Upravljanje motivacijom-1.doc
Motivation Management
Sheila Ritchie
Peter Martin
Gower
S. Ritchie, P. Martin
UPRAVLJANJE MOTIVACIJOM
Prevod sa engleskog
uredio doktor psihologije, prof E.A. Klimova
Preporuka Edukativno-metodičkog centra
"Stručni udžbenik" kao nastavno sredstvo.
Za studente koji studiraju na specijalnostima
062100 “Upravljanje ljudskim resursima”, 061100 “Upravljanje organizacijom”, 020400 “Psihologija”
UDK 005.96:331.101.3(075.8) BBK 60.823.3ya73 R56
Glavni i odgovorni urednik izdavačke kuće Dr. ekonomske nauke N.D. Eriashvili
Prevod sa engleskog E.E. Lalayan
Ritchie S., Martin P.
P56 Upravljanje motivacijom: Proc. priručnik za univerzitete / Prev. sa engleskog, ur. prof. E.A. Klimova. - M.: UNITY-DANA, 2004. - 399 str. - (Serija “Strani udžbenik”).
ISBN 0-566-08102-4 (engleski) ISBN 5-238-00599-7 (ruski)
Knjiga, koju su napisali stručnjaci za obuku, zasnovana je na istraživanju ljudskih potreba. Razmatramo 12 faktora koji se mogu koristiti kao motivatori u radnim kolektivima.
Analiza svakog od motivacionih faktora, njihove kompatibilnosti i međusobnog uticaja daje realnu sliku ljudskih potreba.
Knjiga omogućava menadžerima i višim rukovodiocima da dobiju opšta ideja o metodama upravljanje zaposlenima, sa različiti karakteri, potrebe, ciljevi. Menadžeri mogu modificirati predložene preporuke i alate upravljanja na osnovu sopstveno iskustvo i situacije.
Za dodiplomske, diplomirane studente i nastavnike, kao i za rukovodioce, kadrovske menadžere, radnike kadrovskih službi, psihologe preduzeća i organizacija.
BBK 60.823.3ya73
ISBN 0-566-08102-4 (engleski) Motivation Management ISBN 5-238-00599-7 (ruski) Tekst © Sheila Ritchie i Peter Martin 1999.
Profil motivacije za rad © Sheila Ritchie 1988 etseg Sva prava zadržana.
Izdavač Gower Publishing Limited Gower House, Croft Road, Aldershot Hampshire GU11 3HR Engleska © UNITY-DANA PUBLISHING, prijevod, dizajn, 2003.
Predgovor
Ideja za ovu knjigu je nastala beznadežna situacija. Mi, kao instruktori za obuku kadrova, shvatili smo da motivacija kao zasebna tema nije uspjela postići puni razvoj. Menadžeri su nastavili da se obučavaju kao da su samo Maslow, Herzberg i McGregor ostali vrijedan pažnje i studija autora. Niko ne raspravlja, oni su zaista bili pioniri u svojoj oblasti i dali su značajan doprinos, ali od tada nije bilo istraživanja koje je bilo tako opšte prihvaćeno ili proučavano kao rad ovih autora. Međutim, njihova djela su nastala u periodu 1940-1960-ih godina. Naravno, nauka o menadžmentu je od tada morala napredovati. I vjerujemo da proces treba da se odnosi ne samo na teoriju, već i na razvoj motivacionih alata za praktičnu upotrebu u menadžmentu.Detaljan pregled postojeće literature ostao je prazan. Jedino što je preostalo bilo je nezavisno istraživanje. To svakako nije laka perspektiva, ali je to jedini način da se menadžerima pruži pomoć za koju kažu da im je potrebna. Kao stručnjaci za obuku imali smo značajnu prednost u ovoj oblasti. Razgovarali smo sa velikim grupama menadžera na svim nivoima u raznim industrijama, trgovini i pod kontrolom vlade. Jedina stvar koju nismo mogli odmah shvatiti bila je ogromna veličina zadatka koji je morao biti riješen.
I prvo pitanje koje se postavilo bilo je pitanje kako da postupimo. Postojala je potreba da se uradi posao koji je možda vredniji u neparametarskoj statistici i u oblasti društvenih i individualnih istraživanja. Trebalo nam je nešto dovoljno jednostavno za korištenje, ali sa dubinom i svestranošću. Željeli smo otkriti individualnost osobe nasuprot masi ljudi i bili su nam potrebni alati koji bi mogli pokazati kako ljudi međusobno komuniciraju u timskom okruženju. Konačno, namjeravali smo izgraditi model koji bi se mogao modificirati i poboljšati na osnovu naknadnih istraživanja.
Naravno, bili smo svjesni da ne postoji jednostavna teorija koja bi mogla dati potpuno objašnjenje individualnih ljudskih potreba. Čovjek jednostavno po prirodi nije podložan potpunoj analizi. I naravno, rado smo prihvatili ovu činjenicu kao polaznu tačku studije. To je garancija da će, na primjer, nepromjenjivi Berlinski zid jednog dana biti uništen, a najnerješiviji sporovi riješeni. Dakle, zadatak je bio, prije svega, pojednostaviti kompleks i akumulirati dovoljnu količinu korisnog materijala za praktična primjena.
Odlučili smo da djelujemo ne napuštajući ono što smo prethodno postigli, već na osnovu toga. Razmotrili smo faktore koji su prethodnim istraživanjima i iskustvom identificirani kao motivatori i dodali im nove motivatore, koji, po našem mišljenju, još uvijek nisu dovoljno uzeti u obzir. U nedostatku potpune motivacijske slike, bilo je potrebno predložiti niz motivatora koji bi bili optimalni za praktičnu upotrebu menadžera koji su stalno zaposleni. Na kraju smo se zaustavili na broju 12. Neki od ovih 12 motivatora su se nakon detaljnijeg razmatranja pokazali važnijim od drugih, tako da u praksi taj broj može biti manji od 12.
Dalja istraživanja mogu pokazati da identificiranih 12 motivatora ne pruža najpotpunije razumijevanje suštine motivacije. Ali to nije važno: trebalo je negdje početi, a najviše koristiti moderne ideje u ovoj oblasti nam se činilo dobrom polaznom tačkom za istraživanje. U praksi nam je ovaj pristup pružio dodatnu prednost. Ona leži u činjenici da u procesu korištenja naših preporuka i alata koje predlažemo, menadžeri ih mogu modificirati na osnovu vlastitog iskustva i zapažanja. Oni mogu poboljšati model koji predlažemo, pa čak i izgraditi vlastiti. Rado ćemo im pomoći i svakako bismo željeli čuti njihova mišljenja i zaključke.
Dakle, kako smo trebali riješiti problem koji smo sami sebi postavili? Prvi korak je bio da se identifikuju faktori koji motivišu ljude na njihovo mišljenje. Drugi korak je bio da utvrdimo da li prihvataju tačnost naših zaključaka o ovom pitanju. Zatim je trebalo utvrditi da li su ljudi svjesni kako sebe doživljavaju. To se može shvatiti i kroz direktno ispitivanje i indirektno, na primjer, zamoliti ih da okarakterišu kolege s kojima im je lako raditi i one s kojima je, po njihovom mišljenju, teško raditi itd. Ovaj posao smo završili, ali, kako je postalo jasno, dalja istraživanja u ovom pravcu mogu biti vrlo plodna. U ovom trenutku bili smo ohrabreni ne samo formalnim rezultatima istraživanja, već i činjenicom da smo konačno uspjeli. Pokazalo se da ljudi zaista razumiju svoju suštinu. No, mnogo ugodnije otkriće za nas je bilo to što timovi radnika sebe doživljavaju takvima i puni su entuzijazma svojim angažmanom u dalji razvoj i unapređivanje timova. Timovi i ljudi otkrivaju da imaju alate za konstruktivnu komunikaciju dok rade i grade kreativne odnose. I iako je pred nama bilo još puno posla, početno razočaranje zbog nedostatka motivacijskih alata koje me je nagnalo da započnem ovaj posao počelo je da jenjava.
Kako smo to postigli? Prva faza rada – pitati ljude šta misle da ih motivira – provedena je pomoću razvijenog testa samopoštovanja. U tu svrhu korišten je prastari tradicionalni pristup prisilnog izbora, u kojem su ispitanici morali „izvagati“ relativnu vrijednost svakog od 12 motivacijskih faktora. Dodatak 2, koji opisuje razvoj ovog testa, opisuje kako je svaki instrument identifikovan i testiran, kako je potom razvijen i kako smo došli do konačne verzije testa. Rezultat našeg istraživanja bio je jedinstven Motivacioni profil (Motivacioni test) za svaku osobu, što identifikuje relativnu vrednost svakog od 12 motivatora.
Naravno, nismo mogli izmjeriti apsolutnu vrijednost motivacijskih potreba svake osobe. Na primjer, izmjerite “apsolutnu” snagu objektivne potrebe za raznolikošću na određenoj motivacionoj skali, sličnoj skali koju je Richter predložio za procjenu jačine potresa. Ovako tačna procjena je očito nemoguća, iako smo u poglavlju „Odabir kadrova“ napravili određeni napredak u tom pravcu. Na isti način, nemoguće je kategorički reći da je potreba određene osobe za postignućem pet puta veća od potrebe za moći. Ono što je apsolutno tačno jeste da je svaka osoba koja je polagala test "odmerila" svih 12 motivacionih faktora po važnosti jedan u odnosu na drugog, i to je dalo realnu sliku njihovih relativnih potreba. Na taj način osoba može otkriti da njegova potreba za raznolikošću na poslu, na primjer, nadmašuje potrebu za postignućem, a također može steći uvid u njihovu relativnu vrijednost za sebe.
Praktična korist našeg istraživanja za menadžere je da će im pružiti opće razumijevanje o tome kako upravljati zaposlenima s različitim potrebama. I najvjerovatnije će ti ljudi biti više različiti nego slični jedni drugima. U procesu provođenja istraživanja, prvi zadatak je bio pokušati izvući zaključke o tome šta motivira same menadžere općenito. Bila nam je potrebna banka podataka sa odgovorima velikog broja ispitanika, oko hiljadu upitnika sa detaljnim odgovorima (profilima). Trebale su četiri godine da se napravi takva banka podataka. Kasnije smo prikupili još 412 upitnika kako bismo testirali teoriju povećanog stresa uzrokovanog povećanjem konkurencije i smanjenjem broja zaposlenih u organizacijama. Međutim, da bi došao do ovog zaključka, Herzberg je koristio početnu bazu podataka od 200 upitnika. Učesnici ankete su bili menadžeri sa kojima smo se susreli u procesu poslovanja, kao i oni koji su studirali na našim kursevima. Zatim je uslijedila projekcija. Pogledali smo način rada, srednje rezultate i opseg (najniže i najviše vrijednosti) svakog faktora. Odabrani instrument je dao razumno prihvatljive rezultate i pokazao se ne samo smislenim već i pouzdanim (detaljnije opisano u dodatku). Kritički smo uporedili početnih 1054 i kasnijih 412 upitnika i kao rezultat odabrali 1355 upotrebljivih i kompletnih upitnika.
