Jedan od najjačih faktora koji utječu na dinamičan razvoj turističke industrije je konkurencija između firmi za najbolji proizvod, za privlačenje kupaca itd.
Konkurencija je suparništvo, nadmetanje između proizvođača robe na tržištu za povoljnije uslove za proizvodnju i prodaju robe kako bi se po ovom osnovu ostvarila što veća dobit.
Konkurencija (od latinskog concurrentia - sudariti se) se podrazumijeva kao rivalstvo u bilo kojoj oblasti između pojedinačnih pravnih ili pojedinci(takmičari) zainteresovani za postizanje istog cilja. Sa tačke gledišta privredna organizacija takav cilj je maksimiziranje profita kao rezultat pravnih radnji za osvajanje preferencija potrošača. Ne bez razloga kažu da je konkurencija najefikasniji mehanizam za automatsko regulisanje proporcija. društvena proizvodnja, jer sistematski tjera proizvođača da smanji pojedinačne troškove proizvodnje, uštedi resurse i postigne najracionalniju kombinaciju korištenih faktora proizvodnje.
Razlozi (faktori) koji određuju superiornost jedne organizacije u sektoru hotelijerstva i turizma nad drugom mogu biti vrlo raznoliki. Ali uobičajeno je da se kao glavni ističu cjenovni i necjenovni faktori, kao i odgovarajuće vrste konkurencije. turistički proizvod ili hotelske usluge
Cenovna konkurencija je oblik konkurencije zasnovan na nižoj ceni (trošku) predloženog turističkog proizvoda ili hotelske usluge. U konkurenciji cijena, prodavci se kreću duž krive potražnje, podižući ili snižavajući cijenu. To je prilično fleksibilan marketinški alat jer se cijene mogu brzo i lako mijenjati na osnovu potražnje, troškova i faktora konkurencije. Međutim, od svih kontrolisanih marketinških varijabli, ovo je ona koju je konkurentima najlakše kopirati, što može dovesti do strategije kopiranja, pa čak i rata cijena. Postoji direktna cjenovna konkurencija kada se široko provodi otvoreno oglašavanje smanjenje cijena proizvedenih i plasiranih turističkih proizvoda (usluga); kao i skrivena cjenovna konkurencija, u kojoj se novi turistički proizvod (usluga) značajno unapređuje potrošačka svojstva cijena raste.
Ovdje možemo nazvati takve metode kao što su „lider u cijenama“, „praćenje u plovnom putu“, „napad“, „skupljanje kreme“, „uvođenje“.
Pri tome treba uzeti u obzir i opasnost korištenja nekih od navedenih metoda cjenovne konkurencije upravo na turističkom tržištu iz niza važnih i objektivnih razloga:
- - cijena u turistički biznis u mnogim slučajevima, to je jedan od faktora evaluacije prilikom kupovine (zbog teritorijalne odvojenosti potrošača i proizvođača i odsustva većine drugih parametara proizvoda);
- - u turizmu postoji posebna posvećenost potrošača turističkog proizvoda poznatih brendova kada cijena više ne igra glavnu ulogu u kupovini;
- - teško promjenjive cijene u turističkim agencijama zbog nemogućnosti uticaja na cijenu ture (cijene pružatelja usluga);
- - turističko tržište karakteriše opšta neelastičnost potražnje, na koju utiču neki od navedenih razloga.
Necjenovna konkurencija je oblik konkurencije koji se zasniva na faktorima koji su indirektno povezani ili potpuno nezavisni od cijene; Odlučujuću ulogu ovdje ima kvaliteta turističkih proizvoda, njihova novost, dizajn, korporativni identitet, naknadna usluga i netržišni načini utjecaja na potrošača. U necjenovnoj konkurenciji, prodavci pomjeraju krivulje potrošačke potražnje naglašavajući karakteristične karakteristike svojih proizvoda. Ovo će omogućiti firmama da povećaju prodaju po datoj cijeni ili prodaju originalnu količinu po višoj cijeni. Na turističkom tržištu trenutno se glavna konkurencija odvija upravo u necjenovnom smislu na nivou konkurencije u kvalitetu turističke usluge.
Glavni pravci necjenovne konkurencije:
- 1. diferencijacija i segmentacija turističkog tržišta;
- 2. specijalizacija turistička preduzeća i programi;
- 3. striktno poštovanje standarda usluga;
- 4. povećanje standarda usluga;
- 5. raznovrsnost turističkih usluga;
- 6. jedinstvenost ponude;
- 7. uzimanje u obzir psiholoških karakteristika potrošača prilikom servisiranja.
Trenutnu situaciju u konkurentskoj politici organizacija Državnog carinskog komiteta karakteriše sljedeća fraza: „Turističke usluge se sastoje od vrlo bitnih sitnica. I što se sve te “sitnice” bolje vode u usluživanju turista, što se potpunije uzimaju u obzir potrebe turista (čak i ako one same nisu u potpunosti ostvarene), što je usluga bolja, to su veće šanse za Organizacija Državnog carinskog komiteta mora preživjeti konkurenciju sa sličnim organizacijama.
Konkurentnost preduzeća. Sistem mjera za povećanje konkurentnosti.
Koncept „konkurentnosti“ organizacije Državnog carinskog odbora, turističkog proizvoda (hotelske usluge), turističke privrede i nacionalne privrede neraskidivo je povezan sa konceptom „konkurencije“.
Konkurentnost organizacije Državnog carinskog komiteta je sposobnost da izdrži i uspješno vodi konkurenciju na tržištu hotelijerstva i turizma. Ovaj koncept je relativan, može se identifikovati samo na osnovu poređenja većeg broja objekata u sektoru hotelijerstva i turizma; utvrđuju se njegove komparativne konkurentske prednosti u odnosu na druge PKS organizacije koje posluju na datom tržištu. Dakle, strogo govoreći, ne ocjenjuje se konkurentnost organizacije u sektoru hotelijerstva i turizma, već stepen konkurentnosti koji zavisi od objekta poređenja. Mijenja se predmet poređenja, a shodno tome se mijenja i stepen konkurentnosti. Na primjer, neke domaće organizacije u sektoru hotelijerstva i turizma mogu biti prilično konkurentne na domaćem tržištu hotelijerstva i turizma, a ne na stranom tržištu.
