Ne postoji savršen raspon kontrole. Mnoge varijable unutar same organizacije i u vanjskom okruženju mogu utjecati na nju. Štaviše, ni raspon kontrole ni relativna visina strukture organizacije nisu funkcija veličine organizacije. Na primjer, Rimokatolička crkva i maloprodajna kompanija Cire, unatoč velikim razlikama u svojim ciljevima i sadržaju aktivnosti, poznate su po svojoj širokoj sferi kontrole i strukture s nekoliko
Savremeni imperijalizam američkih naftnih monopola unutar zemlje nije ograničen na ekspanziju u oblasti zauzimanja resursa i proizvodnje nafte i gasa, sada sfera kontrole naftnih monopola sve više uključuje i ugalj industrija uranijuma. Tako je postalo poznato da je već 1968. godine u industriji uglja.
Koristeći gore navedene vrijednosti kontrolisane operativne dobiti, i pod pretpostavkom da su sve ostale vrijednosti pod kontrolom menadžera odjeljenja, mogu se dobiti prilagođeni COSE i RI.
U praksi, glavne prednosti korišćenja standardnih troškova bile su u oblastima kontrole troškova i planiranja profita. Ovo je, naravno, opstalo do danas. Danas, međutim, kada su svi standardni podaci o troškovima konsolidovani u kompjuterske datoteke, pojavile su se mnoge druge povezane prednosti. Datoteka sa podacima o standardnim troškovima može se koristiti zajedno sa godišnjim i dugoročnim predviđanjima fizičke proizvodnje za identifikaciju potencijalnih proizvodnih kapaciteta i ljudskih resursa. Problemi sa kapacitetom mogu se predvidjeti i identificirati prema postrojenju i vrsti opreme. Nedostatak (ili višak) radne snage određuje se u kvantitativnom smislu i nivoom vještina.
Sfera kontrole odražava kako pojedinac gleda na izvor faktora koji određuju njegove postupke. Ako osoba vjeruje da njegovo ponašanje ovisi o njemu samoj, onda ga u ovom slučaju karakterizira prisustvo unutrašnja sfera kontrola (introverti). Ako vjeruje da sve ovisi o slučaju, vanjskim okolnostima, postupcima drugih ljudi, onda se smatra da ima vanjsku sferu kontrole (ekstroverti). Introverti imaju bolju kontrolu nad svojim postupcima, više su orijentisani na rezultate, aktivniji su i zadovoljniji svojim poslom. Vole neformalni stil upravljanja, vole da utiču na druge, ali ne vole da utiču na sebe, vole da zauzimaju liderske pozicije. Ekstroverti, naprotiv, preferiraju formalne strukture i radije rade pod direktivnim vodstvom. Ako zauzmu liderske pozicije, naširoko koriste metode sile.
Analiza i generalizacija prakse rada sa organizacijama, identifikovane metode utaje poreza, izrada predloga za unapređenje pravni okvir i organizovanje rada poreskih organa u oblasti kontrole proizvodnje i prometa etil alkohola, alkohola, alkoholnih i duvanskih proizvoda.
Prilikom obavljanja izvršnih radnji za sprovođenje dodijeljene nadležnosti u oblasti kontrole usklađenosti sa zakonima koji regulišu promet alkohola i proizvoda koji sadrže alkohol, poreski organi moraju uzeti u obzir opšte odredbe postupka za izdavanje dozvola za proizvodnju i promet etil alkohol, alkohol i proizvodi koji sadrže alkohol. Prema važećem zakonodavstvu, pravna i fizička lica registrovana na utvrđeni način mogu se baviti određenim vrstama djelatnosti utvrđenim zakonom samo na osnovu dozvole – posebne dozvole (pravo) za obavljanje ove vrste djelatnosti, pod uslovom obavezno poštovanje uslova i uslova licenciranja.
Ovlašćenja u oblasti kontrole prometa gotovine
Dozvolite mi da dam poslednji primer onih pitanja koja proširuju opseg kontrole. Većina ljudi ne zna kada da postavi pitanje kako i kada da postavi pitanje mogu li. Svi razumijemo koliko je važno moći donositi brze odluke. Ali za većinu ljudi ovo je teško. Zašto jer već razmišljaju šta da rade. Kako - dobro pitanje, ali ne kada morate donijeti odluku. Vratimo se još jednom mom odlasku u Kaliforniju. Zamislite da bih i dalje bio kod kuće i pitao se kako bi sve ispalo da odem. Mislite li da bih u ovom slučaju odlučio da se preselim?
Da li korporacija treba da bude organizovana kao vertikalna struktura sa više nivoa upravljanja, svaki sa uskim rasponom kontrole (tj. mali broj zaposlenih u izveštajima), ili kao horizontalna struktura sa manje nivoa upravljanja, svaki sa širokim rasponom kontrola kako bi se podređenima pružila veća sloboda djelovanja
Određivanje parametara za procjenu, drugim riječima, područja kontrole.
U sadašnjem veku, centralizovani sistem bankarskog poslovanja počeo se posmatrati ne samo kao uobičajena pojava, već i kao jedan od preduslova za postizanje najvišeg nivoa ekonomskog razvoja. Vjerovanje u poželjnost centralnih banaka postalo je rašireno. IN U poslednje vreme otkrivena je želja za jačanjem sfera kontrole kroz uspostavljanje međunarodnih bankarskih institucija, kao i kroz međunarodnu saradnju između već postojećih centralnih banaka različitih zemalja. Međutim, nedostaje bilo kakvo sistematsko istraživanje razloga za navodnu superiornost centralizovanog bankarskog sistema nad njegovim alternativama.
Državni i nedržavni vidovi kontrole, uprkos sličnosti metoda, značajno se razlikuju po svojim konačnim ciljevima. glavni cilj državna kontrola – kako bi se maksimizirao protok resursa u trezor i minimizirali troškovi državnog upravljanja, a nedržavni (uglavnom unutar kompanije) – naprotiv, da bi se minimizirali njihovi doprinosi. korist države i druge troškove u cilju povećanja stope prinosa na uloženi kapital. Istovremeno, obje oblasti kontrole su ograničene pravnim okvirom postojećih zakona.
Jedan od glavnih problema u oblasti kontrole korišćenja komunalnih
Sfera kontrole 2. Stepen međusobne povezanosti pojedinih odjela 3. Stepen neizvjesnosti zadataka koji se rješavaju 4. Stepen složenosti zadataka koji se rješavaju Široki Uski -
Broj zaposlenih koji odgovaraju jednom menadžeru predstavlja raspon kontrole. Ako prilično veliki broj zaposlenih odgovara jednom menadžeru, onda se formira takozvana ravna upravljačka struktura. Ako nekoliko radnika odgovara jednom menadžeru, tada obično nastaje struktura na više nivoa.
Strukturna pitanja će biti detaljno razmotrena u posebnom poglavlju (poglavlje 5). Kada se razmatraju interne varijable, ograničićemo se na dva koncepta vezana za upravljanje (promjenu) strukture specijalizirane podjele rada i sfere kontrole.
