Savremene metode i tehnologije motivacije i stimulacije pptx. Savremene tehnologije motivacije rada

Subjekti upravljanja motivacijom u organizacijama su pojedini rukovodioci i upravljački organi koji utiču na ponašanje osoblja koristeći norme i propise u različitim organizacionim i proizvodnim situacijama koje nastaju pod uticajem različitih vrsta eksternih i unutrašnje okruženje. Svi oni, formirajući jedinstvene uzročno-posledične lance, imaju pozitivan ili, naprotiv, negativan uticaj na ponašanje osoblja.

Kontrolišite osobu- to znači kontrolisanje motiva njegovog ponašanja. Ova vrsta uticaja, tj. uticaj na motive smatra se najefikasnijim u poređenju sa direktnim uticajem. Ali to je istovremeno i složeniji put utjecaja, jer zahtijeva izbor poticaja koji ne samo da tačno odgovaraju ciljevima koje sam sebi postavlja sistem upravljanja, već i motivima ponašanja zaposlenih.

Ako subjekt upravljanja nema potrebne podsticaje, onda objekat upravljanja, tj. osoblje i njihove motive neće moći uočiti kontrolna akcija. U ovom slučaju, situacija se često komplikuje činjenicom da kontramotivacija počinje aktivno djelovati, djelujući kao negativna reakcija na stimulativni utjecaj.

Dovoljan izbor podsticaja- Ovo je najvažniji princip efikasnog upravljanja motivacijom. Ovo je posebno važno uzeti u obzir na različitim nivoima motivacionih promena: motivacija na ličnom nivou; motivacija na nivou određene grupe (profesionalna, starosna, društvena); motivacija na nivou osoblja organizacije. Čak i jaki i značajni podsticaji, svojom uniformnošću, nisu u stanju da zaista formiraju motivaciono jezgro koje odgovara efektivnom organizacionom ponašanju. Osim toga, prilikom korištenja poticaja potrebno je odabrati mjesto i vrijeme njegove primjene, što će u ovom slučaju izazvati najveći motivacijski učinak uz iste kvantitativne i kvalitativne karakteristike kontrolnog utjecaja.

U tom smislu, razmotrite sljedeće motivacijske strukture.

Struktura motivacije povezana je sa klasifikacijom potreba i odgovarajućim motivima ponašanja. Prema ovoj ideji, struktura motivacije se može izgraditi na osnovu klasifikacije potreba prema njihovom značaju za održavanje života. Kao primjer možemo se osvrnuti na klasifikaciju potreba A. Maslowa. Međutim, ovaj pristup pretpostavlja dosledno ažuriranje potreba: kako su materijalne potrebe zadovoljene, uključuju se i potrebe višeg reda, što ograničava obim njegove primene na ekstremne uslove razvoja organizacije.

Drugi tip motivacijske strukture povezan je s izgradnjom monocentrične motivacijske strukture, u kojoj se kao središnja bira svaka univerzalna potreba čije se zadovoljenje može postići. razne vrste aktivnosti ili objekti koji se odnose na različite sfere života, od materijalnih do duhovnih. Monocentrična struktura motivacije omogućava sljedeće:

• - menjaju centralnu potrebu u zavisnosti od subjektivnih i situacionih karakteristika koje su se razvile u organizaciji;
• - izgraditi motivaciju u odnosu na isti cilj;
• - izgraditi motivaciju za budućnost (motivaciju kroz budućnost);
• - zauzeti diferenciran pristup motivaciji osoblja u vezi sa njihovim kvalifikacijama i drugim profesionalnim kvalitetima;
• - razvijati motivaciju kroz uključivanje novih pravaca za zadovoljenje centralne potrebe.

Sljedeći tip motivacijske strukture uključuje izgradnju policentrične motivacijske strukture. Upravo ovaj pristup najviše zadovoljava savremeni menadžment jer su organizovane strukture višenamenske.

Osnovu policentrične konstrukcije motivacijske strukture čine potrebe na koje se fokusira korporativno ponašanje ili korporativni principi organizacije.

Policentrični princip izgradnje motivacione strukture zasniva se na usklađenosti osoblja sa određenim ciljevima koji proizilaze iz misije organizacije u određenim periodima njenog razvoja. U tom smislu, na prvom mjestu dolazi zadatak odabira kadrova sa određenim specificiranim skupovima potreba koji mogu formirati neophodnu motivacionu strukturu. Drugim riječima, policentrični model motivacijske strukture omogućava diferenciran pristup menadžmentu kroz motivaciju u vezi sa određenim zadacima koje rješavaju grupe osoblja.

Proces motivacije je vrlo složen i ovisi o pojedinom zaposleniku i situaciji u kojoj se nalazi. Razumijevanje ovoga pomoći će vam da shvatite kako možete ohrabriti zaposlenog da bude efikasan. radna aktivnost. Mogu se izdvojiti sljedeće komponente motivacije (tabela 2).

Tabela 2 - Komponente motivacije

Komponenta motivacije	Metoda motivacije	Cilj motivacije
Kultura preduzeća Sistem vrednosnih orijentacija i normi zajedničkih za sve zaposlene u preduzeću	Statut preduzeća, osnovni principi upravljanja i stil upravljanja preduzećem	Razumevanje i prepoznavanje ciljeva preduzeća. Orijentiran na budućnost. Koordinacija zajedničkih interesa
Sistem participacije Učešće radnika u raspodeli opšteg privrednog rezultata, u vlasništvu preduzeća i razvoju saradnje	Oblici i metode distribucije rezultata, učešće u imovini, razvoj partnerskih odnosa	Instalacija kooperativnog ponašanja. Fokusirajte se na poređenje troškova i koristi, spremnost na preuzimanje rizika. Interes za informacije korisne preduzeću
Principi menadžmenta Propisi i propisi za regulisanje odnosa između menadžera i podređenih u okviru koncepta menadžmenta koji funkcioniše u organizaciji	Osnovni principi upravljanja, na kojima se zasniva upravljanje lični primjer, obuka menadžmenta	Saradnička i konstruktivna saradnja. Pozitivan odnos prema zaposlenima. Odgovornost i nezavisnost menadžera
Briga o osoblju. Svi oblici socijalnih davanja, usluge koje se pružaju zaposlenima bez obzira na njihov položaj u proizvodnji i rezultate rada	Osiguravanje sigurnosti na radu, zaštita zdravlja, stvaranje uslova za odmor i istovar, bavljenje sportom, briga o zaposlenima kojima je potrebna pomoć	Socijalna sigurnost i integracija sa preduzećem. Društvena odgovornost u odnosu na druge. Povećana radna aktivnost
Uključenost u donošenje odluka Koordinacija sa zaposlenim o određenim odlukama koje se donose na radnom mjestu, u radnoj grupi ili u neproizvodnom području	Delegiranje odgovornosti, utvrđivanje oblika odgovornosti, dobrovoljno učešće u donošenju odluka	Učešće u donošenju odluka na radnom mjestu. Uključenost u poslove preduzeća. Preuzimanje odgovornosti
Organizacija radnog mjesta Opremanje radnih mjesta tehničkim, ergonomskim i organizacionim pomagalima uzimajući u obzir potrebe radnika	Tehnička i organizaciona pomagala, fiziološki i psihološki elementi radnih uslova (ergonomija, estetika itd.)	Zadovoljstvo stanjem na radnom mestu. Identifikacija sa radnim zadatkom Uživanje u radu i bolje izvođenje zadatka
Kadrovska politika Planiranje aktivnosti za usavršavanje i unutarproizvodnu mobilnost, uzimajući u obzir potrebe, želje i profesionalne sposobnosti zaposlenih	Obuka i usavršavanje kadrova, obuke i seminari, planiranje karijere, perspektivni programi formiranjem kadrovskih struktura	Intraindustrijska mobilnost i fleksibilnost u korištenju stručnih kvalifikacija. Nezavisnost i inicijativa. Kreativna inovacijska aktivnost
Regulacija radnog vremena Fleksibilno prilagođavanje radnog vremena potrebama radnika i preduzeća	Skraćeno radno vrijeme, fleksibilno radno vrijeme, fleksibilan raspored, skraćeno radno vrijeme, slobodni dani zbog vjerskih praznika, fleksibilna raspodjela godišnjeg radnog vremena	Odgovorno i svjesno korištenje radnog vremena. Atraktivnost posla povezana je sa fleksibilnošću radnog vremena. Efikasno korištenje radnog vremena
Informacije za zaposlenog Pružanje zaposlenima potrebnih informacija o poslovima preduzeća	Poduzetničke novine, letci za radnje, imenici preduzeća, sastanci timova, izvještaji o radu	Informacije o poslovima preduzeća. Interes za informacije izvan radnog mjesta.
Procjena osoblja Sistem sistematskog i formalizovanog ocenjivanja zaposlenih prema određenim prethodno utvrđenim kriterijumima	Metode procjene rezultata rada, potencijala zaposlenih, procjena ponašanja	Zadovoljstvo zaposlenih odnosom menadžmenta prema njemu i ocjenom rezultata njegovog rada
Napomena - Izvor

Sljedeće grupe poticaja doprinose realizaciji ciljeva postavljenih u tabeli:

• 1) Materijalni podsticaji: povećanje službene plate: za povećanje obima posla; za rast kvalifikacija: za kombinovanje pozicija, obavljanje obima poslova sa manjim brojem zaposlenih; za povećanje obima prodaje. Bonusi: za uvođenje novih razvoja i nove opreme; za proizvodnju proizvoda za izvoz; za poboljšanje kvaliteta proizvoda; na osnovu rezultata rada za godinu; za smanjenje radnog intenziteta rada itd.
• 2) Moralni podsticaji: korporativni; opštinski, gradski, regionalni značaj; od nacionalnog značaja; međudržavni značaj; međunarodni moralni podsticaji.
• 3) Podsticaji za karijeru: želja da se bude prepoznat u svom timu; kontinuirano usavršavanje vašeg znanja nakon završetka fakulteta ili fakulteta; dugoročno obezbjeđivanje novčanih prihoda; proširenje delokruga ovlašćenja za donošenje odluka; punu realizaciju vašeg kreativnog potencijala; stalna promocija; izbor u organe upravljanja (cijele hijerarhije od dna do vrha); učešće u radu međudržavnih organa i zajedničkih ulaganja; izbor: rukovodilac organizacije ili državni organ.
• 4) Dodatni podsticaji: podsticaji za učešće, razvoj i implementaciju prijedlozi za racionalizaciju i izumi; jednokratne uplate za doprinos povećanju dobiti preduzeća; za učešće u povećanju akcijski kapital; jednokratne uplate iz štednih fondova; povlašćena prodaja akcija i obveznica svojim zaposlenima; jednokratne isplate na kraju godine; isplata dividende na akcije.
• 5) Društveno-prirodni podsticaji: izdvajanje zaposlenima za plate roba koju proizvodi preduzeće; kupovina za zaposlene proizvoda široke potrošnje iz drugih preduzeća (automobili, televizori i dr kućanskih aparata); izgradnja i dodjela na korištenje zaposlenima bez naknade ili uz djelimično plaćanje vikendica, garaža itd.; povlašćena kupovina gore navedenih dobara, uključujući hranu; dodjela preferencijalnih kredita; obezbeđivanje odloženog plaćanja na određeni period.
• 6) Društveni podsticaji: besplatno korišćenje predškolske ustanove; besplatni obroci na poslu; besplatna medicinska njega; kreditiranje besplatnog obrazovanja; plaćanje troškova transporta; besplatno korišćenje sportskih objekata; rani izlazak da se penzioniše o trošku kompanije; usavršavanje o trošku preduzeća; materijalne garancije za nezaposlenost; kupovina stanova za radnike; smanjenje standarda proizvodnje zbog pogoršanja zdravlja; popust na kupovinu robe; davanje beskamatnih kredita.

U procesu rada ljudska energija se transformiše u određeno ponašanje, čiji je očekivani rezultat efektivno zajedničko delovanje zaposlenih koji realizuju planove organizacije. U igru ​​stupaju organizacioni mehanizmi koji podstiču radnike (pojedinca, grupu ljudi ili tim) da djeluju radi postizanja specifičnih organizacijskih ciljeva i određenih radnih rezultata.

Ove radnje (stimulacije) sprovodi subjekt upravljanja (država, organi upravljanja preduzećem, neposredni rukovodilac, itd.), stavljajući u delo proces formiranja motiva rada - motivacije radne aktivnosti.

Što je veći broj raznovrsnih potreba koje osoba ostvaruje kroz rad, to su mu prednosti dostupne raznovrsnije, a što je niža cijena u odnosu na druge vrste aktivnosti koju mora platiti, to je uloga rada važnija u njegovom životu. veća njegova radna aktivnost.

Iz ovoga proizilazi da poticaji mogu biti bilo koje beneficije koje zadovoljavaju značajne ljudske potrebe, ako njihovo primanje uključuje rad. Drugim riječima, korist postaje poticaj za rad ako čini motiv za rad. U jednom slučaju govorimo o zaposlenom koji nastoji da ostvari korist kroz radnu aktivnost (motiv), u drugom - o organu upravljanja koji ima niz pogodnosti, neophodno za zaposlenog, i pružajući mu ih uz efektivnu radnu aktivnost (podsticaj).

Najvažnija stvar u aktivnosti upravljanja u oblasti podsticaja - svakom podređenom postaviti takve ciljeve, čije postizanje postaje garantovani uslov za dobijanje obećanih beneficija i moguće je samo uz određenu količinu i kvalitet njegovog rada. Važno je shvatiti da je stimulacija uticaj ne samo na ličnost zaposlenog, već i na spoljašnje okolnosti njegove radne aktivnosti uspostavljanjem uslova i mehanizma za raspodelu beneficija (stimulacija), budući da se zaposleni podstiče da biti aktivan u interesu za primanje određenih beneficija.

Dakle , poticajni cilj- ne samo da motiviše čoveka da radi, već da ga podstakne da radi bolje i štaviše, koji je određen radnim odnosima. U ovom slučaju, sistem podsticaja djeluje kao skup zahtjeva, nagrada i kazni koji imaju za cilj uspostavljanje uzročno-posljedične veze između radnje koju obavlja zaposleni, procjene njenog rezultata i naknade. Formiranje sistema stimulacije usko je povezano sa uzimanjem u obzir stava zaposlenih prema različitim beneficijama koje organizacija nudi, njihovih ličnih karakteristika, vrednosnih orijentacija, nivoa obrazovanja, situacije u njihovom ličnom životu, specifičnosti socijalnih uslova, u kojoj se osoba nalazi, sa socio-psihološkom klimom i stilom vođenja u radnom timu.

Glavni pravci stimulacije- materijalni (organizacija nagrađivanja, razvoj socijalnog paketa, sistem učešća u dobiti i kapitalu, itd.) i nematerijalni (moralni, podsticaji sa slobodnim vremenom i sl.). I u tom smislu, podsticaji rada su elementi sistema specifičnih mjera u distributivnom mehanizmu koji djeluje u organizaciji.

U skladu sa slikom 3, studija moderne teorija upravljanja a praksa nam omogućava da istaknemo različite oblasti materijalnih poticaja.

Dijagram prikazan na slici 3 ne samo da otkriva (od vrha do dna) strukturu materijalnih poticaja, već i prikazuje (s lijeva na desno) redoslijed (slijed) formiranja elemenata ove strukture.

Fiksni i varijabilni dijelovi koji se dodjeljuju kao dio direktnih materijalnih poticaja usmjereni su na obavljanje različitih funkcija: stalni dio je usmjeren na zadovoljavanje osnovnih potreba zaposlenog i članova njegove porodice, osigurava formiranje osjećaja stabilnosti, povjerenja u budućnost , sigurnost zaposlenog i sl.; varijabla - fokusira se na postizanje unaprijed određenih organizacionih ciljeva, odražava individualni doprinos zaposlenog konačnim rezultatima jedinice, poduzeća u cjelini.

Slika 3. - Vrste i struktura materijalnih poticaja

Glavni element stalnog dijela direktnih materijalnih poticaja je službena plata, koju treba odrediti u zavisnosti od minimalne plaće u preduzeću i trenutnog nivoa zarada na tržištu rada, uzimajući u obzir dodatne faktore kao što je nivo obrazovanja. , posebnost posla, dužina radnog staža i radno iskustvo.

Sistem motiva i podsticaja za rad mora biti zasnovan na određenoj osnovi (standardima radne aktivnosti). Ulazak zaposlenih u radnih odnosa pretpostavlja da mora obavljati određene dužnosti za unaprijed dogovorenu naknadu. Ovdje je sfera kontrolirane aktivnosti u kojoj djeluju motivi izbjegavanja, povezani sa strahom od kazne za neispunjavanje zahtjeva.

Klasifikacija metoda poticaja može se provesti na organizaciono-administrativne (organizacijsko-administrativne), ekonomske i socijalno-psihološke i jedna je od najrasprostranjenijih. U zavisnosti od orijentacije ka uticaju na određene potrebe, metode upravljanja se dele na:

• 1) Metode ekonomskog upravljanja vođene ekonomskim podsticajima. Uključuju materijalnu motivaciju, odnosno orijentaciju ka ostvarenju određenih pokazatelja ili zadataka, te sprovođenje ekonomskih nagrada za rezultate rada nakon njihovog završetka. Upotreba ekonomskih metoda povezana je sa formiranjem plana rada, praćenjem njegove realizacije, kao i ekonomskim podsticajima za rad, odnosno sa racionalnim sistemom zarada koji obezbjeđuje podsticaj za određenu količinu i kvalitet rada, te primjenom sankcija za neodgovarajuću količinu i nedovoljan kvalitet.
• 2) Organizacione i administrativne metode zasnovane na direktivama. Ove metode se zasnivaju na motivaciji moći, zasnovanoj na potčinjavanju zakonu, pravnom poretku, rukovodećim pozicijama i sl. i na mogućnosti prinude. Oni pokrivaju organizaciono planiranje, organizaciona regulativa, uputstvo, upravljanje, kontrola. U menadžmentu motivacija moći igra veoma značajnu ulogu: ona pretpostavlja ne samo bezuslovno poštivanje zakona i propisa usvojenih na državnom nivou, već i jasno definisanje prava i odgovornosti rukovodilaca i podređenih, u kojima je izvršavanje naloga uprave obavezno. za podređene. Snažna motivacija stvara neophodne uslove za organizaciju i interakciju, a same organizacione i administrativne metode su dizajnirane da obezbede efikasno funkcionisanje menadžmenta na bilo kom nivou zasnovanom na njegovoj naučnoj organizaciji.
• 3) Socijalne i psihološke metode koje se koriste za povećanje društvene aktivnosti zaposlenih. Uz pomoć ovih metoda utiču prvenstveno na svijest radnika, društvene, estetske, vjerske i druge interese ljudi i sprovode društvenu stimulaciju radne aktivnosti. Ova grupa metode obuhvataju raznovrstan arsenal metoda i tehnika koje su razvile sociologija, psihologija i druge nauke koje proučavaju čovjeka. Ove metode uključuju upitnike, testiranje, ankete, intervjue itd. Upotreba socio-psiholoških metoda u upravljanju u trgovini razmatra se u dva aspekta: u tradicionalnom aspektu njihove upotrebe u upravljanju kadrovima i sa stanovišta upravljanja ponašanjem kupaca (prilikom odabira društvenog cilja od strane trgovačke kompanije, u reklamne aktivnosti itd.).