Konkurentska prednost organizacije SCC-a na tržištu hotelijerstva i turizma, prema općoj konkurentskoj matrici M. Portera, može se osigurati iz tri glavna područja:
- - liderstvo proizvoda;
- -cenovno liderstvo;
- - liderstvo u niši.
Suština predloženog koncepta je da se utvrdi stepen zavisnosti od konkurentskih komponenti hotelijersko-turističke poslovne organizacije i stepen njene superiornosti.
Konkurencija je konkurentnost, sučeljavanje na tržištu između proizvođača roba i usluga za tržišno učešće, postizanje maksimalnog profita ili postizanje drugih specifičnih ciljeva. Pored konkurencije između proizvođača (prodavaca), postoji i konkurencija između potrošača (kupaca) robe i usluga.
Konkurencija je određena sledećim preduslovima:
Konkurenti ne mogu instalirati tržišnu cijenu, ali se samo tome može prilagoditi;
Svako preduzeće ne posmatra konkurente kao pretnju svom tržišnom udelu;
Nijedan učesnik takmičenja ne može uticati na odluke drugih učesnika;
Informacije o cijenama, količinama proizvoda, tehnologiji proizvodnje i vjerovatnoj dobiti dostupne su svakom preduzeću;
Ulazak i izlazak sa tržišta je dugoročno besplatan.
U marketingu postoji nekoliko vrsta konkurencije. Preduzetnik mora biti u mogućnosti da izabere vrstu konkurencije koja je u ovom trenutku potrebna i da po potrebi kombinuje njene vrste.
Funkcionalna konkurencija je svaka potreba koja se može zadovoljiti na različite načine. Posljedično, robe uz pomoć kojih je moguće zadovoljstvo djeluju jedna drugoj kao konkurenti. Funkcionalna konkurencija može nastati čak i pri proizvodnji jedinstvenih proizvoda.
Predmetna konkurencija nastaje jer proizvođači stvaraju gotovo identičnu robu, koja se razlikuje samo po kvalitetu, a često i istog kvaliteta.
Konkurencija vrsta rezultat je činjenice da postoje dobra koja služe istoj potrebi, ali se međusobno razlikuju po nekim značajnim karakteristikama.
Cenovna konkurencija je konkurencija spuštanjem cena na niži nivo u odnosu na konkurente. Istovremeno, poboljšanjem odnosa cijene i kvalitete sa stanovišta potrošača, povećava se konkurentnost proizvoda na tržištu. U zavisnosti od reakcije drugih učesnika na tržištu (odgovaraju li odgovarajućim sniženjem cene ili ne), ili kompanija povećava prodaju, privlačeći deo svojih potrošača na svoj proizvod, ili prosečnu profitabilnost (a samim tim i investicionu atraktivnost) preduzeća. industrija opada.
Marketinška strategija – formiranje ciljeva, njihovo postizanje i rješavanje problema proizvodnog poduzeća za svaki pojedinačni proizvod, za svaku odvojeno tržište za određeni period. Strategija se formira u cilju realizacije proizvodnje komercijalne aktivnosti u potpunosti u skladu sa tržišnom situacijom i mogućnostima preduzeća.
Marketinške strategije predstavljaju način djelovanja za postizanje marketinških ciljeva.
Postoje marketinške strategije koje je razvilo preduzeće na tri nivoa:
Corporate;
Funkcionalni;
Instrumental.
Strateški marketing je u skladu sa korporativnim i funkcionalnom nivou strategije.
Korporativne marketinške strategije određuju način na koji kompanija komunicira sa tržištem kojem služi. Oni usklađuju zahtjeve tržišta s potencijalom kompanije i usmjereni su na stvaranje novih područja djelovanja, rast kompanije na tržištu, bolje zadovoljstvo kupaca itd. Korporativne marketinške strategije postavljaju smjernice efektivna upotreba resurse kompanije kako bi zadovoljili potrebe tržišta.
Korporativne marketinške strategije:
1. Portfolio strategije vam omogućavaju da efikasno rešavate probleme u vezi sa kapitalnim investicijama u različitim oblastima aktivnosti preduzeća.
Upravljanje kompanijom na osnovu izbora obećavajuće proizvode(pravci razvoja tržišta) vrši se pomoću matrica.
Kao što je poznato, strateška matrica u marketingu je prostorni model koji odražava poziciju kompanije na tržištu u zavisnosti od kombinacije dva (ili više) faktora.
Matrica je posebna manifestacija opšteg portfolio pristupa i omogućava efikasno upravljanje različitim grupama proizvoda kompanije.
2. Strategije rasta omogućavaju da se odgovori na pitanja u kom pravcu preduzeće treba da se razvija kako bi bolje odgovorilo na zahteve tržišta, kao i da li su sopstveni resursi dovoljni za to ili je potrebno ići u eksterne akvizicije i diversifikovati svoje aktivnosti.
Rast preduzeća je manifestacija vrsta njegovih poslovnih aktivnosti.
Poslovna aktivnost se može zasnivati na tri mogućnosti ili vrste rasta:
Organski rast, tj. intenzivan razvoj koristeći sopstvene resurse.
Preuzimanje drugih poslova ili integrirani razvoj (uključujući vertikalnu i horizontalnu integraciju);
Diverzifikacija - prelazak u druge oblasti aktivnosti.
3. Konkurentske strategije određuju kako kompanija može obezbijediti konkurentske prednosti na tržištu u smislu veće privlačnosti potencijalnih potrošača i koju politiku izabrati u odnosu na konkurente.
U zavisnosti od uloge koju kompanija ima na tržištu (ili tržišnog udela), može se klasifikovati kao jedna od četiri: lider, izazivač, pratilac i niša.
Funkcionalne marketinške strategije su osnovne marketinške strategije koje omogućavaju preduzeću da odabere ciljna tržišta i razvije skup marketinških napora posebno za njih.