Sfera kontrole je broj zaposlenih podređenih jednom menadžeru. Ako prilično veliki broj ljudi odgovara jednom menadžeru, onda se govori o širokoj sferi kontrole, što dovodi do formiranja ravne upravljačke strukture. Ako je opseg kontrole uzak, onda možemo govoriti o strukturi na više nivoa. Ne postoji idealan raspon kontrole, jer mnoge varijable unutar organizacije i u vanjskom okruženju mogu utjecati na njenu veličinu.
Objasniti ulogu specijalizovane podjele rada i raspona kontrole (span of control) u određivanju i promjeni strukture organizacije.
Nikakva odgovornost neće proizaći iz neispunjenja bilo koje odredbe ovog Ugovora ako je takav propust rezultat uzroka koji su izvan kontrole Strane koja ne izvrši, kao što su Božja djela, ekstremni vremenski uslovi, požari, ratovi, štrajkovi, neprijateljstva, građanski nemiri, intervencija vlasti, embargo (u daljem tekstu viša sila), ali ne ograničeno na, za period koji počinje kada Strana koja nije izvršila propust proglasi višu silu i završava kada se viša sila završi ili bi završila da je Strana koja nije izvršila radnje, što zapravo bi moglo biti potrebno da se prevaziđe viša sila. Viša sila automatski produžava rok za ispunjenje obaveza iz ovog Ugovora. Ako viša sila traje duže od 6 (šest) mjeseci, bilo koja Strana može raskinuti ovaj Ugovor u vezi sa Opremom i/ili Robom koja još nije isporučena.
Jasno je da kontrola menadžera marketinških komunikacija mora da se proteže daleko izvan budžeta firme za oglašavanje. Njegov zadatak je da se pobrine da kompanija u cjelini i svi njeni zaposleni uliju kod ciljnih potrošača osjećaj povjerenja u kvalitet proizvoda, visoku klasu usluge i konkurentne cijene preduzeća1.
Još početkom dvadesetog veka, najpronicljiviji korporativni rukovodioci, poput Alfreda Sloana mlađeg iz General Motorsa i njegovih kolega u Procter & Gamble, DuPont i Siret, shvatili su da tradicionalna funkcionalna struktura više ne zadovoljava njihove potrebe. Kada se analizira veličina do koje su ove organizacije narasle ili su planirale da rastu u bliskoj budućnosti, postalo je očigledno da bi nastavak korišćenja funkcionalne strukture organizacije doveo do ozbiljnih problema. Ako ogromna firma nastoji da sve svoje aktivnosti stisne u tri ili četiri glavna odjela, onda da bi se sfera kontrole svakog menadžera svela na prihvatljivu veličinu, svako takvo odjeljenje mora biti podijeljeno na stotine odjeljenja. To zauzvrat dovodi do toga da komandni lanac postaje nevjerovatno dug i neizvodljiv. Osim toga, mnoge od ovih velikih firmi proširile su svoje aktivnosti na velika geografska područja, što otežava jednom menadžeru funkcionalne oblasti (kao što je marketing) da zadrži kontrolu nad svim ovim aktivnostima. Situaciju je zakomplikovala povećana diverzifikacija aktivnosti jednog broja firmi. U prethodnim vekovima, čak i veoma velike firme kao što je kompanija Austin poslovale su u samo jednoj ili dve oblasti. Moderne kompanije vrlo često posluju u potpuno različitim područjima djelatnosti. Ovo posebno važi za konglomerate kao što su Gulf & Western, A&T i Litton Industries.
Delokrug kontrole i upravljanja resornog RMS NID Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije trebao bi uključivati rezultate koje su podređeni univerziteti i naučne organizacije dobili u toku naučnih, naučno-tehničkih, naučno-metodoloških i inovativnih aktivnosti u svim fazama. inovacijskog ciklusa. Rezultat upravljanja na nivou ministarstva je optimizacija raspodjele dodijeljenih sredstava, prije svega budžetskih sredstava namijenjenih za podršku fundamentalnim i istraživačkim istraživanjima, primijenjenim i eksperimentalnim istraživanjima, eksperimentalnom dizajnu i tehnološkom radu (OKTR) i inovativnim razvojima iz svih postojećih u Ministarstvo obrazovanja Rusije nauke u kontekstu članaka aktuelne budžetske klasifikacije. Očigledno, problem optimizacije resursne podrške za istraživačko-razvojne aktivnosti treba riješiti konkretni projekti uzimajući u obzir dodatna vanbudžetska sredstva i resurse privučene od strane univerziteta ili drugih implementatora projekta. Faze inovacionog ciklusa i mogući izvori njihovog finansiranja na univerzitetu prikazani su uvećano na Sl. 1. Evo glavnih funkcija Sistema upravljanja istraživanjem i razvojem, koji se implementiraju za svaki projekat na nivou univerziteta. U svakoj fazi potrebno je formulisati i evidentirati dobijene rezultate.
Rusko zakonodavstvo, kao i zakonodavstvo većine država, predviđa posebna pravila koja regulišu promet gotovine. Ova pravila su uspostavljena radi zaštite prava potrošača dobara i usluga, fiskalnih interesa države i obezbjeđenja finansijske (uključujući porezne) discipline. Dakle, sudska praksa pravično razmatra pravne odnose u sferi kontrole transakcija gotovinom realnog kapitala, što je van djelokruga kontrole centralne ili bilo koje druge banke. Protiv ovog gledišta on daje sljedeći argument (94) „Stvarajući dodatne kredite za poduzetnike, bankari (kao što je objašnjeno u poglavlju 13, prvi dio) sprovode prisilnu naplatu stvarnih vrijednosti od javnosti, što povećava tok realnog kapitala kojim raspolažu preduzetnici i izaziva pad realne kamatne stope i na dugoročne i na kratkoročne kredite. Jednom rečju, tačno je da je bankarska cena na tržištu novca mehanički povezana sa realna kamatna stopa na dugoročne kredite, ali nije tačno da je ta realna stopa određena uslovima koji su potpuno van kontrole bankara.
Ako se naviknemo da rješavamo jedan problem i odmah izazivamo drugi, složeniji, naša sfera kontrole se brzo širi. Vjerujem da se to odnosi na samu prirodu čovjeka i njegovu predodređenost. Osjećamo se najbolje kada stupimo na novi teren, damo sve od sebe da postignemo uspjeh i ostvarimo svoj cilj. Čamac je sigurniji u luci nego na moru, ali nije za to napravljen. Iako svi imamo potrebu za sigurnošću, svi imamo jednako jaku potrebu za avanturom i raznolikošću. Rastemo u vremenu kada se odlučujemo za nepoznato i postavljamo sebi nove zahtjeve. Ljudi koji imaju najveće područje kontrole gotovo su stalno izvan svoje zone udobnosti. Oni su GKyHHo ako jedna kriza ne ustupi mjesto drugoj. Kao sportista
Zamislite da Willy Winzig1 i Richard Risig2 rade u odjelu velikog koncerna. Ako je Vilija zanima samo njegovo odeljenje, njegov opseg kontrole verovatno nije veliki. U međuvremenu, Richard Risig razmišlja o pravcima aktivnosti koncerna, privlačenju novih i jačanju starih veza sa postojećim klijentima i marketingu. Kako bi imao veći utjecaj, održava kontakte s drugim odjelima. Ne osjeća se zadovoljnim sve dok ne posjeti sjedište kompanije. On zna šta je konkurencija. Tako se sfera utjecaja gospodina Riesiga postepeno povećava.
