Smatra se da skandinavski menadžeri imaju svoj stil upravljanja u istom smislu kao američki ili japanski stil. U mnogim komparativnim istraživanjima, zemlje Sjeverne Evrope (Švedska, Finska, Norveška, Danska, Island) čine poseban klaster ili grupu prema ključnim kulturnim parametrima, što nam omogućava da govorimo o njihovoj relativnoj homogenosti.
U tom kontekstu, pažnju istraživača privlači švedski model upravljanja, o čijoj efikasnosti svjedoče uspješne priče svjetski poznatih kompanija (Ericsson, Sandvik, Electrolux, IKEA, SAS, Tetrapak, Volvo), imena menadžera i top menadžera (Lars Magnus Ericsson, Percy Barnevikjan Carbon, Pehr Gyllenhammar).
Ali ovdje nas zanima sljedeće: da li kulturne karakteristike zaista određuju djelotvornost švedskog menadžmenta? Kako se kulturne vrijednosti odražavaju u švedskom stilu upravljanja? Da li se kulturna pozadina švedskih lidera i menadžera pokazuje u načinu na koji oni upravljaju svojim kompanijama, odjelima i podređenima? Zar je bitno što su Šveđani? Čini se da je potvrdan odgovor očigledan.
Švedske kulturne vrijednosti
Jednakost. Šveđani su širom svijeta poznati po svojim humanitarnim vrijednostima i jednakosti u društvu. Riječ je o relativno niskoj diferencijaciji u visini prihoda i bogatstva, iako, naravno, postoje razlike između društvenih slojeva. Riječ je i o rodnoj ravnopravnosti. Na primjer, u Švedskoj je najveća zastupljenost žena u parlamentu 42%, u vladi - 50%, 80% žena ima svoje izvore prihoda. 5
Usko povezana sa jednakošću je briga za druge. Švedska ima najrazvijeniji sistem socijalno osiguranje, najveći udio BDP-a dodijeljen za pomoć zemlje u razvoju. Briga za druge i pomoć onima kojima je potrebna prava je vrijednost za većinu Šveđana. To je toliko ukorijenjeno u kulturu da ih nazivaju socijalistima, bez obzira za koju stranku glasaju na izborima. Uobičajeno objašnjenje za egalitarizam i kooperativni duh je da teški klimatski uslovi u zemlji čine saradnju neophodnom za opstanak, te je stoga doprinos svakog pojedinca vrijedan i važan. Prema ovom objašnjenju, svi ljudi su vrijedni, bez obzira na njihove različite sposobnosti.
Janteov zakon je suština skandinavskog mentaliteta u obliku pravila koja je formulisao dansko-norveški pisac Aksel Sandemose u romanu o životu izmišljenog grada Jante. Osnovna pravila junaka romana i, shodno tome, "Janteovog zakona" su sljedeća: nemojte misliti da ste ništa, nemojte misliti da ste bolji od nas, nemojte misliti da nas možete nečemu naučiti . Ovaj pristup drugima se još uvijek nalazi u Švedskoj. Svaki Šveđanin se trudi da se osjeća kao obična osoba, ni u čemu ne ističe. Nema većeg komplimenta od uključivanja u kohortu običnih ljudi. “Budite kao svi ostali” - slijedite ovaj princip i odmah ćete steći poštovanje svih. Uspješni ljudi- ovo je najviše obični ljudi, kome se sreća samo malo osmehnula, ali nije dugo trajala. Sve je to jako u suprotnosti s američkim načinom razmišljanja o uspjehu i priznanju.
Određeni izuzeci od Jante zakona u švedskom nacionalnom identitetu su, naravno, dozvoljeni. Primjer: sportista od kojeg se po definiciji traži da bude izvanredan i da svojim rezultatima veliča cijelu Švedsku, tako da se i svi ostali Šveđani mogu malo zagrijati u zracima njegove slave. Očigledno, Janteov zakon važi za običan, svakodnevni život.
Lagom. Šveđani ne odobravaju ekstravaganciju ili eksces. Zato u njihovom rečniku postoji reč „lagom“, što znači „umereno“, „dovoljno“. Sve može biti "lagom" (a u stvari bi trebalo da bude). Tamo gdje će se Amerikanac gušiti od oduševljenja ili biti ogorčen, Šveđanin će imati sve "lagom bha" (sve je čisto do tačke i bez buke oko nepotrebnih razloga). Riječ "bha" znači "dobar", "dobar".
Riječ "lagom" je sada postala simbol (pa čak i sinonim) švedske umjerenosti. Ovaj koncept prožima čitav život Švedske i pomaže Šveđanima da izglade sve grube ivice. U ekonomskoj sferi, umjerenost je pomogla Šveđanima da pronađu srednji put između želje za ekonomskim rastom i humanizma, između kapitalizma i socijalizma. IN socijalnoj sferi Vlada i umjerenost na granici konformizma, koja onemogućava ispoljavanje bilo kakve individualne superiornosti, dok lagom izglađuje kontraste između provokativnog bogatstva i siromaštva, čineći Šveđane mirnim i zadovoljnim i sobom i jedni drugima. Umjerenost i suzdržanost su karakteristične karakteristike švedske poslovne kulture.
Međutim, lagom ne znači samo umjerenost, već se koristi i za izražavanje pohvale. Ako Šveđanin o nečemu kaže „lagom bog*, „lagom skaplig* („dovoljno dobro“, „prilično podnošljivo“), onda to u stvari znači da ovaj predmet smatra jednostavno odličnim i divnim.
Šveđani čvrsto i iskreno vjeruju da su njihova zemlja i ljudi u njoj dovoljno dobri (lagom) u svakom pogledu. To se tiče kako njihovog obrazovanja i domišljatosti, tako i kvaliteta proizvoda i života, produktivnosti rada i industrije, kima i javne sigurnosti. Ovaj duboko ukorijenjen osjećaj nacionalne nepobjedivosti i neranjivosti seže u srednji vijek.
Samokritika. Za Šveđane se kaže da se osjećaju neugodno u situacijama ličnog sukoba, teško izražavaju i percipiraju jake emocije, ali su istovremeno sigurniji u okruženju u kojem se oslanjaju na činjenice i uzročno-posljedične veze.
Oduševljenje svojom domovinom i njenom istorijom nije prihvaćeno među Šveđanima. 6 Donedavno nisu imali ni službeni dan državnosti, a kada se pojavio na kalendaru, nije postao državni praznik.
Ali čak i takve vrijednosti su podložne promjenama. Samoironija Šveđana bila je zasnovana na njihovom čvrstom nacionalnom samopoštovanju, ali posljednja decenija, u kojoj je zabilježen pad životnog standarda i rastući ekonomski problemi, čini se da je dovela do ponovnog oživljavanja nekih izraza patriotizma.
Poštovanje prirode. Postoji jedna stvar na koju su Šveđani ponosni, bez obzira na promjene u nacionalnoj modi, a to je ljubav prema prirodi. U Švedskoj, kao iu drugim skandinavskim zemljama, relativno je rijetko vidjeti nacionalne spomenike od bronce i granita na ulicama i trgovima. Mnogo češće možete pronaći skulpturalne kompozicije na temu prirode i seoskog života. B. Gustafsson (Bengt Gustavsson) piše da se u stvari priroda poštuje gotovo više od Boga."
Osobine švedske poslovne kulture
Gore navedene vrijednosti mogu objasniti karakteristike švedske poslovne kulture identificirane u Hofstedeovoj studiji.
Što se tiče omjera muškosti i ženstvenosti, Švedska ima najniži rezultat (5). Poređenja radi, isti broj za Francusku je 43, Italiju - 70, a Japan - 95. Šveđani cijene "ženske" vrijednosti. Na primjer, očevima se može odobriti roditeljsko odsustvo do 6 mjeseci.
Švedska je zemlja sa vrlo nizak nivo izbjegavanje neizvjesnosti (29). Visok nivo tolerancije prema neizvjesnosti čini Šveđane manje osjetljivim na promjene, sposobnijim da prihvate novo razmišljanje i tolerantnijim prema strancima.
Švedsku nacionalnu kulturu, prema Hofstedeovom istraživanju, karakteriše niska distanca moći (31).
Kolektivizam se smatra jednom od ključnih karakteristika švedske poslovne kulture. Međutim, odgovarajući Hofstedeov indeks (71) je prilično visok u poređenju sa Portugalom (27) i Grčkom (35), koje se, očigledno, u većoj mjeri mogu smatrati zemljama s pretežno kolektivističkom kulturom. Na suprotnom kraju, Velika Britanija (89) i SAD (91) su primjeri izrazito individualističkih kultura, gdje se ljudi od djetinjstva uče da se brane i štite svoja prava, traže pažnju i takmiče se sa svojom vrstom. U Švedskoj, naprotiv, uzorno ponašanje djece znači „umjereno“, „ne izvanredno“, a školski sistem potiskuje prirodne takmičarske manifestacije u njihovim postupcima.
Još jedna manifestacija poslovne kulture je neformalna priroda poslovanja. J. Birkinshaw opisuje vlastiti primjer dolaska u Švedsku u potrazi za poslom. Kada je posao pronađen, nije mu ponuđen ugovor o radu, jer su stisak ruke i usmeni dogovor bili dovoljni, barem za švedskog poslodavca. 8
Stil upravljanja u švedskim organizacijama
Najvažnija razlika od ostalih stilova upravljanja je u tome što je osoba u poslovnom okruženju na prvom mjestu. Ovo očito odražava egalitarne vrijednosti Skandinavaca i shvaćanje da bez kreativnosti i napornog rada zaposlenih, čak i najefikasniji stil vođenja prestaje to biti. Za postindustrijsko društvo, prema Šveđanima, socijalne i bihevioralne vještine ljudi postaju sve važnije, za razliku od inženjerskih i tehničkih vještina koje su ranije bile traženije i cijenjenije. Top menadžeri na taj način shvataju mesto i ulogu osobe u organizaciji za postizanje rezultata. Najvažnija stvar u životu svakog Šveđanina su dva ideala, čije očuvanje njeguju cijeli život. To je njihov rad, koji je smisao života. Na drugom mjestu su dva koncepta: “treba” i “ne treba”. Strogo pridržavanje slova zakona u Švedskoj je, moglo bi se reći, jedinstvena pojava.
Činjenica da organizacioni lideri tako visoko cijene mjesto i ulogu pojedinca je odraz trijade „jednakost-zakon Yante-lagoma“.
Hijerarhija. U praksi, stil upravljanja pokazuje egalitarne vrijednosti. A. Laurent je došao do zaključka da se švedski menadžeri nerado pridržavaju hijerarhijske linije, dok talijanski menadžeri takvo ponašanje smatraju ozbiljnim kršenjem. Tako, na primjer, sa izjavom da je za efektivno radnih odnosaČesto je neophodno ne poštovati hijerarhijski poredak, 22% švedskih menadžera u anketi, a 75% italijanskih menadžera se ne slaže. 9
Švedski stil upravljanja je manje hijerarhijski od ostalih kultura: neformalnost u odnosima, manje razlike u statusu menadžera i zaposlenih, labavo i neformalno planiranje organizacione strukture. Potonji često ima oblik matrične strukture sa dvostrukim ili trostrukim izvještavanjem i podređenošću. U švedskim multinacionalnim kompanijama, odnos između stranih podružnica i sjedišta manje je formaliziran nego u američkim ili japanskim multinacionalnim kompanijama. Za strane menadžere takva struktura (raspodjela odgovornosti i uloga, alokacija resursa, itd.) nije sasvim jasna.