Postoje tri oblasti marketinških strategija na funkcionalnom nivou:
1. Strategije segmentacije.
2. Strategije pozicioniranja.
3. Složene strategije.
1. Strategije segmentacije pomažu kompaniji da izabere najatraktivnije ciljne segmente tržišta kako bi zadovoljila potrebe ovih segmenata na najbolji mogući način (uz maksimalnu dobit za kompaniju).
2. Strategije pozicioniranja omogućavaju pronalaženje atraktivne pozicije za proizvode kompanije u odabranom segmentu tržišta u odnosu na proizvode konkurenata u očima potencijalnih potrošača.
3. Strategiju marketing miksa formira marketing miks koji preduzeću omogućava rešavanje problema rasta prodaje, postizanje određenog tržišnog udela i formiranje pozitivnog stava potrošača prema proizvodima preduzeća u odabranom segmentu.
Instrumentalne marketinške strategije omogućavaju preduzeću da bira načine najbolja upotreba pojedinačne komponente u marketing miksu kako bi se poboljšala efektivnost marketinških napora na ciljnom tržištu.
Shodno tome, četiri grupe marketinških strategija mogu se predstaviti na instrumentalnom nivou:
1. Strategije proizvoda određuju poziciju svake vrste proizvoda ili kombinacije proizvoda u odnosu na konkurente, što uključuje izbor kvaliteta, cijene i izgleda za nabavku robe
2. Strategije određivanja cijena komuniciraju potrošačima o vrijednosti proizvoda.
3. Strategije distribucije omogućavaju da se potrošačima organizira dostupnost robe kompanije „u pravo vrijeme i na pravom mjestu“.
4. Promotivne strategije prenose potrošačima informacije o korisnim svojstvima svih elemenata marketing miksa.
Marketing strategija je dio organizacijske strategije. Konzistentna aktivnost preduzeća u određenim tržišnim uslovima određuje oblike upotrebe marketinga u postizanju efektivnih rezultata.
Za svaku marketinška strategija Izvršni plan je veoma važan. Ideja uticaja na planiranje određena je strateškim shvatanjem u realizaciji poslova kompanije.
Marketing planiranje može poslužiti kao dio marketinške aktivnosti i predstavlja kontinuiranu sistematsku analizu potreba tržišta. Osigurava stvaranje proizvoda neophodnih za određene grupe potrošača. Funkcije marketinške strategije su da identifikuje postojeća ili potencijalna tržišta proizvoda.
Možemo izdvojiti glavne marketinške strategije koje su usmjerene na postizanje konkretnih ciljeva i određivanje najboljih pozicija kompanija.
Marketinške aktivnosti kompanije uključuju:
Strategija ulaska na potrošačko tržište. Preporučljivo je koristiti ovu strategiju kada kompanija plasira već poznati proizvod. Efikasan je kada tržište raste ili je nedovoljno zasićeno robom i ima za cilj povećanje prodaje kroz intenzitet oglašavanja i različite stimulativne oblike prodaje proizvoda.
Strategija kreiranja proizvoda je efikasna kada se pojave novi proizvodi. Ova strategija favorizuje tradicionalne metode prodaje uz pomoć marketinških aktivnosti.
Strategija širenja tržišta je efikasna u identifikaciji tržišnih područja sa prihvatljivom potražnjom za prodajom i stvaranjem prihoda. Definicija strategije zavisi od sposobnosti kompanije i njene sposobnosti da preuzme rizike. Ako preduzeće ima značajne resurse, ali ne želi da rizikuje, onda može koristiti strategiju kreiranja proizvoda. U slučaju nedovoljne dostupnosti mogućnosti, može se koristiti strategija širenja tržišta.
Neke osnovne marketinške strategije mogu se pojaviti zbog rasta tržišnu vrijednost, može kategorizirati specifične proizvode u njihove tržišne komponente u odnosu na konkurente i stope rasta prodaje.
Ofanzivna strategija. To je aktivna, agresivna pozicija kompanije na tržištu, njen cilj je stjecanje i širenje tržišnog udjela. Svako tržište proizvoda ili usluga ima takozvani optimalni tržišni udio, koji služi kao garancija efikasan rad i ostvarivanje profita za kompaniju. U slučajevima kada su prihodi kompanije ispod prihvatljivog nivoa, menadžer je suočen sa izborom, a to je ili da proširi kompaniju ili da napusti tržište.
Ofanzivna strategija se koristi u nekoliko varijanti: ako je tržišni udio značajno ispod očekivanog nivoa, ili se, nesposoban da izdrži konkurenciju, značajno smanjio i ne dostiže potreban nivo; pojava novog proizvoda na potrošačkom tržištu; Kao rezultat gubitka pozicija od strane konkurentskih firmi, postoji šansa za povećanje njihovog udjela na tržištu.
Strategija zadržavanja koja može zadržati svoju tržišnu poziciju. Koristi se: kada kompanija ima stabilnu poziciju, kada su propuštene prilike za ofanzivnu strategiju, kao rezultat opreza prije preduzimanja konkretnih akcija. Ova vrsta strategije zahtijeva mnogo proučavanja i pažnje na konkurentske firme.
Strategija povlačenja je često neophodna mjera, a ne mjera koja se može odrediti. U ovom slučaju, kompanija samostalno smanjuje svoj tržišni udio. Pravila ove strategije pretpostavljaju postepeni prestanak slučajeva.
Strategija javnog marketinga je specifična troškovna prednost. Koristeći ovu strategiju, kompanija ima za cilj šire ciljnu publiku. Ovdje treba razmišljati o proizvodu koji je zanimljiv što većem broju potrošača.
Diferencirana marketinška strategija, kada kompanija može ponuditi potrošaču novi proizvod koji se razlikuje od konkurencije. Kroz ovu diferencijaciju, svaka firma može identifikovati svog ciljnog kupca.
Fokusirana marketinška strategija omogućava kompanijama da organiziraju prilike u jednom segmentu tržišta.
Marketing strategija je sistem mjera razvijenih za budućnost koji daje smjernice za postizanje postavljenih ciljeva.