Zanimljivo je napomenuti da praktički nisu nađene značajne razlike u odgovorima predstavnika razne vrste aktivnosti. Dio razloga za to je bio taj što nismo uspjeli pronaći dovoljno rigoroznu metodu, recimo, zasnovanu na standardnoj industrijskoj klasifikaciji, za klasifikaciju i karakterizaciju poslova u različitim oblastima aktivnosti. Dakle, morali smo da se bavimo opštim kategorijama zanimanja, na primer, arhitekta, inženjer, finansijski menadžer, državni službenik (službenik) itd. Došli smo do zaključka da su razlike među pojedincima značajnije i dublje od razlika među profesijama. Osim toga, uspjeli smo dobiti neke zanimljive rezultate. Na primjer, iako se grupa ispitanika koju smo anketirali prvenstveno sastojala od rukovodilaca (menadžera), rezultati su pokazali relativno nižu želju za moći i uticajem nego što bi se moglo očekivati. Pokazalo se da je potreba za priznavanjem nečijih dostignuća i samih dostignuća mnogo veća od potrebe za uticajem - rezultat koji nas je primorao da proučavamo metode odabira i usavršavanja menadžera, pitanja sadržaja uloga i efikasnosti njihovih aktivnosti.
Morao sam dobro razmisliti o važnoj stvari koju je iznio klinički psiholog da toliko ljudi radi na „pogrešnim“ poslovima i stoga se ne može očekivati da će njihove potrebe odgovarati potrebama ovog posla (ovaj tip aktivnosti)! Ispitanici u intervjuu samo su potvrdili zapažanje specijaliste: previše ljudi je tvrdilo da njihov posao nije prikladan za njih, ili, što je još gore, izazivao im je stalni stres. Čak smo se pitali hoće li većinu poslova jednog dana obavljati ljudi kojima je posao zadovoljavajući, ili barem ne neugodan.
Još jedno područje u kojem smo očekivali da ćemo pronaći značajne razlike bile su nacionalne motivacijske tendencije. Uostalom, stručnjaci kao što su Hofstede (1994) i Trompenaars i Hampden-Turner (1997), koristeći svoje razvijene metode procjene, ukazali su da postoje značajne razlike u radnim stavovima. Nismo bili u mogućnosti da pronađemo: razlike između pojedinaca unutar bilo koje grupe ili unutar bilo koje zemlje bile su veoma upečatljive; međugrupne razlike, kao i međuetničke, praktično nisu bile vidljive. Naša baza podataka otkrila je mnoge druge aspekte individualne motivacije, koje ćemo detaljno istražiti u nastavku.
Kako menadžeri naše nalaze mogu primijeniti u praksi? Fokusirali smo se na proučavanje suštine motivacije koju shvatamo kao zadovoljenje ljudskih potreba (u procesu rada). Kada je osoba pravilno motivisana, razmišlja i ponaša se na odgovarajući način, tj. više se smeje, manje gunđa i žali. Iz toga slijedi da je zadatak menadžera da odredi šta motiviše ljude. Da li čovjeku treba dati prilike, recimo, da postigne uspjeh i napreduje ili da poveća raznovrsnost poslova koje obavlja, ili da se bitno regulišu dužnosti koje obavlja? Kako menadžer to može shvatiti? Dobra polazna tačka za rešavanje ovog problema je naš Motivacioni profil. Pruža korisnu osnovu za strukturiranu diskusiju i, kada se kombinuje sa individualnim karakteristikama drugih koji rade u timu, daje određeni uvid u to kako timom treba upravljati. Popunjavanje vašeg profila trebalo bi da se odvija u prijateljskom okruženju, isključujući svaki nagovještaj prijetnje posljedicama za neistinite odgovore. Testovi samopoštovanja su efikasni samo kada ljudi iskreno odgovaraju na pitanja jer žele razumjeti šta ih motivira. Ovo pitanje iskrenosti ćemo detaljnije razmotriti u Dodatku 2, posvećenom razvoju motivacioni profil.
Druga opcija je da menadžer, sam ili u kombinaciji sa testovima samopoštovanja, koristi svoje supervizorske sposobnosti kako bi utvrdio da li su njegovi ljudi motivirani, a zatim razmotrio razloge za motivaciju. Na primjer, menadžer, posmatrajući nasmejanog zaposlenog kako hoda blago opuštenim hodom, treba da postavi pitanje: „Čemu je tako srećan?“ A ako je odgovor na ovo pitanje „zato što je imao priliku da bude kreativan i bio je uspešan“, onda to znači da je kreativnost možda njegov motivator. Tokom vremena, menadžeri mogu razviti sistematsku sliku faktora koji motivišu one oko sebe. Isto tako, naša knjiga nudi polaznu tačku za one koji žele da razmisle o sebi i svojim motivima. Ali kome god da je knjiga namenjena i ko god da je razmišlja o njoj, u svakom slučaju, naći će detaljnu studiju svih 12 motivatora, interakcije ljudi u grupama i metode motivisanja timova. Uvjereni smo da se predajemo u ruke stalno zaposlenim menadžerima moćan alat znanje. Ako se koriste sistematski, lekcije ove knjige će im postati nezamjenjiv vodič profesionalna aktivnost. A onda ćemo provjeriti da li je naš rad zaista donio koristi.
Sheila Ritchie Peter Martin
Priznanja
Nama, autorima, rad na knjizi predstavljao je zadovoljstvo, iako je proces pisanja trajao dosta dugo. Sve je počelo našim nezadovoljstvom materijalom koji je u to vrijeme bio dostupan za praktičnu primjenu teorije motivacije.Sheila je prvo napravila upitnik, koji je revidiran nekoliko puta dok nismo osjetili da ga više ne možemo poboljšati. Zatim smo krenuli u prikupljanje empirijskog materijala, ne ograničavajući se na ankete onih koji su pohađali kurseve koje vodimo u UK (gdje oboje živimo), već i ljudi u zapadna evropa, u mnogim bivšim republikama Sovjetskog Saveza iu zemljama Bliskog istoka. Sakupivši 1000 odgovora pogodnih za analizu, nadahnuto postigao uspeh počeo da ih analizira i provjerava. Tada smo prikupili još više materijala i počeli hrabro koristiti rezultate u informativne svrhe i izradu preporuka za obuku i upravljanje.
Peter je počeo pisati knjigu i preuzeo je na sebe najveći teret posla. Planine grubog i radnog materijala odmah su se počele gomilati. Naša prvobitna namjera je bila da napišemo kratku knjigu za Poslovni ljudi, koji bi mogli imati koristi od toga da, na primjer, provedu duge sate u avionu, shvativši za sebe šta ih lično motivira. Pošto smo manje-više završili knjigu, pokazali smo je Malcolmu Stern-u iz Gowera. Bio je oduševljen time, ali je preporučio da se preusmjeri kao praktičan motivacijski alat za menadžere. I morali smo se vratiti za stol. Na kraju rada, osjećali smo se potpuno zaokupljenim knjigom, neprestano bacajući radni materijal jedni na druge koristeći magiju Email. Tako je naša knjiga postala rezultat zaista zajedničkog truda.
Materijale prikupljene pod Sheilinim vodstvom analizirala je Jacqueline Vizorek iz ELM Training-a tokom 1993-1998. Ona je obrađivala i pažljivo čuvala upotrebljive formulare koje su popunjavali ispitanici. Osim toga, kreirao sam profil u Excel uređivaču tabela kako bih uštedio trud budućih ispitanika prilikom popunjavanja i prenošenja primljenih bodova iz jedne tabele u drugu.
Naravno, nismo bili sami. Naša porodica je morala da se pomiri sa činjenicom da svi razgovori počinju i završavaju knjigom, i iako su reči zahvalnosti autora na razumevanju, strpljenju i podršci članova porodice već postale uobičajene, kod nas je to bio slučaj. Sara i Dankan su verovatno čuli malo više o knjizi nego što bi želeli, a Džeremi i Majkl su bili dovoljno mudri da ne dozvole da prezauzeto roditeljstvo štetno utiče na njihov uspeh u školi i na univerzitetu. Svi su pokazali hvale strpljenje, a njihova podrška svakako zaslužuje naše priznanje i zahvalnost.
Mnogi od onih kojima sada izražavamo svoju zahvalnost nisu bukvalno članovi iste porodice, ali su do kraja ovog grandioznog projekta mogli osjetiti da su uključeni u jednu porodicu. Priznajemo naš veliki dug prema autorima i naučnicima čiji su radovi činili većinu literature koju smo proučavali. Većina njih se spominje u Dodatku 1, posvećenom teorijske osnove motivacije, ili u bibliografiji na kraju knjige.
P.M.
Kako koristiti ovu knjigu
Dok smo radili na knjizi, trudili smo se da je čitamo sa zadovoljstvom i koristima, fokusirajući se na tri grupe čitalaca: superzauzeti menadžeri koji traže načine i mogućnosti da motivišu svoje osoblje; za specijaliste u ovoj oblasti ljudski resursi i ljudskim odnosima, koji žele da budu u toku sa svim novinama u ovoj oblasti, kao i stručnjacima koji žele da se upoznaju sa osnovama posla koji smo obavili i uvere se da su naši proračuni i zaključci vredni, smisleni, razumni i potkrepljeno statističkim podacima. Svim ovim čitaocima preporučujemo da počnu proučavanje knjige popunjavanjem Upitnika motivacionog profila (str. 18-26) i bodovanjem njegovih rezultata, jer je to osnova svih naših istraživanja. Ovo ne samo da će vam otkriti osnovni mehanizam vaše motivacije, već će vam omogućiti i da prosudite motivaciju drugih ljudi. Rad sa profilom će takođe probuditi vaše interesovanje i želju da razumete uticaj motivacionih faktora kao što su potreba za postignućem, autoritet (moć), struktura itd.Preporučujemo da zauzeti menadžer ili ubijedi sve svoje podređene da popune Motivacioni profil, ili, oslanjajući se na vlastito iskustvo i vještinu, promatra i samostalno donese zaključak o tome šta svakog od njih motivira. Kada utvrdite šta mislite da su njihovi glavni motivatori, okrenite se relevantnim poglavljima u ovoj knjizi. Na primjer, ako vjerujete da je njihov najmoćniji motivator potreba za postignućem i struktura u njihovom radu, okrenite se poglavlju o postignućima i pročitajte odlomak „Faktor 7 u kombinaciji sa faktorom 3“. Ako mislite da vaši podređeni imaju vrlo malu potrebu za određenim faktorom motivacije, možete se ograničiti barem na uvod u poglavlje posvećeno ovom faktoru. U nekim slučajevima, to će vas potaknuti da se okrenete i drugim poglavljima u knjizi. Dakle, ako mislite da je faktor 6 (želja za priznanjem) relativno nizak za vaše osoblje, onda barem pročitajte uvod u odgovarajuće poglavlje.
Na taj način ćete steći uvid u lične motivacijske faktore članova vašeg tima. Zatim se osvrnite na opise kako bi mogli da percipiraju i reaguju na promjenu (Upravljanje promjenama) ili stres (Suočavanje sa stresom) ili prijedlozima kako mogu pomoći svom osoblju da poboljša svoje vještine (Profesionalno učenje i razvoj). Također možete naučiti kako motivacijske potrebe vaših zaposlenika mogu utjecati na njihove međusobne odnose (vještine ljudi) i dinamiku tima (timski rad). U svakom poglavlju vjerovatno će vas zanimati samo oni faktori koji se odnose na individualne karakteristike vaših radnika.