U praksi upravljanja, po pravilu, istovremeno se koriste različite metode i njihove kombinacije. Za efikasno upravljanje podsticajima potrebno je koristiti sve tri grupe metoda u upravljanju preduzećima. Treba napomenuti da se fokusiranje na ekonomske metode stimulacija, često dovodi do smanjenja pažnje na socio-psihološke aspekte motivacije koji određuju unutrašnja motivacija osoblje.

U savremenoj praksi često se koriste mešoviti sistemi plata - jedan deo naknade svakog zaposlenog zavisi od rezultata rada grupe (obično varijabilni), a drugi od individualnih karakteristika (fiksna, službena plata).

Većina menadžera vjeruje da će ljudi postati lijeni i bez poticaja ako ne mogu ponuditi solidnu platu ili izdašne bonuse. Ali više bi trebalo da se brinete ne o tome zašto bi trebalo da plaćate visoke plate, već o tome da svojim zaposlenima obezbedite poštenu naknadu. Pravda je pridržavanje principa ispravnosti, nepristrasnosti i poštenja.

Glavni oblici materijalnog podsticaja za rad zaposlenih u preduzeću su:

Finansijske nagrade: plata, bonusi, podjela dobiti, učešće u kapitalu, dodatna plaćanja, odgođeno plaćanje. Kao i dodatne stimulacije kao što su: plaćanje transportne usluge, medicinska njega, pomoć za školarinu, penzije i štednje, godišnji odmori i slobodni dani.

Svaki menadžer bi želio da njegovi podređeni sa punom predanošću teže dobrom radu, kako bi bili uključeni u poslove organizacije, dijelili njene ciljeve i bili vrlo aktivni u rješavanju problema koji ometaju stabilan rad organizacije. Novac je najočigledniji i najčešće korišteni poticaj, iako nije jedini način motiviranja radnika.

Razmatranje oblika i sistema zarada sa stanovišta podsticaja rada sugeriše da efektivno upravljanje materijalnim podsticajima treba da obuhvati proučavanje njegovih motivacionih aspekata kako u praksi upravljanja organizacijom rada, a posebno u racionalizaciji rada, tako i sa sa stanovišta usklađenosti oblika zarada uslovi proizvodnje, i sam nivo plate. Novac je prilično jak motivator samo ako zaposleni smatra da je njegova plaća poštena i vidi vezu između rezultata svog rada i svoje plate. A budući da dotična organizacija koristi plate po komadu, ovaj faktor ima veliku ulogu velika vrijednost.

U ekonomskoj literaturi postoje različiti pristupi određivanju ekonomska suština plate. Sa stanovišta nadnice kao glavnog oblika raspodjele po radu, ona se javlja kao lični dohodak radnika od rada, određen kvantitetom i kvalitetom rada. Postoji pogled na platu kao monetarni izraz vrijednosti ili cijene radna snaga.

Ovakav pristup platama u odnosu na našu privredu nastao je davno, ali nije uspostavljen. I tek u uslovima prelaska na tržišne odnose, kada rad deluje kao roba, vratili su se ovu definiciju. Trošak radne snage je u suštini trošak sredstava za život neophodnih za reprodukciju radne snage. Uključuje, prvo, troškove sredstava koja zadovoljavaju potrebe samog zaposlenog; drugo, trošak sredstava potrebnih za izdržavanje porodice zaposlenog; treće, troškovi nastavnih sredstava. Na cijenu rada utiču istorijske i nacionalne karakteristike određene zemlje, kao i klimatski uslovi.

U uslovima tržišnu ekonomiju plate obavljaju stimulativnu, reproduktivnu i regulatornu funkciju.

Stimulativni cilj zarada je stvaranje materijalnog interesa za individualne i kolektivne rezultate rada, povećanje efikasnosti proizvodnje dobara i usluga i poboljšanje pokazatelja kvaliteta rada.

Funkcija reprodukcije određuje apsolutni nivo naknade neophodan za zadovoljavanje vitalnih potreba radnika i njegove porodice. Regulatorna svrha nadnica je u njenom uticaju na odnos ponude i potražnje za radnom snagom, na formiranje kadrova, broj radnika i nivo njihove zaposlenosti.

Mogućnost postizanja visokog nivoa stimulativne uloge zarada opravdana je, prije svega, činjenicom da u strukturi prihoda radnika i njihovih porodica ona čini dominantan dio prihoda u odnosu na druge izvore. Budući da su plate u direktnoj vezi sa utrošenim radom, njen stimulativni efekat na razvoj društvena proizvodnja je odlučujući. Vješto korištenje ove funkcije pretvara plate u jednu od najvažnijih poluga za povećanje efikasnosti proizvodnje i ekonomski rast.

Kako bi se osiguralo da zaposleni doživljavaju sistem plata i nagrađivanja kao pošten, mogu se preduzeti sljedeće mjere:

• 1) utvrđivanje, putem socioloških istraživanja, faktora koji umanjuju zadovoljstvo zaposlenih sistemom podsticaja rada organizacije i praksom davanja određenih beneficija i preduzimanje, po potrebi, odgovarajućih korektivnih mera;
• 2) bolje informisanje zaposlenih o tome kako se obračunava visina podsticaja (bonusa, naknada i sl.), kome i za šta se daju;
• 3) utvrđivanje, u ličnim kontaktima sa podređenima, eventualne nepravde u plaćanju zaposlenih, dodjeli bonusa i raspodjeli drugih podsticaja za naknadno uspostavljanje pravde;
• 4) stalno praćenje stanja na tržištu rada i visine plaćanja za njih profesionalne grupe, sa kojim se radnici mogu porediti, i blagovremeno menjaju sistem nadoknade za svoj rad.

Govoriti o prioritetu materijalne motivacije i njenoj većoj djelotvornosti u odnosu na nematerijalnu motivaciju nije uvijek opravdano, iako materijalna motivacija ima određene prednosti.

Posebno je najuniverzalniji, jer, bez obzira na poziciju, zaposleni više cijene novčane poticaje i mogućnost upravljanja primljenim sredstvima. U nekim slučajevima, zaposleni su čak spremni da zamene bilo koje metode nematerijalnog stimulisanja za svoje novčane ekvivalente.

Problem podsticaja za rad je veoma aktuelan. Moderan menadžer mora stalno uočavati vrijednost zaposlenika za tim, njegov kreativni potencijal, pozitivne aspekte, dobre kvalitete, postignuti rezultati. Ova procena treba da bude što objektivnija, ne zasnovana na opštim utiscima, već na konkretnim, tačnim pokazateljima i podacima.

Budući da je razvoj sistema poticaja u tržišnim uvjetima u Republici Bjelorusiji jedna od najvažnijih rezervi za menadžment kompanije, treba imati na umu da materijalni faktori ne dolaze uvijek u prvi plan i ne mogu biti jedini oblik naknade za rad. . Glavna stvar je atraktivnost rada, njegova kreativna priroda. Upravo tu atraktivnost menadžer treba da stvara stalnim ažuriranjem sadržaja rada svakog podređenog. Nematerijalni podsticaji su veoma raznovrsni i dele se u tri grupe: socijalni; moral; socio-psihološki. Koristeći ih u kombinaciji, možete postići visoku efikasnost. Postoji dijalektički odnos između materijalnih i nematerijalnih poticaja. Dakle, zarada (materijalni podsticaj) utiče na ocjenu i samopoštovanje zaposlenog, čime se zadovoljavaju njegove potrebe za priznanjem, poštovanjem drugih, samopoštovanjem, samopotvrđivanjem, tj. materijalni poticaj djeluje istovremeno kao društveni, moralni i psihološki. Ali ako koristite samo materijalni poticaj bez korištenja moralnih, društvenih, kreativnih poticaja, tada će cijeli sistem poticaja prestati u potpunosti obavljati svoje inherentne funkcije, što će dovesti do prevlasti ekonomskih poticaja na štetu društvenih, moralnih, psiholoških i moralne.

Dobar menadžer zna da je, da bi kompanija bila uspešna, potrebno mnogo pažnje posvetiti svojim zaposlenima, stalno ih ohrabrujući. U prošlosti su počasne table i korporativni događaji bili veoma popularni, ali danas praktično više nisu efikasni i potrebne su druge metode.

Mnogo pažnje u nauci upravljanja kadrovima poklanja se metodama motivacije osoblja. Da biste upravljali zaposlenima bez sukoba i problema, morate znati šta je motivacija i sve njene osnovne metode.

Šta je motivacija za rad?

Motivacija je način da se kod zaposlenih stvori želja da rade bolje i daju sve od sebe. Specijalisti imaju unutrašnji motiv koji ih pokreće da ostvare svoje ciljeve. Drugim riječima, sam zaposleni želi povećati svoj učinak i poboljšati kvalitet svog rada.

Danas su najčešći načini motiviranja zaposlenih korporativni događaji i bonusi. Ali malo menadžera razmišlja o činjenici da prisiljavanje zaposlenika da provode vrijeme na korporativnim događajima neće pomoći ako u uredu uvijek vlada opresivna atmosfera.

Menadžeri koji imaju bogatiju maštu pronalaze nove metode motiviranja i stimulisanja rada. Obično ima stručnjaka koji su jednostavno potcijenjeni, nisu pohvaljeni za dobro obavljen posao ili im nije dodijeljen zanimljiv zadatak.

Čak i najstvarniji karijerista, pod svojom maskom strogosti i odgovornosti, žudi da čuje riječi zahvalnosti ili jednostavno sanja o izvanrednom odmoru.

Klasifikacija motivacije osoblja

Postoje najpoznatije teorije motivacije koje su činile osnovu obrazovanja različite vrste motivacija zaposlenih.

Teorija F. Herzberga. Prema Herzbergu, najbolje metode motivacije u preduzeću su vanjski uvjeti rada (na primjer, novac) i sadržaj rada (na primjer, zadovoljstvo poslom).