Strategija masovnog marketinga
Diferencirana marketinška strategija
Koncentrisana marketinška strategija
Strategija masovnog marketinga. Ova strategija se uglavnom koristi velike kompanije sa značajnim sredstvima. Opravdano je samo kada se ostvare veliki obim prodaje.
U skladu sa ovom strategijom, jedna vrsta proizvoda izlazi na cijelo tržište (bez obzira na njegovu segmentaciju). Zadatak marketinga u ovom slučaju je osigurati njegovu atraktivnost u očima potrošača koji pripadaju većini tržišnih segmenata.
Za uspješnu implementaciju strategije masovnog marketinga potrebni su sljedeći uvjeti:
Većina potrošača bi trebala osjetiti potrebu za istim svojstvima proizvoda;
Kompanija mora imati dovoljno sredstava za organizovanje masovnog oglašavanja i masovne prodaje;
Raspon cijena koji kompanija primjenjuje za svoj proizvod trebao bi biti prihvatljiv većini potrošača.
Koncentrisana marketinška strategija. Kada su resursi ograničeni (na primjer, u slučaju malih kompanija) ovu strategiju vrlo atraktivno. Suština strategije je koncentrisanje svih resursa kompanije i marketinških napora na jedan tržišni segment (konkretnu grupu potrošača).
Mala kompanija, po pravilu, ne može uspješno konkurirati većim firmama na cijelom tržištu, ali može ostvariti prednost u posebnom segmentu zbog visok stepen individualnost i poseban pristup zadovoljavanju potreba svojih konstitutivnih potrošača. Koncentrisana marketinška strategija donosi uspeh kompaniji ako su ispunjeni sledeći uslovi:
Marketinški napori zasnivaju se na isključivoj prirodi proizvoda kompanije (proizvodi ili roba koju kompanija nudi moraju, zbog svoje uske specijalizacije, bolje zadovoljiti potrebe potrošača u ciljnom segmentu od univerzalnijih proizvoda konkurenata);
Marketinški program kompanije mora biti bolje prilagođen ciljnom segmentu od programa konkurencije koji ciljaju više segmenata istovremeno.
Koncentrisana marketinška strategija omogućava kompanijama sa malo resursa da se uspešno takmiče sa većim kompanijama na specijalizovanim tržištima. Međutim, ovakvim pristupom kompanija je jako ovisna o svom malom segmentu, a nepovoljni događaji u njemu (na primjer, ulazak novog jakog konkurenta u ovaj tržišni segment) mogu naglo pogoršati poziciju kompanije.
Diferencirana marketinška strategija. Ovo je kompromis između gore opisanih pristupa. Kompanija može izabrati nekoliko ciljne segmente tržišta, za svako od kojih se izrađuje poseban marketinški plan.
Diferencirana marketinška strategija je prikladna pod sljedećim uvjetima:
Kompanija mora imati dovoljno sredstava za implementaciju nekoliko nezavisnih marketinških programa;
Preduzeće mora biti u mogućnosti da proizvede (nabavi) više vrsta robe ili više vrsta jednog proizvoda kako bi ih promoviralo u različitim tržišnim segmentima.
Često kompanije koje počnu sa masovnom ili koncentriranom marketinškom strategijom na kraju dođu do diferencirane marketinške strategije, jer u mnogim slučajevima ova strategija daje najbolje rezultate.
Marketinške strategije zahtijevaju specifikaciju kroz razvoj marketinških programa.
Marketinški program je dokument koji odražava skup aktivnosti koje je potrebno sprovesti za implementaciju odabranih strategija.
Glavni dijelovi marketinškog programa:
Rezultati rada organizacije za prethodni period.
Karakteristike situacije na tržištu.
Kratka analiza i prognoza odabranog ciljnog tržišta.
Glavni cilj za planirani period aktivnosti.
Opravdanost marketinške strategije.
Obračun budžeta.
Preliminarna procjena efektivnosti aktivnosti.
Mjere za praćenje napretka planiranih aktivnosti.
Proces odabira strategije
Određivanje strategije kompanije. Proces odabira strategije uključuje sljedeće glavne korake:
Razumijevanje trenutne strategije;
Provođenje analize poslovnog portfelja;
Odabir strategije kompanije i evaluacija odabrane strategije.
Razumijevanje trenutne strategije. Razumijevanje trenutne strategije je važno jer se odluke o budućnosti ne mogu donijeti bez jasnog razumijevanja gdje se organizacija nalazi i koje strategije slijedi. Mogu se koristiti različite šeme za razumijevanje trenutne strategije. Jedan mogući pristup predlažu Thompson i Strickland. Smatraju da postoji pet eksternih i unutrašnjih faktora koje je potrebno procijeniti kako bi se razumjela strategija koja se provodi.
Vanjski faktori:
Obim aktivnosti kompanije i stepen raznovrsnosti njenih proizvoda, diversifikacija kompanije;
Opšta priroda i priroda nedavnih akvizicija i prodaje dijela imovine firme;
Struktura i pravac aktivnosti kompanije u proteklom periodu;
Mogućnosti na koje je firma nedavno bila fokusirana;
Odnos prema vanjskim prijetnjama.
Unutrašnji faktori:
Ciljevi kompanije;
Kriterijumi za raspodjelu resursa i trenutna struktura kapitalnih ulaganja za proizvedene proizvode;
Odnos prema finansijskom riziku, kako od strane menadžmenta, tako i u skladu sa aktuelnom praksom i sprovedenim finansijskim politikama;
Nivo i stepen koncentracije napora u oblasti istraživanja i razvoja;
Strategije za pojedina funkcionalna područja: marketing, proizvodnja, kadrovi, finansije, naučna istraživanja i razvoj).