Menadžeri međunarodne kompanije posmatraju organizacionu strukturu švedskih korporacija kao dvosmislenu zbog činjenice da je složenija od dobro definisane i predvidljive birokratije. Ponekad se to tumači kao poželjnije mrežni oblici organizaciju i matrične forme koordinacije zasnovane na dobro razvijenim informacionim komunikacijama, a ponekad se doživljavaju jednostavno kao haotične.
Kontrola. Čak iu velikim švedskim kompanijama, kontrola se čini neformalnom i implicitnom. U SAD-u je, na primjer, uobičajena praksa da se organizira kontrola korištenjem ključni indikatori(povrat investicije, promet, itd.). Organizacija kontrole u švedskim kompanijama je manje zasnovana na takvim pokazateljima, iako su oni, naravno, proračunati. Koriste se kvalitativniji indikatori koji dopunjuju, a ponekad i zamjenjuju kvantitativne procjene. Jedan od savremeni trendovi povezano sa novom interpretacijom koncepta „kapitala“. Da, švedski osiguravajuće društvo Skandia je bila jedna od prvih organizacija koja je implementirala koncept intelektualnog kapitala u praksu i pokušala izmjeriti njegove pojedinačne komponente. Od 1996. godine u svom godišnjem izveštaju predstavlja sopstveni intelektualni kapital koji (prema njenom tumačenju) čini ljudski, organizacioni i klijentski (potrošački) kapital. Istovremeno, organizacijski i potrošački kapital u Skandia klasifikaciji su objedinjeni u jednu vrstu, koja se naziva strukturni kapital. Iznos intelektualnog kapitala u preduzeću utvrđuje se kao razlika između tržišno vrednovanje vrijednost kompanije i njene fizičke imovine. Ovaj pristup pokazuje prošireni pogled na kvantitativne i kvalitativne pokazatelje i, shodno tome, kontrolu.
Generalno, Šveđani nisu skloni da kontrolu u upravljanju smatraju odgovarajućom praksa upravljanja. Kada menadžeri pokušavaju da kontrolišu zaposlene koji, zapravo, ne prihvataju nikakav oblik stroge kontrole, onda teško da možemo govoriti o efikasnom stilu upravljanja.
B. Gustafsson tvrdi da nije prikladno da švedski menadžer svoju ličnost stavlja iznad onih kojima je menadžer ili vođa, i možda je ovo najrazumljivije objašnjenje zašto tradicionalna kontrola upravljanja ne postaje efikasna u švedskim organizacijama. Ljudi se uče ideji jednakih prava i jednakog značaja, da nikome nije dozvoljeno da se ističe. Izvan sporta, uspješan Šveđanin nije nužno onaj koji postiže bogatstvo ili slavu. 1"
Donošenje odluka i konsenzus. Švedski menadžeri ne vole da daju naređenja. Menadžment kroz viziju i vrijednosti otklanja ovu potrebu, jer se vjeruje da zaposleni mogu samostalno donositi zaključke i zaključke u granicama svoje odgovornosti. Kao rezultat toga, proces donošenja odluka postaje relativno dug i zamagljen. Strancima, naviklim na formalizovanu i racionalnu proceduru, ovaj stil zbunjuje.
Švedski menadžment odlikuje decentralizacija i demokratičnost. U poređenju sa Francuskom, broj hijerarhijskih nivoa u organizaciji je tri puta manji, a samim tim i razdaljina između različitih odeljenja i zaposlenih je primetno manja. Informacije se ne zadržavaju jer je obavezno prijavljivanje osnovni zahtjev švedskog zakona.
Ovaj zakon („zakon konsenzusa“) propisuje sljedeće:
O svim važnijim odlukama se razgovara sa predstavnicima radnika i zaposlenih I dogovara se sa sindikatima;
Treba konsultovati sve strane uključene u proces donošenja odluka;
O svim nijansama i dopunama odluke mora se otvoreno razgovarati prije nego što bude konačno odobrena;
Radnici moraju biti obaviješteni o donesenoj odluci.
U Švedskoj, koja je vjerovatno najdalje na putu ka industrijskoj demokratiji, sindikalni lideri često sjede u upravnim tijelima i uključeni su u važne odluke. strateške odluke, uključujući lokaciju proizvodnih jedinica u inostranstvu. Svaki zaposleni ima pravo da predloži rješenje. Stoga donošenje odluka znači traženje konsenzusa.
Proces donošenja odluka, koji se odvija kroz pregovore i međusobno prilagođavanje, traje relativno dugo. Na primjer, poređenje karakteristika strateškog odlučivanja u Velikoj Britaniji i Švedskoj pokazalo je da Šveđani troše dvostruko više vremena, ne samo na identifikaciju strateških problema (37 mjeseci u odnosu na 17 u UK), već i na donošenje odluka (23 i 13 mjeseci, respektivno)"
Ova želja da se izbjegne sukob može se smatrati svjesnim izborom demokratskih procedura donošenja odluka ili kao atribut kulture. Međutim, ovaj stil pregovaranja ne znači da su zaposleni u švedskim kompanijama manje spremni da izraze svoje mišljenje. Umjesto toga, svaka osoba ima pravo glasa u onim pitanjima koja se direktno tiču njega lično. Kao rezultat toga, donošenje odluke traje mnogo duže, ali su zaposleni u kompaniji više zainteresirani za njenu implementaciju.
U švedskim kompanijama konsenzus igra ključnu ulogu u donošenju odluka. Dobar menadžer u skladu sa švedskim standardima, odlikuje se sposobnošću da iskoristi kreativnost i motivaciju svog osoblja. Svoje podređene mora voditi ne kroz svoj službeni položaj, već kroz saradnju i saradnju. Još jedan važan kvalitet je sposobnost slušanja. U razgovorima sa svojim zaposlenima, profesionalni menadžer mora uvjeravati koristeći argumente i činjenice. Ne podstiče se emocionalnost tokom diskusije o problemima.
Na primjer, u francusko-švedskom zajedničkom preduzeću, pitanja saradnje su odmah postala izvor napetosti. Procesi donošenja odluka u švedskim i francuskim kompanijama bili su toliko različiti da su čak iu ranim fazama stvaranja zajedničko ulaganje postali su kritični. Mnogi Šveđani su bili zabrinuti zbog odnosa sa francuskim "direktorima", koji su im se činili kao diktatori, mijenjajući bez konsultacija odluke koje su ranije donosile radne grupe. Mnogi Francuzi su, zauzvrat, bili zbunjeni vidjevši od samog početka koliko su Šveđani nefleksibilni i spori u donošenju odluka. Nisu mogli da shvate zašto je trebalo konsultovati toliko ljudi i zašto menadžeri ne ispunjavaju svoje obaveze donošenja odluka. 12
Delegacija i coaching. Švedski stil upravljanja može se svesti na dva važnih elemenata- delegiranje i treniranje. Delegiranje uključuje davanje autoriteta i odgovornosti ljudima koji rade za vas, donošenje odluka s njima i podsticanje njihove inicijative.
Coaching omogućava svima da se osjećaju kao član tima, podstiče ih na saradnju, čini ih informisanim i zainteresiranima za lično usavršavanje. Coaching je osmišljen da poboljša učinak podređenog samostalnim rješavanjem problema koji ometaju postizanje cilja i povećanjem njegove motivacije za postizanje rezultata. Ovaj rezultat se postiže oslanjanjem na svijest i odgovornost podređenog, posebno inicirano i podržano od strane vođe. Švedski menadžment se zasniva na ideji da je pojedinac voljan i sposoban da radi dobar posao. Menadžer više voli sebe da vidi kao mentora (trenera) nego kao lidera, te stoga često delegira odgovornost i ovlaštenja svom osoblju. U švedskim organizacijama, zaposleni na svim nivoima imaju određenu slobodu da donose odluke i rješavaju probleme bez da im menadžeri kažu ili narede.
Naravno, švedski model ima svoje unutrašnje kontradikcije. Zaposlenicima treba dati prostor da sami donose odluke, ali granice koje ne smiju prijeći moraju biti jasno definirane. Radnici moraju biti osnaženi da rade posao. Ali ako im date pretjerane moći bez odgovarajuće obuke i potrebnih vještina, mogu napraviti ozbiljne greške. Međutim, ako se u ovim oblastima postigne balans, rezultat je vrlo efikasan model koji oslobađa i oslobađa kreativnost i talente svih zaposlenih.
Ako je ovaj model upravljanja toliko privlačan, zašto se ne koristi na drugim mjestima? Postoji niz razloga. Prvo, treba ga posmatrati posebno kao švedski model, jer je povezan sa nekim važnim kulturnim karakteristikama švedske nacije. Nadalje, kao što je gore navedeno, Šveđani su veoma uspješni u prilagođavanju uvjetima neizvjesnosti. Nisu skloni preuveličavanju svoje pozicije u hijerarhiji usluga. Sve ovo omogućava menadžerima da prenesu široku odgovornost na svoje podređene u poslovnoj sferi.
J. Birkinshaw napominje da je pokušaj primjene švedskog modela u tradicionalnoj britanskoj kompaniji poput guranja kamena uz brdo – to se može učiniti ako se uložiš mnogo truda, ali ako se spotakneš, kamen će pasti i smrskati se. potiskivač. 13
Poteškoća s korištenjem švedskog modela delegacije je u tome što je on sam po sebi nestabilan i krhak. Kada sve ide dobro, menadžeru je relativno lako dozvoliti svojim zaposlenima malo opuštanja i oprostiti im greške. Ali čim se pojavi problem, odmah se javlja “reakcija trzanja koljena” - kontrolne funkcije dolaze do izražaja.
Zamislimo sljedeću sliku. Menadžer stranog odjela ima problema s ključnim domaćim kupcem i primoran je da potroši mnogo vremena na ispravljanje situacije. Ali menadžer (supervizor iz centrale) zahteva njegov hitan dolazak u centralu da predstavi problem, a zatim nedeljni izveštaj. Naravno, sam menadžer ne može riješiti problem, ali barem nastoji razumjeti suštinu problema i saznati koliko brzo se može ispraviti. Kao rezultat, to samo otežava stvari menadžeru. Još gore, nuspojava je da se menadžer više ne osjeća ovlaštenim ili odgovornim.
Švedski model upravljanja i međunarodna praksa
Mnoge švedske kompanije, zbog svoje relativno male domaćem tržištu otvorene divizije i podružnice u drugim zemljama. Vjeruje se da u smislu količine velike kompanije po glavi stanovnika, imajući svoje odjele i ogranke u inostranstvu, Šveđani nemaju ravnih u svijetu. Mnoge švedske kompanije su svjetski lideri u brojnim industrijama.