Ako ste menadžer koji želi da se potpuno informiše u oblasti motivacije, trebalo bi da pročitate celu knjigu. Sadrži mnogo materijala koji se može činiti kontroverznim i pozivajućim na debatu, tako da biste mogli ovu knjigu držati pri ruci i pregledati je kad god imate vremena ili se pojavi specifičan motivacijski problem. Imajte na umu da čitanje cijele knjige u nizu može dovesti do preopterećenja informacijama! Isto se odnosi i na stručnjake za ljudske odnose. Konačno, ako ste profesionalac, bit će vam korisna cijela knjiga, uključujući Dodatak 1, koji govori o teorijskim osnovama motivacije, i Dodatak 2, “Kako je razvijen motivacijski profil,” koji opisuje istraživanje na kojem se ovaj rad bavi. zasnovano.
Nadamo se da ćete iz naše knjige dobiti svježe ideje iz poljuljanog svijeta motivacije, a da će vam fascinantno čitanje pružiti stjecanje korisnog iskustva i znanja.
dio I
Test "Motivacioni profil"
Kako koristiti test
E
Ovaj test je razvijen i testiran posebno da bi se identifikovali faktori motivacije koje zaposleni visoko vrednuju, kao i oni faktori kojima pridaje mali značaj kao potencijalnim izvorima zadovoljstva poslom. Omogućit će vam da identifikujete potrebe i aspiracije zaposlenika, i na taj način steknete uvid u njegove motivacijske faktore. Test se zasniva na poređenju značaja niza motivacionih faktora koji su važni sa stanovišta upravljanja kadrovima. Za dobijanje najbolji rezultati Na pitanja treba odgovarati brzo, bez dugog razmišljanja. Vaš prvi, možda ne sasvim svestan, odgovor je verovatno najtačniji odraz vaših pravih osećanja.
Odgovaranje na sva pitanja Motivacionog profila i izračunavanje rezultata trebat će vam otprilike jedan sat.
Trebalo bi pažljivo pročitati svaku tvrdnju u upitniku i svoje rezultate upisati direktno na listu za odgovore. Pobrinite se da svih 11 bodova bude raspoređeno između četiri tvrdnje predložene u svakom pitanju (A-D).
Primjer
Morate podijeliti 11 bodova između četiri opcije za svaku tvrdnju, označene (a), (b), (c) i (d). Ukupno ima 33 izjave, dakle ukupno 363 boda. Ako mislite da vam je jedan od faktora najvažniji, ocijenite ga sa 11 bodova; ako mislite da nije nimalo značajno, nemojte mu dodijeliti bodove; u drugim slučajevima, pokušajte prema vlastitom nahođenju da rasporedite svih 11 bodova između četiri faktora predložena u svakoj izjavi. Uvjerite se da je svih 11 bodova dodijeljeno. Kao primjer, pokušajmo procijeniti sljedeću izjavu:I
Voleo bih da imam posao gde
Bilo bi dobro nadnica i dodatne pogodnosti
Mogao sam rasporediti posao po svom nahođenju
moje aktivnosti mogu primijetiti i cijeniti drugi ljudi
bilo bi mnogo raznolikosti i promjena
Ako smatrate da su izjave (a) i (b) najvažnije za vas, onda ih možete dodijeliti, recimo, sa 6 odnosno 5 bodova, Ništa ne ostavljajući preostale dvije opcije - (c) i (d) - za evaluaciju. Uopće nije važno kako raspoređujete 11 bodova između četiri opcije, najvažnije je da ocjene važnosti za svaku opciju izjave iznose 11 bodova.
Bodovi koje dodijelite svakom faktoru treba uneti direktno u list za odgovore.
Upitnik
Za bodovanje svake od opcija (a), (b), (c), (d) u okviru datih tvrdnji, koristite svih 11 bodova.Izjave
Vjerujem da bih mogao dati veliki doprinos u poslu gdje
dobre plate i druge vrste naknada;
postoji prilika za uspostavljanje dobrih odnosa sa radnim kolegama;
Mogao sam uticati na donošenje odluka i pokazati svoje snage kao zaposlenik;
Imam priliku da napredujem i rastem kao osoba.
Ne bih voleo da radim gde
nema jasnih uputstava šta se od mene traži;
praktično odsutan Povratne informacije i evaluacija moje radne efikasnosti;
ono što radim izgleda od male koristi i male vrijednosti;.
loši uslovi rada, previše bučni ili prljavi.
Važno mi je da moj rad
bila povezana sa značajnom raznolikošću i promjenama;
dao mi je priliku da radim sa širokim spektrom ljudi;
dao mi je jasna uputstva tako da sam znao šta se od mene očekuje;
omogućio mi je da dobro upoznam ljude sa kojima radim.
Pretpostavljam da ne bih bio baš zainteresovan za takav posao
omogućilo bi mi malo kontakta sa drugim ljudima;
teško da bi ga drugi ljudi primijetili;
ne bi imao konkretne obrise, tako da ne bih bio siguran šta se od mene traži;
uključivao bi određenu količinu rutinskih operacija.
Sviđa mi se posao ako
Jasno razumijem šta se od mene traži;
Udobno mi je radno mjesto, i imam malo ometanja;
Imam dobru platu i platu;
omogućava mi da poboljšam svoje profesionalni kvalitet.
Mislim da bih voleo da
bilo bi dobrih uslova za rad i ne bi bilo pritiska na mene;
Imao bih veoma dobru platu;
rad bi zapravo bio koristan i zadovoljavajući;
moja postignuća i rad bi bili cijenjeni.
biti loše strukturiran, tako da je nejasno šta treba učiniti;
pružaju premalo mogućnosti za dobro upoznavanje drugih ljudi;
biti od malog značaja i od male koristi za društvo ili nezanimljiv za sprovođenje;
ostati nepriznat, ili se njegova implementacija mora uzeti zdravo za gotovo.
Zadovoljavajući rad
povezano sa značajnom raznolikošću, promjenom i stimulacijom entuzijazma;
pruža priliku da poboljšate svoje profesionalne kvalitete i razvijete se kao osoba;
korisna je i značajna za društvo;
omogućava mi da budem kreativan (biti kreativan) i eksperimentirati s novim idejama.
Važno je da rad
prepoznat i cijenjen od strane organizacije u kojoj radim;
pružiće prilike za lični rast i usavršavanje;
bio je povezan sa velikom raznolikošću i promjenama;
omogućilo bi zaposleniku da utiče na druge.
Mislim da posao neće biti zadovoljavajući ako
u procesu njegove implementacije malo je mogućnosti za uspostavljanje kontakata sa različitim ljudima;
plata i naknada nisu baš dobri;
Ne mogu uspostaviti i održavati dobre odnose sa kolegama na poslu;
Imam vrlo malo autonomije ili fleksibilnosti.
Najbolji posao je onaj koji
pruža dobre uslove za rad;
daje jasna uputstva i objašnjenja u vezi sa sadržajem rada;
uključuje obavljanje zanimljivih i korisnih zadataka;
omogućava vam da dobijete priznanje za lična dostignuća i kvalitet rada.
Vjerovatno neću dobro obaviti posao ako
malo je mogućnosti za postavljanje ciljeva i njihovo postizanje;
Nemam priliku da poboljšam svoje lične kvalitete;
naporan rad nije prepoznat i adekvatno nagrađen;
radno mjesto je prašnjavo, prljavo ili bučno.
Prilikom utvrđivanja službene dužnosti bitan
dati ljudima priliku da se bolje upoznaju;
omogućiti zaposleniku da postavi ciljeve i postigne ih;
obezbijediti uslove da zaposleni pokažu kreativnost;
Osigurajte udobnost i čistoću radnog mjesta.
Verovatno neću želeti da radim gde
Imaću malo nezavisnosti i mogućnosti da unapredim svoju ličnost;
Istraživanja i naučna radoznalost se ne podstiču;
vrlo malo kontakta sa širokim spektrom ljudi;
Nema pristojnih bonusa ili dodatnih pogodnosti.
Bio bih zadovoljan ako
postojala bi mogućnost uticaja na odluke drugih zaposlenih;
rad bi pružio široku raznolikost i promjenu;
drugi ljudi bi cijenili moja postignuća;
Znao bih tačno šta se od mene traži i kako da to uradim.
Moj posao bi bio manje zadovoljavajući da
neće vam dozvoliti da postavite i postignete teške ciljeve;
ne zna jasno pravila i procedure za obavljanje posla;
visina naknade za moj rad ne bi odgovarala nivou složenosti obavljenog posla;
Ne bih imao praktički nikakav uticaj na odluke koje se donose ili šta drugi rade.
Smatram da ta pozicija treba da obezbedi
jasno opisi poslova i naznake šta se od mene traži;
prilika da bolje upoznate svoje radne kolege;
sposobnost izvođenja složenih proizvodni zadaci, što zahtijeva naprezanje svih sila;
raznolikost, promjenu i ohrabrenje.
Rad bi bio manje zadovoljavajući da
ne bi dozvolila mogućnost čak i malog kreativnog doprinosa;
provodio bi se u izolaciji, tj. zaposleni bi morao da radi sam;
ne bi postojala povoljna interna klima u kojoj bi zaposleni mogao profesionalno rasti;
ne bi pružila priliku da utiče na donošenje odluka.
Voleo bih da radim gde
drugi ljudi prepoznaju i cijene posao koji radim;
Imaću priliku da utičem na ono što drugi rade;
postoji pristojan sistem bonusa i dodatnih pogodnosti;
Možete smisliti i testirati nove ideje i biti kreativni.
Malo je verovatno da bih želeo da radim gde
nema raznolikosti ili promjena u radu;
Imaću malo mogućnosti da utičem na donete odluke;
plate nisu previsoke;
uslovi rada nisu dovoljno dobri,
Vjerujem da posao koji zadovoljava potrebe treba uključivati
imaju jasne instrukcije kako bi radnici znali šta se od njih očekuje;
mogućnost da budete kreativni;
mogućnost upoznavanja zanimljivih ljudi;
osjećaj zadovoljstva i zaista zanimljivi zadaci.
Posao neće biti zabavan ako
obezbjeđuju se manji dodaci i dodatne beneficije;
uslovi rada su neugodni ili je prostorija vrlo bučna;
zaposleni nema mogućnost da uporedi svoj rad sa radom drugih;
istraživanje, kreativnost i nove ideje su obeshrabreni.
Mislim da je važno da mi posao to pruža
mnogo kontakata sa širokim spektrom zanimljivih ljudi;
sposobnost postavljanja i postizanja ciljeva;
sposobnost uticaja na donošenje odluka;
visok nivo plata.
Mislim da ne bih volio posao ako
uslovi rada su neugodni, radno mjesto je prljavo ili bučno;
male šanse da utičete na druge ljude;
malo je mogućnosti za postizanje postavljenih ciljeva;
Ne bih mogao biti kreativan niti dolaziti s novim idejama.
U procesu organizovanja rada to je bitno
osigurati čistoću i udobnost radnog mjesta;
stvoriti uslove da zaposleni pokaže samostalnost;
pružiti mogućnosti za raznolikost i promjene;
pružiti osobi široke mogućnosti za kontakt sa drugim ljudima.