Analiza poslovnog portfolia (proizvoda) Analiza poslovnog portfolia jedan je od najvažnijih alata strateško upravljanje. Pruža jasnu sliku o tome kako su pojedinačni dijelovi poslovanja visoko međusobno povezani i da se portfolio u cjelini značajno razlikuje od zbira njegovih dijelova i da je firmi mnogo važniji od zdravlja njenih pojedinačnih dijelova. Uz pomoć analize poslovnog portfolija, mogu se izbalansirati važni poslovni faktori kao što su rizik, novčani tok, obnavljanje i iscrpljivanje. Sa sigurnošću se može reći da je analiza poslovnog portfolija osnova strateško planiranje. Pri tome, treba imati na umu da je analiza poslovnog portfolija samo jedan od alata strateškog upravljanja i ni na koji način ne zamjenjuje ni strateško planiranje kao komponentu strateškog menadžmenta, niti, naravno, strateški menadžment u cjelini. Nakon što menadžment razmotri dostupne strateške alternative, onda se okreće specifičnoj strategiji. Bostonska savjetodavna grupa razvila je pojednostavljenu metodologiju za određivanje pozicije firme i njenih proizvoda u odnosu na mogućnosti industrije. Analiza portfelja uspoređuje tržišni udio firme ili njenih proizvoda sa stopom rasta njene ukupne poslovne aktivnosti.
Ovaj zaključak ima važan metodološki značaj, jer se često značajno preuveličava uloga procesa analize poslovnog portfolija. Ovdje razmatramo samo ona pitanja analize poslovnog portfolija koja treba uzeti u obzir pri odabiru poslovne strategije. Postoji šest koraka za provođenje analize poslovnog portfolija
Prvi korak je odabir nivoa u organizaciji za provođenje analize poslovnog portfolija. Firma ne može vršiti analizu samo na mikro nivou firme. Neophodno je definisati hijerarhiju nivoa analize poslovnog portfolia, koja treba da počne na nivou pojedinačnog proizvoda i da se završi na najvišem nivou organizacije.
Drugi korak je hvatanje jedinica analize, koje se nazivaju strateške poslovne jedinice (SBU), kako bi se koristile prilikom njihovog pozicioniranja na matricama analize poslovnog portfelja. Vrlo često se SEB-ovi razlikuju od proizvodnih jedinica. SUB-ovi mogu pokrivati jedan proizvod, mogu pokrivati nekoliko proizvoda koji zadovoljavaju slične potrebe, a neke firme mogu posmatrati SUB-ove kao segmente tržišta proizvoda.
Treći korak je definiranje parametara matrica analize poslovnog portfelja kako bi se imala jasnoća u pogledu prikupljanja potrebne informacije, kao i za odabir varijabli za koje će se portfolio analizirati. Na primjer, kada se proučava privlačnost industrije, takve varijable mogu uključivati veličinu tržišta, stepen zaštite od inflacije, profitabilnost, stopu rasta tržišta i stepen prodora na tržište u svijetu.
Varijable koje se mogu koristiti za mjerenje poslovne snage uključuju tržišni udio, rast tržišnog udjela, relativni tržišni udio u odnosu na vodeći brend, liderstvo u kvaliteti ili druge karakteristike kao što su trošak, profitabilnost u odnosu na vodeći brend. Prilikom određivanja veličine matrica to je vrlo važnu ulogu igra ulogu u izboru mjernih jedinica zapremine, standarda svođenja na jednu bazu, vremenskih intervala itd.
Pažljivo razmatranje svih gore navedenih faktora u određivanju veličine matrica igra izuzetno važnu ulogu za kvalitetnu analizu poslovnog portfelja.
Četvrti korak – prikupljanje i analiza podataka provodi se u mnogim oblastima, iako su istaknute četiri najvažnije oblasti:
Privlačnost industrije sa stanovišta prisutnosti pozitivnih i negativnih aspekata industrije, prirode i stepena rizika itd.;
Konkurentska pozicija kompanije u industriji, kao i ukupna konkurentska pozicija kompanije, procenjena na posebnim skalama za pojedinačne ključne karakteristike konkurentnost;
Prilike i prijetnje za firmu, koje se procjenjuju u odnosu na firmu, a ne na industriju, kao što se radi u slučaju procjene atraktivnosti industrije;
Resursi i kvalifikacije osoblja, razmatrani iz perspektive potencijala kompanije da se takmiči u svakoj specifičnoj industriji.
Peti korak je izrada i analiza matrica poslovnog portfolija koje treba da daju ideju o tome trenutno stanje portfolija, na osnovu kojeg će menadžment moći da predvidi buduće stanje matrica i, shodno tome, očekivani portfolio poslovanja kompanije. U ovom slučaju, menadžment mora razviti četiri moguća scenarija za dinamiku promjena matrice. Prvi scenario se zasniva na ekstrapolaciji postojećih trendova, drugi na činjenici da će stanje životne sredine biti povoljno, treći scenario razmatra šta će se desiti u slučaju katastrofe, i, konačno, četvrti scenario odražava najpoželjniji razvoj kompanije.
Razvoj dinamike promjene matrica provodi se kako bi se razumjelo da li će tranzicija poslovnog portfelja u novo stanje dovesti do toga da kompanija ostvari svoje ciljeve. Da bi to uradio, menadžment mora proceniti sveukupno zdravlje projektovanog portfelja preduzeća. Posebno treba razjasniti sljedeće karakteristike projektovanog stanja portfelja:
Da li portfolio uključuje dovoljan broj preduzeća u atraktivnim industrijama;
Postavlja li portfolio previše pitanja i nejasnoća;
Da li postoji dovoljan broj stabilnih profitabilnih proizvoda za rast perspektivnih i finansiranje novih proizvoda;
Da li portfolio obezbjeđuje dovoljan prihod, kako profit tako i gotovinu;
Da li je portfelj vrlo ranjiv u slučaju negativnih trendova;
Ima li mnogo preduzeća u portfelju koja su slaba u smislu konkurencije?
U zavisnosti od odgovora na ova pitanja, menadžment može doći do zaključka da je potrebno formirati novi portfolio proizvoda.
Šesti korak je određivanje željenog poslovnog portfelja u skladu s tim koja od opcija može najbolje pomoći kompaniji da ostvari svoje ciljeve. Govoreći o tome, važno je naglasiti da matrice analize poslovnog portfolija same po sebi nisu alat za donošenje odluka. Oni samo prikazuju stanje poslovnog portfelja, koje menadžment mora uzeti u obzir prilikom donošenja odluka.