Da bi se proširio obim kontrole, postoje četiri mogućnosti
Mora se naglasiti da su naznačene oblasti kontrole po nivoima hijerarhije uslovne i da se posmatraju u relativno mirnom okruženju. Kada se negdje pojavi ili stvori prijeteća situacija (na primjer, nedostatak izvoznih naftnih derivata u određenom morskom skladištu za pretovar nafte), mogu se odrediti generalni potrošači i na njih se skrenuti pažnja na bilo kojem nivou potrebnom u datoj situaciji.
U isto vrijeme ovom pravcu Djelatnost FCSM-a ne odgovara u potpunosti stvarnom stanju zakonitosti u ovoj oblasti. Kontrola je slaba, ogromna većina emitenata i profesionalnih učesnika se uopšte ne provjerava. Inspekcije se sprovode uglavnom na osnovu dostupnih signala o kršenjima u radu emitenata i samoregulatorne organizacije profesionalni učesnici na tržištu hartija od vrijednosti. Međutim, praksa pokazuje da su česti slučajevi kada do kršenja važećeg zakonodavstva dolazi dogovorom stranaka i, shodno tome, FCSM ne primi nikakav signal, zbog čega kršenje ostaje bez odgovora nadzornog organa.
Kontrolom, menadžeri u zemljama njemačkog govornog područja razumiju vodeći koncept efektivnog upravljanja preduzećem i osiguravanja njegovog dugoročnog postojanja. Kontroling servis se fokusira na analitičke funkcije kontrolne oblasti u preduzeću. Ona analizira izvještavanje preduzeća, utvrđuje pravce njegovog razvoja i na taj način obezbjeđuje
Pogledajte stranice na kojima se pominje pojam Sfera kontrole
: Menadžment u organizacijama (1995) -- [Široka sfera kontrole je kada prilično veliki broj ljudi odgovara jednom menadžeru, zbog čega ova sfera ima ravnu upravljačku strukturu.
Uska sfera kontrole - malo ljudi odgovara svakom menadžeru, tj. struktura na više nivoa.
Zadatak je propisani posao, serija poslova ili dio posla koji se mora završiti na unaprijed određen način iu unaprijed određenom vremenskom okviru. Zadaci se ne propisuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Ali oni se vide kao neophodan doprinos postizanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da ako se zadatak završi na način iu propisanom roku, organizacija će uspješno obaviti.
Zadaci su podijeljeni u tri kategorije:
rad sa ljudima (zadatak majstora);
rad sa predmetima (mašinama, sirovinama, alatima);
Rad sa informacijama (zadaci korporativnog blagajnika).
Tehnologija. Charles Perrow opisuje tehnologiju kao sredstvo za transformaciju sirovina – bilo ljudi, informacija ili fizičkih materijala – u proizvode i usluge koje tražimo. Lewis Davies nudi širok, sličan opis: "Tehnologija je kombinacija vještina, opreme, infrastrukture, alata i srodnih tehničkih znanja neophodnih za postizanje željenih promjena u materijalima, informacijama ili ljudima." Dakle, tehnologija je sredstvo pretvaranja materijala, sirovina, energije i informacija u željeni konačni proizvod.
Zadaci i tehnologija su usko povezani. Dovršavanje zadatka uključuje korištenje specifična tehnologija kao sredstvo za transformaciju materijala.
Ljudi su centralni faktor u svakom modelu upravljanja, uključujući i situacioni pristup.
Tri aspekta ljudske varijable u situacionom pristupu menadžmentu:
a) ponašanje pojedinih ljudi;
b) ponašanje ljudi u grupama;
c) prirodu ponašanja vođe, funkcionisanje menadžera kao lidera i njegov uticaj na ponašanje pojedinaca i grupa.
Sposobnosti su individualne osobine osobe koje doprinose uspješnoj aktivnosti, mogu se naslijediti (intelektualne sposobnosti i neki fizički podaci), a stiču se i iskustvom. Sposobnost i darovitost usko su povezani sa sposobnošću. Sposobnosti se manifestuju i formiraju u aktivnosti.
Vrijednosti su opća uvjerenja, uvjerenja o tome šta je dobro, loše ili ravnodušno u životu. Stečeno kroz obuku.
Potrebe su unutrašnje stanje psihološkog ili fiziološkog osjećaja nedovoljnosti nečega.
Očekivanja. Na osnovu prošlih iskustava i procjena trenutne situacije, ljudi formiraju očekivanja o rezultatima svog ponašanja. Svjesno ili podsvjesno, oni odlučuju koliko je vjerovatno ili nerealno postići nešto što im je značajno. Ova očekivanja imaju značajan uticaj na njihovo trenutno ponašanje.
Percepcija je intelektualna svijest o podražajima koji proizlaze iz osjeta. Percepcija određuje da li osoba doživljava potrebu i kakva su njena očekivanja u datoj situaciji.
Predispozicija i talenat su usko povezani sa sposobnošću. Sposobnost je postojeći potencijal osobe za obavljanje određenog posla. Sposobnost upravljanja je veoma važna kada se identifikuju kandidati za obuku menadžmenta.
Stav, kako ga definira psiholog Deryl Bem, je „sviđanja i nesviđanja, kao naša nesklonost ili vezanost za objekte, ljude, grupe ili bilo koji percipirani aspekt našeg okruženja“. Stavovi oblikuju naše pristrasne percepcije okoline i na taj način utiču na ponašanje.
Sociotehnički podsistemi. Eksterne varijable uvelike utiču na organizaciju. I ispravnije bi bilo da se međupovezanost internih varijabli posmatra kao model unutrašnjih sociotehničkih podsistema organizacije. Unutrašnje varijable se nazivaju sociotehničkim podsistemima, jer imaju socijalnu komponentu (ljudi) i tehničku komponentu (ostale interne varijable).
Eksterno okruženje organizacije
Eksterno okruženje organizacije uključuje elemente kao što su kupci, konkurenti, vladine agencije, dobavljači i njihove tehnologije, finansijske organizacije i izvori radne resurse, socio-kulturno okruženje relevantno za poslovanje organizacije.