Najverovatnije ne bih želeo da radim gde
uslovi rada su neprijatni, tj. bučno ili prljavo, itd.;
malo je mogućnosti za uspostavljanje kontakta s drugim ljudima;
rad nije zanimljiv ili koristan;
Posao je rutinski i zadaci se rijetko mijenjaju.
Rad će vjerovatno biti zadovoljavajući kada
ljudi prepoznaju i cijene dobro obavljen posao;
postoji dovoljno prostora za manevar i fleksibilnost;
možete sebi postaviti složene i hrabre ciljeve;
postoji prilika da bolje upoznate svoje kolege.
Ne bih voleo takav posao
ne bi bilo korisno i ne bi donijelo osjećaj zadovoljstva;
ne bi sadržavao poticaj za promjenu;
ne bi mi dozvolio da uspostavim prijateljske odnose sa drugima;
bilo bi nespecifično i ne bi predstavljalo složene zadatke.
Pokazao bih želju da radim gde
rad je zanimljiv i koristan;
ljudi mogu uspostaviti dugotrajna prijateljstva;
Bio bih okružen zanimljivi ljudi;
Mogao sam uticati na donošenje odluka;
Mislim da posao ne bi trebao
obezbediti osobi da većinu vremena radi sama;
pružaju male šanse za priznanje ličnih dostignuća zaposlenog;
ometaju uspostavljanje odnosa sa kolegama;
sastoji se prvenstveno od rutinskih obaveza.
Dobro planiran rad je obavezan
pruža dovoljan raspon beneficija i mnogo dodataka;
ima jasne preporuke za implementaciju i poslovne obaveze;
pruža priliku za postavljanje ciljeva i njihovo postizanje;
stimuliše i podstiče razvoj novih ideja.
Ja bih to mislio Posao ne donosi zadovoljstvo ako
nije mogao obavljati složen posao koji obećava;
bilo bi malo mogućnosti za kreativnost;
bila bi dozvoljena samo mala doza nezavisnosti;
sama suština rada ne bi se činila korisnom ili neophodnom.
Većina važne karakteristike pozicije su
mogućnost kreativnog pristupa i originalnog razmišljanja izvan okvira;
važne dužnosti čije ispunjavanje donosi zadovoljstvo;
sposobnost uspostavljanja dobrih odnosa sa kolegama;
prisustvo značajnih ciljeva koje je zaposlenik pozvan da ostvari.
Ključ za test
Kada završite test, dobit ćete ukupni rezultat za svaki od 12 motivacijskih faktora. Veliki broj bodova dodijeljen faktoru ukazuje na njegovu veliku važnost za vas; nizak nivo potrebe u odnosu na druge faktore. Nakon opisa svakog motivacionog faktora dat je način distribucije (najčešća vrijednost), medijan (prosječna vrijednost) i raspon disperzije (najniža i najveća vrijednost) svakog faktora koji se nalazi u našoj bazi podataka, tj. u odgovorima 1.355 menadžera i profesionalaca sa kojima smo radili. Također treba obratiti pažnju na histograme date na početku svakog poglavlja. Moći ćete razumjeti oblik krivulje distribucije i iscrtati rezultat na grafikonu za poređenje.Faktor broj
Potreba za visokim platama i materijalnim nagradama; želja za poslom sa dobrim skupom beneficija i naknada. Ova potreba otkriva tendenciju promjene u procesu radnog vijeka; Povećanje potrošnje uzrokuje povećanje značaja ove potrebe (na primjer, prisustvo dugova, nastanak novih porodičnih obaveza, dodatne ili teške finansijske obaveze). Način rada - 27, bakar ana - 19, raspon - 0-96.
Potreba za dobrim uslovima rada i udobnim okruženjem. Način rada - 17, medijan - 17, raspon - 0-83.
Potreba za jasnim struktuiranjem posla, dostupnost povratnih informacija i informacija koje omogućavaju prosuđivanje rezultata svog rada, potreba za smanjenjem neizvjesnosti i uspostavljanjem pravila i direktiva za obavljanje posla. (Mjera potrebe za usmjerenjem i sigurnošću; potreba koja može biti pokazatelj stresa ili anksioznosti i koja može porasti ili pasti kada osoba doživi velike promjene u svom ličnom ili poslovnom životu.) Mode - 26, medijana - 25, Raspon - 0-69.
Potreba za društvenim kontaktima: komunikacija sa širokim spektrom ljudi, blagi stepen povjerenja, bliske veze sa kolegama. (Ovo je mjera želje da se radi s drugima i ne treba ga brkati s tim koliko se osoba odnosi prema svojim kolegama. Ovaj faktor može imati vrlo nisku vrijednost, ali osoba može biti prilično društveno prilagođena.) Režim - 27. , medijan - 25 , raspon - 0-81.
Potreba za formiranjem i održavanjem dugoročnih stabilnih odnosa, mali broj radnih kolega, značajan stepen bliskosti odnosa, povjerenje. (Potreba za bližim kontaktima sa drugima. Kao i u slučaju faktora 4, njegova niska vrijednost ne ukazuje na lošu socijalnu adaptaciju i nedostatak socijalnih vještina.) Mod - 18, medijana - 19, raspon - 0-45.
Potreba da se dobije priznanje od drugih ljudi, da se osigura da drugi cijene zasluge, postignuća i uspjehe pojedinca. (Ovaj pokazatelj ukazuje na simpatiju prema drugima i dobre društvene odnose, to je potreba pojedinca za pažnjom drugih ljudi, želja da se osjeti sopstvena važnost.) Režim - 35, medijan - 36, raspon - 0-88.
Potreba da sebi postavite hrabre, izazovne ciljeve i postignete ih; Ovo je pokazatelj potrebe za praćenjem postavljenih ciljeva i samomotivacijom. (Indikator želje da se ocrtaju i savladaju teške, obećavajuće prekretnice.) Način rada - 36, medijan - 36, raspon - 2-81.
Potreba za uticajem i moći, želja za vođenjem drugih; stalna želja za konkurencijom i uticajem. (Ovo je pokazatelj konkurentske asertivnosti, jer uključuje obavezno poređenje sa drugim ljudima i uticaj na njih.) Mod - 31, medijan - 31, raspon - 0-79.
Potreba za raznolikošću, promjenom i stimulacijom; želja za izbjegavanjem rutine (dosada). (Ukazuje na sklonost da se uvijek bude u stanju ushićenja, spremnosti za akciju, ljubavi prema promjenama i stimulaciji.) Režim - 34, medijan - 35, raspon - 0-78.
Potreba da se bude kreativan, analitičan, misleći radnik, otvoren za nove ideje. (Ovaj pokazatelj ukazuje na sklonost radoznalosti, radoznalosti i netrivijalnom razmišljanju. Ali ideje koje dati pojedinac donosi i kojima teži neće nužno biti tačne ili prihvatljive.) Mode - 32, medijana - 33, raspon - 5-81 .
Potreba za usavršavanjem, rastom i razvojem kao osobe. (Indikator želje za samostalnošću, samostalnošću i samousavršavanjem.) Način rada - 35, medijan - 32, raspon - 7-84.
Potreba za osjećajem potražnje za zanimljivim, društveno korisnim radom. (Ovo je pokazatelj potrebe za radom ispunjenim smislom i značajem, sa elementom društvene korisnosti.) Mod - 41, medijana - 43, raspon - 15-97.
Motivation Management
Sheila Ritchie i Peter Martin
Prevod sa engleskog
uredio doktor psihologije, prof E.A. Klimova
Preporučeno od strane Edukativno-metodičkog centra „Stručni udžbenik” kao nastavno sredstvo za studente koji studiraju na specijalnostima 062100 „Upravljanje ljudskim resursima”, 061100 „Upravljanje organizacijom”, 020400 „Psihologija”
UDK 005.96:331.101.3(075.8) BBK 60.823.3ya73 R56
Glavni i odgovorni urednik izdavačke kuće Doktor ekonomskih nauka N.D. Eriashvili
Prevod sa engleskog E.E. Lalayan
Ritchie S., Martin P.
P56 Upravljanje motivacijom: Proc. priručnik za univerzitete / Prev. sa engleskog, ur. prof. E.A. Klimova. - M.: UNITY-DANA, 2004. - 399 str. - (Serija “Strani udžbenik”).
ISBN0-566-08102-4 (engleski) ISBN5-238-00599-7 (ruski)
Knjiga, koju su napisali stručnjaci za obuku, zasnovana je na istraživanju ljudskih potreba. Razmatramo 12 faktora koji se mogu koristiti kao motivatori u radnim kolektivima.
Analiza svakog od motivacionih faktora, njihove kompatibilnosti i međusobnog uticaja daje realnu sliku ljudskih potreba.
Knjiga omogućava menadžerima i višim rukovodiocima da steknu opšte razumevanje metoda za upravljanje zaposlenima sa različitim ličnostima, potrebama i ciljevima. Menadžeri mogu modifikovati predložene preporuke i alate upravljanja na osnovu sopstvenog iskustva i situacije.
Za dodiplomske, diplomirane studente i nastavnike, kao i za rukovodioce, kadrovske menadžere, radnike kadrovskih službi, psihologe preduzeća i organizacija.
BBK 60.823.3 I73
ISBN 0-566-08102-4 (engleski) Motivation Management ISBN 5-238-00599-7 (ruski) Tekst © Sheila Ritchie i Peter Martin 1999.
Profil motivacije za rad © Sheila Ritchie 1988 etseg Sva prava zadržana.
Izdavač Gower Publishing Limited Gower House, Croft Road, Aldershot Hampshire GU11 3HR Engleska © UNITY-DANA PUBLISHING, prijevod, dizajn, 2003.
Predgovor
Ideja za ovu knjigu potekla je iz bezizlazne situacije. Mi, kao instruktori za obuku kadrova, shvatili smo da motivacija kao zasebna tema nije uspjela postići puni razvoj. Menadžeri su i dalje poučavani kao da su Maslow, Herzberg i McGregor jedini autori vrijedni pažnje i proučavanja. Niko ne raspravlja, oni su zaista bili pioniri u svojoj oblasti i dali su značajan doprinos, ali od tada nije bilo istraživanja koje je bilo tako opšte prihvaćeno ili proučavano kao rad ovih autora. Međutim, njihova djela su nastala u periodu 1940-1960-ih godina. Naravno, nauka o menadžmentu je od tada morala napredovati. I vjerujemo da proces treba da se odnosi ne samo na teoriju, već i na razvoj motivacionih alata za praktičnu upotrebu u menadžmentu.
Detaljan pregled postojeće literature ostao je prazan. Jedino što je preostalo bilo je nezavisno istraživanje. To svakako nije laka perspektiva, ali je to jedini način da se menadžerima pruži pomoć za koju kažu da im je potrebna. Kao stručnjaci za obuku imali smo značajnu prednost u ovoj oblasti. Razgovarali smo sa velikim grupama menadžera na svim nivoima u raznim industrijama, trgovini i vladi. Jedina stvar koju nismo mogli odmah shvatiti bila je ogromna veličina zadatka koji je morao biti riješen.