Šveđani se smatraju pravim “globalistima”. Godine 1997. Jack Welch, bivši izvršni direktor General Electric-a, primijetio je: “Pokušavamo zaposliti više globalnih ljudi.” Postoje ljudi koji se osjećaju ugodnije u globalnom okruženju. To su Holanđani i Šveđani. Šveđani su globalni putnici. Funta za funtom, Švedska postaje sve vještija u upravljanju od bilo koje druge zemlje." 14
Svi Šveđani počinju da predaju engleski jezik od ranog djetinjstva i mnogi od njih školsku godinu provode u Engleskoj ili SAD-u. Šveđani jako dobro znaju strane jezike - gotovo svi govore engleski, a mnogi govore i druge stranim jezicima. Rad u inostranstvu neko vrijeme izgleda kao prirodan korak u karijeri za Šveđanina, čemu pomažu međunarodna orijentacija švedske ekonomije i transnacionalni opseg velikih švedskih kompanija. Osim toga, visoka reputacija švedskih menadžera kao globalnih dovodi do potražnje stranih kompanija i lovaca na glave.
Povijest poslovanja prepuna je primjera oblika i metoda djelovanja razvijenih na jednom mjestu, a zatim raširenih po cijelom svijetu. U Engleskoj je dominantan uticaj bio i ostao iz Sjedinjenih Država. Metoda naučni menadžment u predratnim godinama, zatim stvaranje multidivizijske organizacione forme, reinženjering itd. - u svemu je vidljiv utjecaj američkih konsultanata i gurua teorije i prakse menadžmenta. Ali postoji još jedan uticaj. Kao iu mnogim zapadnim zemljama, japanske tehnologije upravljanja proučavane su u Švedskoj. Štaviše, švedska poslovna kultura ima niz karakteristika koje je čine sličnom japanskoj. Zbog toga se Šveđani ponekad nazivaju „Japancima Evrope“.
Da li je “švedski stil upravljanja” nova riječ u teoriji menadžmenta? Očigledno ne. Istraživanja vode do zaključka da su pokušaji traženja standardiziranih modela uspješnog menadžmenta uzaludni. Uvozna praksa tehnologije upravljanja a stilovi upravljanja iz SAD-a ili Japana trebali bi upozoriti na nekritičko prihvatanje švedskog stila upravljanja. Imitiranje stilova upravljanja iz različitih kulturnih sredina nije produktivno.
1. Koje su karakteristične karakteristike skandinavskog modela socijalne tržišne ekonomije?
2. Kako je izgrađena interakcija između biznisa, društva i države u okviru skandinavskog modela socijalne tržišne ekonomije?
3. Koji socio-ekonomski i kulturni faktori utiču na skandinavski menadžment?
4. Šta je suština švedskih kulturnih vrednosti kao što su jednakost, Janteov zakon i lagom?
5. Kako se egalitarne vrijednosti manifestiraju u švedskoj poslovnoj kulturi?
6. Kako se kontrolna funkcija implementira u švedskoj organizaciji?
7. Koje su karakteristike donošenja odluka u švedskoj kompaniji?
Književnost
1. Axelsson R., Cray D„ Mallory G.R., Wilson D.C. Stil odlučivanja u britanskim i švedskim organizacijama: uporedni pregled strateškog odlučivanja // British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - P. 67-79.
2. Birkinshaw J. Umjetnost švedskog menadžmenta // Business Strategy Review, ljeto 2002, Vol. 13, broj 2. - str. 11-19.
3. Czarniawska-Joerges B. Švedski menadžment // Međunarodne studije menadžmenta i organizacije, proljeće 1993., Vol. 23, broj 1. - P. 13-27.
4. Gustavsson B. Ljudske vrijednosti švedskog menadžmenta // Journal of Human Values, 1995, Vol. 1, No. 2, 1995. - P. 153-172.
5. Lindell M., Arvonen J. Nordijski stil upravljanja u europskom kontekstu // Međunarodne studije menadžmenta i organizacije, jesen 1996., Vol. 26 Izdanje 3.-P. 73-91.
6. Romani L. Stil upravljanja u Švedskoj: timski rad i osnaživanje // www.sweden.se, 22. rujna 2003.
7. Eklund K. Efektivna ekonomija - švedski model. - M.: Ekonomija, 1991.
Bilješke
1 Garantovani minimalni nivo plate u Švedskoj, konkretno, iznosi oko 1.600 dolara (prije oporezivanja), a troškovi iznajmljivanja i održavanja stambenog prostora ne mogu prelaziti 20% nivoa plate. U Skandinaviji, za razliku od Njemačke ili Francuske, svaki rad je društveno priznat i dobro plaćen. U suštini, nije bitno ko radi, bitno je da radi za dobru platu.
2 Skandinavske države su najmanje korumpirane zemlje na svijetu. Osim toga, postoje visoki standardi ponašanja čak i za životinje. Konkretno, u Švedskoj je zakonski zabranjeno kupanje repova i ušiju kućnih ljubimaca, a svaki ljubimac mora roditi svoje potomstvo samo u prisustvu veterinara. Ilustrativan je i primjer Sandvika, koji je svojim dioničarima isplatio gotovo 500 miliona dolara u gotovini.
preduzeća samo iz jednostavnog razloga što kompanija nije uspjela racionalno uložiti ova sredstva, uzimajući u obzir dugoročna očekivanja dioničara.
3. Konkretno, Finska i Švedska kasnih 1990-ih. napravio pravi iskorak na globalno tržište telekomunikacijske opreme. Ericsson je činio do 15% ukupnog švedskog izvoza.
4 Treba uzeti u obzir visok nivo koncentracije industrijskog i finansijskog kapitala u skandinavskim zemljama i prisustvo prilično ograničenog kruga lokalnih finansijskih oligarha sektor pripada poznatoj porodici Wallenberg.
5 Gustavsson V. Ljudske vrijednosti švedskog menadžmenta // Journal of Human Values, 1995. Vol. l, br. 2.1995. - P. 153-172.
6 Šveđani o sebi mogu reći ovako: „Naš mentalitet, prema kojem sve treba da bude „umereno“, manifestuje se, posebno, u prividnom odsustvu osećaja nacionalnog patriotizma. U poređenju sa drugim nacijama, Šveđani nisu veliki entuzijasti mahanja zastavama i otvorenog veličanja svojih prednosti. Ali nemojte se prepustiti pogrešnim utiscima, oni su površni. To je samo naša tradicionalna skromnost. U duši, Šveđani su vrlo samouvjereni, pa čak i nacionalistički raspoloženi.” Vidi: http://www.swcden.se
7 Gustavsson V. Op. cit.
8 BirkinshawJ. Umjetnost švedskog menadžmenta // Business Strategy Review, ljeto 2002, Vol. 13, broj 2.-P. 12.
9 Laurent L. Kulturna raznolikost zapadnjačke koncepcije menadžmenta // International
Studije menadžmenta i organizacije, 1983, Vol. 13, br. 1-2. - P. 86. 10 Gustavsson B. Op. cit.
11 Axelsson R„ Cray D., Mallory G.R., Wilson D.C. Stil odlučivanja u britanskim i švedskim organizacijama: uporedni pregled strateškog odlučivanja // British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - P. 67-79.
12 Romani L. Stil upravljanja u Švedskoj: timski rad i osnaživanje // www.sweden.se, 22. septembar 2003.
13 BirkinshawJ. Op. cit. - str. 17. "Ibid.
Smatra se da skandinavski menadžeri imaju svoj stil upravljanja u istom smislu kao američki ili japanski stil. U mnogim komparativnim istraživanjima, zemlje Sjeverne Evrope (Švedska, Finska, Norveška, Danska, Island) čine poseban klaster ili grupu prema ključnim kulturnim parametrima, što nam omogućava da govorimo o njihovoj relativnoj homogenosti. U tom kontekstu, pažnju istraživača privlači švedski model upravljanja, o čijoj efikasnosti svjedoče uspješne priče svjetski poznatih kompanija (Ericsson, Sandvik, Electrolux, IKEA, SAS, Tetrapak, Volvo), imena menadžera i top menadžera (Lars Magnus Ericsson, Percy Barnevikjan Carbon, Pehr Gyllenhammar).
Ali ovdje nas zanima sljedeće: da li kulturne karakteristike zaista određuju djelotvornost švedskog menadžmenta? Kako se kulturne vrijednosti odražavaju u švedskom stilu upravljanja? Da li se kulturna pozadina švedskih lidera i menadžera pokazuje u načinu na koji oni upravljaju svojim kompanijama, odjelima i podređenima? Zar je bitno što su Šveđani? Čini se da je potvrdan odgovor očigledan.
Švedske kulturne vrijednosti
Jednakost. Šveđani su širom svijeta poznati po svojim humanitarnim vrijednostima i jednakosti u društvu. Riječ je o relativno niskoj diferencijaciji u visini prihoda i bogatstva, iako, naravno, postoje razlike između društvenih slojeva. Riječ je i o rodnoj ravnopravnosti. Na primjer, u Švedskoj je najveća zastupljenost žena u parlamentu 42%, u vladi - 50%, 80% žena ima svoje izvore prihoda. 5
Usko povezana sa jednakošću je briga za druge. Švedska ima najrazvijeniji sistem socijalne sigurnosti, najveći udio BNP-a koji se izdvaja za pomoć zemljama u razvoju. Briga za druge i pomoć onima kojima je potrebna prava je vrijednost za većinu Šveđana. To je toliko ukorijenjeno u kulturu da ih nazivaju socijalistima, bez obzira za koju stranku glasaju na izborima. Uobičajeno objašnjenje za egalitarizam i kooperativni duh je da teški klimatski uslovi u zemlji čine saradnju neophodnom za opstanak, te je stoga doprinos svakog pojedinca vrijedan i važan. Prema ovom objašnjenju, svi ljudi su vrijedni, bez obzira na njihove različite sposobnosti.
Janteov zakon je suština skandinavskog mentaliteta u obliku pravila koja je formulisao dansko-norveški pisac Aksel Sandemose u romanu o životu izmišljenog grada Jante. Osnovna pravila junaka romana i, shodno tome, "Janteovog zakona" su sljedeća: nemojte misliti da ste ništa, nemojte misliti da ste bolji od nas, nemojte misliti da nas možete nečemu naučiti . Ovaj pristup drugima se još uvijek nalazi u Švedskoj. Svaki Šveđanin se trudi da se osjeća kao obična osoba, ni u čemu ne ističe. Nema većeg komplimenta od uključivanja u kohortu običnih ljudi. “Budite kao svi ostali” - slijedite ovaj princip i odmah ćete steći poštovanje svih. Uspješni ljudi su najobičniji ljudi koji imaju samo malo sreće, ali ne zadugo. Sve je to jako u suprotnosti s američkim načinom razmišljanja o uspjehu i priznanju.
Određeni izuzeci od Jante zakona u švedskom nacionalnom identitetu su, naravno, dozvoljeni. Primjer: sportista od kojeg se po definiciji traži da bude izvanredan i da svojim rezultatima veliča cijelu Švedsku, tako da se i svi ostali Šveđani mogu malo zagrijati u zracima njegove slave. Očigledno, Janteov zakon važi za običan, svakodnevni život.
Lagom. Šveđani ne odobravaju ekstravaganciju ili eksces. Zato u njihovom rečniku postoji reč „lagom“, što znači „umereno“, „dovoljno“. Sve može biti "lagom" (a u stvari bi trebalo da bude). Tamo gdje će se Amerikanac gušiti od oduševljenja ili biti ogorčen, Šveđanin će imati sve "lagom bha" (sve je čisto do tačke i bez buke oko nepotrebnih razloga). Riječ "bha" znači "dobar", "dobar".