Karakteristike spoljašnjeg okruženja
Međusobna povezanost faktora: sila kojom promjena jednog faktora utiče na druge faktore
Složenost: broj i raznovrsnost faktora koji značajno utiču na organizaciju
Mobilnost: relativna stopa promjena u okolini
Neizvjesnost: relativna količina informacija o okruženju i povjerenje u njihovu relevantnost
Međusobna povezanost faktora okoline je nivo sile kojom promjena jednog faktora utiče na druge. Baš kao što promjena bilo koje interne varijable može utjecati na druge, promjena u jednom okolišnom faktoru može uzrokovati promjene u drugim.
Složenost vanjskog okruženja odnosi se na broj faktora na koje organizacija mora odgovoriti, kao i na nivo varijacije svakog faktora.
Fluidnost okoline je brzina kojom se promene dešavaju u okruženju organizacije. Mnogi istraživači ističu da se okruženje modernih organizacija mijenja sve većom brzinom.
Neizvjesnost okoline je funkcija količine informacija koje organizacija (ili osoba) ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije. Ako postoji malo informacija ili postoji sumnja u njihovu tačnost, okruženje postaje nesigurnije nego u situaciji u kojoj postoje adekvatne informacije i postoji razlog da se vjeruje da su vrlo pouzdane.
srijeda direktnog uticaja uključuje faktore koji direktno utiču i na koje direktno utiče poslovanje organizacije.
Dobavljači. Organizacija je mehanizam za transformaciju inputa u izlaze. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, kapital, rad. Zavisnost između organizacije i mreže dobavljača koji obezbjeđuju unos određenih resursa je jedna od najvećih svijetli primjeri direktan uticaj okruženja na poslovanje i uspeh organizacije.
Potrošači. Sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije zavisi od njene sposobnosti da nađe potrošača za rezultate svojih aktivnosti i zadovolji njihove potrebe. Značaj potrošača za poslovanje je očigledan. Nije slučajno što kažu: „Potrošač je kralj na tržištu“.
Konkurenti su eksterni faktor čiji se uticaj ne može osporiti. Menadžment svakog preduzeća shvata da ako ne zadovoljava potrebe potrošača efikasno kao što to čine konkurenti, preduzeće neće dugo ostati na površini.
Zakoni i državnim organima. Svaka organizacija ima svoje specifičnosti legalni status, samostalni vlasnik, kompanija, korporacija itd., i to je ono što određuje kako organizacija može da vodi svoje poslove i koje poreze mora da plaća. Stanje zakonodavstva često karakteriše ne samo njegova složenost, već i njegova fluidnost, a ponekad čak i neizvjesnost.
Od organizacija se traži da se pridržavaju ne samo saveznih i državnih zakona, već i vladinih zahtjeva. vladina regulativa. Ova tijela sprovode zakone u svojim oblastima nadležnosti, a takođe uvode svoje zahtjeve, koji često imaju i zakonsku snagu.
Okruženja indirektnog uticaja su faktori koji ne utiču direktno na poslovanje organizacije, ali ipak utiču na njih indirektno. Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja.
Tehnologija je i interna varijabla i vanjski faktor od velikog značaja. Tehnološke inovacije utiču na efikasnost kojom se proizvodi mogu proizvoditi i prodavati; o stopi zastarjelosti proizvoda; o tome kako se informacije mogu prikupljati, čuvati i distribuirati; o tome kakve usluge i nove proizvode potrošači očekuju od organizacije.
Stanje privrede utiče na troškove svih inputa i na sposobnost potrošača da kupe određena dobra i usluge; može značajno uticati na sposobnost organizacije da pribavi kapital za svoje potrebe.
Sociokulturni faktori. Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju. Dakle, sociokulturni faktori, uključujući preovlađujuće stavove, životne vrijednosti i tradicije, utiču na organizaciju.
Politički faktori. Određeni aspekti političkog okruženja su od posebne važnosti za lidere. Jedan od njih je stav administracije, zakonodavnih tijela i sudova prema biznisu. Drugi element političkog okruženja su posebne interesne grupe i lobisti.
32. Organizaciona struktura upravljanja organizacijom. Vrste organizacionih struktura.
Organizaciona struktura menadžmenta je skup elemenata, karika, nivoa upravljanja i njihovog međusobnog odnosa i podređenosti koji služe za postizanje postavljenih ciljeva. Osnovni principi koji utiču na organizaciju. struktura:
1) Podjela rada (specijalizacija) - u skladu sa ovim principom svi radnici obavljaju posao za koji su kvalifikovaniji.
2) Hijerarhija (direktor (zamjenik direktora (šef radionice (majstor (radnik))) ovaj lanac opisuje odnos prava i odgovornosti koji spaja rukovodioce i podređene kroz veze koje pokrivaju cijelu organizaciju.
3) Jedinstvo menadžmenta – svaki zaposleni u organizaciji odgovoran je jednom šefu,
4) komunikacioni kanali – odražava funkcionalne veze. Narudžbe i upute dolaze od vrha do dna, a sve ostale informacije su obrnuto.
5) Strukturna podjela – teško je upravljati velikim timom ako nije podijeljen u male grupe.
6) Hijerarhijski nivoi - organizacioni dijagram. Struktura organizacije pokazuje nivoe upravljanja, postojeće dodatke u lancu komandovanja i odnos izveštavanja.
Svaka organizacija ima interno i eksterno okruženje.
Interne varijable su situacioni faktori unutar organizacije.
Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija i ljudi.
Ciljevi- specifična krajnja stanja ili željeni rezultati koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Različite organizacije imaju različite ciljeve. Na primjer, da bi ostvario profit, "biznis" mora formulirati ciljeve u oblastima kao što su tržišni udio, razvoj Novi proizvodi, kvalitet usluga, obuka i izbor menadžera i Društvena odgovornost. Neprofitne organizacije Imajući različite ciljeve, više pažnje posvećuju društvenoj odgovornosti.
Ciljevi odjeljenja treba da daju konkretan doprinos ciljevima organizacije u cjelini, a ne da budu u suprotnosti sa ciljevima njenih drugih odjela.
Struktura je interna varijabla.
Struktura organizacije je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih oblasti, izgrađen u obliku koji omogućava da se ciljevi organizacije najefikasnije ostvare.
Postoje dva glavna koncepta strukture:
- Specijalizovana podela rada
- Sfera kontrole
Specijalizovana podela rada
U većini modernih organizacija podjela rada ne znači slučajnu distribuciju među dostupnim ljudima. Karakteristična karakteristika je specijalizovana podela rada - dodeljivanje ovog posla specijalistima, tj. za one koji su u stanju da to izvedu najbolje sa stanovišta organizacije u cjelini.
U svim organizacijama, sa izuzetkom najmanjih, postoji horizontalna podela rada po specijalizovanim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupišu unutar funkcionalnog područja.
