F. Taylor School of Scientific Management

F. Taylora nazivaju ocem naučnog menadžmenta i rodonačelnikom čitavog sistema naučne organizacije proizvodnje, a već više od sto godina sva moderna teorija i praksa u oblasti naučne organizacije rada koristi „Taylor „nasljeđe. I nije slučajno da je teoriju menadžmenta utemeljio inženjer koji dobro poznaje tehnologiju industrijskog preduzeća i koji je iz vlastitog iskustva poznavao sve karakteristike odnosa radnika i menadžera.

Široku slavu Taylor je stekao nakon njegovog govora na saslušanjima u američkom Kongresu o proučavanju upravljanja radnjama. Po prvi put, menadžment je dobio semantičku sigurnost - Tejlor ga je definisao kao "organizaciju proizvodnje".

Taylor sistem se zasniva na stavu da je za efikasnu organizaciju rada preduzeća potrebno kreirati sistem upravljanja koji bi osigurao maksimalan rast produktivnosti rada uz najniže troškove.

Taylor je ovu ideju formulirao na sljedeći način: "Neophodno je izvršiti takvo upravljanje poduzećem da bi izvođač, uz najpovoljniju upotrebu svih svojih snaga, mogao savršeno obaviti posao koji odgovara najvećoj produktivnosti opreme koja mu se pruža ." Taylor F.W. Principi naučnog menadžmenta / F.W.Taylor. Per. sa engleskog. - M.: Kontroling, 1991. - Str.14.

Taylor je sugerirao da je problem prvenstveno zbog nedostatka prakse upravljanja. Predmet njegovog istraživanja bio je položaj radnika u sistemu mašinske proizvodnje. Taylor je sebi postavio cilj identificiranja principa koji vam omogućuju da maksimizirate "korist" od bilo kakvog fizičkog rada, pokreta. A na osnovu analize statističkih podataka potkrijepio je potrebu zamjene tada dominantnog sistema upravljanja općim menadžmentom onim koji se zasniva na širokoj upotrebi uskih specijalista.

Među najvažnijim principima Taylorove naučne organizacije rada su specijalizacija rada i raspodjela odgovornosti između radnika i menadžera. Ovi principi su činili osnovu funkcionalne strukture organizacije koju je propovijedao Taylor, a koja je trebala zamijeniti tada dominantnu linearnu strukturu.

Pod utjecajem ideja Adama Smitha o razbijanju posla na jednostavne zadatke i dodjeljivanju svakog od njih niskokvalificiranom stručnjaku, Taylor je nastojao okupiti jedan tim i na taj način je smanjio troškove i povećao produktivnost rada u najvećoj mogućoj mjeri.

Bio je jedan od prvih koji je u sistemu plata (umjesto intuicije) koristio egzaktan obračun i uveo sistem diferenciranih plata. Smatrao je da je naučna organizacija djelatnosti preduzeća zasnovana na buđenju inicijative radnika, te da je za naglo povećanje produktivnosti rada potrebno proučavati psihologiju zaposlenih, a administracija mora preći sa sukoba na saradnju.

Većina ljudi u ranim danima kapitalizma vjerovala je da su temeljni interesi poduzetnika i radnika suprotstavljeni. Taylor je, naprotiv, kao svoju glavnu premisu, polazio od čvrstog uvjerenja da se istinski interesi i jednog i drugog poklapaju, budući da se „blagostanje za poduzetnika ne može održati tokom dugog niza godina ako ga ne prati dobro- od onih koji su zaposleni u njegovom preduzeću. radnici“. Tamo.

Sistem rada po komadu, uveden mnogo prije Taylora, podsticao je poticaje i inicijativu plaćanjem za rezultat. Takvi sistemi su potpuno propali prije Taylora, jer su standardi bili loše postavljeni, a poslodavci su smanjivali plaće radnicima čim su počeli zarađivati više. Radnici su radi zaštite svojih interesa skrivali nove, naprednije metode i metode rada i usavršavanja.

Imajući u vidu dosadašnje iskustvo smanjenja plata iznad određenog nivoa, radnici su se dogovorili u pogledu produktivnosti i zarada. Tejlor nije krivio ove ljude, čak je i saosećao s njima, jer je smatrao da su to greške sistema.

Prvi pokušaji promjene sistema naišli su na otpor radnika. Pokušao ih je uvjeriti da mogu više. Taylor je počeo objašnjavajući strugarima kako mogu dobiti više rezultata za manje s njegovim novim metodama rada. Ali nije uspio jer su odbili slijediti njegove upute. Odlučio se za veće promjene standarda rada i plata: sada su morali raditi bolje za istu cijenu. Ljudi su odgovorili oštećenjem i zaustavljenim automobilima. Na šta je Taylor odgovorio sistemom kazni (prihod od kazni je išao u korist radnika). Tejlor nije dobio bitku sa mašinistima, ali je iz te borbe izvukao korisnu lekciju. Nikada više neće koristiti sistem kazni, a kasnije će uspostaviti stroga pravila protiv smanjenja plata. Taylor je zaključio da je, kako bi se spriječili ovakvi neugodni sukobi između radnika i menadžera, trebalo stvoriti novu industrijsku shemu.

Vjerovao je da može prevladati izbjegavanje pažljivim istraživanjem rada kako bi se utvrdile točne stope proizvodnje. Problem je bio pronaći potpune i pravedne norme za svaki zadatak. Tejlor je odlučio da naučno ustanovi šta ljudi treba da rade sa opremom i materijalima. Da bi to učinio, počeo je koristiti metode naučnog rudarenja podataka kroz empirijska istraživanja. Taylor vjerovatno nije razmišljao o stvaranju neke vrste opće teorije primjenjive na druge profesije i industrije, on je jednostavno polazio od potrebe da se prevaziđe neprijateljstvo i antagonizam radnika.

Proučavanje vremena operacija postalo je osnova čitavog Taylorovog sistema. Formulisao je osnovu naučnog pristupa radu i imao je dve faze: "analitičku" i "konstruktivnu".

Tokom analize, svaki posao je podijeljen na skup elementarnih operacija, od kojih su neke odbačene. Zatim je mjereno i evidentirano vrijeme utrošeno na svaki elementarni pokret koji je izveo najvještiji i najkvalifikovaniji izvođač. Ovom zabilježenom vremenu dodat je postotak koji pokriva neizbježna kašnjenja i pauze, a drugi procenti koji odražavaju "novinu" rada pojedinca i neophodne pauze za odmor. Većina kritičara je u ovim dodacima vidjela nenaučnu prirodu Taylorove metode, jer su ona određena na osnovu iskustva i intuicije istraživača. Konstruktivna faza je uključivala izradu kartoteke elementarnih operacija i vremena utrošenog na izvođenje pojedinačnih operacija ili njihovih grupa. Štaviše, ova faza je dovela do traženja poboljšanja instrumenata, mašina, materijala, metoda i krajnje standardizacije svih elemenata koji okružuju i prate rad.

Frederick Taylor je u svom članku "Sistem diferencijalne plaće" prvi put najavio novi sistem koji je uključivao proučavanje i analizu vremena rada radi uspostavljanja normi ili standarda, "diferencijalne plate" za rad na komad, "platu osobi, a ne položaj koji je zauzimao." Ovaj rani izvještaj o poticajima i pravilnim odnosima između radnika i menadžmenta predviđao je njegovu filozofiju zajedničkog interesa između ovih strana. Taylor je polazio od priznanja da, protiveći se radnicima da primaju više plaće, sam poslodavac prima manje. Vidio je obostrani interes u saradnji, a ne sukobu između radnika i menadžmenta. On je kritikovao praksu poslodavaca da angažuju jeftinu radnu snagu i isplaćuju najniže plate, kao i da od radnika zahtevaju da maksimalno plate svoj rad. Tejlor je zagovarao visoke plate za prvoklasne radnike, ohrabrujući ih da rade kako bi proizveli više standarda kroz efikasne uslove i uz manje napora. Rezultat je bila visoka produktivnost rada, što se pretočilo u niže jedinične troškove za poslodavca i veće plate za radnika. Sumirajući svoj sistem plata, Taylor je izneo ciljeve kojima svako preduzeće treba da teži:

Svaki radnik treba da dobije najteži posao za njega;

Svaki radnik treba da bude pozvan da uradi maksimum posla za koji je prvoklasni radnik sposoban;

Svaki radnik, kada radi na prvom nivou, dobija bonus od 30% do 100% za posao koji radi iznad prosjeka.

Zadatak menadžmenta je bio da pronađe posao za koji dati radnik najviše odgovara, da mu pomogne da postane prvoklasni radnik i da mu pruži podsticaj za vrhunski rad. Došao je do zaključka da glavna razlika među ljudima nije njihov intelekt, već volja, želja za postizanjem.

Taylor je također stvorio sistem upravljanja poslovima. Danas, nakon što je Drucker stvorio menadžment prema ciljevima, ova Taylorova inovacija bi se mogla nazvati upravljanjem po zadacima. Taylor je definirao menadžment kao "znanje tačno šta želite od osobe i vidjeti kako ona to radi na najbolji i najjeftiniji način". Vasilevsky A.I. Istorija menadžmenta: kurs predavanja / AI Vasilevsky. - M.: RUDN, 2005. - Str.64. Dodao je da kratka definicija ne može u potpunosti opisati umjetnost menadžmenta, ali je naglasio da je "odnos poslodavca i radnika nesumnjivo najvažniji dio ove umjetnosti". Menadžment bi, prema njegovom mišljenju, trebao stvoriti takav sistem rada koji bi obezbijedio visoku produktivnost, a stimulisanje zaposlenog dovelo do još veće produktivnosti.