Riječ "lagom" je sada postala simbol (pa čak i sinonim) švedske umjerenosti. Ovaj koncept prožima čitav život Švedske i pomaže Šveđanima da izglade sve grube ivice. U ekonomskoj sferi, umjerenost je pomogla Šveđanima da pronađu srednji put između želje za ekonomskim rastom i humanizma, između kapitalizma i socijalizma. U društvenoj sferi vlada i umjerenost koja se graniči s konformizmom, što onemogućava ispoljavanje bilo kakve individualne superiornosti, dok lagom izglađuje kontraste između provokativnog bogatstva i siromaštva, čineći Šveđane mirnim i zadovoljnim i sobom i jedni drugima. Umjerenost i suzdržanost su karakteristične karakteristike švedske poslovne kulture.
Međutim, lagom ne znači samo umjerenost, već se koristi i za izražavanje pohvale. Ako Šveđanin o nečemu kaže „lagom bog*, „lagom skaplig* („dovoljno dobro“, „prilično podnošljivo“), onda to u stvari znači da ovaj predmet smatra jednostavno odličnim i divnim.
Šveđani čvrsto i iskreno vjeruju da su njihova zemlja i ljudi u njoj dovoljno dobri (lagom) u svakom pogledu. To se tiče kako njihovog obrazovanja i domišljatosti, tako i kvaliteta proizvoda i života, produktivnosti rada i industrije, kima i javne sigurnosti. Ovaj duboko ukorijenjen osjećaj nacionalne nepobjedivosti i neranjivosti seže u srednji vijek.
Samokritika. Za Šveđane se kaže da se osjećaju neugodno u situacijama ličnog sukoba, teško izražavaju i percipiraju jake emocije, ali su istovremeno sigurniji u okruženju u kojem se oslanjaju na činjenice i uzročno-posljedične veze.
Oduševljenje svojom domovinom i njenom istorijom nije prihvaćeno među Šveđanima. 6 Donedavno nisu imali ni službeni dan državnosti, a kada se pojavio na kalendaru, nije postao državni praznik.
Ali čak i takve vrijednosti su podložne promjenama. Samoironija Šveđana bila je zasnovana na njihovom čvrstom nacionalnom samopoštovanju, ali posljednja decenija, u kojoj je zabilježen pad životnog standarda i rastući ekonomski problemi, čini se da je dovela do ponovnog oživljavanja nekih izraza patriotizma.
Poštovanje prirode. Postoji jedna stvar na koju su Šveđani ponosni, bez obzira na promjene u nacionalnoj modi, a to je ljubav prema prirodi. U Švedskoj, kao iu drugim skandinavskim zemljama, relativno je rijetko vidjeti nacionalne spomenike od bronce i granita na ulicama i trgovima. Mnogo češće možete pronaći skulpturalne kompozicije na temu prirode i seoskog života. B. Gustafsson (Bengt Gustavsson) piše da se u stvari priroda poštuje gotovo više od Boga."
Osobine švedske poslovne kulture
Gore navedene vrijednosti mogu objasniti karakteristike švedske poslovne kulture identificirane u Hofstedeovoj studiji.
Što se tiče omjera muškosti i ženstvenosti, Švedska ima najniži rezultat (5). Poređenja radi, isti broj za Francusku je 43, Italiju - 70, a Japan - 95. Šveđani cijene "ženske" vrijednosti. Na primjer, očevima se može odobriti roditeljsko odsustvo do 6 mjeseci.
Švedska ima veoma nizak nivo izbegavanja neizvesnosti (29). Visok nivo tolerancije prema neizvjesnosti čini Šveđane manje osjetljivim na promjene, sposobnijim da prihvate novo razmišljanje i tolerantnijim prema strancima.
Švedsku nacionalnu kulturu, prema Hofstedeovom istraživanju, karakteriše niska distanca moći (31).
Kolektivizam se smatra jednom od ključnih karakteristika švedske poslovne kulture. Međutim, odgovarajući Hofstedeov indeks (71) je prilično visok u poređenju sa Portugalom (27) i Grčkom (35), koje se, očigledno, u većoj mjeri mogu smatrati zemljama s pretežno kolektivističkom kulturom. Na suprotnom kraju, Velika Britanija (89) i SAD (91) su primjeri izrazito individualističkih kultura, gdje se ljudi od djetinjstva uče da se brane i štite svoja prava, traže pažnju i takmiče se sa svojom vrstom. U Švedskoj, naprotiv, uzorno ponašanje djece znači „umjereno“, „ne izvanredno“, a školski sistem potiskuje prirodne takmičarske manifestacije u njihovim postupcima.
Još jedna manifestacija poslovne kulture je neformalna priroda poslovanja. J. Birkinshaw opisuje vlastiti primjer dolaska u Švedsku u potrazi za poslom. Kada je posao pronađen, nije mu ponuđen ugovor o radu, jer su stisak ruke i usmeni dogovor bili dovoljni, barem za švedskog poslodavca. 8
Stil upravljanja u švedskim organizacijama
Najvažnija razlika od ostalih stilova upravljanja je u tome što je osoba u poslovnom okruženju na prvom mjestu. Ovo očito odražava egalitarne vrijednosti Skandinavaca i shvaćanje da bez kreativnosti i napornog rada zaposlenih, čak i najefikasniji stil vođenja prestaje to biti. Za postindustrijsko društvo, prema Šveđanima, socijalne i bihevioralne vještine ljudi postaju sve važnije, za razliku od inženjerskih i tehničkih vještina koje su ranije bile traženije i cijenjenije. Top menadžeri na taj način shvataju mesto i ulogu osobe u organizaciji za postizanje rezultata. Najvažnija stvar u životu svakog Šveđanina su dva ideala, čije očuvanje njeguju cijeli život. To je njihov rad, koji je smisao života. Na drugom mjestu su dva koncepta: “treba” i “ne treba”. Strogo pridržavanje slova zakona u Švedskoj je, moglo bi se reći, jedinstvena pojava.
Činjenica da organizacioni lideri tako visoko cijene mjesto i ulogu pojedinca je odraz trijade „jednakost-zakon Yante-lagoma“.
Hijerarhija. U praksi, stil upravljanja pokazuje egalitarne vrijednosti. A. Laurent je došao do zaključka da se švedski menadžeri nerado pridržavaju hijerarhijske linije, dok talijanski menadžeri takvo ponašanje smatraju ozbiljnim kršenjem. Na primjer, 22% anketiranih švedskih menadžera i 75% italijanskih menadžera se nije složilo sa tvrdnjom da efektivni radni odnosi često zahtijevaju nepoštivanje hijerarhijskog poretka. 9
Švedski stil upravljanja je manje hijerarhijski od ostalih kultura: neformalnost u odnosima, manje razlike u statusu menadžera i zaposlenih, labavo i neformalno planiranje organizacione strukture. Potonji često ima oblik matrične strukture sa dvostrukim ili trostrukim izvještavanjem i podređenošću. U švedskim multinacionalnim kompanijama, odnos između stranih podružnica i sjedišta manje je formaliziran nego u američkim ili japanskim multinacionalnim kompanijama. Za strane menadžere takva struktura (raspodjela odgovornosti i uloga, alokacija resursa, itd.) nije sasvim jasna.
Menadžeri međunarodnih kompanija smatraju organizacionu strukturu švedskih korporacija dvosmislenom zbog činjenice da je složenija od dobro definirane i predvidljive birokratije. Ponekad se tumači kao poželjniji od mrežnih oblika organizacije i matričnih oblika koordinacije zasnovanih na dobro razvijenim informacionim komunikacijama, a ponekad se jednostavno doživljava kao haotičan.
Kontrola. Čak iu velikim švedskim kompanijama, kontrola se čini neformalnom i implicitnom. U SAD, na primjer, uobičajena praksa je organiziranje kontrole pomoću ključnih indikatora (povraćaj investicije, promet, itd.). Organizacija kontrole u švedskim kompanijama je manje zasnovana na takvim pokazateljima, iako su oni, naravno, proračunati. Koriste se kvalitativniji indikatori, koji dopunjuju, a ponekad i zamjenjuju kvantitativne procjene. Jedan od modernih trendova povezan je sa novim tumačenjem pojma „kapital“. Tako je švedska osiguravajuća kompanija Skandia postala jedna od prvih organizacija koja je implementirala koncept intelektualnog kapitala i pokušala da izmjeri njegove pojedinačne komponente. Od 1996. godine u svom godišnjem izveštaju predstavlja sopstveni intelektualni kapital koji (prema njenom tumačenju) čini ljudski, organizacioni i klijentski (potrošački) kapital. Istovremeno, organizacijski i potrošački kapital u Skandia klasifikaciji su objedinjeni u jednu vrstu, koja se naziva strukturni kapital. Iznos intelektualnog kapitala u kompaniji definira se kao razlika između tržišne vrijednosti kompanije i njene fizičke imovine. Ovaj pristup pokazuje prošireni pogled na kvantitativne i kvalitativne pokazatelje i, shodno tome, kontrolu.
Generalno, Šveđani nisu skloni da kontrolu u upravljanju smatraju odgovarajućom praksom upravljanja. Kada menadžeri pokušavaju da kontrolišu zaposlene koji, zapravo, ne prihvataju nikakav oblik stroge kontrole, onda teško da možemo govoriti o efikasnom stilu upravljanja.
B. Gustafsson tvrdi da nije prikladno da švedski menadžer svoju ličnost stavlja iznad onih kojima je menadžer ili vođa, i možda je ovo najrazumljivije objašnjenje zašto tradicionalna kontrola upravljanja ne postaje efikasna u švedskim organizacijama. Ljudi se uče ideji jednakih prava i jednakog značaja, da nikome nije dozvoljeno da se ističe. Izvan sporta, uspješan Šveđanin nije nužno onaj koji postiže bogatstvo ili slavu. 1"
Donošenje odluka i konsenzus. Švedski menadžeri ne vole da daju naređenja. Menadžment kroz viziju i vrijednosti otklanja ovu potrebu, jer se vjeruje da zaposleni mogu samostalno donositi zaključke i zaključke u granicama svoje odgovornosti. Kao rezultat toga, proces donošenja odluka postaje relativno dug i zamagljen. Strancima, naviklim na formalizovanu i racionalnu proceduru, ovaj stil zbunjuje.
Švedski menadžment odlikuje decentralizacija i demokratičnost. U poređenju sa Francuskom, broj hijerarhijskih nivoa u organizaciji je tri puta manji, a samim tim i razdaljina između različitih odeljenja i zaposlenih je primetno manja. Informacije se ne zadržavaju jer je obavezno prijavljivanje osnovni zahtjev švedskog zakona. Ovaj zakon („zakon konsenzusa“) propisuje sljedeće:
O svim važnijim odlukama se razgovara sa predstavnicima radnika i zaposlenih I dogovara se sa sindikatima;
Treba konsultovati sve strane uključene u proces donošenja odluka;
O svim nijansama i dopunama odluke mora se otvoreno razgovarati prije nego što bude konačno odobrena;
Radnici moraju biti obaviješteni o donesenoj odluci.
U Švedskoj, možda najdaljoj u pravcu industrijske demokratije, sindikalni lideri često sjede u upravnim tijelima i uključeni su u glavne strateške odluke, uključujući lociranje proizvodnih jedinica u inostranstvu. Svaki zaposleni ima pravo da predloži rješenje. Stoga donošenje odluka znači traženje konsenzusa.