Izbor funkcionalnih područja određuje osnovnu strukturu organizacije i, u velikoj mjeri, mogućnosti njenog uspješnog rada. Učinkovitost i efikasnost načina na koji je rad podijeljen među ljudima – od vrha prema dolje, do prvog nivoa organizacije – u mnogim slučajevima određuje koliko produktivna organizacija može biti u poređenju sa svojim konkurentima. Jednako je važno kako se vrši vertikalna podjela rada.
Vertikalna podjela rada, tj. određivanje koordinacionog rada od neposrednog izvršavanja zadataka neophodno je za uspješno radni rad. Namjerna vertikalna podjela rada rezultira hijerarhijom nivoa upravljanja. Centralna karakteristika ove hijerarhije je formalna podređenost pojedinaca na svakom nivou. Hijerarhija prožima čitavu organizaciju, spuštajući se do nivoa nemenadžerskog osoblja.
Rice. 5.1. Organizaciona struktura
Sfera kontrole- ovo je važan aspekt organizacijske strukture.
Široka sfera kontrole je kada prilično veliki broj ljudi odgovara jednom menadžeru, zbog čega ova sfera ima ravnu upravljačku strukturu.
Uska sfera kontrole - malo ljudi odgovara svakom menadžeru, tj. struktura na više nivoa.
Zadatak- je propisani rad, serija radova ili dio posla koji se mora završiti na unaprijed određen način iu unaprijed određenom roku. Zadaci se ne propisuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Ali oni se vide kao neophodan doprinos postizanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da ako se zadatak završi na način iu propisanom roku, organizacija će uspješno obaviti.
Zadaci podijeljeno u tri kategorije:
- rad sa ljudima (zadatak majstora);
- rad sa predmetima (mašinama, sirovinama, alatima);
- rad sa informacijama (zadaci korporativnog blagajnika).
Rice. 5.2. Međuzavisnost pozicija, strukture i ciljeva
Rice. 5.3. Ravna organizaciona struktura
Tehnologija. Charles Perrow opisuje tehnologiju kao sredstvo za transformaciju sirovina – bilo ljudi, informacija ili fizičkih materijala – u proizvode i usluge koje tražimo. Lewis Davies nudi širok, sličan opis: "Tehnologija je kombinacija vještina, opreme, infrastrukture, alata i srodnih tehničkih znanja neophodnih za postizanje željenih promjena u materijalima, informacijama ili ljudima." Dakle, tehnologija je sredstvo pretvaranja materijala, sirovina, energije i informacija u željeni konačni proizvod.
Zadaci i tehnologija su usko povezani. Izvršavanje zadatka uključuje korištenje specifične tehnologije kao sredstva za transformaciju materijala.
Rice. 5.4. Visoka organizaciona struktura
Rice. 5.5. Odnos između tehnologije, zadataka, strukture i ciljeva
Ljudi su centralni faktor u svakom modelu upravljanja, uključujući i situacioni pristup.
Tri aspekta ljudske varijable u situacionom pristupu menadžmentu:
a) ponašanje pojedinih ljudi;
b) ponašanje ljudi u grupama;
c) prirodu ponašanja vođe, funkcionisanje menadžera kao lidera i njegov uticaj na ponašanje pojedinaca i grupa.
Rice. 5.6. Faktori koji utječu na ponašanje pojedinca i uspjeh aktivnosti
Mogućnosti- to su individualni kvaliteti osobe koji doprinose uspješnoj aktivnosti, mogu se naslijediti (intelektualne sposobnosti i neki fizički podaci), a stiču se i iskustvom. Sposobnost i darovitost usko su povezani sa sposobnošću. Sposobnosti se manifestuju i formiraju u aktivnosti.
Vrijednosti- To su opšta uverenja, uverenja o tome šta je dobro ili loše, ili šta je u životu ravnodušno. Stečeno kroz obuku.
Potrebe- ovo je unutrašnje stanje psihološkog ili fiziološkog osjećaja nedovoljnosti nečega.
Očekivanja. Na osnovu prošlih iskustava i procjena trenutne situacije, ljudi formiraju očekivanja o rezultatima svog ponašanja. Svjesno ili podsvjesno, oni odlučuju koliko je vjerovatno ili nerealno postići nešto što im je značajno. Ova očekivanja imaju značajan uticaj na njihovo trenutno ponašanje.
Percepcija je intelektualna svest o podražajima dobijenim od senzacija. Percepcija određuje da li osoba doživljava potrebu i kakva su njena očekivanja u datoj situaciji.
Predispozicija i talenat su usko povezani sa sposobnošću. Predispozicija- To je postojeći potencijal osobe u vezi sa obavljanjem određenog posla. Sposobnost upravljanja je veoma važna kada se identifikuju kandidati za obuku menadžmenta.
Stav, kako je definirao psiholog Deryl Bem, „sviđa mi se i ne sviđa, kao naša nesviđanja ili vezanost za objekte, ljude, grupe ili bilo koji percipirani aspekt našeg okruženja“. Stavovi oblikuju naše pristrasne percepcije okoline i na taj način utiču na ponašanje.
Rice. 5.7. Međusobna povezanost internih varijabli
Sociotehnički podsistemi. Eksterne varijable uvelike utiču na organizaciju. I ispravnije bi bilo da se međupovezanost internih varijabli posmatra kao model unutrašnjih sociotehničkih podsistema organizacije. Unutrašnje varijable se nazivaju sociotehničkim podsistemima, jer imaju socijalnu komponentu (ljudi) i tehničku komponentu (ostale interne varijable).
Eksterno okruženje organizacije
Eksterno okruženje organizacije uključuje elemente kao što su kupci, konkurenti, vladine agencije, dobavljači i njihove tehnologije, finansijske institucije i izvori radne snage i sociokulturno okruženje koji su relevantni za poslovanje organizacije.
Karakteristike spoljašnjeg okruženja
- Međusobna povezanost faktora: sila kojom promjena jednog faktora utiče na druge faktore
- Složenost: broj i raznovrsnost faktora koji značajno utiču na organizaciju
- Mobilnost: relativna stopa promjena u okolini
- Neizvjesnost: relativna količina informacija o okruženju i povjerenje u njihovu relevantnost
Rice. 5.8. Model uticaja eksternog okruženja na organizaciju
Međusobna povezanost faktora okoline je nivo sile kojom promjena jednog faktora utiče na druge. Baš kao što promjena bilo koje interne varijable može utjecati na druge, promjena u jednom okolišnom faktoru može uzrokovati promjene u drugim.
Složenost vanjskog okruženja odnosi se na broj faktora na koje organizacija mora odgovoriti, kao i na nivo varijacije svakog faktora.
Mobilnost medija je brzina kojom se promene dešavaju u okruženju organizacije. Mnogi istraživači ističu da se okruženje modernih organizacija mijenja sve većom brzinom.
Neizvjesnost okoline je funkcija količine informacija koje organizacija (ili osoba) ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije. Ako postoji malo informacija ili postoji sumnja u njihovu tačnost, okruženje postaje nesigurnije nego u situaciji u kojoj postoje adekvatne informacije i postoji razlog da se vjeruje da su vrlo pouzdane.