Shvativši da njegov sistem rada zavisi od pažljivog planiranja, osnovao je koncept "upravljanja zadacima", koji je kasnije postao poznat kao "naučni menadžment". Upravljanje zadacima se sastojalo od 2 dijela:

svaki dan radnik dobija određeni zadatak, sa detaljnim uputstvima i tačnim terminima za svaku fazu rada;

radnik koji je obavio zadatak u određeno vrijeme primao je veću platu, dok su oni koji su uložili više vremena primali redovnu platu.

Zadatak se zasnivao na detaljnom proučavanju vremena, metoda, instrumenata i materijala. Nekada definisani i povjereni prvoklasnim (uzornim) radnicima, ovi zadaci u budućnosti nisu zahtijevali vrijeme i energiju menadžera koji bi se mogao koncentrirati na organizaciju cjelokupnog sistema rada. Neposredni problem organizacije je bio da napore menadžmenta usmjeri na planiranje rada i usmjeravanje njegovog završetka.

Ova podjela dvije funkcije zasniva se na specijalizaciji rada i menadžera i radnika, te na racionalnom pristupu formiranju hijerarhije upravljanja u organizacijama. Na svakom nivou organizacije postoji specijalizacija funkcija. Razdvajanjem planiranja rada i njihovog izvođenja, proizvodne organizacije formiraju odeljenja za planiranje, čiji je zadatak da razvijaju tačna dnevna uputstva za rukovodioce. Tejlor je, međutim, otišao dalje i potkrepio potrebu za specijalizacijom čelnika nižih nivoa – grupa izvođača.

Koncept vođenja funkcionalne grupe je da se posao menadžera podijeli na način da svaka osoba (od pomoćnika menadžera naniže) ima onoliko funkcija koliko može obavljati. Taylor je vjerovao da se tradicionalne funkcije lidera osnovne grupe svode i na planiranje i na aktivnosti upravljanja (Sl. 1).

Slika 1 – Funkcionalno vođenje grupe prema Tayloru

Taylor je napomenuo da aktivnosti planiranja u odjelima za planiranje treba da sprovode zaposleni koji su specijalizovani za ova pitanja. Identificirao je četiri različite podfunkcije koje će obavljati četiri različite osobe: službenik reda i smjernica, službenik za upute, službenik za vrijeme i troškove i službenik za disciplinu u radnji. Upravljačke aktivnosti morale su se manifestovati na nivou radionica i obavljati ih četiri različite osobe: šef smjene, prijemni referent, šef radionice za popravke i šef redakcije.

Kako bi se nosio sa sve većom složenošću upravljanja, Taylor je stvorio jedinstveni oblik vodstva, koji je nazvao "funkcionalni lider". Pretpostavljalo se da će se proces proizvodnje poboljšati, jer ni sam radnik, niti bilo ko od vođa tima ne može biti stručnjak za sve podfunkcije. S druge strane, radnik koji se trudi da se pridržava instrukcija svih specijalizovanih rukovodilaca teško da ih sve može zadovoljiti. Nezgrapnost ovakvog organizacionog aranžmana nesumnjivo objašnjava njegovu malu rasprostranjenost u industriji. Međutim, treba priznati da funkcije planiranja proizvodnje već postoje iu drugim oblicima u savremenoj industriji, a u funkcijama industrijskog dizajna i osoblja mogu se naći funkcije menadžera za racionalizaciju i održavanje radničke discipline.

Tejlor je identifikovao 9 karakteristika koje definišu dobrog menadžera nižeg nivoa – majstora: inteligencija, obrazovanje, specijalno ili tehničko znanje, menadžerska spretnost ili snaga, takt, energija, izdržljivost, poštenje, sopstveno mišljenje i zdrav razum, dobro zdravlje.

Ali, uprkos važnosti ličnih i poslovnih kvaliteta specijaliste, administratora, glavni uslov je "sistem" organizacije, koji lider mora uspostaviti. Taylor skreće pažnju na potrebu da se osigura ispravan odabir, razumno korištenje stručnjaka, što je vidio u produbljivanju specijalizacije funkcija zaposlenih, a funkcije administracije se sastoje u takvoj raspodjeli upravljačkog posla, kada svaki zaposlenik , od pomoćnika direktora do nižih pozicija, pozvan je da obavlja što manje funkcija.

Tipični menadžer tih dana nije znao kako da planira. Njegov novi stil upravljanja započeo je odvajanjem planiranja rada od izvršenja posla, što je bilo značajno dostignuće njegovog vremena. Taylor je podijelio odgovornosti u dvije glavne oblasti: odgovornosti za učinak i odgovornosti za planiranje.

U prostoru za izvođenje, majstor je nadgledao sve pripremne radove prije ubacivanja materijala u mašinu. „Majstor – brzinski radnik“ je počeo sa radom od trenutka utovara materijala i bio zadužen za postavljanje mašine i alata. Za kvalitet radova odgovoran je inspektor, a za popravku i održavanje opreme mehaničar za održavanje. U oblasti planiranja, tehnolog je određivao redosled operacija i prenos proizvoda od jednog izvođača ili mašine do sledećeg izvođača ili mašine. Referent za normiranje (referent za tehnološku kartu) je sastavio pisane podatke o alatima, materijalima, proizvodnim stopama i drugim tehnološkim dokumentima. Ocjenjivač rada i troškova poslao je kartice za evidentiranje vremena provedenog u operaciji i troškova gubitaka i osigurao povrat ovih kartica. Kadrovski referent, koji prati disciplinu, vodio je evidenciju o zaslugama i manama svakog zaposlenog, služio je kao „mirotvorac“, jer. rješavao industrijske sukobe i bavio se zapošljavanjem i otpuštanjem radnika.

Jedan od najvažnijih principa upravljanja koji je razvio Taylor bio je princip usklađenosti zaposlenika sa radnim mjestom. Tejlor je predložio sistem zapošljavanja, smatrajući da svakog zaposlenog treba naučiti osnovama svoje profesije. Po njegovom mišljenju, menadžeri su ti koji su u potpunosti odgovorni za sav posao koji su uradili njihovi zaposleni, dok je svako od njih lično odgovoran samo za svoj dio posla.

Tako je Taylor formulirao četiri osnovna principa upravljanja proizvodnjom:

1) naučni pristup realizaciji svakog elementa rada;

2) saradnja između rukovodilaca i radnika;

3) sistematski pristup učenju;

4) podjela odgovornosti.

Ove četiri odredbe izražavaju glavnu ideju naučnog menadžmenta: za svaku vrstu ljudske djelatnosti izrađuje se teorijsko opravdanje, a zatim se osposobljava (u skladu s odobrenim propisima), pri čemu stječe potrebne radne vještine. Ovaj pristup je suprotstavljen metodi voljnih odluka, kada zadaci menadžera i radnika nisu jasno razdvojeni. Tejlor je smatrao da se efikasnijom organizacijom rada može povećati ukupna količina dobara, a da se udeo svakog učesnika može povećati bez smanjenja udela ostalih. Dakle, ako i menadžeri i radnici efikasnije obavljaju svoje zadatke, onda će se prihodi i jednog i drugog povećati. Obje grupe moraju doživjeti ono što je Taylor nazvao "mentalnom revolucijom" prije nego što široka primjena naučnog upravljanja postane moguća. "Intelektualna revolucija" će se sastojati u stvaranju atmosfere međusobnog razumijevanja između lidera i radnika na osnovu zadovoljenja zajedničkih interesa.

Tejlor je tvrdio da je „umetnost naučnog menadžmenta evolucija, a ne izum“ i da tržišni odnosi imaju svoje zakone i svoju logiku razvoja, za koje ne postoje i ne mogu postojati jedinstvena rešenja i pristupi. Taylor je pokazao da unutarproizvodni odnosi, a prije svega subordinacija, tj. ponašanje i komunikacija običnih radnika i rukovodećeg osoblja, ima direktan uticaj na stopu rasta produktivnosti rada.

Frederick Taylor i njegovi saradnici predstavljaju prvi talas sinteze u naučnom menadžmentu. Naučni menadžment se karakteriše kao proces povezivanja fizičkih resursa ili tehničkih elemenata organizacije sa ljudskim resursima u cilju postizanja ciljeva organizacije. Sa tehnološke strane, Tejlorov naučni pristup bio je usmeren na analizu postojeće prakse u cilju standardizacije i racionalizacije korišćenja resursa. Sa strane ljudskih resursa, tražio je najviši stepen individualnog razvoja i nagrade smanjenjem umora, naučnom selekcijom, usklađivanjem sposobnosti radnika sa poslom koji on obavlja, kao i stimulisanjem radnika. Nije zanemario ljudski element, kako se često primjećuje, već je isticao individualnu, a ne društvenu, grupnu stranu čovjeka.

Taylor je bio u središtu pokreta naučnog menadžmenta, ali ljudi oko njega i koji su ga poznavali također su doprinijeli uspostavljanju i širenju naučnog menadžmenta.