Proces donošenja odluka, koji se odvija kroz pregovore i međusobno prilagođavanje, traje relativno dugo. Na primjer, poređenje karakteristika strateškog odlučivanja u Velikoj Britaniji i Švedskoj pokazalo je da Šveđani troše dvostruko više vremena, ne samo na identifikaciju strateških problema (37 mjeseci u odnosu na 17 u UK), već i na donošenje odluka (23 i 13 mjeseci, respektivno)"
Ova želja da se izbjegne sukob može se smatrati svjesnim izborom demokratskih procedura donošenja odluka ili kao atribut kulture. Međutim, ovaj stil pregovaranja ne znači da su zaposleni u švedskim kompanijama manje spremni da izraze svoje mišljenje. Umjesto toga, svaka osoba ima pravo glasa u onim pitanjima koja se direktno tiču njega lično. Kao rezultat toga, donošenje odluke traje mnogo duže, ali su zaposleni u kompaniji više zainteresirani za njenu implementaciju.
U švedskim kompanijama konsenzus igra ključnu ulogu u donošenju odluka. Dobar menadžer prema švedskim standardima odlikuje se sposobnošću da iskoristi kreativnost i motivaciju svog osoblja. Svoje podređene mora voditi ne kroz svoj službeni položaj, već kroz saradnju i saradnju. Još jedan važan kvalitet je sposobnost slušanja. U razgovorima sa svojim zaposlenima, profesionalni menadžer mora uvjeravati koristeći argumente i činjenice. Ne podstiče se emocionalnost tokom diskusije o problemima.
Na primjer, u francusko-švedskom zajedničkom preduzeću, pitanja saradnje su odmah postala izvor napetosti. Procesi donošenja odluka u švedskim i francuskim kompanijama bili su toliko različiti da su čak iu ranim fazama zajedničkog ulaganja postali kritični. Mnogi Šveđani su bili zabrinuti zbog odnosa sa francuskim "direktorima", koji su im se činili kao diktatori, mijenjajući bez konsultacija odluke koje su ranije donosile radne grupe. Mnogi Francuzi su, zauzvrat, bili zbunjeni vidjevši od samog početka koliko su Šveđani nefleksibilni i spori u donošenju odluka. Nisu mogli da shvate zašto je trebalo konsultovati toliko ljudi i zašto menadžeri ne ispunjavaju svoje obaveze donošenja odluka. 12
Delegacija i coaching. Švedski stil upravljanja može se svesti na dva najvažnija elementa – delegiranje i treniranje. Delegiranje uključuje davanje autoriteta i odgovornosti ljudima koji rade za vas, donošenje odluka s njima i podsticanje njihove inicijative.
Coaching omogućava svima da se osjećaju kao član tima, podstiče ih na saradnju, čini ih informisanim i zainteresiranima za lično usavršavanje. Coaching je osmišljen da poboljša učinak podređenog samostalnim rješavanjem problema koji ometaju postizanje cilja i povećanjem njegove motivacije za postizanje rezultata. Ovaj rezultat se postiže oslanjanjem na svijest i odgovornost podređenog, posebno inicirano i podržano od strane vođe. Švedski menadžment se zasniva na ideji da je pojedinac voljan i sposoban da radi dobar posao. Menadžer više voli sebe da vidi kao mentora (trenera) nego kao lidera, te stoga često delegira odgovornost i ovlaštenja svom osoblju. U švedskim organizacijama, zaposleni na svim nivoima imaju određenu slobodu da donose odluke i rješavaju probleme bez da im menadžeri kažu ili narede.
Naravno, švedski model ima svoje unutrašnje kontradikcije. Zaposlenicima treba dati prostor da sami donose odluke, ali granice koje ne smiju prijeći moraju biti jasno definirane. Radnici moraju biti osnaženi da rade posao. Ali ako im date pretjerane moći bez odgovarajuće obuke i potrebnih vještina, mogu napraviti ozbiljne greške. Međutim, ako se u ovim oblastima postigne balans, rezultat je vrlo efikasan model koji oslobađa i oslobađa kreativnost i talente svih zaposlenih.
Ako je ovaj model upravljanja toliko privlačan, zašto se ne koristi na drugim mjestima? Postoji niz razloga. Prvo, treba ga posmatrati posebno kao švedski model, jer je povezan sa nekim važnim kulturnim karakteristikama švedske nacije. Nadalje, kao što je gore navedeno, Šveđani su veoma uspješni u prilagođavanju uvjetima neizvjesnosti. Nisu skloni preuveličavanju svoje pozicije u hijerarhiji usluga. Sve ovo omogućava menadžerima da prenesu široku odgovornost na svoje podređene u poslovnoj sferi.
J. Birkinshaw napominje da je pokušaj primjene švedskog modela u tradicionalnoj britanskoj kompaniji poput guranja kamena uz brdo – to se može učiniti ako se uložiš mnogo truda, ali ako se spotakneš, kamen će pasti i smrskati se. potiskivač. 13
Poteškoća s korištenjem švedskog modela delegacije je u tome što je on sam po sebi nestabilan i krhak. Kada sve ide dobro, menadžeru je relativno lako dozvoliti svojim zaposlenima malo opuštanja i oprostiti im greške. Ali čim se pojavi problem, odmah se javlja “reakcija trzanja koljena” - kontrolne funkcije dolaze do izražaja.
Zamislimo sljedeću sliku. Menadžer stranog odjela ima problema s ključnim domaćim kupcem i primoran je da potroši mnogo vremena na ispravljanje situacije. Ali menadžer (supervizor iz centrale) zahteva njegov hitan dolazak u centralu da predstavi problem, a zatim nedeljni izveštaj. Naravno, sam menadžer ne može riješiti problem, ali barem nastoji razumjeti suštinu problema i saznati koliko brzo se može ispraviti. Kao rezultat, to samo otežava stvari menadžeru. Još gore, nuspojava je da se menadžer više ne osjeća ovlaštenim ili odgovornim.
Švedski model upravljanja i međunarodna praksa
Zbog relativno malog domaćeg tržišta, mnoge švedske kompanije otvaraju odjele i podružnice u drugim zemljama. Smatra se da Šveđani po broju velikih kompanija po glavi stanovnika koji imaju svoje odjele i ogranke u inostranstvu nemaju ravnih u svijetu. Mnoge švedske kompanije su svjetski lideri u brojnim industrijama.
Šveđani se smatraju pravim “globalistima”. Godine 1997. Jack Welch, bivši izvršni direktor General Electric-a, primijetio je: “Pokušavamo zaposliti više globalnih ljudi.” Postoje ljudi koji se osjećaju ugodnije u globalnom okruženju. To su Holanđani i Šveđani. Šveđani su globalni putnici. Funta za funtom, Švedska postaje sve vještija u upravljanju od bilo koje druge zemlje." 14
Svi Šveđani počinju da uče engleski od najranije dobi i mnogi od njih školsku godinu provode u Engleskoj ili SAD-u. Šveđani jako dobro znaju strane jezike - gotovo svi govore engleski, a mnogi govore i druge strane jezike. Rad u inostranstvu neko vrijeme izgleda kao prirodan korak u karijeri za Šveđanina, čemu pomažu međunarodna orijentacija švedske ekonomije i transnacionalni opseg velikih švedskih kompanija. Osim toga, visoka reputacija švedskih menadžera kao globalnih dovodi do potražnje stranih kompanija i lovaca na glave.
Istorija poslovanja prepuna je primjera oblika i metoda djelovanja razvijenih na jednom mjestu, a potom raširenih po cijelom svijetu. U Engleskoj je dominantan uticaj bio i ostao iz Sjedinjenih Država. Metoda naučnog menadžmenta u predratnim godinama, zatim stvaranje multidivizionog organizacionog oblika, reinženjering itd. - u svemu je vidljiv uticaj američkih konsultanata i gurua teorije i prakse menadžmenta. Ali postoji još jedan uticaj. Kao iu mnogim zapadnim zemljama, japanske tehnologije upravljanja proučavane su u Švedskoj. Štaviše, švedska poslovna kultura ima niz karakteristika koje je čine sličnom japanskoj. Zbog toga se Šveđani ponekad nazivaju „Japancima Evrope“.
Da li je “švedski stil upravljanja” nova riječ u teoriji menadžmenta? Očigledno ne. Istraživanja vode do zaključka da su pokušaji traženja standardiziranih modela uspješnog menadžmenta uzaludni. Praksa uvoza tehnologija upravljanja i stilova upravljanja iz SAD-a ili Japana trebala bi upozoriti na nekritičko prihvatanje švedskog stila upravljanja. Imitiranje stilova upravljanja iz različitih kulturnih sredina nije produktivno.
Sigurnosna pitanja
1. Koje su karakteristične karakteristike skandinavskog modela socijalne tržišne ekonomije?
2. Kako je izgrađena interakcija između biznisa, društva i države u okviru skandinavskog modela socijalne tržišne ekonomije?
3. Koji socio-ekonomski i kulturni faktori utiču na skandinavski menadžment?
4. Šta je suština švedskih kulturnih vrednosti kao što su jednakost, Janteov zakon i lagom?
5. Kako se egalitarne vrijednosti manifestiraju u švedskoj poslovnoj kulturi?
6. Kako se kontrolna funkcija implementira u švedskoj organizaciji?
7. Koje su karakteristike donošenja odluka u švedskoj kompaniji?
Književnost
1. Axelsson R., Cray D„ Mallory G.R., Wilson D.C. Stil odlučivanja u britanskim i švedskim organizacijama: uporedni pregled strateškog odlučivanja // British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - P. 67-79.
2. Birkinshaw J. Umjetnost švedskog menadžmenta // Business Strategy Review, ljeto 2002, Vol. 13, broj 2. - str. 11-19.
3. Czarniawska-Joerges B. Švedski menadžment // Međunarodne studije menadžmenta i organizacije, proljeće 1993., Vol. 23, broj 1. - P. 13-27.
4. Gustavsson B. Ljudske vrijednosti švedskog menadžmenta // Journal of Human Values, 1995, Vol. 1, No. 2, 1995. - P. 153-172.
5. Lindell M., Arvonen J. Nordijski stil upravljanja u europskom kontekstu // Međunarodne studije menadžmenta i organizacije, jesen 1996., Vol. 26 Izdanje 3.-P. 73-91.
6. Romani L. Stil upravljanja u Švedskoj: timski rad i osnaživanje // www.sweden.se, 22. septembar 2003.
7. Eklund K. Efektivna ekonomija - švedski model. - M.: Ekonomija, 1991.
Bilješke
1 Garantovana minimalna plata u Švedskoj, posebno, iznosi oko 1.600 dolara (prije oporezivanja), a troškovi iznajmljivanja i održavanja stambenog prostora ne mogu prelaziti 20% plate. U Skandinaviji, za razliku od Njemačke ili Francuske, svaki rad je društveno priznat i dobro plaćen. U suštini, nije bitno ko radi, bitno je da radi za dobru platu.
2 Skandinavske države su najmanje korumpirane zemlje na svijetu. Osim toga, postoje visoki standardi ponašanja čak i za životinje. Konkretno, u Švedskoj je zakonski zabranjeno kupanje repova i ušiju kućnih ljubimaca, a svaki ljubimac mora roditi svoje potomstvo samo u prisustvu veterinara. Ilustrativan je i primjer Sandvika, koji je svojim dioničarima isplatio gotovo 500 miliona dolara u gotovini.
preduzeća samo iz jednostavnog razloga što kompanija nije uspjela racionalno uložiti ova sredstva, uzimajući u obzir dugoročna očekivanja dioničara.