Okruženje direktnog uticaja uključuje faktore koji direktno utiču na poslovanje organizacije i na koje direktno utiču operacije organizacije.
Rice. 5.9. Okruženje direktnog izlaganja
Dobavljači. Organizacija je mehanizam za transformaciju inputa u izlaze. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, kapital, rad. Zavisnost između organizacije i mreže dobavljača koji obezbeđuju ulaz ovih resursa jedan je od najupečatljivijih primera direktnog uticaja okruženja na poslovanje i uspeh organizacije.
Potrošači. Sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije zavisi od njene sposobnosti da nađe potrošača za rezultate svojih aktivnosti i zadovolji njihove potrebe. Značaj potrošača za poslovanje je očigledan. Nije slučajno što kažu: „Potrošač je kralj na tržištu“.
Konkurenti je spoljni faktor čiji se uticaj ne može osporiti. Menadžment svakog preduzeća shvata da ako ne zadovoljava potrebe potrošača efikasno kao što to čine konkurenti, preduzeće neće dugo ostati na površini.
Zakoni i državni organi. Svaka organizacija ima specifičan pravni status, samostalni vlasnik, kompanija, korporacija itd., i to je ono što određuje kako organizacija može da vodi svoje poslove i koje poreze mora da plaća. Stanje zakonodavstva često karakteriše ne samo njegova složenost, već i njegova fluidnost, a ponekad čak i neizvjesnost.
Od organizacija se traži da se pridržavaju ne samo saveznih i državnih zakona, već i vladinih regulatora. Ova tijela sprovode zakone u svojim oblastima nadležnosti, a takođe uvode svoje zahtjeve, koji često imaju i zakonsku snagu.
Indirektni uticaj na životnu sredinu- to su faktori koji ne utiču direktno na poslovanje organizacije, ali na njih utiču indirektno. Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja.
Rice. 5.10. Indirektni uticaj na životnu sredinu
Tehnologija je i interna varijabla i vanjski faktor od velike važnosti. Tehnološke inovacije utiču na efikasnost kojom se proizvodi mogu proizvoditi i prodavati; o stopi zastarjelosti proizvoda; o tome kako se informacije mogu prikupljati, čuvati i distribuirati; o tome kakve usluge i nove proizvode potrošači očekuju od organizacije.
Stanje privrede utiče na troškove svih inputa i na mogućnost potrošača da kupe određena dobra i usluge; može značajno uticati na sposobnost organizacije da pribavi kapital za svoje potrebe.
Sociokulturni faktori. Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju. Dakle, sociokulturni faktori, uključujući preovlađujuće stavove, životne vrijednosti i tradicije, utiču na organizaciju.
Politički faktori. Određeni aspekti političkog okruženja su od posebne važnosti za lidere. Jedan od njih je stav administracije, zakonodavnih tijela i sudova prema biznisu. Drugi element političkog okruženja su posebne interesne grupe i lobisti.
Međunarodno okruženje
Razvoj međunarodnog poslovnog menadžmenta. Upravljanje međunarodnim poslovanjem proteže se na područja aktivnosti koja uključuju kretanje resursa, roba, usluga i radna snaga preko nacionalnih granica. Resursi koji se prenose uključuju sirovine, kapital, ljude i tehnologiju. Ako govorimo o robi, to mogu biti gotove komponente, proizvodi, poluproizvodi. Kategorija prenesenih usluga uključuje računovodstvene, pravne i bankarske poslove. Sele se i stručnjaci - prvenstveno tehnički i menadžeri.
Vrste međunarodnog poslovanja
Izvoz. Najlakši način za prodor na međunarodna tržišta je izvoz proizvoda, tj. njegova prodaja drugim zemljama.
Licenciranje. Preduzeće može prodati licencu za proizvodnju svojih proizvoda strana kompanija ili vladi putem ugovora o honorarima.
Joint ventures. Organizacija zajedničko ulaganje je da dvije ili više kompanija ili država ulažu u proizvodne pogone. Učesnici su ravnopravni partneri u poslu i ostvaruju dobit u zavisnosti od udjela udjela svake osobe u zajedničkom poduhvatu.
Direktne investicije. Najjača posvećenost međunarodnog poslovanja nastaje kada menadžment odluči da proizvodi svoje firme u inostranstvu i zadrži potpunu kontrolu nad proizvodnjom, marketingom, finansijama i drugim ključnim funkcijama.
Multinacionalne korporacije posjeduju i vode poslove u drugim zemljama.
Međunarodni faktori životne sredine
Kultura. Kultura se shvaća kao dominantni sistem vrijednosti, vjerovanja, običaja i preovlađujućih stavova koje dijele svi. Svako društvo ima svoju kulturu, čiji uticaj utiče na stil svakodnevnog života.
Ekonomija. Neki ekonomski faktori koji mogu uticati na poslovanje u inostranstvu uključuju: plate, troškovi transporta, devizni kurs, inflacija i kamatne stope, BDP, oporezivanje i opšti nivo ekonomski razvoj. Postoje i drugi faktori koji se odnose na međunarodno okruženje, ali ne isključivo ekonomske prirode: broj stanovnika, nivo pismenosti i profesionalne pripremljenosti, kvalitet i kvantitet prirodni resursi, stepen razvoja tehnologije, karakteristike konkurencije.
Zakoni i vladina regulativa. Kao što organizacije zavise od internih zakona, tako i firme u kojima posluju međunarodna tržišta, primorani su da računaju na razne zakone i propise.
Politička situacija. Na domaće tržište utiču politički događaji i odluke, a slično tome, politički faktori mogu uticati na međunarodno poslovanje.
Iskustvo pokazuje da uspješne organizacije unaprijed definiraju svrhu svojih aktivnosti, koju moraju razumjeti i podržati svi članovi kompanije. Misija, politika i svrha kompanije su odlučujući i doprinose dinamici i visokom nivou aktivnosti, trajnosti i fokusiranosti na kupca. Ako cilj podržava cijeli tim, onda je on ostvariv i stvaran.
Tokom rata, australijski psiholog Franke, koji je bio u njemačkom koncentracionom logoru (Jevrej), proučavao je psihologiju preživljavanja. Utvrdio je da je uspješnije s komparativno isti uslovi Preživjeli su zatvorenici koji su imali jasan cilj da prežive (bijeg, čekanje osloboditelja itd.). Ciljevi moraju biti jasni i realni. Uspjeh organizacije je osiguran jedinstvom svih zaposlenih za postizanje cilja; lider-menadžer koji posvećuje pažnju zaposlenima i potrošačima i, ako je potrebno, zna kako da preuzme rizik; uključiti sve u stvar; razvoj ljudskih i materijalnih potencijala; ulaganje u ljude.