F. Taylorova teorija. Po njegovom mišljenju, radnike pokreću samo instinkti, želja da se zadovolje potrebe na fiziološkom nivou. Za više upravljanje kvalitetom moraju biti prisutni sljedeći faktori:

• satnica;
• prisila;
• određeni standardi obavljenog posla;
• određena pravila koja opisuju redoslijed dodijeljenih zadataka.

D. McClellandova teorija. Na osnovu njegove teorije, postoje tri oblika ljudskih motiva: želja za pripadanjem, želja za moći i želja za postizanjem uspjeha. Lideri teže moći. Oni lideri koji su navikli da rade sami teže uspjehu.

A. Maslowova teorija. Zaposleni u preduzeću zadovoljavaju svoje hijerarhijske potrebe. Odnosno, od najnižeg do najvišeg:

1. Fiziološki, kao što su hrana, piće, toplina, odnosno metode preživljavanja;
2. Sigurnost. Želja za očuvanjem fizioloških principa za održavanje dostignutog životnog standarda;
3. Ljubav. Želja za prihvatanjem u društvu, timu;
4. Prepoznavanje. želja da budem poštovana osoba u društvu;
5. Samorealizacija. Želja da budem bolji.

Postoje mnoge druge teorije, ali sve imaju jedan zajednički koncept: postoje određene metode stimulisanja zaposlenih u preduzeću.
Glavne metode motivacije osoblja u organizaciji kvalitetnijeg rada dijele se na:

• materijal;
• nematerijalna.

Materijalne i nematerijalne vrste motivacije

Materijalna motivacija je podijeljena u 2 grupe:
1. Sistem kazni. Uspostavljanje boljeg toka posla koristi metode kažnjavanja. To jest, ako zaposlenik radi loše, pokazuje loše rezultate ili se posveti grube greške, kažnjen je, što ga motiviše da radi bolje;

2. Sistem nagrađivanja. Suprotan metod, odnosno stimulisanje zaposlenih, isplaćuje se bonus za svako postignuće ili dobro obavljen posao. Dakle, svaki zaposleni zna da ako bolje obavlja svoje dužnosti, teži više, dobija bonus.

Nematerijalna motivacija ima mnogo više vrsta:

1. Pohvalite vođu. Zapravo, ova metoda stimulacije je vrlo efikasna, iako mnogi misle drugačije. Javne i lične pohvale nadređenih podstiču vas da idete dalje i težite više. Upravo zbog toga mnoga preduzeća još uvijek koriste počasne ploče, fizičke i virtualne;

2. Rast karijere. Svaki zaposleni zna da će, ukoliko bolje i brže radi svoj posao, biti unapređen, što će značajno podići njegov društveni status i garantovati dalji razvoj u profesionalnoj oblasti;

3. Obuka o trošku kompanije. Odličan način motivacije je ako kompanija ponudi svojim zaposlenima da pohađaju kurseve usavršavanja o trošku kompanije;

4. Dobra atmosfera u timu. Zaposleni rade svoj posao mnogo bolje i kvalitetnije ako su u toplom, prijateljskom timu. Suprotno tome, ako je atmosfera daleko od mirne, možda neće stvoriti raspoloženje za rad;

5. Imidž kompanije. Mnogi ljudi teže da rade u organizaciji koju svi poznaju i koriste njene usluge ili proizvode u velikoj potražnji, jer je prestižno. Ovdje treba uzeti u obzir prestiž kompanije ne samo na tržištu, već i kao poslodavca;

6. Sportske i kulturne manifestacije. Izleti na otvorenom, zajednički odlasci na koncerte, pozorište, sport - sve je to odlična motivacija i čini atmosferu u timu toplijom i ugodnijom. Zaposleni se moraju dobro odmoriti, samo tada mogu dobro da rade.

Svaki menadžer sam bira odgovarajuće materijalne i nematerijalne moderne metode motivacije osoblja organizacije, koje će odgovarati njegovom poslovanju i pomoći će postizanju maksimalne produktivnosti zaposlenih.

Savremene metode upravljanja motivacijom osoblja

Zahvaljujući metodama, ciljevi se postižu. Metode motivacije osoblja treba da utiču na zaposlene tako da njihovo ponašanje odgovara poslovnim zahtevima. Moderne metode su prilično raznolike, ali se mogu podijeliti u grupe:

• pojedinačne su usmerene na motivisanje uskog kruga zaposlenih sa istim motivima i potrebama;
• dijagnostičke se koriste za procjenu određenog zaposlenika i pokazivanje načina da ga motivišu;
• organizacioni se koriste za kreiranje sistema podsticaja u organizaciji, kao što je razvoj i implementacija sistema ocjenjivanja.

Problemi koji se javljaju u izradi motivacije osoblja

Savremene metode motivacije osoblja imaju svoje poteškoće. Svaki menadžer razmišlja kako da pravilno stimuliše zaposlene, bez velikih troškova, ali sa visokim rezultatima.

Osim toga, potrebno je stvoriti sistem motivacije koji bi se lako prilagođavao svim promjenjivim uvjetima.

Takođe, potrebno je jasno odrediti optimalnu kombinaciju podsticajnih metoda koja ne bi zahtijevala velike troškove od strane menadžmenta.

Najbolje savremene metode motivacije osoblja

Kao što je već navedeno, nije potrebno koristiti materijalne oblike i metode motivacije osoblja u organizaciji boljeg rada. Postoji mnogo jednostavnih i zanimljive načine, koji ne zahtijevaju velike finansijske izdatke.

Razigrano kažnjavanje najgorih radnika. Nije potrebno kažnjavati najgore radnike, možete smisliti razne šaljive naslove i titule koje dobijaju oni koji ne mogu da se nose sa svojim poslom. Na primjer, naslov “Kornjača mjeseca”.

Zabava. Mnogi savremenih kompanija u inostranstvu imaju igraonice u kojima se zaposleni mogu opustiti i odvratiti misli od problema. Rad postaje efikasniji, a osoblje ne razmišlja o tome koliko je depresivna atmosfera u kancelariji.

Spontani pokloni. Mali pokloni za zaposlene samo za dobro raspoloženje ne može a da ne ugodi i stimuliše rad.

Pažnja prema članovima porodica zaposlenih. Možete obezbijediti dječje vaučere za kampove ili sanatorije, podijeliti slatke poklone za praznike i garantirati zdravstveno osiguranje svim članovima porodice svakog zaposlenog.

Zamjena premium opcija s povoljnijim opcijama. Ne mogu svi priuštiti da daju bonuse istaknutim zaposlenima. Na primjer, možete dati osobi neplanirani slobodan dan.

Bonusi za one koji su dobrog zdravlja. U drugim zemljama odavno se praktikuju takve metode motivisanja i stimulisanja osoblja, kao što je davanje bonusa onima koji nisu bili bolesni tokom cele godine i koji su stalno bili na lekarskim pregledima.

Besplatan dolazak na posao. Najbolji specijalisti Možete postaviti besplatni raspored posjeta za određeno vrijeme.

Veliki izbor nagrada za dobar posao. Na primjer, pretplata na teretana, odlazak u restoran ili bioskop.

I konačno...

Naravno, dobra plata je najbolji motivator. Svi menadžeri trebaju zapamtiti jednu stvar: ljudi im dolaze zbog dobrog novca i napredovanja u karijeri, ali odlaze zbog opresivne atmosfere i neadekvatnog vodstva.

Osnovne metode nematerijalne motivacije – najbolje opcije za kvalitetniji rad bez trošenja puno novca.

Ako imate svoje opcije ili primjere dobre motivacije, ostavite ih u komentarima, ljudima će biti zanimljivo pročitati o njima :)

Razumijevanje motivacije

Motivacija predstavlja različite varijante stimulisanja zaposlenih na efikasan i kvalitetan rad, obavljen u potpunosti. Da biste postigli svoje ciljeve i ciljeve, potreban vam je dobar poticaj. Pogledajmo praktičan primjer.

Primjer 1

Menadžer stimuliše osoblje isplatom bonusa. Mnogi radnici počinju da rade efikasnije nego u prethodnom periodu. Ali ova mjera se ne odnosi na neke kolege. U ovom slučaju može se koristiti podsticajna kazna. Kvalitet rada se povećava i u prvom i u drugom slučaju.

Motivacija je efikasan metod rada sa osobljem. Nekim zaposlenima je potrebno ohrabrenje. Ako ih ne hvale ili grde, postoji mogućnost da će se kvalitet rada značajno smanjiti. Efikasan lider koristi različite tehnike da motiviše zaposlene. Najpoželjniji su korporativni događaji. Takvi događaji pomažu menadžeru da razmotri potencijal zaposlenika u neformalnoj atmosferi. Pogledajmo praktičan primjer.

Primjer 2

Menadžer organizira korporativni događaj za osoblje. Da bi se sagledala atmosfera i odnosi u timu, potrebno je okupiti sve zaposlene bez izuzetka. Ali neki radnici ne žele da prisustvuju tome. Menadžer ih tjera da prisustvuju. Ako zaposleni ne dođe na događaj, prijeti mu kazna od strane menadžera. Svi zaposleni su se okupili, ali je atmosfera prilično napeta. Dakle, plan menadžera nije u potpunosti realizovan, a potencijal zaposlenih je ostao neiskorišćen.

Vrste motivacije

• Materijalna motivacija
• Nematerijalna motivacija

Pogledajmo detaljnije svaku vrstu motivacije.

Motivacija na materijalnoj osnovi

Napomena 1

Motivacija na materijalnoj osnovi povezana je sa finansijskim nagradama i kaznama. Sistem novčanih kazni podstiče zaposlene na efikasan rad. Ovo je prilično uobičajena metoda u ruskoj ekonomskoj praksi. Dio finansija zaposlenog povlači se u korist kompanije ako njegov rad nije dovoljno efikasan u odnosu na druge zaposlene. Najčešće to pomaže da se bolje radi i da se zaposlenik poboljša.