I prvo pitanje koje se postavilo bilo je pitanje kako da postupimo. Postojala je potreba da se uradi posao koji je možda vredniji u neparametarskoj statistici i u oblasti društvenih i individualnih istraživanja. Trebalo nam je nešto dovoljno jednostavno za korištenje, ali sa dubinom i svestranošću. Željeli smo otkriti individualnost osobe nasuprot masi ljudi i bili su nam potrebni alati koji bi mogli pokazati kako ljudi međusobno komuniciraju u timskom okruženju. Konačno, namjeravali smo izgraditi model koji bi se mogao modificirati i poboljšati na osnovu naknadnih istraživanja.
Naravno, bili smo svjesni da ne postoji jednostavna teorija koja bi mogla dati potpuno objašnjenje individualnih ljudskih potreba. Čovjek jednostavno po prirodi nije podložan potpunoj analizi. I naravno, rado smo prihvatili ovu činjenicu kao polaznu tačku studije. To je garancija da će, na primjer, nepromjenjivi Berlinski zid jednog dana biti uništen, a najnerješiviji sporovi riješeni. Dakle, zadatak je bio, prije svega, pojednostaviti kompleks i akumulirati dovoljnu količinu korisnog materijala za praktičnu primjenu.
Odlučili smo da djelujemo ne napuštajući ono što smo prethodno postigli, već na osnovu toga. Razmotrili smo faktore koji su prethodnim istraživanjima i iskustvom identificirani kao motivatori i dodali im nove motivatore, koji, po našem mišljenju, još uvijek nisu dovoljno uzeti u obzir. U nedostatku potpune motivacijske slike, bilo je potrebno predložiti niz motivatora koji bi bili optimalni za praktičnu upotrebu menadžera koji su stalno zaposleni. Na kraju smo se zaustavili na broju 12. Neki od ovih 12 motivatora su se nakon detaljnijeg razmatranja pokazali važnijim od drugih, tako da u praksi taj broj može biti manji od 12.
Dalja istraživanja mogu pokazati da identificiranih 12 motivatora ne pruža najpotpunije razumijevanje suštine motivacije. Ali to nije važno: od nečega smo morali početi, a korištenje najmodernijih ideja u ovoj oblasti činilo nam se dobrom polaznom tačkom za istraživanje. U praksi nam je ovaj pristup pružio dodatnu prednost. Ona leži u činjenici da u procesu korištenja naših preporuka i alata koje predlažemo, menadžeri ih mogu modificirati na osnovu vlastitog iskustva i zapažanja. Oni mogu poboljšati model koji predlažemo, pa čak i izgraditi vlastiti. Rado ćemo im pomoći i svakako bismo željeli čuti njihova mišljenja i zaključke.
Dakle, kako smo trebali riješiti problem koji smo sami sebi postavili? Prvi korak je bio da se identifikuju faktori koji motivišu ljude na njihovo mišljenje. Drugi korak je bio da utvrdimo da li prihvataju tačnost naših zaključaka o ovom pitanju. Zatim je trebalo utvrditi da li su ljudi svjesni kako sebe doživljavaju. To se može shvatiti i kroz direktno ispitivanje i indirektno, na primjer, zamoliti ih da okarakterišu kolege s kojima im je lako raditi i one s kojima je, po njihovom mišljenju, teško raditi itd. Ovaj posao smo završili, ali, kako je postalo jasno, dalja istraživanja u ovom pravcu mogu biti vrlo plodna. U ovom trenutku bili smo ohrabreni ne samo formalnim rezultatima istraživanja, već i činjenicom da smo konačno uspjeli. Pokazalo se da ljudi zaista razumiju svoju suštinu. No, mnogo ugodnije otkriće za nas je bilo to što timovi radnika sebe takvima doživljavaju i puni su entuzijazma svojim uključivanjem u daljnji razvoj i unapređenje timova. Timovi i ljudi otkrivaju da imaju alate za konstruktivnu komunikaciju dok rade i grade kreativne odnose. I iako je pred nama bilo još puno posla, početno razočaranje zbog nedostatka motivacijskih alata koje me je nagnalo da započnem ovaj posao počelo je da jenjava.
Kako smo to postigli? Prva faza rada – pitati ljude šta misle da ih motivira – provedena je pomoću razvijenog testa samopoštovanja. U tu svrhu korišten je prastari tradicionalni pristup prisilnog izbora, u kojem su ispitanici morali „izvagati“ relativnu vrijednost svakog od 12 motivacijskih faktora. Dodatak 2, koji opisuje razvoj ovog testa, opisuje kako je svaki instrument identifikovan i testiran, kako je potom razvijen i kako smo došli do konačne verzije testa. Rezultat našeg istraživanja bio je jedinstven Motivacioni profil (Motivacioni test) za svaku osobu, što identifikuje relativnu vrednost svakog od 12 motivatora.
Naravno, nismo mogli izmjeriti apsolutnu vrijednost motivacijskih potreba svake osobe. Na primjer, izmjerite “apsolutnu” snagu objektivne potrebe za raznolikošću na određenoj motivacionoj skali, sličnoj skali koju je Richter predložio za procjenu jačine potresa. Ovako tačna procjena je očito nemoguća, iako smo u poglavlju „Odabir kadrova“ napravili određeni napredak u tom pravcu. Na isti način, nemoguće je kategorički reći da je potreba određene osobe za postignućem pet puta veća od potrebe za moći. Ono što je apsolutno tačno jeste da je svaka osoba koja je polagala test "odmerila" svih 12 motivacionih faktora po važnosti jedan u odnosu na drugog, i to je dalo realnu sliku njihovih relativnih potreba. Na taj način osoba može otkriti da njegova potreba za raznolikošću na poslu, na primjer, nadmašuje potrebu za postignućem, a također može steći uvid u njihovu relativnu vrijednost za sebe.
Praktična korist našeg istraživanja za menadžere je da će im pružiti opće razumijevanje o tome kako upravljati zaposlenima s različitim potrebama. I najvjerovatnije će ti ljudi biti više različiti nego slični jedni drugima. U procesu provođenja istraživanja, prvi zadatak je bio pokušati izvući zaključke o tome šta motivira same menadžere općenito. Bila nam je potrebna banka podataka sa odgovorima velikog broja ispitanika, oko hiljadu upitnika sa detaljnim odgovorima (profilima). Trebale su četiri godine da se napravi takva banka podataka. Kasnije smo prikupili još 412 upitnika kako bismo testirali teoriju povećanog stresa uzrokovanog povećanjem konkurencije i smanjenjem broja zaposlenih u organizacijama. Međutim, da bi došao do ovog zaključka, Herzberg je koristio početnu bazu podataka od 200 upitnika. Učesnici ankete su bili menadžeri sa kojima smo se susreli u procesu poslovanja, kao i oni koji su studirali na našim kursevima. Zatim je uslijedila projekcija. Pogledali smo način rada, srednje rezultate i opseg (najniže i najviše vrijednosti) svakog faktora. Odabrani instrument je dao razumno prihvatljive rezultate i pokazao se ne samo smislenim već i pouzdanim (detaljnije opisano u dodatku). Kritički smo uporedili početnih 1054 i kasnijih 412 upitnika i kao rezultat odabrali 1355 upotrebljivih i kompletnih upitnika.
Zanimljivo je napomenuti da praktički nisu nađene značajne razlike u odgovorima predstavnika različitih vrsta djelatnosti. To je dijelom posljedica našeg neuspjeha da pronađemo dovoljno rigoroznu metodu, recimo, zasnovanu na standardnoj industrijskoj klasifikaciji, za klasifikaciju i karakterizaciju poslova u različitim oblastima djelatnosti. Dakle, morali smo da se bavimo opštim kategorijama zanimanja, na primer, arhitekta, inženjer, finansijski menadžer, državni službenik (službenik) itd. Došli smo do zaključka da su razlike među pojedincima značajnije i dublje od razlika među profesijama. Osim toga, uspjeli smo dobiti neke zanimljive rezultate. Na primjer, iako se grupa ispitanika koju smo anketirali prvenstveno sastojala od rukovodilaca (menadžera), rezultati su pokazali relativno nižu želju za moći i uticajem nego što bi se moglo očekivati. Pokazalo se da je potreba za priznavanjem nečijih dostignuća i samih dostignuća mnogo veća od potrebe za uticajem - rezultat koji nas je primorao da proučavamo metode odabira i usavršavanja menadžera, pitanja sadržaja uloga i efikasnosti njihovih aktivnosti.
Morao sam dobro razmisliti o važnoj stvari koju je iznio klinički psiholog da toliko ljudi radi na „pogrešnim“ poslovima i stoga se ne može očekivati da će njihove potrebe odgovarati potrebama ovog posla (ovaj tip aktivnosti)! Ispitanici u intervjuu samo su potvrdili zapažanje specijaliste: previše ljudi je tvrdilo da njihov posao nije prikladan za njih, ili, što je još gore, izazivao im je stalni stres. Čak smo se pitali hoće li većinu poslova jednog dana obavljati ljudi kojima je posao zadovoljavajući, ili barem ne neugodan.
Još jedno područje u kojem smo očekivali da ćemo pronaći značajne razlike bile su nacionalne motivacijske tendencije. Uostalom, stručnjaci kao što su Hofstede (1994) i Trompenaars i Hampden-Turner (1997), koristeći svoje razvijene metode procjene, ukazali su da postoje značajne razlike u radnim stavovima. Nismo bili u mogućnosti da pronađemo: razlike između pojedinaca unutar bilo koje grupe ili unutar bilo koje zemlje bile su veoma upečatljive; međugrupne razlike, kao i međuetničke, praktično nisu bile vidljive. Naša baza podataka otkrila je mnoge druge aspekte individualne motivacije, koje ćemo detaljno istražiti u nastavku.
Kako menadžeri naše nalaze mogu primijeniti u praksi? Fokusirali smo se na proučavanje suštine motivacije koju shvatamo kao zadovoljenje ljudskih potreba (u procesu rada). Kada je osoba pravilno motivisana, razmišlja i ponaša se na odgovarajući način, tj. više se smeje, manje gunđa i žali. Iz toga slijedi da je zadatak menadžera da odredi šta motiviše ljude. Da li čovjeku treba dati prilike, recimo, da postigne uspjeh i napreduje ili da poveća raznovrsnost poslova koje obavlja, ili da se bitno regulišu dužnosti koje obavlja? Kako menadžer to može shvatiti? Dobra polazna tačka za rešavanje ovog problema je naš Motivacioni profil. Pruža korisnu osnovu za strukturiranu diskusiju i, kada se kombinuje sa individualnim karakteristikama drugih koji rade u timu, daje određeni uvid u to kako timom treba upravljati. Popunjavanje vašeg profila trebalo bi da se odvija u prijateljskom okruženju, isključujući svaki nagovještaj prijetnje posljedicama za neistinite odgovore. Testovi samopoštovanja su efikasni samo kada ljudi iskreno odgovaraju na pitanja jer žele razumjeti šta ih motivira. Ovo pitanje iskrenosti ćemo detaljnije razmotriti u Dodatku 2, posvećenom razvoju motivacionog profila.