Broj osoba koje odgovaraju jednom rukovodiocu predstavlja raspon kontrole. Raspon kontrole je važan aspekt organizacione strukture. Ako prilično veliki broj ljudi odgovara jednom menadžeru, onda postoji širok raspon kontrole, što rezultira ravnom upravljačkom strukturom. Ako svaki menadžer odgovara malom broju zaposlenih, tj. kada je sfera kontrole
Ako je uska, onda u ovom slučaju možemo govoriti o strukturi na više nivoa. Stoga, velike organizacije sa ravnom strukturom imaju manje slojeva upravljanja nego organizacije uporedive veličine sa strukturom na više nivoa.
Redovna reprodukcija takvih aktivnosti kao što su raspodjela zadataka, upravljanje i koordinacija radnji zaposlenih čini strukturu organizacije, i potencijalna prilika njihove različite kombinacije objašnjavaju razlike u organizacionim strukturama.
Struktura nije nešto dato jednom za svagda. Stalno se razvija. Kada govorimo o organizacionim strukturama, mislimo na distribuciju i koordinaciju procesa rada. Struktura organizacije je skup metoda za podjelu procesa rada na specifične radne zadatke i koordinaciju njihove realizacije (5, str. 526).
Koncept organizacione strukture uključuje ne samo poslove koji se u njoj obavljaju, već i aktivnosti koje koordiniraju zaposleni izvan organizacije. Mnoge vrste poslova koje tradicionalno obavlja sama organizacija sada se prenose na specijalizovane firme, što uključuje blisku interakciju između nezavisnih kompanija i transformaciju tradicionalnih granica između organizacija. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
Nakon odabira strategije i razvoja naknadnog plana, menadžment mora provesti temeljnu reviziju strukture organizacije kako bi utvrdio da li je ona pogodna za postizanje ciljeva cijele kompanije. Strategija određuje strukturu. Prilikom implementacije ili promjene strategije, menadžment uvijek mora uzeti u obzir svoj odnos sa strukturom i integrirati formiranje strukture organizacije i planiranje. Struktura se zasniva na strategiji i treba da obezbedi da bude što delotvornija u pogledu ukupne situacije.
Smatra se da organizacija postoji u spoljašnje okruženje, koji oblikuje svoju strategiju, tehnologiju, obim i nivo inovativnosti. Ovi situacioni faktori, zauzvrat, određuju neophodnu strukturu, odnosno strukturu koju organizacija mora usvojiti da podrži proizvodne aktivnosti.
Zagovornici situacionog pristupa pretpostavljaju da je struktura uspješnih organizacija u skladu sa usvojenom strategijom i eksternim okruženjem u kojem djeluju. Efikasno upravljanje organizacija podrazumeva formulisanje adekvatne strategije, kao i razvoj struktura koje olakšavaju njenu implementaciju stimulišući inovacije koje zadovoljavaju uslove eksternog okruženja. Glavni naglasak je na determinizmu (forma je određena spoljašnjim okruženjem) ili funkcionalizmu (forma doprinosi efikasnosti organizacije). Organizacioni oblici se postepeno razvijaju kako menadžeri postaju svjesni neefikasnosti postojećih mehanizama. Promjene se vrše kako bi odgovarale različitim aspektima željene strukture.
Zagovornici situacionog pristupa smatraju da menadžeri imaju pravo izbora, ali je ono ograničeno potrebom prilagođavanja strukture spoljnim uslovima, što određuje prihvatljive rezultate aktivnosti organizacije (5, str. 600-602).
Odluku o izboru strukture organizacije kao cjeline gotovo uvijek donosi viši menadžment. Šefovi nižeg i srednjeg menadžmenta mu pomažu samo pružanjem potrebne informacije, i više od toga velike organizacije– i predlaganje strukture podređenih jedinica koja odgovara opšta struktura organizacija koju odabere viši menadžment.
U širem smislu, zadatak je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima i zadacima organizacije, kao i unutrašnjim i eksternim uticajima na nju. vanjski faktori. „Najbolja“ struktura je ona koja najbolje omogućava organizaciji da efektivno komunicira sa spoljnim okruženjem, efektivno i efikasno raspoređuje i usmerava napore svojih zaposlenih i na taj način zadovoljava potrebe kupaca i ostvaruje svoje ciljeve sa visokom efikasnošću (2, str. 331).
Ne postoji tačan odgovor na pitanje koja metoda je najpogodnija za izgradnju strukture organizacije. Najbolja organizaciona struktura će biti ona koja odgovara veličini, dinamici, složenosti i osoblju organizacije.
Jedna od glavnih grešaka koje čini previše firmi je jednostavno nametanje nove strategije povrh postojeće strukture firme. Ne bi trebalo da bude. Struktura zavisi od strategije, a faza formiranja strukture u procesu planiranja može predstavljati najvažniju fazu u uspešnoj implementaciji strateškog plana (2, str. 303).
Objektivni faktori i uslovi za određivanje raznolikosti organizacionih struktura:
Veličina aktivnosti preduzeća (mala, srednja, velika);
Specijalizacija u proizvodnji jedne vrste proizvoda ili širokog spektra proizvoda iz različitih industrija;
Priroda proizvoda (vrsta proizvodnje);
Oblast delatnosti preduzeća (organizacija za domaća, nacionalna ili inostrana tržišta);
Obim stranih aktivnosti i oblici njenog sprovođenja;
vrsta monopolskog udruženja (koncern, finansijska grupa, holding).
Pored navedenih faktora koji utiču na izbor ograničene strukture, može se uočiti dinamizam eksternog okruženja, tehnologije, te odnos menadžera i zaposlenih prema organizaciji.
Dinamičnost eksternog okruženja je veoma jak faktor u određivanju organizacione strukture koju organizacija treba da izabere. Ako je vanjsko okruženje stabilno, onda organizacija može uspješno primijeniti mehaničke organizacijske strukture.
U slučaju dinamičnog eksternog okruženja, organizaciona struktura treba da bude organska.
Uticaj tehnologije na organizacionu strukturu manifestuje se u sledećem:
1) struktura je vezana za tehnologiju koja se koristi u organizaciji. Broj strukturnih jedinica i njihov relativni položaj snažno zavise od tehnologije koja se koristi u organizaciji;
2) organizaciona struktura mora biti izgrađena na način da omogućava tehnološku nadogradnju.
Organizaciona struktura u velikoj meri zavisi od toga kako se menadžeri osećaju o njenom izboru, kakvu strukturu preferiraju i koliko su voljni da uvedu netradicionalne oblike organizovanja organizacija.
Znakovi optimalne strukture:
Nekoliko nivoa upravljanja;
Male jedinice ili autonomne grupe sa visoko kvalifikovanim osobljem;
Ciljani rad na potrošačima;
Predviđanje promjena ili brzo reagiranje na njih;
Visoka produktivnost i niski troškovi - visoka efikasnost.
