidi paragraf 2.5), kompanija može odrediti koje od njenih strateških poslovnih područja ili proizvoda imaju vodeću ulogu u odnosu na konkurente i kakva je dinamika njenih tržišta, tj. da li se razvijaju, stabilizuju ili opadaju. A to, zauzvrat, daje kompaniji priliku da razvije optimalan smjer strateškog djelovanja.
Prilikom utvrđivanja optimalne politike asortimana i asortimana, kao i prilikom određivanja strateških područja upravljanja i obećavajuća područja Aktivnosti kompanije prvenstveno se zasnivaju na dva komplementarna i međusobno isključiva principa: principu sinergije (ili interne povezanosti) i principu strateške fleksibilnosti (konglomerat).
Princip strateške fleksibilnosti prevazilazi ovaj nedostatak, jer se zasniva na konglomeratnoj izgradnji strateških oblasti upravljanja i asortimana proizvoda, koji zavise od različitih tehnologija, zahtevaju heterogene ekonomske, kulturne i političke uslove, balansiraju rizične i stabilne grupe proizvoda itd. , tako da neočekivani događaji u jednoj oblasti ne mogu imati ozbiljan uticaj na razvoj druge oblasti i na ukupne rezultate celokupnog poslovanja kompanije. Međutim, poštovanje ovog principa zahteva značajne finansijske i druge troškove i izvodljivo je samo za najveće firme.
Koncept strateških ekonomskih zona i strateških ekonomskih centara koji je formulisao I. Ansoff smatramo veoma plodnim.
Uslov za sprovođenje ovakve diversifikacije investicionih aktivnosti je formiranje tzv. centara strateškog upravljanja, koji obuhvata nekoliko zona strateškog upravljanja (sistem takvih centara strateškog upravljanja prvi put je implementiran u američkoj kompaniji General Electric, što joj je omogućilo značajno povećati efikasnost investicionih i privrednih aktivnosti) . Strateški poslovni centar u potpunosti formira svoju investicionu strategiju, koja je samostalna komponenta investicione strategije kompanije. Odabirom industrija sa različitim fazama životnog ciklusa i sa različitim fluktuacijama tržišnih uslova za njihove proizvode tokom vremena, nivo rizika ulaganja se značajno smanjuje.
Strateško poslovno područje (u daljem tekstu 3XJ) označava područje već formiranih tržišnih potreba koje kompanija može ili namjerava zadovoljiti sa homogenom grupom proizvoda
Moderan koncept strateško upravljanje Kada se razvija strategija organizacije, to uključuje isticanje u vanjskom okruženju zonama strateškog upravljanja(SZH) iu okviru organizacije - strateške poslovne jedinice(SBE). Ovaj pristup je relevantan za raznolike kompanije čije se aktivnosti protežu na brojna tržišta i tržišne segmente.
Faktori koji određuju izglede pojedinih SZH mogu biti različiti u zavisnosti od različitim zemljama pa čak i unutar iste zemlje mogu postojati regionalne razlike u uslovima poslovanja. Sve ovo se mora uzeti u obzir prilikom dodjele SZH.
Atraktivnost SEC-a može se opisati pomoću sljedećih indikatora:
Izgledi za rast treba da budu izraženi ne samo stopama rasta, već i karakteristikama životnog ciklusa potražnje i drugim faktorima koji utiču na izglede za rast;
Izgledi za profitabilnost, koji možda nisu u skladu sa izgledima za profitabilnost;
Očekivani nivo nestabilnosti na kojem su izgledi neizvjesni i podložni promjenama;
Glavni faktori uspješne konkurencije u budućnosti koji određuju uspjeh u sektoru poljoprivrede.
Osim koncepta izdvajanja SZH, mnoge velike kompanije stvaraju strateške ekonomske centre ili, drugim riječima, SBU - unutarkompanijsku strukturnu jedinicu odgovornu za strategiju razvoja u jednom ili više SZH. Glavni kriterij za formiranje SBU unutar kompanije je efektivnost razvoja u tom pogledu. strateški pravac. Ovu ideju, povezanu sa decentralizacijom strateškog planiranja, prva je primenila američka kompanija General Electric, koja je identifikovala 30 strateških centara u svojim glavnim oblastima delovanja.
Broj SBU zavisi od stepena diversifikacije firme, njenih resursa i spremnosti višeg menadžmenta da delegira ovlasti. Veliki broj ovakvih odjela dovodi do preobilja planiranja i preopterećenosti informacijama višeg menadžmenta (istovremena obrada više planova). Sa ograničenim brojem SBU-a, važne razlike u planiranju, ciljevima, strategiji i taktikama mogu se zanemariti.