3. Konkretno, Finska i Švedska kasnih 1990-ih. napravio pravi iskorak na globalno tržište telekomunikacijske opreme. Ericsson je činio do 15% ukupnog švedskog izvoza.
4 Treba uzeti u obzir visok nivo koncentracije industrijskog i finansijskog kapitala u skandinavskim zemljama i prisustvo prilično ograničenog kruga lokalnih finansijskih oligarha sektor pripada poznatoj porodici Wallenberg.
5 Gustavsson V. Ljudske vrijednosti švedskog menadžmenta // Journal of Human Values, 1995. Vol. l, br. 2.1995. - P. 153-172.
6 Šveđani o sebi mogu reći ovako: „Naš mentalitet, prema kojem sve treba da bude „umereno“, manifestuje se, posebno, u prividnom odsustvu osećaja nacionalnog patriotizma. U poređenju sa drugim narodima, Šveđani nisu veliki entuzijasti mahanja zastavama i otvorenog veličanja svojih prednosti. Ali nemojte se prepustiti pogrešnim utiscima, oni su površni. To je samo naša tradicionalna skromnost. U duši, Šveđani su vrlo samouvjereni, pa čak i nacionalistički raspoloženi.” cm.: http://www.swcden.se
7 Gustavsson V. Op. cit.
8 BirkinshawJ. Umjetnost švedskog menadžmenta // Business Strategy Review, ljeto 2002, Vol. 13, broj 2.-P. 12.
9 Laurent L. Kulturna raznolikost zapadnjačke koncepcije menadžmenta // International
Studije menadžmenta i organizacije, 1983, Vol. 13, br. 1-2. - P. 86. 10 Gustavsson B. Op. cit.
11 Axelsson R„ Cray D., Mallory G.R., Wilson D.C. Stil odlučivanja u britanskim i švedskim organizacijama: uporedni pregled strateškog odlučivanja // British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - P. 67-79.
12 Romani L. Stil upravljanja u Švedskoj: timski rad i osnaživanje // www.sweden.se, 22. septembar 2003.
13 BirkinshawJ. Op. cit. - str. 17. "Ibid.
11.1. Skandinavski ekonomski model
Skandinavski ekonomski model je jedna od varijanti socijalne tržišne ekonomije, odnosno preuzima prilično značajnu ulogu države u ekonomiji, posebno sa stanovišta socijalne zaštite stanovništva.
Ovaj model se na mnogo načina povezuje sa skandinavskom ekskluzivnošću: zemlje sjeverne Evrope stajale su po strani od brojnih ratova i revolucija koje su potresle evropski kontinent. 1930-ih godina Socijaldemokrati dolaze na vlast u skandinavskim zemljama i počinju da vode ekonomsku politiku koja kombinuje tržišnu orijentaciju nacionalne ekonomije i visok stepen socijalna zaštita stanovništva. Skandinavski socijalizam jeste tržišnu ekonomiju mješoviti tip sa dominacijom privatne svojine, parlamentarizam u politici (pluralizam i demokratija), zrelost društvene infrastrukture. U suštini, ovaj ekonomski model kombinuje najbolje karakteristike kapitalističkog i socijalističkog puta razvoja. Privatno vlasništvo ostaje osnova skandinavske ekonomije. individualno preduzetništvo. Osnovni smisao skandinavskog modela je očuvanje različitih i ravnopravnih oblika vlasništva (privatnog, državnog, komunalnog, zadružnog) uz apsolutnu prevagu privatne svojine. U takvom sistemu država ne posjeduje, već upravlja sredstvima za proizvodnju, redistribuirajući kroz poreski sistem prihode dobijene u privatnom sektoru privrede. Glavne ekonomske funkcije države u skandinavskoj ekonomiji su izrada dugoročne strategije ekonomskog razvoja i zakonsko regulisanje preduzetništva.
Švedska je svojevremeno postigla najveće uspjehe u implementaciji skandinavskog socijalizma, pa se čak pojavila i svojevrsna parola: “Pogledajte Švedsku!”
11.2. Švedski model upravljanja
Smatra se da skandinavski menadžeri imaju svoj stil upravljanja u istom smislu kao američki ili japanski stil. U mnogim komparativnim istraživanjima, zemlje Sjeverne Evrope (Švedska, Finska, Norveška, Danska, Island) čine poseban klaster ili grupu prema ključnim kulturnim parametrima, što nam omogućava da govorimo o njihovoj relativnoj homogenosti. U tom kontekstu, pažnju istraživača privlači švedski model upravljanja, o čijoj efikasnosti svjedoče uspješne priče svjetski poznatih kompanija (Ericsson, Sandvik, Electrolux, IKEA, SAS, Tetrapak, Volvo), imena menadžera i top menadžera (Lars Magnus Ericsson, Percy Barnevikjan Carbon, Pehr Gyllenhammar).
Ali ovdje nas zanima sljedeće: da li kulturne karakteristike zaista određuju djelotvornost švedskog menadžmenta? Kako se kulturne vrijednosti odražavaju u švedskom stilu upravljanja? Da li se kulturna pozadina švedskih lidera i menadžera pokazuje u načinu na koji oni upravljaju svojim kompanijama, odjelima i podređenima? Zar je bitno što su Šveđani? Čini se da je potvrdan odgovor očigledan.
Švedske kulturne vrijednosti
Jednakost. Šveđani su širom svijeta poznati po svojim humanitarnim vrijednostima i jednakosti u društvu. Govorimo o relativno niskoj diferencijaciji u pogledu prihoda i bogatstva, iako, naravno, postoje razlike između društvenih slojeva. Riječ je i o rodnoj ravnopravnosti. Na primjer, u Švedskoj je najveća zastupljenost žena u parlamentu 42%, u vladi - 50%, 80% žena ima svoje izvore prihoda. 5
Švedska ima najrazvijeniji sistem socijalne sigurnosti, najveći udio BNP-a koji se izdvaja za pomoć zemljama u razvoju. Briga za druge i pomoć onima kojima je potrebna prava je vrijednost za većinu Šveđana. To je toliko ukorijenjeno u kulturu da ih nazivaju socijalistima, bez obzira za koju stranku glasaju na izborima.
Janteov zakon je suština skandinavskog mentaliteta u obliku pravila koja je formulisao dansko-norveški pisac Aksel Sandemose u svom romanu o životu izmišljenog grada Jante. Osnovna pravila junaka romana i, shodno tome, "Janteovog zakona" su sljedeća: nemojte misliti da ste ništa, nemojte misliti da ste bolji od nas, nemojte misliti da nas možete nečemu naučiti . Ovaj pristup drugima se još uvijek nalazi u Švedskoj. Svaki Šveđanin se trudi da se osjeća kao obična osoba, ni u čemu ne ističe. Određeni izuzeci od Jante zakona su, naravno, dozvoljeni u švedskom nacionalnom identitetu. Primjer: sportista od kojeg se po definiciji traži da bude izvanredan i da svojim rezultatima veliča cijelu Švedsku, tako da se i svi ostali Šveđani mogu malo zagrijati u zracima njegove slave. Očigledno, Janteov zakon važi za običan, svakodnevni život.
Lagom. Riječ "lagom" je sada postala simbol (pa čak i sinonim) švedske umjerenosti. Ovaj koncept prožima čitav život Švedske i pomaže Šveđanima da izglade sve grube ivice. U ekonomskoj sferi, umjerenost je pomogla Šveđanima da pronađu srednji put između želje za ekonomskim rastom i humanizma, između kapitalizma i socijalizma. U društvenoj sferi vlada i umjerenost koja se graniči s konformizmom, što onemogućava ispoljavanje bilo kakve individualne superiornosti, dok lagom izglađuje kontraste između provokativnog bogatstva i siromaštva, čineći Šveđane mirnim i zadovoljnim i sobom i jedni drugima. Umjerenost i suzdržanost su karakteristične karakteristike švedske poslovne kulture.
Osobine švedske poslovne kulture
Manifestacija švedske poslovne kulture je neformalna priroda poslovanja. J. Birkinshaw opisuje vlastiti primjer dolaska u Švedsku u potrazi za poslom. Kada je posao pronađen, nije mu ponuđen ugovor o radu, jer su stisak ruke i usmeni dogovor bili dovoljni, barem za švedskog poslodavca. 8
Stil upravljanja u švedskim organizacijama
Najvažnija razlika od ostalih stilova upravljanja je u tome što je osoba u poslovnom okruženju na prvom mjestu. Ovo očito odražava egalitarne vrijednosti Skandinavaca i shvaćanje da bez kreativnosti i napornog rada zaposlenih, čak i najefikasniji stil vođenja prestaje to biti. Top menadžeri na taj način shvataju mesto i ulogu osobe u organizaciji za postizanje rezultata. Najvažnija stvar u životu svakog Šveđanina su dva ideala, čije očuvanje njeguju cijeli život. To je njihov rad, koji je smisao života. Na drugom mjestu su dva koncepta: “treba” i “ne treba”. Strogo pridržavanje slova zakona u Švedskoj je, moglo bi se reći, jedinstvena pojava.
Činjenica da organizacioni lideri tako visoko cijene mjesto i ulogu pojedinca je odraz trijade „jednakost-zakon Yante-lagoma“.
Hijerarhija. Švedski stil upravljanja je manje hijerarhijski od ostalih kultura: neformalnost u odnosima, manje razlike u statusu menadžera i zaposlenih, labavo i neformalno planiranje organizacione strukture. Potonji često ima oblik matrične strukture sa dvostrukim ili trostrukim izvještavanjem i podređenošću. U švedskim multinacionalnim kompanijama, odnos između stranih podružnica i sjedišta manje je formaliziran nego u američkim ili japanskim multinacionalnim kompanijama. Za strane menadžere takva struktura (raspodjela odgovornosti i uloga, alokacija resursa, itd.) nije sasvim jasna.
Kontrola. Čak iu velikim švedskim kompanijama, kontrola se čini neformalnom i implicitnom. Organizacija kontrole u švedskim kompanijama je manje zasnovana na takvim pokazateljima, iako su oni, naravno, proračunati. Koriste se kvalitativniji indikatori, koji dopunjuju, a ponekad i zamjenjuju kvantitativne procjene. Jedan od modernih trendova povezan je sa novim tumačenjem pojma „kapital“. Tako je švedska osiguravajuća kompanija Skandia postala jedna od prvih organizacija koja je implementirala koncept intelektualnog kapitala i pokušala da izmjeri njegove pojedinačne komponente. Od 1996. godine u svom godišnjem izveštaju predstavlja sopstveni intelektualni kapital koji (prema njenom tumačenju) čini ljudski, organizacioni i klijentski (potrošački) kapital. Istovremeno, organizacijski i potrošački kapital u Skandia klasifikaciji su objedinjeni u jednu vrstu, koja se naziva strukturni kapital. Iznos intelektualnog kapitala u kompaniji definira se kao razlika između tržišne vrijednosti kompanije i njene fizičke imovine. Ovaj pristup pokazuje prošireni pogled na kvantitativne i kvalitativne pokazatelje i, shodno tome, kontrolu.