Odabir strategije kompanije. Izbor strategije kompanije vrši menadžment na osnovu analize ključnih faktora koji karakterišu stanje kompanije, uzimajući u obzir rezultate analize poslovnog portfelja, kao i prirodu i suštinu strategija koje se primenjuju. .
Glavni ključni faktori koje prvenstveno treba uzeti u obzir pri odabiru strategije su sljedeći.
Stanje industrije i pozicija firme u industriji često mogu igrati odlučujuću ulogu u određivanju strategije rasta firme. Vodeće, jake firme moraju nastojati da maksimiziraju mogućnosti koje stvara njihova liderska pozicija i da ojačaju ovu poziciju. Vodeće firme, u zavisnosti od stanja u industriji, moraju izabrati različite strategije rasta. Tako, na primjer, ako industrija propada, onda se treba osloniti na strategije diverzifikacije, ali ako se industrija brzo razvija, onda izbor treba pasti na strategiju koncentriranog rasta ili integriranu strategiju rasta.
Slabe firme moraju se ponašati drugačije. Moraju izabrati one strategije koje mogu dovesti do povećanja njihove snage. Ako ne postoje takve strategije, onda bi trebali napustiti ovu industriju. Na primjer, ako pokušaji da se ojača u industriji koja brzo raste kroz strategije koncentriranog rasta ne dovedu do željenog stanja, firma mora primijeniti jednu od strategija smanjenja.
Thompson i Strickland su predložili sljedeću matricu za odabir strategije u zavisnosti od dinamike rasta tržišta proizvoda (ekvivalentno rastu industrije) i konkurentsku poziciju kompanije:
Brz rast tržišta
Sporo rast tržišta
Ciljevi kompanije daju jedinstvenost i originalnost izboru strategije u odnosu na svaku konkretnu kompaniju. Ciljevi odražavaju ono čemu kompanija teži. Ako, na primjer, ciljevi ne podrazumijevaju intenzivan rast kompanije, onda se ne mogu odabrati odgovarajuće strategije rasta, iako za to postoje svi preduslovi kako na tržištu tako i u industriji, i u potencijalu kompanije.
Interesi i stavovi najvišeg menadžmenta igraju veoma važnu ulogu u odabiru strategije razvoja kompanije. Na primjer, postoje trenuci kada viši menadžment ne želi preispitati odluke koje je ranije donio, čak i ako se otvore novi izgledi. Menadžment može voljeti da preuzme rizik, ili, naprotiv, može nastojati izbjeći rizik na bilo koji način. I ovaj stav može biti odlučujući u odabiru strategije razvoja, na primjer, u odabiru strategije razvoja novog proizvoda ili razvoja novih tržišta. Lične simpatije ili nesviđanja kod menadžera takođe mogu u velikoj meri uticati na izbor strategije. Na primjer, može se uzeti kurs za diverzifikaciju ili preuzimanje druge kompanije, samo da se izmire lični računi ili nešto dokaže određenim pojedincima.
Finansijski resursi firme takođe imaju značajan uticaj na izbor strategije. Svaka promjena u ponašanju firme, kao što je ulazak na nova tržišta, razvoj novog proizvoda ili prelazak u novu industriju, zahtijeva velike finansijske troškove. Stoga su firme sa velikim finansijskim resursima ili lakim pristupom njima u mnogo boljoj poziciji pri odabiru strategije ponašanja i imaju mnogo veći broj strategija izbora od firmi sa ozbiljno ograničenim finansijskim mogućnostima.
Kvalifikacije zaposlenih, kao i finansijska sredstva, snažan su ograničavajući faktor pri odabiru strategije razvoja. Produbljivanje i proširenje kvalifikacionog potencijala radnika jedan je od najvažnijih uslova koji osiguravaju mogućnost prelaska na novu proizvodnju ili na kvalitetno tehnološko ažuriranje postojeće proizvodnje. Bez dovoljno potpunih informacija o kvalifikacionom potencijalu, menadžment ne može napraviti pravi izbor strategije kompanije.
Predanost kompanije prethodnim strategijama stvara određenu inerciju u razvoju. Nije moguće potpuno odustati od svih dosadašnjih obaveza u vezi sa prelaskom na nove strategije. Stoga je pri izboru novih strategija potrebno voditi računa o činjenici da će neko vrijeme ostati na snazi obaveze iz prethodnih godina, što će shodno tome ograničiti ili prilagoditi mogućnosti za implementaciju novih strategija. S tim u vezi, kako bi se izbjegao snažan negativan uticaj starih obaveza, potrebno ih je što potpunije uzeti u obzir prilikom odabira novih strategija i njihovu implementaciju ugraditi u proces implementacije novih strategija.
Stepen zavisnosti od spoljašnje okruženje ima značajan uticaj na izbor strategije firme. Postoje situacije kada je kompanija toliko ovisna o dobavljačima ili kupcima svojih proizvoda da nije slobodna da bira strategiju samo na osnovu mogućnosti potpunijeg korištenja svog potencijala. U nekim slučajevima eksterna zavisnost može igrati mnogo veću ulogu u izboru strategije kompanije od svih ostalih faktora. Jaka spoljna zavisnost može biti posledica zakonska regulativa ponašanje kompanije, kao i društvena ograničenja, uslovi interakcije sa prirodnim okruženjem itd.
Vremenski faktor se mora uzeti u obzir u svim slučajevima odabira strategije. To je zbog činjenice da i prilike i prijetnje za kompaniju i planirane promjene uvijek imaju određena vremenska ograničenja. Istovremeno, važno je uzeti u obzir i kalendarsko vrijeme i trajanje faza implementacije konkretnih akcija za implementaciju strategije. Kompanija ne može implementirati strategiju u bilo kom trenutku i ne u bilo kom kalendarskom periodu, već samo u onim trenucima iu vremenskom okviru u kojem se za to ukaže prilika. Vrlo često uspjeh u implementaciji strategije, a samim tim i uspjeh u konkurenciji, postiže kompanija koja je bolje naučila da vodi računa o vremenu i, shodno tome, bolje upravlja procesima tokom vremena.