Iz poslovnog iskustva je poznato da je koncept razdvajanja SZH i SBU neophodan alat, pružajući firmi jasnu sliku o tome šta njeno okruženje može postati u budućnosti, što je izuzetno važno za donošenje efikasnih strateških odluka.
Nakon što kompanija identificira pojedinačne tržišne segmente na kojima posluje ili koje namjerava razvijati, preporučljivo je procijeniti njihove izglede. Osnovna svrha ovakve analize je da se dobije procjena atraktivnosti ekonomskih prilika za poslovanje u svakoj SZH kompanije, što je izuzetno važno za donošenje efikasnih strateških odluka. Predmet takve analize je predviđanje ekonomskih, tehnoloških i društveno-političkih faktora, ekstrapolacija prošlih trendova potražnje i profitabilnosti u pojedinom poljoprivrednom sektoru i procjena njihovih perspektiva uzimajući u obzir moguće promjene.
Prvi korak analize je identifikacija takvih zona (izmedju onih koje su fundamentalno pristupačne), a rezultat analize je procjena perspektiva koje se otvaraju u ovoj oblasti.
Relativno govoreći, morate odlučiti: kuda ići sa svojim poslom - u regiju Tambov ili u regiju Voronjež? Djelomičan odgovor na ovo pitanje daje poređenje razina konkurencije koje su se razvile u svakoj od mogućih SZH. Za ovakvo poređenje potrebno je poznavati tržišne udjele vodećih konkurenata u poslovnoj oblasti. Zatim se primjenjuje takozvani Herfindahl-Hirschman indeks - zbir kvadrata tržišnih udjela glavnih konkurenata.
Pretpostavimo da u Tambovskoj regiji lider ima tržišni udio od 0,4 u ukupnom obimu prodaje naše grupe proizvoda, a pretendent za liderstvo 0,2. Osim toga, postoji još 8 relativno malih konkurenata, od kojih je svaki tržišni udio 0,05 U Voronježu je situacija drugačija: udio lidera je 0,3, njegov najbliži konkurent je 0,1 i još 12 konkurenata sa tržišnim udjelom od 0,05.
kt/o=0,4²+0,2²+8,0,05²=0,16+0,04+8,0,0025=0,22
kv/o=0,3²+0,1²+12,0,05²=0,13
Indeks za regiju Voronjež je znatno niži, što znači da će se kompanija ovdje osjećati bolje (kmax=1, jedini konkurent d=100%).
Međutim, izračunavanje jednog indeksa nije dovoljno, I. Ansoff je predložio sveobuhvatniju procjenu i uključuje sljedeće korake:
1. Procjena potrebne atraktivnosti poljoprivrednih skladišta: uzimaju se u obzir zahtjevi organizacije i zahtjevi niza poslovnih projekata.
2. Analiza elemenata stvarnog potencijala: uključuje provođenje vlastite komparativne procjene različitih SZH i donošenje preliminarnog izbora.
3. Razvoj sistema strategija: uzimajući u obzir prethodne faze, razvijaju se konkretni poslovni projekti i glavni načini njihove implementacije.
4. Procjena usklađenosti stvarnog potencijala sa sistemom strategija, odnosno upoređuju se predviđene vrijednosti rezultata i resursi potrebni za njihovo postizanje.
5. Ocjena dovoljne atraktivnosti SZH: konačna je prihvaćena strateška odluka, uzimajući u obzir tvrdnje organizacije. Ako je potrebno, mogu se prilagoditi.
Najozbiljnija faza je faza analize elemenata stvarnog potencijala – pozicioniranje.
Zanimljiv pristup pozicioniranju ruskih regija prakticira se već nekoliko godina rejting agencija"Stručnjak". U skladu sa njihovom metodologijom, investiciona klima (investiciona atraktivnost) regiona je predmet procjene, uključujući potencijal ulaganja i rizik ulaganja. Rang određene regije za svaku vrstu potencijala zavisi od toga kvantifikacija vrijednost njegovog potencijala kao udjela (%) u ukupnom potencijalu svih ruskih regiona, uzeta kao 100%.
Investicioni potencijal regiona čine privatni potencijali: resursni i sirovinski, radni, proizvodni, investicioni, institucionalni, infrastrukturni, finansijski, potrošački.