Druga opcija je da menadžer, sam ili u kombinaciji sa testovima samopoštovanja, koristi svoje supervizorske sposobnosti kako bi utvrdio da li su njegovi ljudi motivirani, a zatim razmotrio razloge za motivaciju. Na primjer, menadžer, posmatrajući nasmejanog zaposlenog kako hoda blago opuštenim hodom, treba da postavi pitanje: „Čemu je tako srećan?“ A ako je odgovor na ovo pitanje „zato što je imao priliku da bude kreativan i bio je uspešan“, onda to znači da je kreativnost možda njegov motivator. Tokom vremena, menadžeri mogu razviti sistematsku sliku faktora koji motivišu one oko sebe. Isto tako, naša knjiga nudi polaznu tačku za one koji žele da razmisle o sebi i svojim motivima. Ali kome god da je knjiga namenjena i ko god da je razmišlja o njoj, u svakom slučaju, naći će detaljnu studiju svih 12 motivatora, interakcije ljudi u grupama i metode motivisanja timova. Uvjereni smo da stavljamo moćan alat za učenje u ruke zauzetih menadžera. Ako se koriste sistematski, lekcije iz ove knjige postaće im nezaobilazan vodič u njihovim profesionalnim aktivnostima. A onda ćemo provjeriti da li je naš rad zaista donio koristi.
Sheila Ritchie Peter Martin
Naučnici su identifikovali dvanaest osnovnih potreba zaposlenih. Da bi odredili individualnu kombinaciju najrelevantnijih i najmanje relevantnih potreba za određenu osobu, koju su nazvali motivacionim profilom, razvili su test. Ovo poslednje omogućava da se kvantifikuje relativni značaj ovih potreba za određenu osobu i grafički predstavi njen motivacioni profil...
Naučnici su pokušali da sistematiziraju vrste lojalnosti, uzimajući za osnovu određene potrebe (neki psiholozi smatraju da je lojalnost zaposlenika kompaniji funkcija zadovoljavanja njegovih potreba u njoj). Međutim, lista takvih potreba nije bila dovoljno potpuna. Istovremeno, sama ideja sistematizacije je vrlo atraktivna sa stanovišta povećanja zadovoljstva, izgradnje lojalnosti i motivacije, budući da shema za formiranje lojalnosti u ovom slučaju izgleda prilično jednostavno. Potrebno je identifikovati osnovne potrebe osobe koje ga motivišu na rad i profesionalnu aktivnost i zadovoljiti ih. Kao rezultat toga, dobićemo visoko zadovoljstvo poslom i, kao rezultat, visok nivo lojalnosti i motivacije.
Kompleksnost ovakvog pristupa osigurala bi se brojem identifikovanih potreba koje određuju zadovoljstvo i lojalnost svakog pojedinačnog zaposlenog, kao i stepen njihovog zadovoljstva u određenoj organizaciji. Jednu od uspješnih opcija za implementaciju ovog pristupa predložili su Sheila Ritchie i Peter Martin u knjizi “Upravljanje motivacijom” (M., Unity-Dana, 2004). Suštinu motivacije shvataju kao zadovoljavanje ljudskih potreba u procesu rada.
Istražujući mnoge potrebe koje se mogu zadovoljiti u tom procesu radna aktivnostčovjeka, S. Ritchie i P. Martin nagodili su se na dvanaest osnovnih potreba. Kod različitih ljudi oni mogu biti izraženi u različitom stepenu: jednom je važno da posao pruža priliku lični rast, za drugo - mogućnost postizanja visokog statusa, moći nad drugima, treći teži raznovrsnosti u radu itd. Stoga, da se odredi individualna kombinacija najrelevantnijih i najmanje relevantnih (značajnih) potreba za određenu osobu, koja je tzv. motivacioni profil, razvili su test (vidi aplikacija). Omogućava kvantifikaciju relativne važnosti ovih potreba za određenu osobu i grafički predstavljanje njenog motivacionog profila (vidi. dijagram). Knjiga „Upravljanje motivacijom“ sadrži detaljan opis (tumačenje) ponašanja ljudi koji imaju različite kombinacije potreba koje su im značajne, odnosno različite motivacione profile i preporuke za zadovoljavanje ovih potreba u procesu rada.
Razmotrimo situacije kada je jedna od potreba koju su identificirali kreatori predložene metodologije dominantna za osobu. Štaviše, ravnomjerno su raspoređeni samo oni slučajevi kada je jedna potreba za osobu najznačajnija, a sve ostale u motivacionom profilu. U praksi je moguća kombinacija dvije ili više dominantnih potreba.
U opisu svakog motivacionog faktora (trenutne potrebe), autori metodologije navode vrijednost koja se najčešće nalazi u odgovorima 1.355 menadžera ( moda ), prosječna vrijednost ( medijana ), kao i najniže i najviše vrijednosti ( domet ). Ovi podaci omogućavaju procjenu koliki je značaj određene potrebe u društvu u cjelini (modi), kao i značaj svake potrebe za određenu osobu, upoređujući podatke njegovog motivacionog profila sa prosječnom vrijednošću ( medijana).
Potreba za visokim platama i materijalna nagrada; želja za poslom sa dobrim skupom beneficija i naknada. Način rada - 27, medijan - 19, raspon - 0–96. Ova potreba otkriva tendenciju promjena u procesu radnog vijeka. Povećana potrošnja uzrokuje povećanje značaja ove potrebe (na primjer, dug, nove porodične obaveze, dodatne ili teške finansijske obaveze).
Motivacija zaposlenih sa visokim nivoom potrebe za novcem, s jedne strane, je jednostavna: ako postoji mogućnost da se više zarađuje ulaganjem truda, onda će zaposleni biti visoko motivisani i zadovoljni svojim radom. Odnosno, njihova motivacija je da osiguraju strogu uzročno-posledičnu vezu između truda i nagrade. S druge strane, motivacija novcem je povezana sa poteškoćama kao što su gubitak kontrole upravljanja, određivanje pravednog nivoa nagrađivanja, itd. Prije nego što motivirate takve zaposlenike, morate se uvjeriti u njihovu kompetentnost. Osim toga, potrebna im je dodatna kontrola, jer u potrazi za novcem mogu zanemariti ugovorne ili tehnološke zahtjeve. Takvi ljudi baš i ne vole da rade u timu, jer više vole da primaju novac za sopstveni trud. Oni mogu gledati na svoje saigrače kao na potencijalne konkurente, pa čak i kao na ometajuće radnike.
Potreba za dobrim uslovima rada i ugodno okruženje. Način rada - 17, medijan - 17, raspon - 0–83. Kao što vidite, zahtjevi za radnim uvjetima uglavnom nisu visoki. Istovremeno, autori metodologije napominju da visoke stope ovog faktora dobijene tokom testiranja osoblja mogu signalizirati nezadovoljstvo nekom drugom potrebom, na primjer, izražavanje nezadovoljstva menadžerom, nepovoljnim psihološka klima. Stoga, kada se suočite s visokim vrijednostima ove potrebe, prvo morate razmotriti ljudske odnose koji su se razvili u organizaciji i njenoj korporativnoj kulturi. Ako se takve poteškoće ne identifikuju, onda su, najvjerovatnije, problem uslovi rada, čije je rješenje njihovo poboljšanje.
Potreba za jasnim strukturiranjem posla, dostupnost povratnih informacija i informacija za prosuđivanje rezultata svog rada, potrebu za smanjenjem neizvjesnosti i uspostavljanjem pravila i smjernica za obavljanje posla. Način rada - 26, medijan - 25, raspon - 0–69. Ljudi sa velikom potrebom za strukturom u svom poslu moraju tačno znati šta se od njih traži. Žele biti sigurni da striktno poštuju sve proizvodne procedure. Nedostatak smjernica i informacija će im uzrokovati stres. Takvi ljudi teže visokom nivou organizacije. Žele da vide svijet uređenim, predvidljivim i kontrolisanim. Ljudi koji imaju visoke rezultate u ovoj potrebi treba da budu motivisani uspostavljanjem jasnih rutina ili davanjem mogućnosti da uspostave sopstvene rutine.
Kod osoba sa malom potrebom za strukturiranjem posla, svakakva pravila i uputstva izazivaju iritaciju, pa čak i stres. Pokušaji da se regulišu i kontrolišu aktivnosti takvih ljudi mogu izazvati žestok otpor među njima, pa čak i dovesti do sukoba.
S obzirom na potrebu strukturiranja i organizovanja rada, S. Ritchie i P. Martin napominju da se takva potreba može promijeniti pod uticajem vremena i okolnosti. Može se povećati tokom perioda neizvjesnosti i promijeniti i smanjiti tokom perioda stabilnosti.
Potreba za društvenim kontaktima: u komunikaciji sa širokim spektrom ljudi, blagim stepenom povjerenja, vezama sa kolegama, partnerima i klijentima. Način rada - 27, medijan - 25, raspon - 0–81. Takvi zaposleni dobijaju satisfakciju i pozitivne emocije iz brojnih kontakata sa drugim ljudima. Mnogi od njih su u stanju da pokažu toleranciju prema okolnoj vrevi i buci koji neizostavno prate zajednički rad. Stoga, stvaranje mogućnosti za više kontakata ili njihovo premještanje na pozicije koje uključuju takve kontakte može povećati zadovoljstvo ovih zaposlenika. Istovremeno, ne može se sumnjati da oni sa niskim pokazateljem ne mogu održavati društvene kontakte. Jednostavno ih ne treba puno. Takvi radnici mogu preferirati samoću, uživati u poslu i žaliti vremena provedenog u razgovoru sa drugim zaposlenima.
Potreba za stvaranjem i održavanjem dugoročnih, stabilnih odnosa, što ukazuje na značajan stepen bliskosti odnosa i poverenja. Način rada - 18, medijan - 19, raspon - 0–45. Mora se pokušati stvoriti moralna klima koja podstiče odnose. Takvi zaposleni će biti zadovoljni u uslovima poverenja, povoljnog rada i ličnih odnosa karakterističnih za efikasan tim.
Potreba da se stekne priznanje od strane drugih ljudi, kako bi drugi vrednovali zasluge, postignuća i uspjehe pojedinca. Način rada - 35, medijan - 36, raspon - 0–88. Motivacija takvih ljudi je da takvu potrebu zadovolje na različite načine: od verbalne zahvalnosti do materijalnog ohrabrenja. Menadžer treba da vodi računa da percepcija izraza zahvalnosti zavisi od njegove iskrenosti. Ako prepoznavanje zvuči neiskreno, onda ono može uništiti motivaciju (demotivirati). osim toga, različiti ljudi potreba razne forme prepoznavanje. Neki ljudi treba da izraze zahvalnost u svečanoj atmosferi u prisustvu kolega sa posla, dok drugi treba samo da kažu „hvala“ u procesu rada. Naravno, priznanje treba da se pojavi odmah nakon događaja ili radnje koja to zaslužuje, dok priznanje zasluga ne mora nužno biti praćeno materijalnom nagradom.
Potreba za priznanjem može učiniti osobu zavisnom od odobravanja drugih. Visok nivo ove potrebe pokazatelj je značajne sumnje u sebe. Takva osoba neće moći samostalno donositi odluke. Važna komponenta motivacije treba da bude individualni rad sa ciljem povećanja nezavisnosti i autonomije. U ovom slučaju, autori metodologije ponekad preporučuju korištenje takve tehnike kao što je kritika postupaka uz uvjeravanje da je, unatoč nedostacima o kojima se raspravlja, takav zaposlenik i dalje cijenjen.