Najveći efekat od uvođenja njegovog sistema postignut je u preduzećima Henrija Forda, koji je zahvaljujući naučnoj organizaciji rada postigao revolucionarno povećanje produktivnosti i već 1922. godine proizveo svaki drugi automobil na svetu u svojim fabrikama.

Kao talentovani mašinski inženjer i pronalazač, Ford je od Taylora posudio osnovne principe racionalnog funkcionisanja preduzeća i praktično ih prvi put u potpunosti implementirao u svoju proizvodnju.

Kritika škole naučnog menadžmenta

Nedostacima ove škole kritičari pripisuju potcjenjivanje ljudskog faktora. F. Taylor je bio industrijski inženjer, pa se fokusirao na proučavanje proizvodne tehnologije, posmatrajući osobu kao element proizvodne tehnologije (poput mašine). Osim toga, ova škola nije istraživala društvene aspekte ljudskog ponašanja. Motivacija i stimulacija rada, iako su smatrani faktorom efikasnosti upravljanja, međutim, ideja o njima je bila primitivna i svodila se samo na zadovoljavanje utilitarnih potreba radnika (tj. fizioloških). Međutim, treba uzeti u obzir da su tokom ovog perioda nauke - sociologija i psihologija, još uvijek bile nerazvijene, a razvoj ovih problema počeo se provoditi 1930-1950-ih).

U modernim vremenima, tejlorizam se definiše kao "sweatshop" koji ima za cilj da istisne maksimalnu snagu iz osobe u interesu profita vlasnika.

Glavni cilj svakog komercijalnog preduzeća je da poboljša sopstvene parametre performansi. Da bi se to postiglo, potrebno je povećati produktivnost radnika i smanjiti nepotrebne troškove. Frederick Winslow Taylor je izdvojio faktore koji utiču i takođe je delovao kao kreator sistema naučnog upravljanja. Uz pomoć serije eksperimenata odredio je prosječne vremenske norme za završetak pojedinih operacija i optimalne načine za njihovo izvođenje.

Frederick Taylor: biografija

Budući osnivač naučnog menadžmenta rođen je 1856. godine u porodici advokata u Pensilvaniji. Studirao je u Francuskoj i Njemačkoj, a potom u New Hampshireu, na Exter akademiji. U početku je Frederick Winslow Taylor namjeravao postati advokat, kao i njegov otac. Uspješno je diplomirao na Harvardskom koledžu 1847. godine u ovoj specijalnosti, ali je imao problema sa vidom koji su ga spriječili da nastavi školovanje.

Frederick Taylor je započeo svoju karijeru kao šegrt modelar, kratko kao mašinista, ali je sa 35 godina unaprijeđen u konsultanta za menadžment nakon što je uspješno proveo niz eksperimenata u čeličani u Midvaleu, i na osnovu njihovih rezultata dao je vrijedne prijedloge menadžmentu. Ovdje je za šest godina prošao put od običnog najamnog radnika do glavnog inženjera, istovremeno dobijajući dopisno tehničko obrazovanje i po prvi put diferencirao plaću svojih zaposlenika u zavisnosti od njihove radne produktivnosti.

Profesionalna dostignuća

Godine 1890., budući osnivač Taylorizma završava svoju inženjersku karijeru i postaje generalni direktor Philadelphia Manufactory Investment Company. No, tri godine kasnije odlučio je pokrenuti vlastiti posao i postao prvi privatni konsultant. Paralelno s tim, Frederick Taylor je popularizirao upravljanje proizvodnjom kroz svoje članstvo u Američkom društvu mašinskih inženjera sve dok nije osnovao organizaciju posvećenu isključivo ovom pitanju.

Teorijske koncepte koji su mu donijeli svjetsku popularnost, naučnik je iznio u tri glavna rada:

"Upravljanje fabrikom";
"Principi naučnog menadžmenta";
"Demonstracije pred posebnim komitetom Kongresa".

Praktično eksperimentisanje

Dok je radio u čeličani, Taylor je bio uključen u proučavanje vremena utrošenog na izvođenje pojedinačnih proizvodnih operacija. Prvi eksperiment je bio mjerenje ključnih trenutaka rezanja željeznih ingota. Frederick Taylor je uspio da izvede prosječne standarde produktivnosti rada, koji su se tada počeli primjenjivati na sve radnike. Kao rezultat toga, plate u preduzeću su porasle za 1,6 puta zbog povećanja produktivnosti rada za skoro 4 puta i racionalizacije procesa proizvodnje ingota.

Suština drugog eksperimenta, koji je proveo Taylor, bila je da odredi optimalne načine postavljanja obradaka na strojeve pomoću ravnala, koje je posebno sam izmislio, i ispravne brzine rezanja. U preduzeću je sprovedeno desetine hiljada eksperimenata, koji su omogućili da se identifikuje 12 faktora koji utiču na konačnu efikasnost.

Teorije istraživanja

Naučni menadžment je krovni termin za one ideje koje je Tejlor izneo u vezi sa teorijama i praksama menadžmenta. Njegov metod podrazumeva kratke cikluse koji se ponavljaju, detaljan redosled zadataka za svakog zaposlenog, praćenje realizacije ciljeva i motivisanje zaposlenih kroz sistem materijalnog nagrađivanja. Diferencirani sistem i bonusi za učinak koji se danas koriste u većini organizacija zasnovani su na njegovom razvoju. Prema glavnim istraživačima organizacionog menadžmenta Anrzeju Huczynskom i Davidu Buchananu, efikasnost, predvidljivost i kontrola procesa su glavni ciljevi koje Frederick Taylor pripisuje svom naučnom metodu upravljanja.

Odnos između ličnog i profesionalnog života

Pošto je potražnja za radnom snagom smanjena kao rezultat promišljenog praktičnog razvoja, ogorčeni radnici su čak pokušali da ubiju naučnika. U početku su mu se protivili čak i veliki biznismeni, a u američkom Kongresu je stvorena posebna komisija za proučavanje njegovih zaključaka.

Od 1895. godine, Taylor se u potpunosti posvetio proučavanju naučne organizacije rada. Vremenom je došao do zaključka da je dobrobit preduzeća moguća samo ako postoje povoljni uslovi za svakog zaposlenog. Naučnik je umro u 59. godini od upale pluća, ostavljajući iza sebe nalaze koji inspirišu istraživače i preduzetnike danas.

Frederick Taylor: principi upravljanja

Sistem naučnog menadžmenta zasnovan je na tri „stuba“: regulisanju procesa rada, sistematskom odabiru i usavršavanju kadrova, novčanoj motivaciji kao nagradi za visok učinak. Prema Tejloru, glavni razlog neefikasnosti je nesavršenost podsticaja za ohrabrenje zaposlenih, pa bi na njih savremeni preduzetnik trebalo da obrati pažnju.

Sistem koji je razvio naučnik zasniva se na 4 principa:

Posebnu pažnju posvetiti pojedinačnim komponentama proizvodnog procesa kako bi se uspostavili zakoni i formule za njihovu efikasnu implementaciju.
Pažljiv odabir zaposlenih, njihovo usavršavanje i usavršavanje, kao i otpuštanje onih koji nisu u stanju da razumeju naučne metode upravljanja.
Povratne informacije od menadžmenta zaposlenima i konvergencija proizvodnje i nauke.
Raspodjela funkcija između zaposlenika i menadžmenta: prvi su odgovorni za kvalitet i kvantitet finalnog proizvoda, drugi su odgovorni za izradu preporuka za

Navedeni Taylorovi principi su dokazali svoju ispravnost, jer nakon jednog vijeka leže u osnovi funkcionisanja svakog preduzeća, a proučavanje izgradnje sistema upravljanja je jedno od glavnih područja istraživanja.

Škola naučnog menadžmenta se konačno formirala i postala nadaleko poznata početkom 20. veka. Vezano je, prije svega, za imena F. Taylora, Franka i Lillian Gilbreth, G. Emersona, G. Forda.

Kreatori škole naučnog menadžmenta polazio je od činjenice da je primenom zapažanja, merenja, logike i analize moguće unaprediti većinu operacija ručnog rada, postići njihovo efikasnije sprovođenje.

Main principi škole naučnog menadžmenta:

Racionalna organizacija – podrazumeva zamenu tradicionalnih metoda rada sa nizom pravila formiranih na osnovu analize rada, te naknadno pravilno raspoređivanje radnika i njihovo osposobljavanje za optimalne metode rada.
Razvoj formalne strukture organizacije.
Utvrđivanje mjera za saradnju između rukovodioca i radnika, odnosno razdvajanje izvršne i upravljačke funkcije.

Osnivači škole naučnog menadžmenta su:

F. W. Taylor;
Frank i Lily Gilbert;
Henry Gantt.

F. W. Taylor— inženjer praktičar i rukovodilac koji na osnovu analize sadržaja rada i definisanja njegovih glavnih elemenata razvio metodološki okvir za racionalizaciju rada, standardizovani radni poslovi, implementirani naučni pristupi odabiru, raspoređivanju i stimulisanju radnika.

Taylor je razvio i implementirao složen sistem organizacionih mjera:

tajming;
kartice s uputama;
metode prekvalifikacije radnika;
ured za planiranje;
prikupljanje društvenih informacija.