Evaluacija odabrane strategije. Procjena odabrane strategije se uglavnom provodi u vidu analize ispravnosti i dovoljnosti uzimanja u obzir glavnih faktora koji određuju mogućnost implementacije strategije pri izboru strategije. Procedura za procjenu odabrane strategije u konačnici je podložna jednoj stvari: da li će odabrana strategija dovesti kompaniju do ostvarenja svojih ciljeva. A to je glavni kriterij za ocjenu odabrane strategije. Ako strategija ispunjava ciljeve kompanije, onda se njena dalja procjena vrši u sljedećim područjima.
Usklađenost odabrane strategije sa stanjem i zahtjevima okoline. Provjerava u kojoj mjeri je strategija povezana sa zahtjevima glavnih ekoloških aktera, u kojoj mjeri se uzimaju u obzir faktori tržišne dinamike i dinamike razvoja. životni ciklus proizvoda, da li će implementacija strategije dovesti do pojave novih konkurentske prednosti itd.
Usklađenost odabrane strategije sa potencijalom i mogućnostima kompanije. U ovom slučaju se ocjenjuje koliko je odabrana strategija povezana sa drugim strategijama, da li strategija odgovara sposobnostima kadrova, da li postojeća struktura omogućava uspješnu implementaciju strategije, da li je program implementacije strategije provjereno vremenom itd.
Prihvatljivost rizika svojstvenog strategiji. Opravdanost rizika se procjenjuje u tri oblasti:
Da li su pretpostavke na kojima se temelji izbor strategije realne?
Koje negativne posljedice može imati neuspjeh strategije za kompaniju?
Da li mogući pozitivan rezultat opravdava rizik od gubitaka zbog nesprovođenja strategije.
Da sumiramo navedeno, treba napomenuti, možemo reći, ako kombinujemo glavne pravce marketinških strategija američkog marketingaša F. Kotlera i američkog ekonomiste M. Portera u dva aspekta – izbor ciljnog tržišta i strateška prednost , tada se mogu izdvojiti sljedeće glavne strategije kompanije:
Masovna, nediferencirana, standardna marketinška strategija;
Diferencirana marketinška strategija za proizvode;
Koncentrisana, ciljana marketinška strategija.
U zavisnosti od tržišnog udela, poznate su tri vrste marketinških strategija – ofanzivna, defanzivna i strategija vertikalne integracije. Ove strategije se u marketingu nazivaju vojnim strategijama.
Slanje vašeg dobrog rada u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Konkurencija kao glavni mehanizam moderno tržište. Pojam, vrste i suština strategija konkurencije, metode njihovog razvoja. Izrada mjera za izradu strategije konkurencije za DOO "Leader", izvođenje marketinško istraživanje i reklamne kompanije.
disertacije, dodato 24.06.2012
Konkurencija je efikasan koordinator ekonomska aktivnost. Pojam konkurencije i njene vrste. Analiza konkurencije. Proces proučavanja konkurencije. Metode proučavanja takmičenja. Funkcionalne kartice. Sistematska analiza konkurenata. Tržište sladoleda.
kurs, dodan 25.10.2008
Izbor metoda i specifičnosti istraživanja u trade marketingu. Analiza postojeće upravljačke strukture trade marketing JSC "Wimm Bill Dann PP". Upravljanje motivacionim programom za distributere (povratni popust sa retro bonusom).
kurs, dodan 25.01.2014
Takmičenje u međunarodni marketing. Koncepti koji opisuju suštinu konkurencije: naglasak na ponašanju prodavaca i kupaca; naglasak na strukturi nesavršeno konkurentnih tržišta. Porterov dijamant - analiza konkurentnosti duž cijelog lanca distribucije proizvoda.
sažetak, dodan 16.11.2009
Razvoj marketinške strategije od strane kompanije. Metode istraživanja marketinga, prikupljanje primarnih i sekundarnih podataka. Analiza tržišne konkurencije catering. Identifikacija prioritetnih konkurenata, utvrđivanje snage njihove pozicije i analiza aktivnosti.
kurs, dodan 09.11.2009
Analiza stanja na tržištu i uslova konkurencije Virtograd doo. Faktori koji utiču na razvoj preduzeća. Razvijanje marketinških ciljeva poduzeća korištenjem SWOT analize i strategije budućeg ponašanja na tržištu, konkurencije i politike cijena.
kurs, dodan 30.03.2010
Suština i značaj cjenovne i necjenovne konkurencije. Načini pridobijanja kupaca. Necjenovne metode promocije. Program istraživanja za utvrđivanje utjecaja cjenovnih i necjenovnih metoda konkurencije na izbor potrošača na primjeru tržišta muške odjeće.
kurs, dodan 19.08.2010
test, dodano 11.12.2013
Postoje sledeće vrste konkurencija.
1. Savršeno (ili besplatno): mnoge nezavisne firme učestvuju na tržištu, samostalno odlučuju šta će proizvoditi i u kom obimu.
1) obim proizvodnje pojedinačnog preduzeća je neznatan i nema značajniji uticaj na cenu proizvoda;
2) je roba homogena;
3) kupci su dobro informisani o cenama;
4) prodavci su nezavisni jedni od drugih;
5) tržište nije ograničeno, odnosno slobodan pristup je moguć svakom ko želi da postane preduzetnik.
Savršena konkurencija formira tržišni mehanizam za određivanje cijena i samoprilagođavanje ekonomskog sistema.
Ova vrsta takmičenja ima samo teorijski značaj, iako je ključ za realnije razumevanje tržišne strukture. To je njegova vrijednost.
2. Nesavršen: ovaj tip se pojavio u vezi sa formiranjem monopola. I karakteriše ga koncentracija kapitala, pojava raznih organizacione forme preduzeća, jačanje kontrole nad prirodnim, materijalnim i finansijskih sredstava, kao i uticaj naučnog i tehnološkog procesa.