Potreba da sebi postavite hrabre, izazovne ciljeve i postignete ih. Način rada - 36, medijan - 36, raspon - 2–81. Preovlađujuća karakteristika takvih ljudi je želja da sve sami urade. Mogu se dobrovoljno javiti da rade prekovremeno i daće sve od sebe na poslu. Ali prije nego što započnu zadatak, moraju se uvjeriti da je cilj mjerljiv i procjenjiv. Oni će instinktivno izbjegavati aktivnosti koje uključuju neizvjesnost gdje je teško ili nemoguće izmjeriti doprinose i postignuća. Zaposleni koji teže postignućima, pišu S. Ritchie i P. Martin, uvijek bi se trebali osjećati vođeni nekom svrhom. Ako im je to uskraćeno, život im se može učiniti besmislenim. Postižući cilj, radnici doživljavaju nekoliko trenutaka trijumfa, a onda obuzima nemir i oni su opet spremni za postizanje.
Ovakvi tipovi radnika ne znaju da vode, ali se često unapređuju na rukovodeće pozicije. Zbog njihove takmičarske prirode, može im biti teško raditi u timu.
Motivacija ovakvih radnika leži u jasnom definisanju cilja i formiranju potpune posvećenosti njemu. Priprema uslova za koncentraciju njihove energije je od velike važnosti.
Potreba za uticajem i moći, želja za vođenjem drugih je pokazatelj konkurentske asertivnosti, jer zahtijeva obavezno poređenje s drugim ljudima i utjecaj na njih. Način rada - 31, medijan - 31, raspon - 0–79. S. Ritchie i P. Martin pišu da su oni koji žele da izvrše uticaj od nesumnjivog interesa za svaku organizaciju. Ključno pitanje koje treba razmotriti nije samo sposobnost osobe da utiče, već i svrha zbog koje želi utjecati na druge. Da li je uticaj human, usmeren u interesu organizacije i delegiranja ovlašćenja? Ili je usmjerena samo na ostvarivanje vlastitih interesa i manifestira se na oštar destruktivan način? Osim toga, želja za vršenjem utjecaja gotovo uvijek nailazi na otpor drugih ljudi. Stoga odnosi mogu postati neprijateljski i posebno problematični ako zaposleniku koji pokazuje autoritet i utjecaj nedostaje takta, diplomatije, tolerancije, drugim riječima, svega onoga što se obično označava pojmom „socijalna inteligencija“. Motivacija takvih ljudi je da pruže mogućnosti da konstruktivno utiču na druge da postignu organizacione ciljeve. Štaviše, obuka o prihvatljivim metodama uticaja i metodama vršenja moći, uključujući praktičnu obuku, treba da bude važan deo njihove motivacije.
Potreba za raznolikošću i promjenom i stimulacija, želja za izbjegavanjem rutine. Način rada - 34, medijan - 35, raspon - 0–78. Ukazuje na sklonost da se uvijek bude u stanju ushićenja, spremnosti za akciju, ljubavi prema promjenama. Takvim ljudima je potrebna stalna prilika da se prebace na nešto novo. Nakon što su sa velikom energijom krenuli na posao, ubrzo počinju da doživljavaju dosadu. Oni mogu gotovo nesvjesno izbjegavati planiranje svojih aktivnosti. Ako priroda posla uključuje stalne promjene, ako je potreban priliv svježe energije i nove inicijative, onda će takvi ljudi biti savršeni za takav posao.
Ukoliko nema mogućnosti da im se pruži aktivnost koja uključuje elemente raznolikosti u procesu motiviranja takvih ljudi, autori metodologije preporučuju, posebno, fokusiranje na to da im se pokaže put ka daljnjim poticajima: „Kada se ovaj projekat završi , imaćete sjajnu priliku da uradite nešto novo.”
Možete pokušati zamisliti nedovršeni posao kao nova vrsta aktivnosti. Zadatak menadžera je da stalno stimuliše takvog zaposlenika da završi zadatak, da završi ono što je započeo.
Treba biti kreativan, analizirajući, misleći radnik, otvoren za nove ideje. Način rada - 32, medijan - 33, raspon - 5–81. Ovaj indikator ukazuje na sklonost pokazivanju radoznalosti, radoznalosti i netrivijalnog razmišljanja. Iako ideje koje takva osoba donosi i kojima teži neće nužno biti ispravne ili prihvatljive. Ako se njima pravilno upravlja, takvi ljudi su veoma korisni za svaku organizaciju. Ali njihova kreativnost, prema S. Ritchieju i P. Martinu, treba biti usmjerena na poslovne ciljeve. Ako se kreativnost ne može koncentrirati, ne može se koristiti.
Za kreativne pojedince je veoma važno da imaju pravo na greške, jer su u tom pogledu veoma ranjivi. Ako korporativne kulture Kompanija nije tolerantna ako se svaki sastanak pretvori u optužbe i ismijavanje, onda će kreativni zaposlenici radije ne dijeliti svoje ideje.
Potreba za samousavršavanjem, rast i razvoj kao osobe. Način rada - 35, medijan - 32, raspon - 7–84. Ovo je pokazatelj želje za samostalnošću i samousavršavanjem. Ljudi koji imaju veliku potrebu za samousavršavanjem ocjenjuju svoj rad sa takvih pozicija. Lični rast ih gura ka samostalnosti, koja se u svom ekstremnom izrazu može pretvoriti u želju da ne zavise ni od koga.
Motivisanje zaposlenih sa takvim težnjama zahteva od menadžera da bude u stanju da poveže ono čemu teže sa onim što je potrebno organizaciji. Kako napominju S. Ritchie i P. Martin, sama rasprava o ovom problemu sa zaposlenim može imati motivirajuću ulogu, jer će mu pokazati da menadžer razumije njegove potrebe i teži da ih zadovolji.
Da bi se takvi zaposlenici motivirali, treba stvoriti situacije koje će zadovoljiti njihove trenutne potrebe: povremeno ih slati na kurseve, seminare, uključivati u obuku kadrova i obavljati poslove koji zahtijevaju samorazvoj.
Potreba za zanimljivim, društveno korisnim radom. Način rada - 41, medijan - 43, raspon - 15–97. Kreatori metodologije ističu da je želja za zanimljivim i korisnim radom važnija od drugih faktora motivacije. Ovdje postoje brojne mogućnosti za motivaciju. Ako osoba ima veliku potrebu za korisnim i zanimljiv rad, onda je zadatak menadžera da organizuje aktivnosti na način da ih zaposleni percipiraju kao zanimljive i korisne, inače drugi motivacioni faktori nisu u punoj snazi.
Morate saznati šta određeni zaposlenik podrazumijeva pod pojmovima „zanimljiv“ i „korisan“ posao. Da bi se poboljšala percepcija korisnosti djela, korisno je izvođačima objasniti širi kontekst u kojem njihovo djelo zauzima određenu poziciju i ima određeno značenje.
|
Aplikacija Proučavanje motivacionog profila osobe TEST Pažljivo pročitajte svaku izjavu. Ocijenite njen značaj u bodovima tako što ćete podijeliti 11 bodova između četiri opcije za dovršavanje rečenice predložene u svakom pasusu. Za procjenu svake opcije ( a b c d) u okviru datih tvrdnji iskoristiti svih 11 tačaka. Upišite svoje rezultate direktno u tabelu odgovora, u kojoj brojevi horizontalnih redova odgovaraju brojevima izjava. Pronađite u svakom redu slovna oznaka opciju i pored nje stavite njenu ocjenu. Uvjerite se da je svih 11 bodova raspoređeno. Na pitanja treba odgovarati brzo, bez dugotrajnog oklijevanja. 1. Vjerujem da bih mogao dati veliki doprinos u poslu gdje... 2. Ne bih volio da radim gdje... 3. Važno mi je da moj rad... 4. Verujem da ne bih bio baš zainteresovan za posao koji... 5. Volim svoj posao ako... 6. Mislim da bih voleo da... 7. Mislim da posao ne bi trebao... 8. Posao koji donosi zadovoljstvo... 9. Važno je da rad... 10. Mislim da posao neće biti zadovoljavajući ako... 11. Najbolji posao je onaj koji... 12. Verovatno neću dobro raditi ako... 13. Prilikom određivanja radnih obaveza važno je... 14. Verovatno neću hteti da radim gde... 15. Bio bih zadovoljan ako... 16. Posao bi me manje zadovoljio da... 17. Smatram da pozicija treba da obezbedi... 18. Posao bi bio manje zadovoljavajući ako... 19. Voleo bih da radim gde... 20. Malo je verovatno da bih želeo da radim tamo gde... 21. Vjerujem da zadovoljavajući posao treba da uključuje... 22. Posao neće biti užitak ako... 23. Smatram važnim da mi posao pruža... 24. Mislim da ne bih voljela svoj posao ako... 25. U procesu organizovanja rada važno je... 26. Najverovatnije, ne bih želeo da radim tamo gde... 27. Posao je vjerovatno zadovoljavajući kada... 28. Ne bih volio posao koji... 29. Pokazao bih želju da radim tamo gde... 30. Mislim da posao ne bi trebao... 31. Dobro planiran posao je obavezan... 32. Smatrao bih da je posao nezadovoljavajući ako... 33. Najvažnije karakteristike pozicije su...
Obrada rezultata Brojevi kolona u sto zadovoljiti dvanaest gore opisanih potreba. Izračunajte ukupan broj bodova u svakoj koloni. Evo šta će oni biti kvantitativnih pokazatelja relativni značaj ovih potreba za pojedinca. Primjer motivacionog profila
|
Članak dostavljen našem portalu
uredništvo časopisa
TEST
Pažljivo pročitajte svaku izjavu. Ocijenite njen značaj u bodovima tako što ćete podijeliti 11 bodova između četiri opcije za dovršavanje rečenice predložene u svakom pasusu. Za procjenu svake opcije ( a b c d) u okviru datih tvrdnji iskoristiti svih 11 tačaka. Upišite svoje rezultate direktno u tabelu odgovora, u kojoj brojevi horizontalnih redova odgovaraju brojevima izjava. Pronađite slovnu oznaku opcije u svakom redu i stavite njenu ocjenu pored nje. Uvjerite se da je svih 11 bodova raspoređeno.
Na pitanja treba odgovarati brzo, bez dugotrajnog oklijevanja.
1. Vjerujem da bih mogao dati veliki doprinos u poslu gdje...
a) dobre plate i druge vrste naknada;
b) postoji prilika za uspostavljanje dobrih odnosa sa radnim kolegama;
c) Mogao bih uticati na donošenje odluka i pokazati svoje snage kao zaposlenik;
d) Imam priliku da se usavršavam i rastem kao osoba.
2. Ne bih volio da radim gdje...
a) nema jasnih uputstava šta se od mene traži;
b) praktički nema povratne informacije i ocjene efikasnosti mog rada;
c) ono što radim izgleda od male koristi i od male vrijednosti;
d) loši uslovi rada, previše bučni ili prljavi.