Sistem finansijskih nagrada funkcioniše na suprotan način. Ako se zaposleni pokaže dobri rezultati, onda ga menadžer finansijski ohrabruje. Svaki zaposlenik zna da ako efikasno radi i ostvaruje svoje ciljeve, može računati na novčane poticaje.

Nematerijalna motivacija osoblja

1. Verbalno ohrabrenje od strane menadžera – javna ili lična pohvala od strane menadžera je veoma efikasna u motivisanju zaposlenog. Na osnovu genetskog pamćenja, zaposleni su skloni javnom ohrabrivanju. Stoga velika preduzeća i dalje koriste nagrade za najboljeg radnika mjeseca i godine.
2. Mogućnosti za razvoj karijere – svaki zaposleni nastoji postati dio mladog i perspektivnog tima. Izgledi su da na kraju zauzmete dostojnu poziciju među drugima i uspostavite svoj autoritet
3. Obuka i stručno osposobljavanje o trošku preduzeća
4. Prisustvo prijateljske atmosfere u preduzeću
5. Formacija

U savremenom menadžmentu pitanje motivacije osoblja postaje od najveće važnosti. Svaki lider koji želi da postigne visoke performanse trud uz pomoć efektivne aktivnosti njegovi podređeni, stoga, moraju voditi računa o dostupnosti podsticaja za rad glavni zadatak savremeni menadžment je stvaranje takvih uslova rada pod kojima će potencijal radnika biti iskorišćen na najbolji mogući način.

Vrijedi napomenuti da su menadžeri oduvijek shvaćali da je potrebno potaknuti ljude da rade za organizaciju, ali većina je vjerovala da su za to dovoljne jednostavne materijalne nagrade. Ali unutra savremenim uslovima prioriteti su se promijenili i sada nematerijalnih motiva Takođe igram veoma važnu ulogu u odabiru radnog mesta.

Danas postoji uslovna podjela poticaja na materijalne i nematerijalne. Međutim, odnos ovih podsticaja značajno varira u zavisnosti od kompanije. Dakle, u većini zapadnoevropskih firmi dolazi do postepenog smanjenja udjela materijalnih nagrada i povećanja udjela nematerijalnih poticaja. Dok značajan broj Ruska preduzeća a firme karakteriše činjenica da je politika menadžera usmerena na smanjenje učešća sredstava javne potrošnje u porodičnim prihodima i povećanje učešća materijalnih naknada u prihodima.

Oblici materijalne motivacije osoblja su:

· Službena plata, njegovu veličinu i usklađenost sa složenošću posla.

· Izgledi za povećanje plate.

· Stalni bonusi za kvalifikacije, radno iskustvo, usluge u organizaciji.

· Transparentnost i jasnoća sistema nagrađivanja; "bijela" plata.

· Bez kazni ili odbitaka od redovnog dijela vaše zarade.

· Plaćanje na osnovu rezultata, bonusa; mogućnost ne primanja, već zarade.

· Učešće u vlasništvu preduzeća (procenat dobiti, dividende na akcije).

· Dodatni prihod u organizaciji (učešće u projektima, ekonomskim sporazumima, grantovima itd.)

Plate su danas najvažniji element sistema nagrađivanja, uz pomoć kojeg je moguće stimulisati aktivnosti osoblja, ali i uticati na efikasnost zaposlenog. Uzimajući u obzir činjenicu da Zakon o radu Ruska Federacija zabranjuje disciplinske mjere u vidu odbitka od plate zaposlenog, poslodavcu je od koristi da plata nije fiksna, odnosno zavisi od radnog vremena, obima prodaje, proizvedenih proizvoda i sl. U ovom slučaju, zaposleni će nastojati da što temeljitije ispuni zadatke koji su mu dodijeljeni, jer će od toga ovisiti visina njegove plaće. Neke kompanije koriste mješoviti sistem nagrađivanja, odnosno, osim fiksne plate, dobijaju i bonuse ako se postigne zadati standard. Način obračuna bonusa takođe varira u zavisnosti od organizacije u nekim kompanijama procenat se dodeljuje u zavisnosti od ukupnog broja prodaje prodavnice, u drugima - od ličnog doprinosa zaposlenog pojedinca, au trećima u zavisnosti od pozicije koja se obavlja; . Svako preduzeće razvija sopstveni sistem bonusa, uzimajući u obzir specifičnosti svojih aktivnosti.

Razmotrimo sistem materijalne motivacije u Sberbank of Russia OJSC. Za povećanje efikasnosti zaposlenih, banka koristi mešoviti sistem nagrađivanja, odnosno plate se sastoje od stalne plate koja varira u zavisnosti od radnog mesta, kao i bonusa koji zavisi od broja odrađenih sati, ispunjenosti obaveza. plan prodaje bankarskih roba i usluga i regionalni koeficijent. Odnosno, u ovom slučaju govorimo o individualnoj motivaciji, kada je bonus veći, više depozita, kreditnih kartica, kredita, kovanica itd. prodao odvojeni službenik banke. Takav sistem omogućava zaposleniku da poveća svoju platu dva, a ponekad i više puta, što nesumnjivo motiviše zaposlenog ne samo da ispunjava prodajne planove, već i da ih premaši. Postoji i kolektivna motivacija, javlja se pri obračunu kvartalnih ili godišnji bonus, tada novčana naknada zaposlenog zavisi od opšteg poslovanja filijale banke, odnosno od realizacije planova prodaje za određeno vreme.

Od za efektivna motivacija Zaposleni treba da doživljava nadoknadu kao pravednu, a odgovornosti šefova odeljenja uključuju informisanje zaposlenih o tome od čega se sastoji njihova plata i koja je njihova motivacija. Banka čak organizuje i provjere svog osoblja, koje imaju za cilj da utvrde koliko su zaposleni svjesni svoje motivacije, jer je to jedini način da se od zaposlenika postigne visoka produktivnost.

Drugi način materijalnog motiviranja proaktivnih zaposlenika su isplate u iznosu od 25.000-50.000 rubalja, ovisno o području primjene, ili 10% postignutog efekta, ali u okviru 1 milion rubalja, onima koji su poslali svoje prijedloge za poboljšanje efikasnosti banke, smanjiti troškove i sl. na “Razmjenu ideja”, a čije su se ideje pokazale zaista korisnima.

Takođe, u cilju povećanja motivacije zaposlenih, Sberbank povremeno održava takmičenja među filijalama. Na primjer, filijala koja je izdala najveći broj kreditnih kartica ili privukla najveći broj klijenata u NPF dobija fiksnu novčanu nagradu, koja se naknadno dijeli među zaposlenima.

Generalno, možemo reći da Sberbank, po uzoru na strane kompanije, veliku pažnju poklanja motivaciji osoblja i smatra je sastavnim dijelom svog proizvodnog sistema.

Nematerijalna (nenovčana) motivacija osoblja uključuje: socijalna davanja, dop penziono osiguranje, zdravstveno osiguranje, putovanja, ručak, mobilne komunikacije, članstvo u bazenu itd. tradicionalno se naziva metodom nematerijalnog stimulisanja, jer zaposleni ne dobija „pravi“ novac, iako kompanija na sve to troši novac.

Među metodama moderne nematerijalne motivacije mogu se izdvojiti sljedeće:

1. Omogućavanje osoblju udobnog rada. na primjer, Google kompanija uređuje svoje kancelarije tako da zaposleni žele da tamo rade. To se očituje u svemu: od sheme boja ormara do bifea i slobodan raspored rad.

2. Korporativna kultura. Važna motivacija je osjećaj važnosti svoje osobe pred nadređenima. U LandsEnd-u je menadžment ispisao na pločicama u blizini bazena imena svih 1.300 zaposlenih koji su, prema riječima vlasnika Gary Comer-a, učinili da kompanija prosperira.

3. Socijalna podrška. Povjerenje u budućnost je još jedna motivaciona snaga. Na Dalekom istoku željeznica Zvanično je počelo uvođenje kompenziranog socijalnog paketa (CSP). Zaposlenom se daje određeni limit sredstava u okviru kojeg ima pravo da samostalno bira sredstva koja su mu potrebna. socijalne službe godinu dana kao da bira sa menija u kafiću. KSP je dodatna kompenzacija. Na primjer, korporativni socijalna podrška ne pruža pogodnosti za internet plaćanja ićelijska komunikacija , a ova usluga je uključena u pojedinačni paket. Još jedna važna prednost je plaćanje vrtić , čak i ako nije resorna, već opštinska ili privatna. Ruske željeznice takođe plaćaju letovanje dece svojih zaposlenih, sanatorijsko-odmaralište, putovanje do mesta rada javnim prevozom, usluge sportskih i kulturnih ustanova, medicinske usluge pored osnovne politike VHI, dodatni lični doprinosi NPF “Blagosostoyanie” , itd. Atraktivne, a samim tim i sve veće motivacije zaposlenih, mogu biti stvoreni vrtići u preduzećima. Ovo je posebno važno za kompaniju u kojoj značajan dio zaposlenih čine majke sa djecom. predškolskog uzrasta velike korporacije poput Wang Laboratories, Corning Glass Works i drugih.

4. Prilika za samoaktualizaciju i penjanje na ljestvici karijere. Kompanija BOSCH zaposlenima nudi tri vrste karijernog rasta: vertikalni (karijera menadžera), u srodnim oblastima (karijera projekt menadžera) i usko profesionalni (karijera super specijalista). Svaki zaposleni se podvrgava godišnjem intervjuu za procjenu, na osnovu kojeg individualno planiranje njegova karijera. Pored plana karijere, kompanija ima planove zamene za mnoge pozicije za nekoliko godina unapred: za menadžera - za 8 godina, za specijaliste - za 3 godine.

5. Takmičenja. Sberbank povremeno održava konkurse za prodaju bankarskih usluga među konsultantima, COCHL ili promoterima. Na primjer, zaposlenima koji su povezali najveći broj mobilnih banaka daju se poklon kartice za kozmetičke radnje ili odlazak na kuglanu; prvih pet promotera, u zavisnosti od broja Sberbanks Online koje su povezali, dobijaju nagrade e-knjiga- za prvo mjesto, MP3 plejer - za drugo i kompjuterski miš - za treće, četvrto i peto mjesto.