Budući da je svrha organizacione strukture da osigura postizanje ciljeva organizacije, dizajn strukture treba da se zasniva na strateški planovi organizaciju i varijable vanjskog okruženja u kojem obavlja svoje operacije. Struktura organizacije mora biti takva da osigura implementaciju njene strategije. Kako se strategija i eksterno okruženje menjaju tokom vremena, potrebne su i odgovarajuće promene u organizacionim strukturama, korišćenje novih organizacione forme strukture. Neophodno je široko koristiti principe i metode na kojima se zasniva organizaciona upravljačka struktura sistematski pristup. Sistematski pristup formiranju strukture manifestuje se u sledećem: ne gubiti iz vida nijedan od zadataka upravljanja, bez čijeg rešavanja će realizacija ciljeva biti nepotpuna; identifikuju i međusobno povežu, u odnosu na ove zadatke, čitav sistem funkcija, prava i odgovornosti duž vertikale upravljanja; istražiti i institucionalizirati sve veze i odnose duž horizonta upravljanja; pružaju ograničenu kombinaciju vertikalnog i horizontalnog upravljanja, imajući u vidu pronalaženje optimalnog odnosa centralizacije i decentralizacije u upravljanju za date uslove (2, str. 272-295).
Stranica
2
Integracija je mogućnost koordinisanog djelovanja mnogih ljudi
Potreba za koordinacijom, koja uvijek postoji, postaje zaista hitna kada je posao jasno podijeljen i horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim moderne organizacije. Osim ako menadžment ne stvori formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći raditi zajedno. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različiti nivoi, funkcionalna područja i pojedinci mogu lako da se fokusiraju na obezbeđivanje sopstvenih interesa, a ne na interese organizacije u celini.
To. možemo reći da je proces integracije proces postizanja jedinstva napora svih podsistema organizacije za postizanje svojih zadataka i ciljeva.
Jedinstvo napora ne daje podjelama organizacije priliku da ga uvuku različitim pravcima, raspršiti svoju snagu i sposobnosti i postići sveukupne ciljeve organizacije.
Da bi se organizacija efikasno integrisala, više rukovodstvo mora stalno imati na umu opšte ciljeve organizacije i podjednako stalno podsećati zaposlene da usredsrede svoje napore na opšte ciljeve. Apsolutno nije dovoljno da svako odeljenje i svaki zaposleni u organizaciji samostalno rade efikasno. Menadžment mora posmatrati organizaciju kao otvoreni sistem.
Obrazac procesa integracije je da što je kompanija integrisanija, to je uspešnija.
Metode za postizanje efektivne integracije. Za integrisane organizacije koje rade na održiv način okruženje i korištenje tehnologije masovna proizvodnja, pogodne su metode vezane za razvoj i uspostavljanje pravila i procedura, hijerarhijske upravljačke strukture. Organizacije koje rade u nestabilnijem okruženju i koriste različite tehnološkim procesima i tehnologijama za proizvodnju pojedinačnih proizvoda, često se smatra prikladnijim da se integracija izvrši uspostavljanjem individualnih odnosa, organizovanjem rada različitih komisija i održavanjem međuresorskih sastanaka.
Ako integracija podrazumijeva jedinstvo napora i ciljeva, onda proces diferencijacije, naprotiv, podrazumijeva raspodjelu tih napora i ciljeva unutar organizacije između njenih različitih komponenti.
Diferencijacija treba da bude maksimalna unutar takvih organizacija čije se aktivnosti zasnivaju na kreativnosti (npr. neki istraživački institut),
Obrazac procesa diferencijacije je da što je okruženje organizacije složenije, to je diferencijacija veća.
Koncentracija proizvodnje i konsolidacija preduzeća doprinosi diferencijaciji funkcija između različitih nivoa sistema upravljanja.
Na primjer, preporučljivo je centralno rješavati funkcije dugoročnog planiranja i tehničkog opremanja na višim nivoima sistema upravljanja, a pitanja operativnog upravljanja na nižim nivoima.
Diferencijacija problema koji se rješavaju centralno i decentralizirano ogleda se u strukturi upravljačkog aparata. Dakle, diferencijacija razvoja planirani indikatori svojevremeno je dovelo do širenja ekonomskih usluga preduzeća.
Specijalizovana podela rada direktno je povezana sa procesima integracije i diferencijacije.
Da bi organizacija postigla svoje ciljeve, zadaci moraju biti koordinirani kroz vertikalnu podjelu rada. Vertikalna shema prikazano na slici.
 |
Menadžer najvišeg nivoa kontroliše aktivnosti menadžera srednjeg i nižeg nivoa, odnosno u formalnom smislu ima veću moć i status. Vertikalna diferencijacija je povezana sa hijerarhijom organizacije u dubini. Što je više koraka između najvišeg nivoa i operativnih radnika, to je organizacija složenija. Vertikalna struktura se sastoji od nivoa moći raspoređenih u hijerarhijskom redu. Moć je raspoređena između pozicija i lidera koji zauzimaju te pozicije. Na slici je prikazan i položaj radnika u vertikalnoj strukturi. Svrha se posmatra kao vodič za tok veza i moći.
Horizontalna diferencijacija odražava stepen podjele rada između pojedinih jedinica. Što organizacija ima više različitih područja koja zahtijevaju specijalizirana znanja i vještine, to je horizontalno složenija. Horizontalna specijalizacija ima za cilj razlikovanje funkcija i obuhvata: definisanje rada i definisanje odnosa između razne vrste posao koji može obavljati jedna ili više različitih osoba. Horizontalna podjela rada je u kojoj menadžer najvišeg nivoa ima direktnu kontrolu nad tri menadžera: menadžerom srednjeg nivoa (proizvodnja), menadžerom srednjeg nivoa (računovodstvo) i menadžerom srednjeg nivoa (marketing). Zauzvrat, RSU (menadžeri srednjeg nivoa) imaju direktnu kontrolu nad odgovarajućim RNU (menadžeri niži nivo), a one - direktno iznad određenog broja izvođača. Ovo se može smatrati funkcionalizacijom (raznolikost zadataka koji se moraju obaviti da bi se postigli ciljevi organizacije), usled čega se formiraju određene specijalizovane jedinice.
Crtanje. Shema horizontalne podjele rada.
Sfera kontrole.
Broj ljudi koji podnose izvještaje jednom menadžeru predstavlja raspon kontrole. Raspon kontrole je važan aspekt organizacione strukture. Ako se jednom rukovodiocu javlja prilično veliki broj ljudi, onda govorimo o širokoj sferi kontrole, što rezultira ravnom upravljačkom strukturom. Ukoliko je obim kontrole uzak, tj. Nekoliko ljudi odgovara svakom menadžeru, možemo govoriti o strukturi na više nivoa. Općenito, velike organizacije sa ravnim strukturama imaju manje slojeva upravljanja nego organizacije uporedive veličine sa strukturama na više nivoa. Ne postoji savršen raspon kontrole. Mnoge varijable unutar same organizacije i u vanjskom okruženju mogu utjecati na nju. Štaviše, ni raspon kontrole ni relativna "visina" strukture organizacije nisu funkcija veličine organizacije.