Pridao je značajnu važnost pravilnom sistemu disciplinskih sankcija i podsticaja rada. u njegovom sistemu je glavni izvor efikasnosti. Ključni element ovog pristupa je da ljudi koji proizvodili više, bili više nagrađeni.

Pogled na sistem plata po komadu i bonusa:

F.Taylor: radnicima treba plaćati proporcionalno njihovom doprinosu, tj. rad na komade. Radnici koji proizvode više od dnevne kvote treba da budu plaćeni više, tj. diferencirane plate po komadu;
G. Gantt: Radniku je zagarantovana sedmična plata, ali ako prekorači normu, zarađuje bonus plus veću isplatu po jedinici proizvodnje.

Naučni menadžment je najtješnje povezan s radom Franka i Lilije Gilbert, koji su se prvenstveno bavili proučavanjem fizičkog rada u proizvodnim procesima i istraživali sposobnost povećanja učinka smanjenjem napora utrošene na njihovu proizvodnju.

Gilberts proučavao radne operacije korištenjem filmskih kamera u kombinaciji s mikrohronometrom. Zatim su uz pomoć zamrzivača analizirali elemente operacija, mijenjali strukturu radnih operacija kako bi se eliminisali nepotrebni, neproduktivni pokreti i nastojali povećati efikasnost rada.

Studije F. Gilberta o racionalizaciji radničkog rada omogućile su trostruko povećanje produktivnosti rada.

L. Gilbert je postavio temelje za oblast menadžmenta, koja se danas naziva "personal management". Istraživala je pitanja kao što su smještaj i obuka. Naučni menadžment nije zanemario ljudski faktor.

Važan doprinos ove škole bio je sistematsko korišćenje podsticaja kako bi se radnici zainteresovali za povećanje obima proizvodnje.

Taylorov najbliži učenik bio je G. Gantt, koji se bavio razvojem u oblasti metoda plaćanja bonusa, sastavljao dijagrame za planiranje proizvodnje (Gantt's tape charts), a također je doprinio razvoju teorije liderstva. Ganttova djela karakteriziraju svijest o vodećoj ulozi ljudskog faktora.

Predstavnici škole naučnog menadžmenta uglavnom su svoj rad posvetili onome što se naziva upravljanjem proizvodnjom. Bavila se unapređenjem efikasnosti na nivou ispod menadžerskog nivoa, takozvanom neupravljačkom nivou.

Kritika škole naučnog menadžmenta: mehanistički pristup menadžmentu: nastava menadžmenta svedena je na nastavu industrijskog inženjerstva; smanjenje radne motivacije na zadovoljenje utilitarnih potreba radnika.

Koncept naučnog menadžmenta bio je prekretnica. Gotovo odmah je postao predmet opšteg interesa. Mnoge grane poslovne djelatnosti počele su primjenjivati naučni menadžment ne samo u SAD-u, već iu Engleskoj, Francuskoj i drugim zemljama.

G. Ford, mehaničar i preduzetnik, organizator masovne proizvodnje automobila u Sjedinjenim Državama, bio je nasljednik Tejlorovog učenja i implementirao je njegove teorijske odredbe u praksi.

G. Fordovi principi organizacije proizvodnje: zamjena ručnog rada mašinskim; maksimalna podjela rada; specijalizacija; raspored opreme duž tehnološkog procesa; mehanizacija transportnih radova; regulisan ritam proizvodnje.

Ideje koje je postavila škola naučnog menadžmenta razvijene su i primijenjene na upravljanje organizacijama u cjelini, prvenstveno od strane predstavnika.

Principi, prednosti i mane škole naučnog menadžmenta

Osnivač škole naučnog menadžmenta Tejlor je, koristeći zapažanja, merenja i analize, unapredio mnoge operacije ručnog rada radnika i na osnovu toga postigao povećanje produktivnosti i efikasnosti njihovog rada. Rezultati njegovog istraživanja poslužili su kao osnova za reviziju normi proizvodnje i nagrađivanja radnika.

Tejlorovi sljedbenici Frank i Lillian Gilbreth bavili su se racionalizacijom rada radnika, proučavanjem fizičkih kretanja u proizvodnom procesu i proučavanjem mogućnosti povećanja proizvodnje povećanjem produktivnosti rada. Značajan doprinos razvoju Taylor sistema dao je Emerson, koji je proučavao kadrovski princip u upravljanju i racionalizaciji proizvodnje. Ford je formulisao osnovne principe organizacije proizvodnje, po prvi put odvojio glavni posao od svoje usluge.

Iz sprovedenih studija i eksperimenata, autori ove škole su izveli niz opštih principa, metoda i oblika organizovanja proizvodnje i stimulisanja rada radnika. Glavni principi škole naučnog menadžmenta:

razvoj optimalnih metoda za izvođenje radova na osnovu proučavanja troškova vremena, pokreta, napora itd.;
apsolutno poštovanje razvijenih standarda;
odabir, osposobljavanje i raspoređivanje radnika na one poslove na kojima mogu dati najveću korist;
plaća na osnovu učinka;
dodjela upravljačkih funkcija u posebno područje profesionalne djelatnosti;
održavanje prijateljskih odnosa između radnika i menadžera.

Doprinos naučne škole menadžmenta teoriji menadžmenta:

korištenje naučne analize za proučavanje procesa rada i određivanje najboljih načina za izvršenje zadatka;
odabir radnika koji najbolje odgovaraju zadacima i njihovo obučavanje;
obezbjeđivanje radnika sa resursima potrebnim za efikasno obavljanje svojih zadataka;
važnost pravičnih materijalnih podsticaja za radnike za povećanje produktivnosti;
odvajanje planskih i organizacionih aktivnosti od samog rada.

Nedostaci ove teorije uključuju sljedeće:

doktrina je bila zasnovana na mehanističkom shvatanju čoveka, njegovog mesta u organizaciji i suštine njegove delatnosti;
u radniku, Taylor i njegovi sljedbenici su vidjeli samo izvršitelja jednostavnih operacija i sredstvo za postizanje cilja;
nije prepoznao nesuglasice, kontradikcije, sukobe među ljudima;
u doktrini su razmatrane i uzete u obzir samo materijalne potrebe radnika;

Tejlor je radnike tretirao kao neobrazovane ljude, ignorišući njihove ideje i sugestije.

Osnivač ove škole, Taylor, posvetio je mnogo godina povećanju produktivnosti radnika. U suštini, pokušavao je da pronađe odgovor na pitanje: kako naterati radnika da radi kao mašina? Skup principa i odredbi ove škole kasnije je nazvan "tejlorizam".

Istovremeno, ova teorija je bila velika prekretnica, zahvaljujući kojoj je menadžment postao široko priznat kao nezavisna oblast naučnog istraživanja. Po prvi put, praktičari i naučnici su uvideli da se metode i pristupi koje preporučuje škola mogu efikasno koristiti za postizanje organizacionih ciljeva.

Predstavnici ove škole stvorili su naučne osnove upravljanja proizvodnjom i radom. 1920-ih godina Iz ovog naučnog pravca proizašle su samostalne nauke: naučna organizacija rada (SOT), teorija organizacije proizvodnje itd.

Kao što je ranije navedeno, F. Taylor je postao glavni osnivač naučne škole menadžmenta. Za početak analizirajmo opći koncept naučne škole menadžmenta. Dakle, glavni zadatak naučne škole je da odabere ljude na naučnoj osnovi, pripremi ih, pruži im neke podsticaje i generalizuje rad i osobu, kako bi se postigla ukupna produktivnost koja prevazilazi doprinos pojedinca. radne snage.

Glavna zasluga F. Taylora kao “oca menadžmenta” je u tome što je osnivač škole naučnog menadžmenta, razvio metodološke osnove racionalizacije rada, vodio praktični dio naučnih pristupa odabiru, postavljanju i stimulaciji radnika, što je bio početak revolucije u oblasti menadžmenta.

Za početak razmotrite osnovne principe organizacije proizvodnje. F. Taylor je formulisao četiri osnovna principa upravljanja proizvodnjom, prikazana na slici 2.1:

Rice. 2.1 Osnovni principi organizacije proizvodnje F. Taylora

Ove četiri odredbe izražavaju glavnu ideju naučnog menadžmenta: za svaku vrstu ljudske djelatnosti izrađuje se teorijsko opravdanje, a zatim se osposobljava (u skladu s odobrenim propisima), pri čemu stječe potrebne radne vještine. Ovaj pristup je suprotstavljen metodi voljnih odluka, kada zadaci menadžera i radnika nisu jasno razdvojeni. Tejlor je smatrao da se efikasnijom organizacijom rada može povećati ukupna količina dobara, a da se udeo svakog učesnika može povećati bez smanjenja udela ostalih. Dakle, ako i menadžeri i radnici efikasnije obavljaju svoje zadatke, onda će se prihodi i jednog i drugog povećati. Obje grupe moraju doživjeti ono što je Taylor nazvao "mentalnom revolucijom" prije nego što široka primjena naučnog upravljanja postane moguća. "Intelektualna revolucija" će se sastojati u stvaranju atmosfere međusobnog razumijevanja između menadžera i radnika na osnovu zadovoljenja zajedničkih interesa.