Veličina rizika ulaganja pokazuje vjerovatnoću gubitka ulaganja i prihoda od njih. Integralni rizik se sastoji od sedam vrsta rizika: ekonomskog, finansijskog, političkog, socijalnog, ekološkog, krivičnog i zakonodavnog. Rang regiona za svaku vrstu rizika se određuje kao relativno odstupanje od prosječnog ruskog nivoa rizika (=1).
Sigurnosna pitanja na temu
1) Opišite spoljašnje okruženje Ruski biznis sa stanovišta ekonomskih, političkih, demografskih, društvenih i naučno-tehničkih faktora.
2) Razmotrite prilike i pretnje koje se mogu pojaviti ranije Ruska preduzeća razne industrije.
3) Kako promjene u makrookruženju mogu uticati na kompaniju kroz interesne grupe u mikrookruženju? Navedite primjere iz ruske prakse.
4) Obrazložite zašto je potrebno proučavati takmičare. Da li je uvijek potrebno proučavati takmičare?
5) Dati koncept strateške grupe konkurenata. Koja je procedura za izradu karte strateške grupe konkurenti?
6) Obrazložite zašto je potrebno proučavati dobavljače i potrošače.
7) Šta je strateška segmentacija? Šta je predmet analize prilikom procjene atraktivnosti SZH?
Predavanje 6. Metodologija strateške analize
Razvijenu strategiju treba da koristi ne samo najviši menadžment, već i menadžeri linijskih sektora preduzeća koji komercijalne aktivnosti. Stoga se strategija razvija istovremeno kako za određenu vrstu djelatnosti (proizvodnja, rad, usluge) tako i za određeno tržište ili njegov segment. Drugim riječima, strategija se razvija istovremeno za određeni tržišni segment i linearnu podelu preduzeća koje posluje na ovom tržištu. I. Ansoff predlaže da se strateškom ekonomskom zonom nazove tržišni segment koji se razlikuje po sljedećim parametrima: potreba koju proizvod zadovoljava; proizvodne tehnologije; tip kupca za kojeg se proizvod proizvodi; geografska lokacija potrošača
Ipak, ne može se ograničiti samo na ove kriterijume za identifikaciju zone strateškog upravljanja. Ali prije nego što pređemo na navođenje ovih kriterija, potrebno je zadržati se na proučavanju koncepta tržište,što se u naučnoj literaturi često dvosmisleno shvata.
Market V ekonomska teorija- je zbirka ekonomskih odnosa između tržišnih subjekata u pogledu kretanja robe i novca, koji se zasnivaju na međusobnom dogovoru, ekvivalenciji i konkurenciji. Tržište se u ovom slučaju podrazumijeva kao ekonomska kategorija. Neki izvori posmatraju tržište kao mehanizam odnosa između proizvođača i potrošača. Ali takva definicija se ne može koristiti u strateškom planiranju. Očigledno je da kada se koriste fraze „ući na tržište“, „napustiti tržište“, „tržišni segment“ i sl., mislimo na nešto drugačije od kategoričkog shvatanja tržišta kao skupa ekonomskih odnosa ili nekog mehanizma.
Alternativnu definiciju tržišta daju F. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong. Napominju da je „za marketinškog stručnjaka tržište ukupnost svih kupaca određene vrste proizvoda ili usluge, kako stvarnih tako i potencijalnih. Tržište je skup kupaca, a industrija je skup prodavača. Obim tržišta zavisi od broja kupaca koji su u mogućnosti da odgovore na određenu tržišnu ponudu.” Mora se naglasiti da definicija tržišta koju su dali F. Kotler i drugi ne predstavlja neki oblik praktične implementacije tržišne kategorije zbog suštinske razlike između ovih pojmova, jer u ovu definiciju Govorimo samo o kupcima. Identificirani tržišni segmenti nam omogućavaju da razvijemo odgovarajuće proizvode i marketinške mikseve za njih.
Dakle, sa stanovišta ekonomske teorije, tržište predstavlja sve kupce i prodavce koji razmenjuju robu ili usluge, a sa stanovišta marketinga, to je skup kupaca, nosilaca tražnje, koji se nazivaju „agregatna potražnja“. . U budućnosti ćemo koristiti marketinška definicija za potrebe strateškog planiranja, budući da je u velikoj mjeri fokusiran na marketinške alate (tržište u prirodi).
Na osnovu ove definicije tržišta, segmentacija tržišta znači identifikovanje određenih grupa potrošača. Prilikom segmentiranja tržišta možete koristiti geografske (teritorijalne), demografske, bihevioralne i druge kriterije.