Generalno, Šveđani nisu skloni da kontrolu u upravljanju smatraju odgovarajućom praksom upravljanja. Kada menadžeri pokušavaju da kontrolišu zaposlene koji, zapravo, ne prihvataju nikakav oblik stroge kontrole, onda teško da možemo govoriti o efikasnom stilu upravljanja.
B. Gustafsson tvrdi da nije prikladno da švedski menadžer svoju ličnost stavlja iznad onih kojima je menadžer ili vođa, i možda je ovo najrazumljivije objašnjenje zašto tradicionalna kontrola upravljanja ne postaje efikasna u švedskim organizacijama. Ljudi se uče ideji jednakih prava i jednakog značaja, da nikome nije dozvoljeno da se ističe. Izvan sporta, uspješan Šveđanin nije nužno onaj koji postiže bogatstvo ili slavu. 1"
Donošenje odluka i konsenzus. Švedski menadžeri ne vole da daju naređenja. Menadžment kroz viziju i vrijednosti otklanja ovu potrebu, jer se vjeruje da zaposleni mogu samostalno donositi zaključke i zaključke u granicama svoje odgovornosti. Kao rezultat toga, proces donošenja odluka postaje relativno dug i zamagljen. Strancima, naviklim na formalizovanu i racionalnu proceduru, ovaj stil zbunjuje.
Švedski menadžment odlikuje decentralizacija i demokratičnost. U poređenju sa Francuskom, broj hijerarhijskih nivoa u organizaciji je tri puta manji, a samim tim i razdaljina između različitih odeljenja i zaposlenih je primetno manja. Informacije se ne zadržavaju jer je obavezno prijavljivanje osnovni zahtjev švedskog zakona. Ovaj zakon („zakon konsenzusa“) propisuje sljedeće:
O svim važnijim odlukama se razgovara sa predstavnicima radnika i zaposlenih I dogovara se sa sindikatima;
Treba konsultovati sve strane uključene u proces donošenja odluka;
O svim nijansama i dopunama odluke mora se otvoreno razgovarati prije nego što bude konačno odobrena;
Radnici moraju biti obaviješteni o donesenoj odluci.
U Švedskoj, možda najdaljoj u pravcu industrijske demokratije, sindikalni lideri često sjede u upravnim tijelima i uključeni su u glavne strateške odluke, uključujući lociranje proizvodnih jedinica u inostranstvu. Svaki zaposleni ima pravo da predloži rješenje. Stoga donošenje odluka znači traženje konsenzusa.
Proces donošenja odluka, koji se odvija kroz pregovore i međusobno prilagođavanje, traje relativno dugo. Na primjer, poređenje karakteristika strateškog odlučivanja u Velikoj Britaniji i Švedskoj pokazalo je da Šveđani troše dvostruko više vremena, ne samo na identifikaciju strateških problema (37 mjeseci u odnosu na 17 u UK), već i na donošenje odluka (23 odnosno 13 mjeseci).
Međutim, ovaj stil pregovaranja ne znači da su zaposleni u švedskim kompanijama manje spremni da izraze svoje mišljenje. Umjesto toga, svaka osoba ima pravo glasa u onim pitanjima koja se direktno tiču njega lično. Kao rezultat toga, donošenje odluke traje mnogo duže, ali su zaposleni u kompaniji više zainteresirani za njenu implementaciju.
U švedskim kompanijama konsenzus igra ključnu ulogu u donošenju odluka. Dobar menadžer prema švedskim standardima odlikuje se sposobnošću da iskoristi kreativnost i motivaciju svog osoblja. Svoje podređene mora voditi ne kroz svoj službeni položaj, već kroz saradnju i saradnju. Za druge važan kvalitet prepoznaju se vještine slušanja. U razgovorima sa svojim zaposlenima, profesionalni menadžer mora uvjeravati koristeći argumente i činjenice. Ne podstiče se emocionalnost tokom diskusije o problemima.
Delegacija i coaching. Švedski stil upravljanja može se svesti na dva najvažnija elementa – delegiranje i treniranje. Delegiranje uključuje davanje autoriteta i odgovornosti ljudima koji rade za vas, donošenje odluka s njima i podsticanje njihove inicijative.
Coaching omogućava svima da se osjećaju kao član tima, podstiče ih na saradnju, čini ih informisanim i zainteresiranima za lično usavršavanje. Coaching je osmišljen da poboljša učinak podređenog samostalnim rješavanjem problema koji ometaju postizanje cilja i povećanjem njegove motivacije za postizanje rezultata. Ovaj rezultat se postiže oslanjanjem na svijest i odgovornost podređenog, posebno inicirano i podržano od strane vođe. Švedski menadžment se zasniva na ideji da je pojedinac voljan i sposoban da radi dobar posao. Menadžer više voli sebe da vidi kao mentora (trenera) nego kao lidera, te stoga često delegira odgovornost i ovlaštenja svom osoblju. U švedskim organizacijama, zaposleni na svim nivoima imaju određenu slobodu da donose odluke i rješavaju probleme bez da im menadžeri kažu ili narede.
Naravno, švedski model ima svoje unutrašnje kontradikcije. Zaposlenicima treba dati prostor da sami donose odluke, ali granice koje ne smiju prijeći moraju biti jasno definirane. Radnici moraju biti osnaženi da rade posao. Ali ako im date pretjerane moći bez odgovarajuće obuke i potrebnih vještina, mogu napraviti ozbiljne greške. Međutim, ako se u ovim oblastima postigne balans, rezultat je vrlo efikasan model koji oslobađa i oslobađa kreativnost i talente svih zaposlenih.
Kratak opis
Skandinavski ekonomski model je jedna od varijanti socijalne tržišne ekonomije, odnosno preuzima prilično značajnu ulogu države u ekonomiji, posebno sa stanovišta socijalne zaštite stanovništva.
Ovaj model se na mnogo načina povezuje sa skandinavskom ekskluzivnošću: zemlje sjeverne Evrope stajale su po strani od brojnih ratova i revolucija koje su potresle evropski kontinent. 1930-ih godina Socijaldemokrati dolaze na vlast u skandinavskim zemljama i počinju da vode ekonomsku politiku koja kombinuje tržišnu orijentaciju nacionalne ekonomije i visok stepen socijalne zaštite stanovništva. Skandinavski socijalizam je mješovita tržišna ekonomija sa dominacijom privatnog vlasništva, parlamentarizmom u politici (pluralizam i demokratija) i zrelošću društvene infrastrukture. U suštini, ovaj ekonomski model kombinuje najbolje karakteristike kapitalističkog i socijalističkog puta razvoja. Osnova skandinavske ekonomije ostaje privatno vlasništvo i individualno poduzetništvo. Osnovni smisao skandinavskog modela je očuvanje različitih i ravnopravnih oblika vlasništva (privatnog, državnog, komunalnog, zadružnog) uz apsolutnu prevagu privatne svojine. U takvom sistemu država ne posjeduje, već upravlja sredstvima za proizvodnju, redistribuirajući kroz poreski sistem prihode dobijene u privatnom sektoru privrede. Glavne ekonomske funkcije države u skandinavskoj ekonomiji su izrada dugoročne strategije ekonomskog razvoja i zakonsko regulisanje preduzetništva.
Drugo. Koncept dvojne karijere je sada popularan u Švedskoj. Ne morate voditi ljude da bi uspjeli u životu. Postoje stručnjaci koji zarađuju više od menadžera. Oni nisu odgovorni za druge ljude, ali su odgovorni za konkurentske prednosti kompanije. I tada je glavna stvar u radu uspjeh. Koncept outsourcinga je evidentan u svemu: uradi ono što možeš bolje od drugih, kupi ostalo.
Treće. Poseban faktor u Švedskoj su jaki brendovi, koji se smatraju ključem za nastavak uspjeha. Vi stvarate posebnu nišu za sebe i dobijate priliku da zaradite. Stoga je naglasak na rastu lojalni kupci. Kompanije koje stalno mijenjaju potrošače gube od organizacija koje njeguju svoje kupce, brinu o njima i održavaju poslovne i dobre odnose. Isti pristup važi i za odnose između menadžera i zaposlenih. Prema skandinavskom stilu, potrebno je negovati lojalnost zaposlenih prema menadžerima kompanije, a ne samo privući najbolji specijalisti na tržištu. Ljudi postaju sve skuplji i ako vam ne vjeruju, posao će se raspasti.
Četvrto. Švedska preuzima vodstvo u sektoru visoke tehnologije
hvala vladinoj politici. Država stvara konkurentske uslove na tržištu telekomunikacija, subvencioniše kupovinu personalnih računara stanovništva i podržava izgradnju okosnih mreža koje objedinjuju sve regione zemlje. Investicije u informacione tehnologije premašuje 8% švedskog bruto nacionalnog proizvoda. Hvala desetinama razne programe zemlja je bukvalno bila “prekrivena” digitalnom mrežom. Usluge javne komunikacije i internet postali su uobičajeni dio švedskog života kao i tekuća voda i struja. Ovaj faktor ima dobru istoriju - u skorijoj prošlosti, ova zemlja je bila, pored Švajcarske, jedna od najpovezanijih država na svetu.
Peto. Liderstvo Švedske je u velikoj mjeri rezultat nacionalne psihologije samih Šveđana i njihovih metoda poslovanja. Odgovornost u kompanijama je decentralizovana i raspoređena na top menadžere, koji rade bez sekretarica i rešavaju probleme sa zaposlenima direktno, bez barijera. Minimalna distanca između vlasnika kompanije i angažovanog menadžera, negovanje neformalnih odnosa, zajednički pristupi poslovanju i važnost korporativnih vrednosti određuju „skandinavski stil“ upravljanja. Prema švedskim sociolozima, status ili pozicija u poslovnoj Švedskoj nije toliko važan. Dakle, zaposleni nemaju strah od svojih šefova, niko ne treba da se „stavlja“ među svoje kolege da bi normalno radili. Odsustvo psiholoških barijera u međuljudskoj komunikaciji omogućava vam da efikasno rješavate proizvodne probleme.
Šesto. Poslodavci i menadžeri širom svijeta visoko cijene radno okruženje u Švedskoj. Odlikuje se poštovanjem, razumevanjem, duhom saradnje i spremnošću na kompromis. Švedska ima tradiciju ravnih, nehijerarhijskih organizacija u kojima su odgovornosti decentralizirane. Skandinavci rade u neformalnoj, saradničkoj atmosferi u malim timovima u kojima se visoko cijeni lična odgovornost i poštovanje ličnog i ličnog profesionalnih kvaliteta svim članovima tima. Društveni status ili titule malo znače u švedskom poslovnom okruženju. Karakteristike skandinavskog stila upravljanja su jednakost i bliskost između menadžera i običnih zaposlenika, neformalni odnosi, otvorena i opuštena komunikacija, čiji je cilj upravljanje kroz razumijevanje i osjetljivost. Švedski preduzetnici dosta vode računa o tačnosti: stepen tačnosti u ličnim kontaktima, po njihovom mišljenju, odgovara onom u poslovnoj saradnji između kompanija prilikom izvršenja transakcije.
Skandinavci uvijek nastoje rješavati nova pitanja neformalno i praktično, čak i ako to znači zaobilaženje nekoliko upravljačkih tijela. Skandinavci su općenito poznati po nedostatku birokratije. Količina javne usluge Na nacionalnom i lokalnom nivou ima vrlo malo organizacija, ali dovoljan je jedan poziv i omogućen vam je individualni pristup.