6. Organizovanje fleksibilnog radnog rasporeda za zaposlenog je najčešći način motivacije. Ova metoda je sistem planiranja radnog vremena u kojem zaposleni moraju raditi određeni broj sati sedmično, a mogu samostalno rasporediti svoje radno vrijeme. U posljednjih nekoliko godina, ideja stvaranja "plutajućeg" grafikona postala je popularna. Dakle, u Sberbanci, stručnjaci koji opslužuju pojedince imaju raspored rada od 3/2, 2/2 ili 2/1 zaposlenima je takođe dozvoljeno da usaglase svoj radni raspored sa svojim menadžerom kako bi odabrali najprikladnije radno vrijeme za sebe.

7. Podjela radnog zadatka. Odnosno, rad od 40 sati sedmično podijeljen je između dva ili više zaposlenih. Takav sistem pruža prednost kako pojedinim zaposlenima, tako i organizaciji u cjelini, jer se zahvaljujući ovoj metodi može koristiti iskustvo ne jednog, već više zaposlenika. Osim toga ovaj sistem omogućava organizaciji da zaposli kvalifikovane radnike koji ne žele ili ne mogu raditi puno radno vrijeme. Tako Primorye Bank nudi studentima posao promotera sa mogućnošću rada od dva do četiri sata dnevno, u zavisnosti od njegovog rasporeda časova.

8. Obuka o trošku kompanije jedan je od moćnih motivacionih alata. Poslodavac se može osigurati posebnim ugovorom, prema kojem je u obavezi da radi obučeni specijalista isto mjesto određeno vrijeme. Možete ponuditi i grupnu obuku – npr. strani jezik. Sberbank nastoji da kontinuirani razvoj postane sastavni dio svoje korporativne kulture, aktivno uključuje osoblje u razvojne programe. Na korporativnom intranet portal kreiran je poseban odjeljak „Obuka“ u kojem svaki zaposlenik Sberbanke može dobiti sve potrebne informacije o ovome ili onom obrazovni programi, registrirajte se i završite učenje na daljinu. Tu je i virtuelna biblioteka Sberbank sa slobodan pristup za sve zaposlene. On korporativni portal postoji online prodavnica u kojoj svaki zaposlenik Sberbanke može naručiti knjigu sa svog radnog mjesta uz korporativne popuste. Ovo se posebno odnosi na udaljene i ruralnim područjima, gdje glavni igrači na tržištu knjiga ne posluju, a novu poslovnu literaturu je često teško kupiti. Cilj Banke je da intenzivnim razvojnim programima obezbedi maksimalnu pokrivenost menadžmenta, da svakom menadžeru pruži šansu da dostigne novi nivo efikasnosti i samorealizacije. Aktivno korišten moderne forme obuka: poslovne igre, poslovni slučajevi, poslovne simulacije. Ukupno je u 2010. godini obučeno oko 165 hiljada službenika teritorijalnih banaka i 2,7 hiljada službenika centrale (oko 70% zaposlenih). Odgovarajući troškovi iznosili su oko 515 miliona rubalja.

9. Mere moralne zahvalnosti, kao što su osnovne pohvale zaposlenima za njihov rad, spominjanja i fotografije u medijima, u korporativnim publikacijama. U Sberbanci na korporativnoj web stranici prikazuju fotografije onih zaposlenika koji su postigli visoke rezultate u prodaji bankarskih roba i usluga te opis njihovih usluga banci i priču zaposlenih o tome kako su uspjeli postići takve rezultate. Ovo se radi kako bi se pohvalio zaposlenik koji se istakao i pokazao ostalim zaposlenima čemu treba težiti. Takođe, u svim ekspoziturama Sberbanke postoje počasne table, na kojima su na kraju svakog meseca ispisana imena zaposlenih koji su najbolji po kvalitetu usluge, brzini i broju prodaje.

10. Još jedan je dovoljan efikasan metod podsticaj je izdavanje diskontnih kartica ohrabrenim zaposlenima za kupovinu robe u sopstvenoj radnji. Ovaj oblik nematerijalne motivacije djeluje u mnogim velikim lancima trgovina. Na primjer, u "Ile de Beauté", L'Etoile, Gloria Jeans, Adidas i Reebok zaposlenima nude popuste na vlastite proizvode od 10-25%.

11. Krediti po povlašćenim kamatama i popustima za kupovinu ostalih bankarske usluge. Na primjer, u Sberbanci zaposleni primaju potrošačke kredite po 17,9%, dok kamatna stopa za obične klijente počinje od 20% godišnje.

12. Organizacija korporativnih događaja posvećenih značajnim događajima ili praznicima. Na primjer, u i investicija- građevinsko preduzeće"ARCADE" Sve korporativni događaji za zaposlene plaća kompanija, ovo dobra motivacija, jer se često dešava da u pojedinim kompanijama zaposleni ne prisustvuju događajima širom kompanije samo zato što ne žele da troše svoj novac na to. A organiziranje neformalne komunikacije među zaposlenima važno je za dobru atmosferu u timu, jer omogućava ljudima da se bolje upoznaju i odmore od posla.

13. Putovanje o trošku kompanije. Olga Prilepina, zaposlenica IT kompanije iz Sankt Peterburga, kaže: “Svake godine cijeli naš tim putuje na relaciji Sankt Peterburg-Helsinki-Stokholm-Peterburg. Dio puta putujemo autobusom, zatim trajektom. U glavnim gradovima Skandinavije obilazimo muzeje, vodene parkove, šetamo i fotografišemo. Atmosfera na ovim putovanjima iu kancelariji je veoma topla. Zaposleni se raduju ovim izletima i mislim da to uvelike povećava njihovu lojalnost kompaniji."

14. Plaćeni centralizovani ručkovi. Ovaj metod nematerijalne motivacije koristi se, na primjer, u supermarketu Sotka, budući da zaposleni obično moraju da rade 10-12 sati dnevno, menadžment smatra da je potrebno osigurati da njihovi zaposleni budu dobro uhranjeni.

15. Plaćeni odmor.

16. Učešće u raspravi i rešavanju problema organizacije, uvažavanje mišljenja zaposlenih, podržavanje razumnih inicijativa.

17. Jasni zahtjevi posla, jasno formulirane funkcije posla, ciljevi i zadaci posla.

18. Samostalnost i samostalnost u radu, nedostatak stroge kontrole.

19. Mogućnost za kreativnost i samoizražavanje na poslu.

20. Daljinsko prisustvo na radnom mestu pomoću personalnog računara.

21. Stabilnost posla, sigurnost posla, povjerenje u budućnost.

Uopšteno govoreći, možemo zaključiti da su materijalni i novčani poticaji motor „napretka“, ali ipak ne i jedini faktor koji motivira specijaliste na rad. Važna uloga Nematerijalna motivacija također igra ulogu u upravljanju kadrovima, što je nesumnjivo najmoćniji poticaj za rad.

Efikasnost zaposlenih u preduzeću zavisi od nekoliko ključnih varijabli – sposobnosti zaposlenih, njihove motivacije, kao i određenog skupa objektivnih sposobnosti. Neadekvatan sistem motivacije zaposlenih i dalje predstavlja ključni problem u upravljanju kadrovima za veliki broj ruske kompanije. Trenutno, uporedo sa ekonomskim rastom i relativnom stabilizacijom ruske privrede, počinju da se pojavljuju promene u oblasti motivacije osoblja. Menadžeri i javnih i privatnih preduzeća postepeno shvataju da je uspješan razvoj organizacija nemoguć bez traženja i korištenja novih savremenih tehnologija za motivaciju rada. Razvijene preporuke za unapređenje sistema motivacije osoblja poslovnih organizacija mogu se implementirati u sisteme strateškog i operativnog upravljanja, a takođe i koristiti u korporativna obuka zaposlenika i na taj način postaju osnova za konkretne projekte organizacijskih promjena.

Ovladavanje savremenim metodama upravljanja je zadatak za ruska preduzeća koji nije samo važan i relevantan, već i složen. Ovakvi klasični primarni pokazatelji uspješnosti preduzeća kao što su bankovni račun, sredstva za proizvodnju i zalihe gotovih proizvoda gube na nekadašnjem značaju. U 21. vijeku specifične prednosti i razvojne mogućnosti korporacija procjenjuju se njihovim intelektualnim potencijalom.

Konkurentnost ruskih kompanija (svih veličina i industrija bez izuzetka) u odnosu na preduzeća i firme visokorazvijenih zemalja (sudeći po kvalitetu robe i usluga u kombinaciji sa produktivnošću i efikasnošću njihove proizvodnje) je izuzetno niska. I to uprkos činjenici da neke ruske kompanije uvode moderne proizvodne tehnologije, mašine i opremu visokih performansi. Ali uprkos tome, jaz u nivou kvaliteta i produktivnosti raste.

Bez radikalne revizije sistema upravljanja, najsavremenija oprema ne može dati adekvatne ekonomske rezultate. a savremene tehnologije upravljanja u domaćim kompanijama danas nisu na odgovarajućem nivou. Ovo se odnosi i na upravljanje ljudskim resursima, te ocjenu njihovog kvaliteta i efikasnosti korištenja, posebno u oblasti motivacije kadrova. Nedostatak savremenih sistema i metoda, usmjerenost na pristupe koji su bili efikasni u eri industrijske ekonomije, ključni su organizacioni problemi, jer su direktno povezani sa glavnom vrijednošću svake organizacije – njenim intelektualnim kapitalom.

Intelektualni kapital je intelektualna materija, uključujući znanje, iskustvo, informacije, intelektualno vlasništvo – sve ono što osigurava stvaranje vrijednosti. Ovo je zbir kompetencija svih zaposlenih u kompaniji, koja osigurava njenu konkurentnost. Ovo je kolektivna intelektualna energija.