3. Važno mi je da moj rad...
a) bio je povezan sa značajnom raznolikošću i promjenama;
b) dao mi je priliku da radim sa širokim spektrom ljudi;
c) dao mi jasne instrukcije kako bih znao šta se od mene očekuje;
d) omogućio mi je da dobro upoznam ljude sa kojima radim.
4. Verujem da ne bih bio baš zainteresovan za posao koji...
a) bi mi omogućio mali kontakt sa drugim ljudima;
b) teško da bi ga drugi ljudi primijetili;
c) ne bi imao konkretne obrise, tako da ne bih bio siguran šta se od mene traži;
d) bio bi povezan sa određenom količinom rutinskih operacija.
5. Volim svoj posao ako...
a) Jasno razumijem šta se od mene traži;
b) Imam udobno radno mjesto i malo ometanja;
c) imam dobre nagrade i plate;
d) omogućava mi da poboljšam svoje profesionalne kvalitete.
6. Mislim da bih voleo da...
a) bili bi dobri uslovi za rad i ne bi bilo pritiska na mene;
b) imao bih veoma dobru platu;
c) rad bi zapravo bio koristan i donio bi mi zadovoljstvo;
d) moja postignuća i rad bi bili cijenjeni.
7. Mislim da posao ne bi trebao...
a) biti loše strukturiran, tako da nije jasno šta bi trebalo učiniti;
b) pružaju premalo mogućnosti za dobro upoznavanje drugih ljudi;
c) biti od malog značaja i koristi za društvo ili nezanimljiv za sprovođenje;
d) ostane nepriznat ili se njegova implementacija treba uzeti zdravo za gotovo.
8. Posao koji donosi zadovoljstvo...
a) povezana sa značajnom raznolikošću, promjenom i stimulacijom entuzijazma;
b) pruža priliku za unapređenje profesionalnih kvaliteta i razvoj ličnosti;
c) je koristan i značajan za društvo;
d) omogućava mi da budem kreativan (budem kreativan) i eksperimentiram s novim idejama.
9. Važno je da rad...
a) prepoznat i cijenjen od strane organizacije u kojoj radim;
b) pružilo bi prilike za lični rast i poboljšanje;
c) povezan je sa velikom raznolikošću i promjenama;
d) omogućilo bi zaposlenom da utiče na druge.
10. Mislim da posao neće biti zadovoljavajući ako...
a) u procesu njegove implementacije malo je mogućnosti za uspostavljanje kontakata sa različitim ljudima;
b) plata i naknada nisu baš dobri;
c) ne mogu uspostaviti i održavati dobre odnose sa kolegama na poslu;
d) Imam vrlo malo autonomije ili fleksibilnosti.
11. Najbolji posao je onaj koji...
a) pruža dobre uslove za rad;
b) daje jasna uputstva i objašnjenja u vezi sa sadržajem rada;
c) uključuje obavljanje zanimljivih i korisnih zadataka;
d) omogućava vam da dobijete priznanje za lična dostignuća i kvalitet rada.
12. Verovatno neću dobro raditi ako...
a) malo je mogućnosti za postavljanje ciljeva i njihovo postizanje;
b) nemam priliku da poboljšam svoje lične kvalitete;
c) naporan rad ne dobija priznanje i adekvatnu nagradu;
d) radno mjesto je prašnjavo, prljavo ili bučno.
13. Prilikom određivanja radnih obaveza važno je...
a) dati ljudima priliku da se bolje upoznaju;
b) omogućiti zaposleniku da postavi ciljeve i postigne ih;
c) obezbijediti uslove da zaposleni pokažu kreativnost;
d) osigurati udobnost i čistoću radnog mjesta.
14. Verovatno neću hteti da radim gde...
a) Imaću malo nezavisnosti i mogućnosti da unapredim svoju ličnost;
b) ne podstiču se istraživanja i manifestacije naučne radoznalosti;
c) vrlo mali kontakt sa širokim spektrom ljudi;
d) nema pristojnih bonusa i dodatnih pogodnosti.
15. Bio bih zadovoljan ako...
a) postojala bi mogućnost da se utiče na donošenje odluka drugih zaposlenih;
b) rad bi pružio široku raznolikost i promjenu;
c) drugi ljudi bi cijenili moja postignuća;
d) Znao bih tačno šta se od mene traži i kako to treba da uradim.
16. Posao bi me manje zadovoljio da...
a) neće vam dozvoliti da postavite i postignete teške ciljeve;
b) ne zna jasno pravila i procedure za obavljanje posla;
c) nivo naknade za moj rad ne bi odgovarao nivou složenosti obavljenog posla;
d) Ne bih imao praktično nikakav uticaj na odluke koje se donose ili šta drugi rade.
17. Smatram da pozicija treba da obezbedi...
a) jasne opise poslova i uputstva šta se od mene traži;
b) priliku da bolje upoznate svoje radne kolege;
c) sposobnost obavljanja složenih proizvodnih zadataka koji zahtijevaju sve napore;
d) raznolikost, promjene i nagrade.
18. Posao bi bio manje zadovoljavajući ako...
a) ne bi dozvolila mogućnost čak i malog kreativnog doprinosa;
b) obavljao bi se izolovano, odnosno morao bih da radim sam;
c) ne bi postojala povoljna unutrašnja klima u kojoj bih mogao profesionalno rasti;
d) ne bi pružila priliku da utiče na donošenje odluka.
19. Voleo bih da radim gde...
a) drugi ljudi prepoznaju i cijene posao koji radim;
b) Imaću priliku da utičem na ono što drugi rade;
c) postoji pristojan sistem bonusa i dodatnih beneficija;
d) možete iznositi i testirati nove ideje i biti kreativni.
20. Malo je verovatno da bih želeo da radim tamo gde...
a) nema raznolikosti ili promjena u radu;
b) ja ću imati malo mogućnosti da utičem na odluke koje se donose;
c) plate nisu previsoke;
d) uslovi rada nisu dovoljno dobri.
21. Vjerujem da zadovoljavajući posao treba da uključuje...
a) prisustvo jasnih uputstava kako bi zaposleni znali šta se od njih traži;
b) mogućnost da budete kreativni (kreativni pristup);
c) mogućnost upoznavanja zanimljivih ljudi;
d) osjećaj zadovoljstva i zaista zanimljivih zadataka.
22. Posao neće biti užitak ako...
a) predviđene su manje naknade i dodatne beneficije;
b) uslovi rada su neugodni ili je prostorija veoma bučna;
c) neće biti prilike da uporedite svoj rad sa radom drugih;
d) obeshrabruju se istraživanje, kreativnost i nove ideje.
23. Smatram važnim da mi posao pruža...
a) mnogo kontakata sa širokim spektrom meni zanimljivih ljudi;
b) sposobnost postavljanja i postizanja ciljeva;
c) sposobnost uticaja na donošenje odluka;
d) visok nivo plata.
24. Mislim da ne bih voljela svoj posao ako...
a) uslovi rada su neugodni, radno mjesto je prljavo ili bučno;
b) male šanse za uticaj na druge ljude;
c) malo je mogućnosti za postizanje postavljenih ciljeva;
d) Ne bih mogao biti kreativan i smišljati nove ideje.
25. U procesu organizovanja rada važno je...
a) osigurati čistoću i udobnost radnog mjesta;
b) stvoriti uslove za ispoljavanje nezavisnosti;
c) obezbijediti mogućnost različitosti i promjene;
d) pružiti široke mogućnosti za kontakt sa drugim ljudima.
26. Najverovatnije, ne bih želeo da radim tamo gde...
a) uslovi rada su neugodni, odnosno bučni, prljavi, itd.;
b) malo je mogućnosti za uspostavljanje kontakata sa drugim ljudima;
c) rad nije zanimljiv ili koristan;
d) posao je rutinski i zadaci se rijetko mijenjaju.
27. Posao je vjerovatno zadovoljavajući kada...
a) ljudi prepoznaju i cijene dobro obavljen posao;
b) postoji dovoljno mogućnosti za manevar i fleksibilnost;
c) možete sebi postaviti složene i hrabre ciljeve;
d) postoji prilika da bolje upoznate svoje kolege.
28. Ne bih volio posao koji...
a) ne bi bilo korisno i ne bi donijelo osjećaj zadovoljstva;
b) ne bi sadržavao poticaj za promjenu;
c) ne bi mi dozvolio da uspostavim prijateljske odnose sa drugima;
d) bio bi nespecifičan i ne bi predstavljao složene zadatke.
29. Pokazao bih želju da radim tamo gde...
a) rad je zanimljiv i koristan;
b) ljudi mogu uspostaviti dugoročna prijateljstva;
c) Bio bih okružen zanimljivim ljudima;
d) Mogao bih uticati na donošenje odluka.
30. Mislim da posao ne bi trebao...
a) omogućiti osobi da većinu vremena radi sama;
b) daju male šanse za priznanje ličnih dostignuća zaposlenog;
c) ometaju uspostavljanje odnosa sa kolegama;
d) sastoji se prvenstveno od rutinskih obaveza.
31. Dobro planiran posao je obavezan...
a) pruža dovoljan raspon beneficija i mnogo dodataka;
b) ima jasne preporuke za implementaciju i radne obaveze;
c) pruža mogućnost za postavljanje ciljeva i njihovo postizanje;
d) stimuliše i podstiče razvoj novih ideja.
Upravljanje motivacijom
originalno ime: Motivation Management
Izdavač: Unity-Dana
Godina izdavanja: 2004
Stranice: 400 str.
ISBN: 0-566-08102-4
Knjiga, koju su napisali stručnjaci za obuku, zasnovana je na istraživanju ljudskih potreba. Razmatramo 12 faktora koji se mogu koristiti kao motivatori u radnim kolektivima.
Analiza svakog od motivacionih faktora, njihove kompatibilnosti i međusobnog uticaja daje realnu sliku ljudskih potreba.
Knjiga omogućava menadžerima i višim rukovodiocima da steknu opšte razumevanje metoda za upravljanje zaposlenima sa različitim ličnostima, potrebama i ciljevima. Menadžeri mogu modifikovati predložene preporuke i alate upravljanja na osnovu sopstvenog iskustva i situacije.
Za dodiplomske, diplomirane studente i nastavnike, kao i za rukovodioce, kadrovske menadžere, radnike kadrovskih službi, psihologe preduzeća i organizacija.
Predgovor
Kako koristiti ovu knjigu
Dio I. Test “Motivacioni profil”
Kako koristiti test Upitnik
Dio II. Dvanaest motivacionih faktora
Faktor 1. Visoke zarade i finansijski podsticaji
Faktor 2. Fizički uslovi rada
Faktor 3. Strukturiranje
Faktor 4. Društveni kontakti
Faktor 5. Odnosi
Faktor 6. Prepoznavanje
Faktor 7. Težnja ka postignuću
Faktor 8. Moć i uticaj
Faktor 9: Raznolikost i promjena
Faktor 10. Kreativnost
Faktor 11. Samousavršavanje
Faktor 12. Zanimljiv i koristan rad
Dio III. Motivacija u akciji
Upravljanje promjenama
Kako se nositi sa stresom
Timski rad
Obuka i usavršavanje
Odabir osoblja
Sposobnost rada u timu
Prijave
Dodatak 1. Teorijske osnove
Dodatak 2. Izrada motivacionog profila
Bibliografija