Tejlorova izjava da je „umetnost naučnog menadžmenta evolucija, a ne izum“ i da tržišni odnosi imaju svoje zakone i svoju logiku razvoja, za koje ne postoje i ne mogu postojati jedinstvena rešenja i pristupi. Taylor je pokazao da unutarproizvodni odnosi, a prije svega subordinacija, tj. ponašanje i komunikacija običnih radnika i rukovodećeg osoblja, ima direktan uticaj na stopu rasta produktivnosti rada. Sve ove izjave dovele su do formulisanja principa upravljanja.

Osnovni principi upravljanja koje je formulisao F. Taylor:

1. Razvoj optimalnih metoda za obavljanje posla na osnovu naučnog proučavanja troškova vremena, pokreta, napora.

2. Apsolutno poštovanje razvijenih standarda.

3. Odabir, obuka i raspoređivanje radnika na one poslove i zadatke na kojima mogu dati najveću korist.

4. Plaćanje na osnovu učinka: manje rezultata - manje plaće, više rezultata - više plaće.

5. Upotreba funkcionalnih menadžera koji vrše kontrolu nad specijalizovanim oblastima.

6. Održavanje prijateljskih odnosa između radnika i menadžera kako bi se omogućilo sprovođenje naučnog menadžmenta.

F. Taylor je napomenuo da vrijeme predviđeno za realizaciju konkretnih zadataka treba da bude adekvatno, uzimajući u obzir mogućnosti za odmor i pauze u radu. Ovaj pristup je menadžmentu dao priliku da postavi ciljeve koji su dostižni i da dodatno plati za one koji su premašili ciljeve.

Kao primjer efektivne upotrebe principa F. Taylora u praksi mogu se navesti dva slučaja. Radnici u Bethlehem Steel-u ručno su svakodnevno utovarivali različite vrste uglja. Taylor, koji je utvrdio da se, ovisno o materijalu koji se nosi, opterećenje jedne lopate kreće od 4 do 30 funti, eksperimentima je uspio ustanoviti da je optimalno (u smislu manjeg zamora radnika) opterećenje lopate 21 funtu. Na njegov prijedlog izrađene su lopate raznih vrsta, koje odgovaraju kvaliteti otpremljenog uglja. Broj selidbi u ranžirnoj stanici je naknadno smanjen sa 500 na 150, čime je firma uštedela 80.000 dolara godišnje; prosječan broj tona uglja koji prerađuje jedan radnik dnevno porastao je sa 16 na 59; prosječna plata zaposlenih povećana je za 1,5 puta.

Drugi eksperiment u istoj kompaniji odnosio se na proces utovara željeznih ingota. F. Taylor je uveo svoje principe organizacije i nagrađivanja rada, što je omogućilo povećanje produktivnosti rada za 400%, a nadnice - za 60%. Sve je to poslužilo kao uvjerljiv dokaz superiornosti naučno utemeljenog sistema upravljanja.

F. Taylor je veliku pažnju posvetio sistemu podsticaja za radnike. On je tvrdio: "Nagrada, da bi imala odgovarajući efekat, mora vrlo brzo da prati izvođenje samog posla."

Treba napomenuti da F. Taylor nagradu nije uručio samo u obliku novčane nagrade. Poduzetnicima je uvijek savjetovao ustupke radnicima, jer su i ti ustupci nagrada, kao i razne novine (koje neki autori i danas smatraju polufilantropskim): organizovanje kupatila, menze, čitaonice, večernji kursevi, vrtići itd.

Sve to Tejlor je smatrao vrednim „sredstvom za stvaranje veštijih i inteligentnijih radnika“, što „u njima izaziva dobra osećanja prema vlasnicima“. Štaviše, F. Taylor je tvrdio da to nije filantropija, već ekonomska računica: ako uvedete poboljšanja u proces rada i zainteresujete radnika (uključujući odgovarajuću nagradu), tada će isti radnik u dodijeljenom vremenu učiniti 3-4 puta više nego u normalnim uslovima.

Treba napomenuti da postoji značajna razlika između učenja klasika i onoga što u praksu uvode i razvijaju njegovi sljedbenici. „Tejlorizam“ je izopačeno učenje F. Tejlora, iz kojeg je preuzeto samo ono što su preduzetnici s kraja 19. i početka 20. veka smatrali korisnim. Radnik se u to vrijeme smatrao dodatkom mašine, pa su se pitanja psihološke klime smatrala nepotrebnim luksuzom. U međuvremenu, učenja F. Taylora su zasnovana na filozofiji saradnje, koja je podrazumevala veliku pažnju na društvene, pa čak i duhovne aspekte. O tome je posebno govorio F. Taylor 1912. godine pred posebnim parlamentarnim odborom: „Suština naučnog upravljanja preduzećima“, naglasio je Taylor, „svodi se na potpuno duhovno restrukturiranje radnika zaposlenih u određenom preduzeću, u određene industrije, potpuno duhovno restrukturiranje ovih ljudi u odnosu na njihove dužnosti, njihove kolege na poslu, njihove vođe. On takođe pretpostavlja slično duhovno restrukturiranje od strane uprave – predvodnika, rukovodilaca preduzeća, vlasnika preduzeća i njegovog nadzornog odbora – u odnosu na podređene i njihove svakodnevne zadatke.

Klasik nauke o menadžmentu gledao je daleko, ali pošto su praktičari iz ove doktrine uzeli samo ono što se tiče organizacije rada, brojni istraživači pokušavaju da dokažu da tejlorizam nije ništa drugo do osnova naučne organizacije rada. Sa takvom ocjenom se ne može složiti. F. Taylor je razvio principe upravljanja preduzećem prema promišljenom planu zasnovanom na "filozofiji saradnje".

Učenje F. Taylora postavilo je temelje za "klasičnu" ili "tradicionalnu" školu menadžmenta, čije se odredbe promovišu i danas. „Klasičnu“ školu su od samog početka stvarali ne samo naučnici iz Sjedinjenih Država, već i iz drugih zemalja, stoga nije jedna od škola u američkoj teoriji menadžmenta, već prva faza u cjelokupnoj nauci upravljanja. Pod njegovim uticajem formiraju se manje ili više nezavisne škole kako u SAD tako iu Francuskoj, Nemačkoj i drugim zemljama.

Proces efektivnog upravljanja proizvodnjom je stvaranje naučne organizacije rada (NE). Naučna organizacija rada navedena je kao komponenta ciklusa upravljanja proizvodnjom na kratkom i operativnom nivou. Vrijednost organizacije rada zasniva se na naučnim dostignućima i iskustvu dokazanih metoda koje povećavaju produktivnost i održavaju zdravlje ljudi.

Trenutna stranica: 1 (ukupno knjiga ima 9 stranica)

Frederick Winslow Taylor

"Principi naučnog menadžmenta"

F. W. Taylor- priznati osnivač naučnog menadžmenta preduzeća - menadžmenta. U knjizi F. W. Taylor"Principi naučnog menadžmenta" ispituju glavne elemente čuvenog "Taylor sistema".

Uvod.

Predsjednik Roosevelt, u svom pozdravnom govoru guvernerima u Bijeloj kući, proročki je napomenuo da je "očuvanje našeg nacionalnog bogatstva samo posebnost u odnosu na općenitije pitanje produktivnosti nacionalnog rada."

Čitava država je vrlo brzo shvatila važnost očuvanja našeg materijalnog bogatstva i to je bio početak širokog društvenog pokreta, koji će nesumnjivo dovesti do velikih rezultata u pravcu cilja. Naprotiv, do sada smo bili vrlo nejasni o važnosti "općenitijeg pitanja povećanja produktivnosti našeg nacionalnog rada".

Možemo direktno vidjeti kako naše šume nestaju, kako se troši naša vodena energija, kako naše tlo ispire more, a kraj naših rezervi uglja i željeza je stvar bliske budućnosti. Naprotiv, neizmjerno veliko rasipanje ljudske energije koje se svakodnevno događa u masi naših pogrešnih, pogrešno usmjerenih ili besmislenih postupaka – upravo radnje koje g. Roosevelt naziva nedostatkom „produktivnosti nacionalne rad" - ovaj otpad je manje vidljiv., manje je uočljiv, pa nam se njegove dimenzije čine vrlo nejasnim.

Možemo vidjeti i osjetiti curenje bogatstva. Naprotiv, neugodne, pogrešno usmjerene i neproduktivne radnje osobe ne ostavljaju za sobom ništa vidljivo i opipljivo. Njihovo vrednovanje zahteva s naše strane čin pamćenja, napor mašte. I zbog toga, iako su naši dnevni gubici iz ovog izvora mnogo veći od gubitaka zbog rasipanja materijalnih dobara, ova druga nas duboko pogađaju, dok prva na nas ostavljaju vrlo mali utisak.

Do sada nije bilo javnog agitiranja za "povećanje nacionalne produktivnosti" niti su održani sastanci na kojima bi se razgovaralo o tome kako to implementirati. Pa ipak, ako postoje nesumnjivi dokazi da potrebu za povećanjem produktivnosti stvaraju široki krugovi nacije.

Potraga za boljim, kompetentnijim ljudima za obavljanje funkcija - od predsjednika naših velikih kompanija do domaćih radnika, uključujući i domaćinstvo - nikada nije bila hitnija nego u naše vrijeme, a potražnja za obrazovanim, dobro obučenim ljudima nikada nije više nego premašila ograničena ponuda..