Za efikasno upravljanje intelektualnim kapitalom potrebno je primijeniti inovativne tehnologije za motivaciju kadrova, koje će uštedjeti sve vrste organizacionih resursa, zaliha, osloboditi finansije, povećati održivost korporacija i povećati njihovu profitabilnost. Inovativni procesi u sistemima organizacionog upravljanja postaju obrazac razvoja modernog poslovanja. Koncept “inovacije” označava pozitivnu, progresivnu inovaciju (ideju, aktivnost, tehnologiju ili materijalni objekt koji organizacioni sistem prethodno nije koristio). Kategorija novina odnosi se na kvalitativne karakteristike promjena koje su značajne i praćene promjenama u načinu djelovanja i razmišljanja. Istraživanja u oblasti inovativnih tehnologija za motivaciju osoblja su relevantna kako za sociologiju menadžmenta, tako i za upravljačku praksu.

Upotreba inovativnih tehnologija za motiviranje radikalnih promjena može biti efikasna samo u zajednički sistem„novi menadžment“, koji odgovara eri „ekonomije znanja“ (M. Foucault).

S tim u vezi, preporučljivo je identifikovati i uporediti dva pristupa motivaciji osoblja u poslovnim organizacijama:

1. Tradicionalni pristup korišten tokom ere industrijske ekonomije;
2. Inovativni pristup fokusiran na funkcionisanje organizacija u eri informatičke ekonomije.

Pogledajmo pobliže koja je razlika između tradicionalnog i inovativnog pristupa motivaciji, kako se koriste tehnologije u različiti pristupišta menadžeri treba da urade da isprave neefikasne motivacione sisteme.

1. Motiviranje osoblja korištenjem tehnologije postavljanja ciljeva. Tradicionalni pristup motivaciji ne pretpostavlja direktnu vezu između motivacije i implementacije ciljeva organizacije.

Zadatak inovativnog pristupa je da izgradi motivacioni sistem koji najbolje odgovara realizaciji čitavog kompleksa organizacionih ciljeva. Jedna od glavnih funkcija organizacionih ciljeva je motivaciona i motivirajuća. Skup organizacionih ciljeva odnosi se na ciljnu strukturu kompanije: vizija, misija, „predmetni ciljevi“, strategije, programi.

Zaposleni u organizaciji ne mogu imati potpunu podudarnost sopstvenih interesa sa ciljevima kompanije, već je tehnologija upravljanja (za mnoge kompanije inovativna) „Upravljanje po ciljevima – MBO“ („Upravljanje po ciljevima“), u različitim oblicima ( „Upravljanje na osnovu uravnoteženih pokazatelja“), omogućava vam da u potpunosti uskladite ciljeve zaposlenih sa ciljevima organizacije i formirate aktivan sistem ciljne motivacije.

Centralno za ovaj pristup upravljanju učinkom je pitanje usklađivanja ciljeva. Ciljevi svakog zaposlenog trebaju biti primarno i fundamentalno usklađeni sa ciljevima tima, koji bi zauzvrat trebali biti povezani sa ciljevima odjela ili odjela koji podržavaju ciljeve i cjelokupnu misiju organizacije.

Mnoga istraživanja pokazuju da je produktivnost ljudi koji imaju specifične ciljeve veća od produktivnosti onih zaposlenika čiji ciljevi, iz ovog ili onog razloga, ostaju neartikulirani. Postavljanje specifičnih ciljeva poboljšava učinak jer pojedinac ima jasna očekivanja o ishodu.

U eri informatičke ekonomije, kada je potrebno stalno vrednovati praktične mogućnosti ostvarivanja organizacionih ciljeva, identifikovati područja potencijalnih problema i neočekivanih posljedica, te tražiti efikasnije načine za postizanje ciljeva, postavljanje ciljeva može postati jedan od ključnih. alati za motivaciju zaposlenih u savremenim poslovnim kompanijama.

Za druge važan element Savremeni sistem motivacije je inovativan sistem kompenzacije.

2. Motivisanje osoblja kroz inovativan pristup sistemima kompenzacije. Tradicionalni pristup motivaciji kroz platu zasniva se na činjenici da je sama plata snažan motivator; povećanje nivoa zarada se dešava u vezi sa opštim organizacionim razvojem, a ne u zavisnosti od rezultata koje je postigao pojedini zaposleni; međutim, nema značajnih razlika u platama između efektivnih i neefikasnih zaposlenih.

Inovativni pristup motivaciji kroz platu podrazumijeva da se dobro obavljen posao adekvatno nagrađuje, čime se doprinosi povećanju efikasnosti u drugim poslovima; Zaposleni koji daju najveći doprinos u postizanju strateških ciljeva organizacije zaslužuju najveće nagrade; povećanje plata se ne vrši metodom „izjednačavanja“, već varira u zavisnosti od rezultata koje je postigao pojedini zaposleni; nivo naknade je konkurentan u odnosu na nivo naknade konkurentskog preduzeća i drugih organizacija.

Da bi pravilno odredili visinu plate zaposlenog, šef organizacije i HR menadžer moraju znati šta se dešava na tržištu rada i koliko plaćaju u konkurentskim kompanijama.

Za odgovore na ova pitanja kompanije mogu koristiti sljedeće izvore informacija:

• podaci Goskomstata;
• istraživanje Instituta za komparativna društvena istraživanja (CESSI) (nezavisna organizacija koja izračunava indeks troškova života na osnovu specifičnog skupa potrošačkih korpa);
• posebne studije zarada i beneficija (Anketa o zaradama) (podaci o tome koliko u prosjeku plaćaju kompanije na tržištu ili u određenom segmentu istog).

Ankete o platama su uzete na osnovu benchmarking tehnologije iz zapadne prakse, stoga su glavni pružaoci ovakvih usluga strane revizije i konsultantske kompanije, kao što su Deloitte&Touche, Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers. Ruske kompanije uključuju Ankor, Meteorconsulting i Top Management Consulting.

Novčanu naknadu, oblike njenog primanja, kao i relativne i apsolutne iznose zaposleni doživljava kao dokaz njegove vrijednosti za organizaciju, utiče na samopoštovanje zaposlenog i direktno govori o njegovom društvenom statusu. Odnosno, novac koji primi zaposlenik za njega djeluje i kao mjera lične i profesionalne samorealizacije.

U eri informatičke ekonomije, pravedno obračunavanje plata, sa stanovišta poslodavca i zaposlenog u kompaniji, ne gubi na značaju zbog prisustva drugih inovativnih metoda motivacije osoblja, budući da je novčana naknada u ruskim kompanijama sve veća. i ostaje osnovni element motivacije rada.

3. Motiviranje osoblja kroz korištenje team building tehnologije. Tradicionalni pristup motivaciji osoblja pretpostavlja da su rezultati performansi kompanije jednostavan zbir rezultata rada svakog od zaposlenih u kompaniji. Odnosno, ako je svaki zaposlenik postigao pojedinačne (obično kvantitativne) ciljeve postavljene za njega, onda će ciljevi kompanije automatski biti ostvareni.

Inovativni pristup motivaciji osoblja usmjeren je na to da učinak kompanije direktno zavisi od interakcije između zaposlenih, od timskog rada, a ne samo od individualnih postignuća.

Čelnici kompanija danas treba da se oslone na „team building“, implementiraju programe za izgradnju timova, fokusirane na povjerenje, otvorenu razmjenu informacija unutar tima i povećanje njihove motivacije.

Timski rad ima jasne prednosti u odnosu na individualni rad.

Prvo, potreba za totalnom kontrolom upravljanja je značajno smanjena. Veliki broj operacija se kontroliše unutar samog tima, što znači da se problemi koji se javljaju rešavaju na licu mesta, bez direktne intervencije najvišeg menadžmenta organizacije.

Drugo, ovakvim radom je lakše uvesti nove vrste proizvoda i usluga, izvršiti organizacijske promjene i smanjiti trajanje proizvodnog ciklusa.

Treće, povećava se motivacija za rad članova tima, jer se jednostavni zadaci na koje je rad dijele spajaju u značajnije i složenije, a stvara se prenošenje odgovornosti na članove tima, integracija kreativnih i izvršnih procesa u njih. mogućnost za formiranje participativnog stila unutar menadžmenta organizacije. Ovo posljednje pomaže poboljšanju moralne i psihološke klime u timu.

U eri informatičke ekonomije, delegiranje ovlasti postalo je posebno važna i značajna tehnologija za motivaciju osoblja.

4. Motivisanje osoblja kroz delegiranje ovlasti. Tradicionalni pristup motivaciji osoblja uključuje djelomičnu ili potpunu

Inovativne tehnologije upravljanje motivacijom osoblja kao problem savremenog menadžmenta 95 odbacivanje takve tehnologije kao što je delegiranje ovlasti.

Inovativni pristup motiviranju osoblja kroz korištenje tehnologije delegiranja ovlaštenja omogućava: da se menadžer oslobodi operativnog upravljanja procesom; povećati motivaciju osoblja; povećati odziv kompanije na eksterne faktore; manje ograničavajte osoblje kompanije i dajte zaposlenima više slobode u postizanju ciljeva organizacije.

Kao rezultat, zaposleni dobija organizacionu, finansijsku, pravnu i psihološku slobodu neophodnu za postizanje zadovoljstva poslom. Suštinski element u novim sistemima motivacije je razvoj karijere ili napredovanje.

5. Motivisanje osoblja korištenjem inovativnih tehnologija upravljanja karijerom. Tradicionalni pristup motivaciji kroz upravljanje karijerom podrazumijeva pomicanje zaposlenika na organizacijskoj ljestvici u okviru vrste aktivnosti koju je odabrao na početku svog radnog vijeka („vertikalna karijera“).