Mito i podmićivanje smatraju se neprihvatljivim pojavama među Skandinavcima. U svakodnevnom životu preduzetničku aktivnost Pokloni veći od 300-500 SEK smatraju se nezakonitim. To se odnosi i na poklone za Božić i rođendane, te razne poslovne događaje zabavnog karaktera. U odnosu na strane preduzetnike i kompanije, pravila o podmićivanju i mitu se prirodno primenjuju manje dosledno: prednost se daje manje strogim standardima usvojenim u Zapadnoj Evropi.
Sedmo. Moćan resurs za proboj u poslovanju je zgodan, jasan i ne preopterećen pojedinačnim internim funkcionalnim odjelima. organizaciona struktura. Ovo je „ravna“ organizacija sa malim brojem top menadžera koji kontrolišu aktivnosti velikog broja ljudi. Ova struktura je efikasna pod određenim uslovima.
Ciljevi kompanije moraju biti definisani i razumjeti svi zaposleni.
kam, a ne samo menadžeri.
Da bi postigli ove ciljeve, ljudi moraju imati određene
sloboda delovanja. Unajmljeni stručnjak počinje razmišljati i raditi kao poduzetnik samo ako je slobodan da bira između nekoliko alternativa, odnosno rezultat postaje važniji od načina njegovog postizanja. Neophodno je pomjeriti donošenje odluka što je moguće dalje niz hijerarhijski lanac. Ovaj model vam omogućava da iskoristite kreativni potencijal ljudi, tjera ih da razmišljaju i stvaraju.
Zamijenjeni odjeli organizirani po funkcionalnim
principima, dolazi upravljanje procesima. Svaka filijala, svaki odjel, svaka osoba je odgovorna ne za malo područje, već za cijeli proces, doduše mali, ali u potpunosti.
Poslednji i najveći važan faktor uspjeh "ravnog" modela -
Ljudi. Prošla su vremena kada su svi vrhunski menadžeri bili tehničari ili trgovci, sada se od menadžera traži samo jedna stvar - liderstvo. Mora biti u stanju da upravlja ljudima. Odmah želim da naglasim da se mnogim predstavnicima starije generacije teško naviknuti na ovaj sistem; Suština liderstva je da šefovi moraju naterati svoje podređene da ih nadmaše. Istina, većina menadžera ne voli da se pređe preko njih, ali paradoks je da kada podređeni počnu da rade bolje od svog šefa, oni ga automatski unapređuju na vrh. Ključni izazov našeg vremena je da vrijednost kadrova raste, oni postaju retki. Lideri su takođe potrebni u uslovima rigidnog linearno-hijerarhijskog sistema, ali u „ravnom“ modelu ih je mnogo lakše promeniti, pogodnije je za brze promene. Stoga mnoge kompanije na Zapadu napuštaju autoritarni stil upravljanja.
Čini se da je vrlo plodan pristup koji stimuliše pokušaje proučavanja modela upravljanja i organizacije razvijenih zemalja u vezi sa tekućim problemima restrukturiranja menadžmenta u Rusiji.
Glavne tačke u svim nacionalnim modelima upravljanja, koje čekaju svoje naučno rešenje, svuda su iste. Ovo je problem obezbjeđivanja stabilnosti razvoja u nestabilnom vanjskom okruženju koje karakterizira visoka dinamika i složenost promjena. Ključni problem polemike, kako u domaćoj tako i u svjetskoj nauci, jeste koji principi, metode i mehanizmi regulacije treba da odgovaraju zakonitostima sadašnje faze društveno-ekonomskog razvoja.
Osmo. Glavna, ako ne i glavna karakteristika skandinavskog
menadžment igra ulogu države. Poslovanje u zemljama Skandinavskog poluostrva je društveno odgovorno i društveno orijentisano kao nigde u svetu. Ne postoje superbogati i supersiromašni, pa stoga nema ni društveno-političkih kataklizmi. Na svim nivoima je pretežno besplatno obrazovanje, mnogo besplatnih dečijih ustanova, veliki broj omladinskih klubova i sekcija koje podržava država, velika pažnja se poklanja fizička kultura, sport i strani jezici.
Smatra se da skandinavski menadžeri imaju svoj stil upravljanja u istom smislu kao američki ili japanski stil. U mnogim komparativnim istraživanjima, zemlje Sjeverne Evrope (Švedska, Finska, Norveška, Danska, Island) čine poseban klaster ili grupu prema ključnim kulturnim parametrima, što nam omogućava da govorimo o njihovoj relativnoj homogenosti. U tom kontekstu, pažnju istraživača privlači švedski model upravljanja, o čijoj efikasnosti mogu svjedočiti uspješne priče svjetski poznatih kompanija. (Ericsson, Sandvik, Electrolux, IKEA, SAS, Tetrapak, Volvo), imena rukovodilaca i top menadžera (Lars Magnus Ericsson, Percy Barnevik, Jan Carlzon, Pehr Gyllenhammar).
Ali ovdje nas zanima sljedeće: da li kulturne karakteristike zaista određuju djelotvornost švedskog menadžmenta? Kako se kulturne vrijednosti odražavaju u švedskom stilu upravljanja? Da li se kulturna pozadina švedskih lidera i menadžera očituje u načinu na koji vode i upravljaju svojim kompanijama, odjelima i podređenima Da li je važno što su Šveđani? Čini se da je potvrdan odgovor očigledan.
Švedske kulturne vrijednosti
Jednakost. INŠveđani su širom svijeta poznati po svojim humanitarnim vrijednostima i jednakosti u društvu. Govorimo o relativno niskoj diferencijaciji u pogledu prihoda i bogatstva, iako, naravno, postoje razlike između društvenih slojeva.
Riječ je i o rodnoj ravnopravnosti. Na primjer, u Švedskoj je najveća zastupljenost žena u parlamentu 42%, u vladi - 50%, 80% žena ima svoje izvore prihoda. 5
Usko povezana sa jednakošću je briga za druge. Švedska ima najrazvijeniji sistem socijalne sigurnosti, najveći udio BNP-a koji se izdvaja za pomoć zemljama u razvoju. Briga za druge i pomoć onima kojima je potrebna prava je vrijednost za većinu Šveđana. Toliko je ukorijenjeno u kulturu da ih nazivaju socijalistima bez obzira za koju stranku glasaju na izborima. Uobičajeno objašnjenje za egalitarizam i kooperativni duh je da teški klimatski uslovi u zemlji čine saradnju neophodnom za opstanak, te je stoga doprinos svakog pojedinca vrijedan i važan. Prema ovom objašnjenju, svi ljudi su vrijedni, bez obzira na njihove različite sposobnosti.
Janteov zakon- suštinu skandinavskog mentaliteta u obliku pravila koje je formulirao dansko-norveški pisac Axel Sandemus (Aksel Sandemose) u romanu o životu u izmišljenom gradu Yante. Osnovna pravila junaka romana i, shodno tome, Janteovog zakona su sljedeća: nemojte misliti da ste bilo šta, nemojte misliti da ste bolji od nas, nemojte misliti da nas možete nečemu naučiti. Ovaj pristup drugima se još uvijek nalazi u Švedskoj. Svaki Šveđanin se trudi da se osjeća kao obična osoba, ni u čemu ne ističe. Nema većeg komplimenta od uključivanja u kohortu običnih ljudi. “Budite kao svi ostali” - slijedite ovaj princip i odmah ćete steći poštovanje svih. Uspješni ljudi su najobičniji ljudi koji imaju samo malo sreće, ali ne zadugo. Sve je to jako u suprotnosti s američkim načinom razmišljanja o uspjehu i priznanju.
Određeni izuzeci od Jante zakona u švedskom nacionalnom identitetu su, naravno, dozvoljeni. Primjer: sportista od kojeg se po definiciji traži da bude izvanredan i da svojim rezultatima veliča cijelu Švedsku, tako da se i svi ostali Šveđani mogu malo zagrijati u zracima njegove slave. Očigledno, Janteov zakon važi za običan, svakodnevni život.
Lagom.Šveđani ne odobravaju ekstravaganciju ili eksces. Zato se ta riječ nalazi u njihovom rječniku "lagom"što znači “umjereno”, “dovoljno”. Svašta se može dogoditi "lagom"(a u stvari bi trebalo da bude). Tamo gdje će se Amerikanac gušiti od oduševljenja ili biti ogorčen, Šveđanin će imati sve "lagom grudnjak"(sve je striktno do tačke i bez buke iz nepotrebnih razloga). Riječ "grudnjak" znači "dobro", "dobro".
Riječ "lagom" je sada postao simbol (pa čak i sinonim) švedske umjerenosti. Ovaj koncept prožima čitav život Švedske i pomaže Šveđanima da izglade sve grube ivice. U ekonomskoj sferi, umjerenost je pomogla Šveđanima da pronađu srednji put između želje za ekonomskim rastom I humanizma, između kapitalizma i socijalizma. U društvenoj sferi vlada i umjerenost na granici konformizma, koja onemogućava ispoljavanje bilo kakve individualne superiornosti, dok lagom izglađuje kontraste između provokativnog bogatstva i siromaštva, čineći Šveđane smirenim i
slobodni i sami i jedni od drugih. Umjerenost i suzdržanost su karakteristične karakteristike švedske poslovne kulture.
Međutim lagom Ne samo da znači umjerenost, već se koristi i za izražavanje pohvale. Ako Šveđanin priča o nečemu "lagom bog", "lagom skaplig"(„dovoljno dobar“, „prilično podnošljiv“), onda to zapravo znači da ovaj predmet smatra jednostavno odličnim i divnim.
Šveđani su čvrsto i iskreno uvjereni da su njihova zemlja i njen narod dovoljno (lagom) dobar u svakom pogledu. To se tiče kako njihovog obrazovanja i domišljatosti, tako i kvaliteta proizvoda i života, produktivnosti rada i industrije, lične i javne sigurnosti. Ovaj duboko ukorijenjen osjećaj nacionalne nepobjedivosti i neranjivosti vuče korijene iz srednjeg vijeka.
Samokritika. Za Šveđane se kaže da se osjećaju neugodno u situacijama ličnog sukoba, teško izražavaju i percipiraju jake emocije, ali su istovremeno sigurniji u okruženju u kojem se oslanjaju na činjenice i uzročno-posljedične veze.
Oduševljenje svojom domovinom i njenom istorijom nije prihvaćeno među Šveđanima. 6 Donedavno nisu imali ni službeni dan državnosti, a kada se pojavio na kalendaru, nije postao državni praznik.
Ali čak i takve vrijednosti su podložne promjenama. Samoironija Šveđana bila je zasnovana na njihovom čvrstom nacionalnom samopoštovanju, ali posljednja decenija, u kojoj je zabilježen pad životnog standarda i rastući ekonomski problemi, čini se da je dovela do ponovnog oživljavanja nekih izraza patriotizma.
Poštovanje prirode. Postoji jedna stvar na koju su Šveđani ponosni, bez obzira na promjene u nacionalnoj modi, a to je ljubav prema prirodi. U Švedskoj, kao iu drugim skandinavskim zemljama, relativno je rijetko vidjeti nacionalne spomenike od bronce i granita na ulicama i trgovima. Mnogo češće možete pronaći skulpturalne kompozicije na temu prirode i seoskog života. B. Gustafsson piše da se u stvari priroda poštuje gotovo više od Boga.