Međutim, ono što svi tražimo je spremna obučena osoba koju je neko drugi podučavao. Tek kada u potpunosti shvatimo da je naša dužnost da sistematski sarađujemo kako bismo naučili i stvorili ovu obrazovanu osobu, i da imamo sve mogućnosti da to postignemo, umjesto da lovimo osobu koju je neko naučio, drugi je da samo tada ćemo biti na putu povećanja naše nacionalne produktivnosti. U prošlosti je preovlađujući stav bio dobro izražen riječima: "Kapetani industrije se rađaju, oni se stvaraju". Ova teorija je vjerovala da samo treba dobiti "pravu" osobu, a metode njenog djelovanja će se same primijeniti. U budućnosti će svi shvatiti da naši lideri treba da budu dobro obučeni kao što bi se trebali roditi izvanredni, a da niko. izvanredna ličnost ne može (po starom sistemu ličnog vodstva) da se takmiči sa nekoliko običnih ljudi koji su tako organizovani da postižu dobre rezultate u svojim zajedničkim aktivnostima.

U stara vremena, najvažnija stvar je bila ličnost; u budućnosti će najvažniji biti sistem. To, međutim, nikako ne bi trebalo da znači da nam ne trebaju istaknute ličnosti. Naprotiv, prvi zadatak svakog dobrog organizacionog sistema je zadatak generisanja prvoklasnih ideja, a sistematskom organizacijom rada najbolji radnik se unapređuje brže i sigurnije nego ikada ranije.

Ova knjiga je napisana:

Prvo, kako bi nizom jednostavnih primjera prikazali ogromne gubitke koje trpi cijela država kao rezultat nedovoljne produktivnosti većine radnji naših svakodnevnih aktivnosti;

Drugo, pokušati uvjeriti čitaoca da je lijek za ovu produktivnost u sistematskoj organizaciji rada, a ne u potrazi za nekom izvanrednom ili ekstravagantnom ličnošću;

Treće, da bi se dokazalo da je najbolja organizacija rada prava nauka, zasnovana na jasno definisanim zakonima, pravilima i principima kao svojoj osnovi. I dalje, kako bi se pokazalo da su osnovni principi naučne organizacije podjednako primjenjivi na sve vrste ljudskih aktivnosti, od naših najjednostavnijih individualnih akcija do rada naših velikih društvenih organizacija, što zahtijeva najrazvijeniju saradnju. Ukratko, ova knjiga želi da uvjeri čitaoca, uz pomoć niza ilustrativnih ilustracija, da gdje god se ovi principi ispravno primjenjuju, rezultati njihove primjene moraju biti prilično zapanjujući.

Ovaj rad je prvobitno trebao biti izvještaj za Američko društvo mašinskih inženjera. Primjeri koje smo odabrali su, dakle, takvi koji bi, nadamo se, trebali ostaviti posebno snažan utisak na inženjere i direktore industrijskih preduzeća, te na sve one radnike koji su zaposleni u tim preduzećima. Izražavamo nadu, međutim, da će drugim čitateljima biti jasno kako se isti principi mogu s jednakim uspjehom primijeniti na sve odlučno društvene aktivnosti: na organizaciju našeg domaćinstva, na upravljanje našim farmama, na vođenje komercijalnih poslova. transakcije naših trgovaca, velikih i malih; organizaciji naših crkava, filantropskih institucija, univerziteta i vladinih agencija.

Poglavlje 1. Preduslovi za naučni menadžment.

§ 1. Glavni zadatak organizacije preduzeća.

Glavni zadatak upravljanja preduzećem treba da bude obezbeđivanje maksimalnog profita za preduzetnika, u kombinaciji sa maksimalnom dobrobiti za svakog zaposlenog u preduzeću.

Riječi "maksimalni profit" kod nas se koriste u širem smislu i označavaju ne samo velike dividende za akcionarsko društvo ili pojedinačnog vlasnika preduzeća, već i razvoj svake pojedinačne grane poslovanja do najvišeg nivoa savršenstva. , osiguravajući konstantan karakter realizacije ove dobiti.

Na isti način, "maksimalno blagostanje za svakog radnika u preduzeću" znači ne samo veću nadoknadu nego što je obično primaju ljudi u njegovoj profesiji, već, što je još važnije, to znači i razvoj svakog radnika do najviše moguće razine produktivnosti. njemu, što bi mu omogućilo, uopšteno govoreći, da da rad najvišeg kvaliteta, u granicama njegovih prirodnih sposobnosti; i dalje, znači dati mu, ako je moguće, posao upravo ovog kvaliteta.

Da postizanje maksimalnog profita za preduzetnika, u kombinaciji sa maksimalnim blagostanjem radnika zaposlenih u njegovom preduzeću, treba da čini dva glavna zadatka upravljanja preduzećem, čini se toliko samo po sebi razumljivim da se čak i pominjanje toga čini suvišno. Pa ipak, nema sumnje da je u cijelom industrijskom svijetu značajan dio organiziranih poduzetnika, kao i organiziranih radnika, za rat, a ne za mir, te da, možda, većina na obje strane ne vjeruje u mogućnost regulisanja njihov odnos na ovaj način.tako da interesi obe strane postanu identični.

Većina ovih ljudi smatra da su osnovni interesi poslodavaca i radnika nužno suprotstavljeni. Naučna organizacija vlasti, s druge strane, polazi, kao svoju osnovnu premisu, iz čvrstog uverenja da se istinski interesi i jednog i drugog potpuno poklapaju; da se blagostanje za preduzetnika ne može odvijati tokom dugog niza godina osim ako ga prati dobrobit za radnike zaposlene u njegovom preduzeću, i obrnuto; i da se čini sasvim mogućim dati radniku ono što on uglavnom želi – visoku platu – i istovremeno dati poslodavcu ono što on želi – nisku cijenu radne snage u proizvodnji njegovih proizvodnih dobara.

Nadamo se da će barem neki od onih koji ne simpatiziraju jedan od ova dva cilja doći do zaključka da je potrebno promijeniti mišljenje: da neki poslodavci čiji je odnos prema svojim radnicima bio da izvuku maksimum iz njih. količinu rada za najnižu moguću nadnicu moraće doći do zaključka da će im liberalnija politika prema radnicima biti korisnija, te da će mnogi radnici koji zavide na poštenom i velikom profitu svojih poslodavaca i vjeruju da su svi plodovi njihov rad treba da bude u potpunosti u njihovom vlasništvu - radnicima, a oni za koje rade i koji su uložili u preduzeće imaju malo ili nikakvo pravo na to da se i ti radnici predomisle.

Teško je naći osobu koja bi prigovorila da se za svakog pojedinca najviše materijalno blagostanje može ostvariti tek kada taj pojedinac dostigne najviši stepen produktivnosti koji mu je na raspolaganju, tj. kada će u svom radu dati maksimalnu dnevnu proizvodnju.

Istinitost ove tvrdnje je jednako jasna iu slučaju zajedničkog rada dvoje ljudi. Na primjer, ako ste vi i vaš šegrt postigli takvu umjetnost da obojica zajedno prave dva para cipela dnevno, dok vaš konkurent i njegov šegrt prave samo jedan par, onda je jasno da prodajom vaša dva para cipela možete platite platite svom kalfi mnogo veću platu od one koju bi vaš konkurent, koji pravi samo jedan par dnevno, mogao platiti svom kalfi. A ipak imate dovoljno novca da ostvarite veći profit od vašeg konkurenta.

Što se tiče složenijeg industrijskog preduzeća, čini se jednako jasnim da se maksimalno trajno blagostanje za radnike, zajedno sa maksimalnom dobiti za preduzetnika, može postići samo ako se poslovanje preduzeća odvija uz minimalne kombinovane troškove ljudski rad, prirodni resursi, priroda i vrijednost trošenja kapitala, u obliku mašina, zgrada, itd. Ili, da izrazimo isto, drugim riječima: maksimalno blagostanje može se ostvariti samo kao rezultat najveće moguće produktivnosti ljudi i mašina preduzeća, odnosno samo kada svaki radnik i svaka mašina proizvede maksimalni mogući proizvod. Jasno je da ako vaši radnici i vaše mašine ne proizvode dnevno više rezultata nego što je uobičajeno oko vas, konkurencija vam neće dozvoliti da svojim radnicima plaćate veće plate od onih koje isplaćuju vaši konkurenti. A ono što je tačno u vezi sa mogućnošću plaćanja visokih naknada u slučaju da se dve odvojene kompanije nadmeću jedna s drugom, važi i za čitava područja u zemlji, pa čak i za čitave nacije koje se međusobno takmiče. Jednom riječju, maksimalno blagostanje može se ostvariti samo kao rezultat maksimalne produktivnosti. Kasnije u ovoj knjizi biće dati primjeri nekoliko kompanija koje ostvaruju velike dividende i istovremeno isplaćuju svoje radnike 30-100% više od plata koje primaju isti radnici u svom najbližem okrugu od preduzetnika sa kojima se takmiče. Ovi primjeri se odnose na širok raspon vrsta poslova, od najjednostavnijih do najsloženijih.