Geografski Segmentacija tržišta se zasniva na korištenju karakteristika kao što su administrativna podjela teritorije, mjesto stanovanja i gustina naseljenosti, veličina naseljenosti za urbana područja, klima itd. Pretpostavlja se da potrošači na ovim teritorijama imaju iste ili slične potrošačke preferencije.
Demografski segmentacija tržišta zasnovana je na korišćenju karakteristika potrošača kao što su pol, godine, bračni status itd. Raspon interesovanja i pripadnost jednom ili drugom društvena grupa, formirane u procesu socijalne adaptacije stanovništva, omogućavaju korištenje socio-ekonomske segmentacije tržišta.
Behavioral Segmentacija je najlogičnija osnova za formiranje tržišnih segmenata. U ovom slučaju kupci se grupišu ovisno o njihovom znanju, stavovima, obrascima korištenja i reakcijama na određeni proizvod itd. Kriterijumi ponašanja uzimaju u obzir privrženost kupaca određenom brendu. Na primjer, to su bezuvjetni, tolerantni, nestalni i promjenjivi pristalice jedne robne marke.
Pošto sfera ili vrsta djelatnosti podrazumijeva ne samo proizvodnu djelatnost, već i tržišno okruženje, onda u budućnosti pod zona strateškog upravljanja(SZH) razumijevamo ne samo tržišni segment identificiran prema određenim kriterijima, već proizvodnu jedinicu (ili poduzeće u cjelini) koja posluje u ovom segmentu. Pri dodjeli SZH treba uzeti u obzir specifičnosti proizvodnje i prodaje proizvoda, specifičnosti potražnje, te mogućnost pozicioniranja proizvoda na tržištu. Na primjer, SZH može biti odjeljenje poduzeća koje proizvodi luksuzne automobile za kupce s visokim prihodima i društvenim statusom u Brazilu.
Pored koncepta izdvajanja SZH, često se koristi koncept strateškog ekonomskog centra (SZH) - unutarkompanijske organizacione jedinice odgovorne za izradu strategije u jednoj ili više SZH. Pretpostavlja se da je PKS odgovoran ne samo za planiranje i implementaciju strategije, već i za konačni rezultat – ostvarivanje profita. Međutim, očigledno je da krajnji rezultat ne treba da bude toliko u ostvarivanju profita, koliko u postizanju ekonomske izvodljivosti.
Može se primetiti razni kriterijumi SCC sekreti, na primjer:
- SHC bi trebao pokrivati međuzavisne (povezane) SZH koje omogućavaju postizanje strateškog usklađivanja;
- SHC mora imati sopstvenu bazu resursa;
- SHC mora biti profitni centar, odnosno SZH kojim upravlja mora predstavljati puni ciklus stvaranja viška vrijednosti itd.
Dakle, PKS predstavlja pokušaj implementacije formalizovanog pristupa upravljanju različitim oblastima aktivnosti. Dodjela SZH, kao i stvaranje posebnih struktura u obliku SHC, ne bi trebalo striktno regulirati. Kriterijumi za dodjelu mogu biti različiti, a u konkretnim slučajevima potrebno je selektivno pristupiti kako samoj potrebi dodjele SZH tako i formiranju SZH. Razdvajanje SZH i SCC će u većoj mjeri imati smisla za velike kompanije sposobni da promene svoju upravljačku strukturu. Za male organizacije, efikasan razvoj i implementacija strategije može proći i bez dodjele SZH i SHC.
S obzirom da je PKS dodatak već uspostavljenoj upravljačkoj strukturi, postoji potreba za razgraničenjem nadležnosti i razvojem procedura odobravanja. Dvostruka struktura predstavlja otklon od tradicionalne prakse postojanja jedne stalne upravljačke strukture u okviru koje se odvijaju sve aktivnosti. proizvodna djelatnost. Kod dvostruke strukture koristi se jedna struktura trenutne aktivnosti, a drugi za strateške. Unatoč jednostavnosti ideje dvojne strukture, u praksi takva podjela uzrokuje poteškoće u odnosima između menadžera. Stoga je uvođenje dualne strukture zadatak koji se ne svodi na organizaciju same strukture, već na koordinaciju djelovanja. Kako bi se izbjeglo uvođenje dvojne strukture, od menadžera se može zahtijevati da se bave i operativnim i strateškim zadacima, što također može uzrokovati poteškoće. Na kraju krajeva, pitanje strukture je više pitanje individualne karakteristike sami lideri.