Inovativni pristup motivaciji kroz upravljanje karijerom omogućava napredovanje zaposlenog unutar organizacije ne samo na ljestvici karijere, već i iz jedne divizije preduzeća u drugu („horizontalna“ ili „matrična“ karijera).

Ove promjene su prvenstveno povezane sa promjenama uslova za upravljanje karijerom. Promjene koje su se dogodile radikalno su promijenile tradicionalno viđenje karijere kao dosljednog napredovanja zaposlenog na više pozicije u organizaciji. Umjesto predvidljivih promjena na radnim mjestima, savremeni radnici su primorani da se nose sa nepredvidljivošću svog radnog mjesta. Zaposleni više nemaju povjerenja da će raditi u okviru iste specijalnosti i profesionalne djelatnosti za koju su pripremljeni; ne mogu biti sigurni da će zadržati svoj posao u organizaciji, a da ne spominjemo napredovanje na nove pozicije. Radnicima se nudi niz alternativnih aranžmana zapošljavanja, od kojih nijedan ne omogućava stalno zaposlenje sa punim radnim vremenom. Samo dok interno usavršavate svoje profesionalne vještine i strano tržište zaposleni mogu povećati svoje mogućnosti za karijeru.

Dakle, karijerni rast se sada može postići samo osavremenjivanjem zaposlenika kompetencijama neophodnim za kompaniju, što bi mu omogućilo da zauzme nove, više pozicije u organizaciji i dosegne fundamentalno novi nivo odgovornosti.

Inovativni pristup motivaciji osoblja kroz upravljanje karijerom zaposlenih u kompaniji u „ekonomiji znanja“ pomaže zaposlenima da sami upravljaju svojom karijerom.

Samo ako se uzmu u obzir faktori koji utiču na zadovoljenje potreba zaposlenih i primenjuju preporuke za upravljanje karijerom zaposlenih, može se povećati nivo motivacije osoblja poslovnih organizacija za efikasno obavljanje radnih aktivnosti.

6. Motivacija osoblja korištenjem inovativnih tehnologija za obuku i razvoj zaposlenih u kompaniji. Inovativni pristup motivaciji zaposlenih kroz obuku i razvoj zaposlenih uključuje sistematski, kontinuirani proces učenja koji koriste organizacije za sticanje znanja zaposlenih, razvoj vještina i promjenu ponašanja ili stavova kako bi povećali svoj doprinos ciljevima organizacije. Obuka se koristi za poboljšanje učinka zaposlenih na pozicijama koje trenutno zauzimaju, kao i za pripremu zaposlenih za radna mjesta na koja će vjerovatno biti unapređeni u budućnosti.

Kako bi obuka doprinijela postizanju ciljeva organizacije i istovremeno motivisala zaposlene, preporučljivo je da se ovaj proces gradi na osnovu sljedećeg algoritma:

1. Određivanje potreba organizacije za obukom;
2. Postavljanje ciljeva za obuku osoblja;
3. Izbor ciljna grupa za obuku;
4. Izbor nastavnih metoda i programa obuke;
5. Priprema programskog budžeta;
6. Priprema zaposlenih u kompaniji za obuku.

Inovativni pristup motivaciji osoblja kroz obuku podrazumeva korišćenje različitih metoda obuke i razvoja zaposlenih: „Obogaćivanje posla“; “rotacija poslova”; Poslovni tečajevi, seminari, obuke; Računalna obuka temeljena na internetskim tehnologijama; modeliranje radnih situacija, poslovne igre, studije slučaja.

Da bi obuka zaposlenih postigla svoje ciljeve (uključujući povećanje motivacije), neophodan je sistematski pristup u identifikaciji potreba za obukom, razvijanju programa obuke koji pomažu da se te potrebe zadovolje i evaluaciji efikasnosti obuke.

7. Motivisanje osoblja korištenjem inovativnih tehnologija za procjenu osoblja. Tradicionalni pristup motivaciji kroz procjenu osoblja pretpostavlja da je: objekt procjene pojedinačni zaposlenik; ocjenjivanje vrši komisija za certifikaciju; procjena na kraju daje pravni osnov za otpuštanje ili simbolične promjene u plaćama; Metode ocjenjivanja su pretežno subjektivna procjena ili psihološko testiranje.

Inovativni pristup motivaciji osoblja kroz procjenu osoblja pretpostavlja da je: objekt procjene pojedinačni zaposlenik; procjenu vrši neposredni rukovodilac, eksterni i interni klijenti, dobavljači itd.; svrhe ocjenjivanja su razvoj organizacije i zaposlenih, rješavanje problema, donošenje odluka o napredovanju, nagrađivanju, otpuštanju; metode ocjenjivanja su upravljanje ciljevima, komparativne i rejting metode, tehnike centra za procjenu.

Osnovni cilj sistema ocjenjivanja kadrova u novim uslovima je analizirati usklađenost predloženog rada sa ciljevima postavljenim za svakog zaposlenog, utvrditi da li su ti ciljevi ostvareni i u kojoj mjeri je način njihovog ostvarivanja u skladu sa etičkim kod.

Na osnovu rezultata procjene osoblja može se odrediti veličina bonusa; donijeti odluku o povećanju/smanjenju plata; izraditi plan razvoja; utvrditi potrebu za obukom; prilagođen je sistem motivacije zaposlenih u pojedinom odjelu.

8. Motivisanje osoblja kroz integraciju u korporativnu kulturu. Tradicionalni pristup motivaciji osoblja kroz korporativnu kulturu implementiran je na osnovu tradicija koje su se formirale u mnogim preduzećima. Ovakav pristup nije podrazumijevao potrebu za namjernim uključivanjem u formiranje i upravljanje korporativna kultura općenito.

Inovativni pristup motiviranju osoblja kroz korporativnu kulturu uključuje ciljano formiranje ideja, pogleda i temeljnih vrijednosti koje dijele članovi organizacije (zajedničke vrijednosti). Vrijednosti određuju stilove ponašanja, stilove komunikacije sa kolegama i klijentima, nivo motivacije, aktivnosti i drugo.

Korporativna kultura (koja se često naziva organizaciona kultura, korporativni duh, korporativni sistem vrednosti) postaje jedno od najefikasnijih sredstava za motivisanje zaposlenih. Čim zaposleni zadovolji potrebe prvog nivoa, on ima potrebe drugog nivoa: dostojan položaj u timu, priznanje, samorealizacija itd. Tada u prvi plan dolazi korporativna kultura, jedna od važne funkciješto je podrška svakom članu tima, otkrivanje njegove individualnosti, talenata i ličnih potencijala.

Jaka korporativna kultura podstiče pojedince i timove da vrše kontrolu nad svojim aktivnostima u okviru pravila i granica definisanih organizacionom kulturom. To ne samo da dovodi do visoke efikasnosti u njihovom radu, već i povećava motivaciju na poslu, jer pridržavanje zajedničkih vrijednosti smanjuje broj sukoba i nesporazuma.

Uzimanje u obzir celokupnog kompleksa motivacionih uticaja omogućava menadžeru da adekvatno reaguje na situaciju i nagrađuje zaposlene u skladu sa njihovim doprinosom i ciljevima organizacije. Istovremeno, svaki uticaj mora biti sproveden na sveobuhvatan način. Kombinacija različitih oblika trebala bi biti različita u svakom slučaju. Time se izbegava efekat navikavanja, kada se zaposleni postepeno naviknu na efekat i on gubi na značaju.

Razvijanje problema inovativnih tehnologija za upravljanje motivacijom osoblja podrazumijeva rad u dva smjera.

Prvi pravac je osiguranje optimalnih radnih uslova. Tu spadaju faktori kao što su organizaciona kultura, atraktivnost posla, organizacija radnog mesta, mogućnost profesionalnog i ličnog razvoja zaposlenog, socio-psihološka klima u timu, pripadnost određenoj profesiji ili konkretnoj kompaniji itd. faktori posredno utiču na motivaciju osoblja i koriste se ne samo u okviru sistema motivacije, već iu sistemu upravljanja organizacijom u celini.

Drugi pravac je sistem direktnog uticaja na proizvodno ponašanje radnika. To uključuje različite vrste materijalnih i nematerijalnih podsticaja za zaposlene (plate, bonusi, bonusi, doplate, osiguranje, lični automobil ili kancelarija, napredovanje, postizanje rezultata, pohvale od nadređenih, priznanja kolega, mogućnosti samostalnog odlučivanja , itd.)

Ako uzmemo u obzir da svaka organizacija ima svoje ciljeve i da je u specifičnim uslovima jedinstvenim za nju, onda se može tvrditi da sistem motivacije u svakoj organizaciji treba da bude jedinstven.

Ne postoje univerzalni sistemi motivacije u određenom slučaju, određeni alati upravljanja su efikasni. Štaviše, u jednoj organizaciji može postojati nekoliko sistema motivacije paralelno za različite odjele i kategorije osoblja. Za svaku organizaciju, u određenom trenutku, mora se razviti sopstveni sistem motivacije koji će omogućiti rešavanje konkretnih problema i konačno postizanje organizacionih ciljeva.

Reference

1. Afonin I.V. Upravljanje razvojem preduzeća: Strateški menadžment, korporacija "Daškov i K", 2002. 380 str.
2. Inovativne tehnologije u menadžmentu ljudski resursi: sub. naučnim tr. N. Novgorod, 2002. 314 str.
3. Klarin M.V. Inovacije u nastavi: metafore i modeli: Analiza stranog iskustva. M.: Nauka, 2003. 223 str.
4. Upravljanje ljudskim resursima / Ed. M. Poole, M. Warner. Sankt Peterburg: Peter, 2002. 1200 str.
5. Hrucki V.E., Tolmačev R.A. Ocjena osoblja: savremeni sistemi i tehnologije. M.: Finansije i statistika, 2004. 176 str.
6. Thomas A. Stewart. Intelektualni kapital. Novo bogatstvo organizacija. New York, 2006. 254 str.