Ako je ovo rezonovanje tačno, onda sledi da bi najvažniji zadatak i administracije preduzeća i samih radnika trebalo da bude obuka i usavršavanje svakog pojedinog radnika u preduzeću kako bi on mogao (najbržim tempom rada i njegovu maksimalnu produktivnost) daju radu najviši kvalitet i, osim toga, onaj za koji je najsposobniji prema svojim prirodnim sklonostima.

§ 2. "Rad s hladnoćom." Tri razloga za nisku produktivnost rada.

Ova načela izgledaju toliko očigledna da ih mnogi smatraju naivnim. Okrenimo se, međutim, činjenicama, koliko se one odnose na našu zemlju i na Englesku. Britanci i Amerikanci su najveći sportisti na svetu. Kada američki radnik igra bejzbol, ili kada engleski radnik igra kriket, sa sigurnošću se može reći da napreže svaki živac da osigura pobjedu svoje stranke. On čini sve što može da dobije najveći mogući broj poena. Opšte raspoloženje u vezi s tim je toliko jako da će svaka osoba koja se ne dade sve od sebe u sportu žigosati nadimkom "džank igrač", te će postati predmet prezira svih njegovih pratilaca.

Međutim, kada isti radnik sutradan dođe na posao, umjesto da se svim silama trudi da što više poveća svoj učinak, on u većini slučajeva svjesno nastoji da radi što je moguće manje, a da daje znatno manji učinak od onoga koji je ostvario. je zapravo sposoban za: u mnogim slučajevima ne više od jedne trećine ili polovine odgovarajuće dnevne proizvodnje. I zaista, da je svim silama težio mogućem povećanju svoje proizvodnje, onda bi se za to njegovi kolege prema njemu ponašali još gore nego da se ispostavi da je "smeće" u sportu. Podprodukcija, odnosno namjerno usporen rad, sa ciljem da se potproizvede cjelodnevni učinak - "vojnički rad", kako ga kod nas zovu, "cool off", kako to zovu u Engleskoj, "ca canae", kako oni nazovite to u Škotskoj, - je skoro univerzalni fenomen u industrijskim preduzećima i prevladava u značajnoj mjeri iu građevinskoj industriji. Autor, bez straha od prigovora, tvrdi da je ta potproizvodnja najveća nesreća od koje pate radnici, kako u Americi tako i u Engleskoj.

Dalje u ovoj knjizi će se pokazati da uništavanje sporog rada i „hladnog rada“, u svim njegovim oblicima, i uspostavljanje takvih odnosa između poslodavca i radnika, u kojima će svaki radnik raditi u svoju najveću korist i sa maksimalna produktivnost, u sprezi sa maksimalnom saradnjom radnika sa menadžmentom preduzeća i asistencijom rukovodstva radnika, treba da rezultira povećanjem proizvodnje po radniku i po mašini - u proseku skoro dva puta. Koje druge reforme, među onima o kojima sada raspravljaju oba naroda, mogu učiniti toliko u pravcu povećanja prosperiteta, smanjenja siromaštva i ublažavanja patnje? Ameriku i Englesku nedavno je uzburkala rasprava o pitanjima kao što su pitanje carinske tarife, kontrola nad velikim kapitalističkim udruženjima s jedne strane i nasljedna vlast s druge strane, razni manje-više socijalistički projekti koji se tiču oporezivanja, itd. Sva ova pitanja duboko su uzburkala oba naroda, a pritom se gotovo ni jedan glas nije čuo da skrene pažnju na nemjerljivo važnije po obimu i značaju pitanje „rad sa hladnokrvnošću“. U međuvremenu, poslednje pitanje direktno i veoma snažno utiče na plate, blagostanje i život gotovo svakog radnika, a istovremeno u istoj meri utiče na dobrobit svakog industrijskog preduzeća u zemlji.

Otklanjanje "cool" i raznih uzroka sporosti u radu trebalo bi da snizi proizvodne troškove industrije u tolikoj meri da će se i naše domaće i inostrano tržište znatno proširiti, a mi ćemo moći da konkurišemo više nego ravnopravno sa našim rivali. Uklonio bi jedan od glavnih uzroka perioda ekonomske depresije, "loših vremena", nezaposlenosti i siromaštva, te bi stoga imao mnogo trajniji i odlučujući učinak na sve ove katastrofe od bilo kojeg od onih lijekova koji spašavaju živote koji se trenutno koriste. da ublaži njihove efekte. To bi osiguralo veće plate, skratilo radni dan, a radnicima omogućilo bolje uslove rada i domaćinstva.

Zašto, suočeni s očitom činjenicom da se maksimalni prosperitet može postići samo kao rezultat svjesnog napora svakog radnika ka mogućem povećanju njegovog dnevnog učinka, velika većina naših radnika svjesno čini upravo suprotno, pa čak i u onim slučajevima kada ih animiraju najbolje namjere, njihov rad je uglavnom daleko od najveće moguće produktivnosti?

Postoje tri razloga za ovu situaciju, koji se mogu sažeti na sljedeći način:

Prvo, zabluda, koju radnici gotovo univerzalno drže od pamtivijeka, da će stvarno povećanje proizvodnje po osobi i po mašini u datoj grani industrije na kraju dovesti do gubitka zaposlenja značajnog broja zaposlenih u njenim radnicima. ;

drugo, uobičajeno korišćen pogrešan sistem organizovanja upravljanja preduzećima, koji svakog radnika tera da se „hladi“ ili radi sporo, štiteći tako svoje vitalne interese;

treće, neproduktivne, grubo praktične metode proizvodnje, koje do sada gotovo univerzalno dominiraju u svim granama industrije i primjenom kojih naši radnici uzalud troše veliki dio svog truda.

Ova knjiga će pokušati pokazati ogromne koristi koje se mogu postići zamjenom naših radnika ovim grubim metodama naučnim metodama.

Objasnit ćemo malo detaljnije svaki od ova tri razloga.

§ 3. Prvi razlog.

Velika većina dosadašnjih radnika smatra da bi, kada bi počeli da rade najvećom brzinom koja im je bila dostupna, nanijeli ogromnu štetu svim svojim kolegama, izbacivši veliki broj njih bez posla. Nasuprot tome, istorija razvoja bilo koje grane industrije pokazuje da svako poboljšanje i poboljšanje, bilo da se radi o pronalasku nove mašine ili uvođenju poboljšanih metoda proizvodnje, rezultira povećanjem produktivnosti rada u ovoj industriji. branše i u smanjenju troškova proizvodnje, uvijek, u krajnjoj liniji, umjesto da ostave ljude, davali su posao većem broju radnika.

Smanjenje cijene bilo koje robe koja je predmet široke potrošnje, gotovo odmah povlači za sobom značajno povećanje potražnje za ovim proizvodom. Uzmimo, na primjer, cipele. Mehanizacija proizvodnje obuće, koja je gotovo sve elemente nekadašnjeg ručnog rada zamijenila mašinskim, utjecala je na smanjenje troškova rada u ovoj proizvodnji na mali dio njihove nekadašnje vrijednosti. Kao rezultat toga, postalo je moguće prodavati cipele tako jeftino da sada gotovo svaki muškarac, žena i dijete iz radničke klase kupuje jedan ili dva para cipela godišnje i stalno nosi cipele, dok je u prošlosti radnik kupovao par obuće. cipele, možda jednom u pet godina i većinu vremena išli bosi, noseći cipele samo kao luksuz ili u slučaju krajnje nužde. Unatoč enormnom povećanju proizvodnje obuće po radniku koji je rezultat mehanizacije proizvodnje, potražnja za obućom je toliko porasla da je relativni broj radnika zaposlenih u industriji obuće sada mnogo veći nego ikada prije.

Radnici u gotovo svakoj pojedinoj grani industrije imaju pred očima sličnu lekciju, a ipak, neupućeni u povijest svoje industrijske grane, još uvijek čvrsto vjeruju, kao i njihovi očevi prije njih, da je moguće povećanje dnevnog učinak svakog od njih u suprotnosti sa njihovim najboljim interesima.

Pod uticajem ovih pogrešnih pogleda, velika većina radnika u obe zemlje (Amerika i Engleska) namerno radi sporo kako bi smanjila svoj dnevni učinak. Gotovo svi sindikati su doneli ili pokušavaju da donesu pravila u cilju smanjenja učinka svojih članova, a ljudi koji imaju najveći uticaj u krugovima radničke klase, radničkih vođa, kao i mnogih dobrotvora koji pomažu radnicima, svakodnevno propagiraju ovu zabludu i uvjeravaju radnike da su preopterećeni poslom.

Mnogo se govorilo i stalno se priča o "znojnoj radnji". Autor duboko saoseća sa onima koji su preopterećeni poslom, ali još više saosećaju sa onima koji primaju premalu platu. Za svakog pojedinog radnika koji je preopterećen poslom, postoje stotine drugih koji svjesno smanjuju svoj učinak – u velikoj mjeri i svaki dan svog života – i time svjesno doprinose uspostavljanju takvih uslova da, u krajnjoj liniji, imaju neizbežnu posledicu niskog nivoa plata. Pa ipak, gotovo da nema glasa u pravcu pokušaja da se ovo zlo ispravi.

Mi inženjeri i direktori fabrika mnogo smo bolje upoznati sa ovakvim stanjem nego bilo koja druga klasa društva, i stoga smo najsposobniji da predvodimo pokret za borbu protiv ove greške, indoktrinirajući ispravne stavove ne samo radnika, već i cele nacije na uključene činjenice. Ipak, praktično ništa ne radimo u tom pravcu i prepuštamo bojno polje u potpunosti u rukama radničkih agitatora (od kojih su mnogi neznalice i beskrupulozni ljudi) i sentimentalnih ljudi koji nemaju pojma o modernim uslovima rada.

§ 4. Drugi razlog.

Što se tiče drugog uzroka neproduktivnog rada – odnosa koji postoje između poslodavaca i radnika u svim gotovo univerzalno korišćenim organizacionim sistemima upravljanja preduzećem – čini se da je sasvim nemoguće objasniti u nekoliko reči osobi koja je malo upoznata sa problemom koji je u pitanju. zašto neznanje poslodavaca o pravilnom trajanju proizvodnje raznih vrsta posla čini "kul rad" vitalnim interesom radnika.

Autor će biti slobodan da ovdje citira svoj rad dostavljen Američkom društvu mašinskih inženjera u junu 1903. godine pod naslovom "Upravljanje tvornicom". Nadamo se da ovaj citat sadrži potpuno objašnjenje ovog uzroka podbačaja.

Ova besposlena razonoda ili "rad na hladnoći" dolazi iz dva razloga:

prvo, od prirodnog instinkta i sklonosti ljudi ka neradu, što se može nazvati prirodnom željom za hlađenjem;

drugo, iz složenijih skrivenih motiva i rasuđivanja uslovljenih društvenim odnosima radnika, što se može nazvati sistematskim „radom hladnokrvnosti“.

„Neupitno je da su sklonosti prosječnog čovjeka (u svim oblastima njegove životne aktivnosti) usmjerene ka sporom i smirenom radu, i to samo na osnovu dugog razmišljanja i iskustva, ili kao rezultat slijedećeg primjera, uvjeravanja ili eksternom prinudom on svom poslu daje brži tempo.

Postoje, naravno, ljudi izuzetne energije, vitalnosti i samoljublja, prirodno skloni najbržem tempu rada, koji postavljaju sopstvene standarde i naporno rade, iako je to možda u suprotnosti sa njihovim sopstvenim interesima. Ali ovih nekoliko izuzetnih ljudi može poslužiti samo da snažnije potakne opštu i prosječnu tendenciju zahvaljujući kontrastu.

Ova opšta sklonost ka ležernom radu uveliko se povećava kada veliki broj ljudi radi zajedno i jednoobrazno, za istu platu za svoj dnevni učinak.

U takvim uslovima, najbolji radnici postepeno, ali sigurno usporavaju tempo svog rada na onaj najlošijih i najneproduktivnijih radnika. Ako po prirodi energična osoba radi nekoliko dana pored lijenčine, onda je logika situacije neosporna: „Zašto bih se opterećivao poslom ako ovaj lijenčina prima istu platu kao ja, a proizvodi tačno polovinu mog izlaz?

Detaljno proučavanje uslova brzine rada ljudi koji rade u ovakvom stanju stvari otkriva činjenice koje su i smiješne i žalosne.

Ilustracije radi, autor je napravio proračun radnog vremena u odnosu na prirodno energičnog radnika koji je na putu do posla i s posla pješačio brzinom od 3 do 4 milje na sat i često trčao kući nakon radnog dana. Ali čim je došao na posao, odmah je usporio ritam hoda na otprilike jednu milju na sat. Tako je, na primjer, kotrljajući natovarenu kolicu, išao dobrim brzim korakom čak i uzbrdo kako bi što manje vukao teret; ali na povratku je odmah usporio na brzinu od jedne milje na sat, koristeći svaku priliku da uspori svoj hod i samo nije sedeo uspravno da bi se odmorio. Želeći da bude siguran da neće morati da radi više od svog lenjog komšije, bio je potpuno umoran u svojoj želji da hoda polako.

Ovi ljudi su radili pod vodstvom glavnog gospodara, čovjeka dobrog ugleda, o kome je njegov gospodar imao najviše mišljenje. Kada je majstorova pažnja skrenuta na ovakvo stanje, on je odgovorio: "Pa ja ih mogu spriječiti da sjednu, ali ih sam đavo neće natjerati da brže hodaju kada rade!"

Prirodna lenjost čoveka je veoma ozbiljna stvar, ali nemerljivo značajnije zlo, od kojeg pate i radnici i poslodavci, sastoji se u „sistemskom radu sa hladnokrvnošću“, što je, u uobičajenim sistemima organizovanja upravljanja preduzećima, gotovo univerzalni fenomen koji proizlazi iz svjesnog razmatranja radnih momenata, koji promiču njihova interesovanja.

Autor se nedavno jako zainteresovao, nakon što je jednom čuo kako mali, ali iskusni dječak od dvanaest godina, koji je nosio štapove dok je igrao golf, objašnjava drugom sličnom dječaku, početniku u ovoj stvari, koji je pokazao posebnu energiju i interesovanje za igru , potrebu da hoda polako i, vuče noge iza svog igrača dok se približava lopti. Tvrdio mu je da, pošto su plaćeni po satu, što brže hodaju, to će manje zaraditi, a na kraju mu je zaprijetio da će ga drugi momci prebiti ako bude prebrzo hodao.

Ovo je neka vrsta "sistematskog rada sa hladnokrvnošću", mada ne baš ozbiljno, pošto je to poznato i samom preduzetniku, koji može lako da stane na kraj ako želi.

U mnogo većem obimu, međutim, ovo sistematsko usporavanje tempa rada sprovode radnici, sa svjesnom namjerom da svoje poslodavce ostave u mraku o tome koliko brzo se posao može obaviti.

Čini se da je ovakva "hladnoća" pojava toliko rasprostranjena da je teško naći barem jednog iskusnog radnika u velikom preduzeću, ma kako on radio - po danu, po komadu, po posebnom dogovoru ili po nekom drugi od uobičajeno korišćenih sistema plaćanja - koji ne bi posvetio mnogo svog vremena istraživanju koliko bi mogao da uspori tempo svog rada, dok je nastavio da drži svog gospodara u uverenju da radi dobrim tempom.

Razlog za to je, ukratko, to što gotovo svi poslodavci unaprijed određuju maksimalan iznos zarada za koji misle da može zaraditi dnevno svaka od različitih klasa radnika zaposlenih u njihovom preduzeću, bez obzira da li ti radnici rade ili ne. po danu ili po komadu.

Svaki radnik vrlo brzo sazna za sebe približnu veličinu ove brojke i savršeno dobro razumije da ako je njegov gospodar uvjeren da jedna osoba može proizvesti više proizvoda u danu nego što proizvodi, tada će prije ili kasnije poduzetnik pronaći način da prisili do odgovarajućeg povećanja proizvodnje uz malo ili nikakvo povećanje plate.

Poduzetnici svoja saznanja o tome koliko se određena vrsta posla može obaviti u jednom danu izvlače iz vlastitog iskustva, koje je često zastarjelo, ili iz nasumičnih i nesistematičnih zapažanja svojih radnika, ili, u najboljem slučaju, iz evidencije koju je neko postavio. drugo u odnosu na najveću, brzinu proizvodnje svake date vrste posla. U mnogim slučajevima preduzetnik je gotovo sigurno ubeđen da se određeni posao može obaviti brže nego što se zaista radi, ali mu je retko stalo da preduzme drastične mere neophodne da natera radnike da svoj posao obavljaju najbržim tempom, osim ako on to ne uradi. nemaju postavljen rekord, što definitivno dokazuje koliko brzo se ovaj posao može obaviti.

Jasno je da je u takvom slučaju u interesu svakog radnika da se preduzmu mjere da se nijedan posao ne radi brže nego što je to bio slučaj u prošlosti. Mlađi i manje iskusni radnici to uče od svojih starijih suboraca, a prema pojedinim pohlepnim i sebičnim ljudima primjenjuju se svakakve mjere uvjeravanja i društvenog pritiska kako bi se spriječili da postavljaju nove rekorde koji im privremeno povećavaju vlastitu zaradu, već kao rezultat čega - svi ostali radnici će naknadno morati da rade više za istu platu.

Pod najbolje organizovanim dnevnim radom običnog tipa, pod uslovom da se tačno vodi račun o količini proizvedenog svakog lica i njegovoj produktivnosti, a nadnice svakog radnika povećavaju se u skladu sa povećanjem njegove produktivnosti, i radnici koji ne mogu dostići određeni nivo otpuštaju se i zamjenjuju ih svježi, pažljivo odabrani radnici - pod takvim uvjetima je u velikoj mjeri moguće stati na kraj i prirodnoj i sistematskoj "hladnosti" i usporavanju tempa. rada. To se, međutim, može učiniti samo ako su radnici duboko uvjereni da čak ni u najdaljoj budućnosti nema namjere uvođenja rada po komadu. Stoga ih je gotovo nemoguće natjerati da povjeruju u to kada im sama priroda posla sugerira mogućnost uvođenja rada po komadu. U većini slučajeva, njihov strah od postavljanja takvog rekorda, koji kasnije može poslužiti kao osnova za plaću po komadu, motivisaće ih da rade što sporije.