Podvrste su: monopol i omegopol. Monopol je isključivo pravo proizvodnje u vlasništvu jednog lica, grupe lica ili države.
Postoje: prirodni (pravni) i veštački, kao i čisti i apsolutni.
Monopolističke firme stvaraju prepreke za ulazak novih firmi; ograničiti pristup izvorima sirovina i energetskih resursa; koristiti visok nivo tehnologije; koristiti veći kapital itd.
Vještački monopoli formiraju niz specifičnih oblika – kartel, sindikat, trust, koncern.
Oligopol je postojanje nekoliko firmi, obično velikih, koje čine najveći dio prodaje industrije.
Prodor novih firmi na tržište je otežan zbog visokih kapitalnih troškova.
Određivanje cijena je umjetno smanjenje cijena robe. Ovdje se široko koristi cjenovna diskriminacija određenim uslovima: monopolist prodavac; prisustvo jakih marketinška politika u kompaniji; nemogućnost preprodaje robe od prvobitnog kupca. Ova vrsta konkurencije se posebno često koristi u sektoru usluga.
Necjenovna konkurencija se sprovodi poboljšanjem kvaliteta proizvoda i uslova njihove prodaje.
Necjenovna konkurencija se može odvijati u dva pravca.
1. Konkurencija proizvoda.
2. Konkurencija u smislu prodaje.
-
Vrste konkurencija. Postoje sljedeće vrste konkurencija. 1. Savršeno (ili besplatno): mnoge nezavisne firme učestvuju na tržištu, nezavisno prihvatajući... -
Subjekti konkurencija(takmičari) su lica koja imaju pravo da vrše konkurentske radnje u formu: 1) privredni subjekti. -
Vrste konkurencija: - opšte i posebne norme
- konkurencija između dva ili više članaka, jednog opšteg a drugog posebnog -
Vrste konkurencija. Postoje sljedeće vrste konkurencija. 1. Savršeno (ili besplatno): na tržištu. -
NEPRAVEDNO KONKURENCIJA. Beskrupulozan konkurencija
Vrste beskrupulozan konkurencija -
Vrste beskrupulozan konkurencija: 1) zabuna između aktivnosti (roba, radova, usluga) konkurencije (parazitizam) - prodaja... -
NEPRAVEDNO KONKURENCIJA. Beskrupulozan konkurencija on robna tržišta imaju za cilj sticanje
Vrste beskrupulozan konkurencija
Konkurencija se odnosi na rivalstvo između pojedinaca, poslovnih subjekata zainteresovanih za postizanje istog cilja u nekoj oblasti. Prodavac koji prodaje proizvod dužan je privući pažnju kupaca i potaknuti ih na kupovinu proizvoda. Naravno, potrošačke osobine robe procjenjuju kupci: jednoj od roba se daje prednost i ta roba se kupuje. Proces prodaje ne može se održati ako proizvedena roba ne ispunjava uslove za njenu prodaju i nije tražena. Takmičenje karakteriše:
- a) prisustvo više rivala;
- b) ista oblast delatnosti;
- c) cilj koji se podudara.
Iz marketinške perspektive, konkurencija je:
1. Funkcionalno takmičenje.
To je zbog činjenice da se potreba može zadovoljiti na različite načine. Svi proizvodi koji zadovoljavaju određene potrebe su funkcionalni konkurenti. Tipičan primjer su proizvodi koji zadovoljavaju potrebe za provođenjem vremena na putu (šah, domine, knjige, novine, prijenosni magnetofoni itd.). Funkcionalna konkurencija je tipična i za izbor koncertnih događaja, posjeta muzejima, pozorištima itd.
2. Konkurencija vrsta.
To je posljedica činjenice da postoje robe namijenjene istoj namjeni, ali se međusobno razlikuju po nekim značajnim parametrima i shodno tome imaju razne vrste(na primjer, bicikli raznih marki, motocikli, automobili).
3. Predmetno (međufirmsko) takmičenje.
Ona nastaje kao rezultat činjenice da firme proizvode suštinski identična dobra koja se razlikuju samo po izradi (ili su identična po kvalitetu).
- 4. Nelojalna konkurencija je svaki čin ponašanja koji je u suprotnosti sa pravičnim pravilima u industriji i trgovinski poslovi. Podložno zabrani:
- * radnje koje izazivaju konfuziju u odnosima konkurenata;
- * lažne izjave u toku komercijalnih aktivnosti koje mogu diskreditovati industrijske ili trgovačke aktivnosti konkurent;
- * izjave koje prilikom obavljanja komercijalnih aktivnosti mogu dovesti u zabludu kupca u pogledu prirode, načina proizvodnje, pogodnosti za upotrebu, kvaliteta proizvoda;
- * radnje koje se odnose na nepravilnu ili nezakonitu upotrebu objekata industrijske svojine. Na primjer, označavanje proizvoda nečijim ili sličnim zaštitnim znakom, ili korištenje imena tuđe robne marke u oglašavanju.
Neznanje i drugi razlozi nisu oslobađajuće okolnosti ako je učinjen čin nelojalne konkurencije.
Ilegalne metode se često koriste u konkurenciji. To je klevetanje proizvoda konkurencije, puštanje imitacija proizvoda slabijeg kvaliteta (Kina, Hong Kong, Maroko).
Ekonomista Bruce Henderson identifikovao je sljedeće obrasce konkurencije:
- * ako su konkurenti podjednako moćni, a njihove strategije u suštini identične, onda je ravnoteža na tržištu nestabilna, a sukobi konstantni čak i iz nevažnih razloga;
- * ako su konkurenti podjednako moćni i njihove strategije su u suštini identične, onda je ravnoteža na tržištu nestabilna.
- * ako su razlike između firmi u trgovačkom potencijalu ograničene sa nekoliko kritičnih faktora, onda je moguća situacija kada će svaki konkurent naći svoje potrošače, a koliko konkurenata može koegzistirati u svom „profesionalnom segmentu“;
- * sa jednim kritičnim faktorom nema više od dva ili tri takmičara;
- * odnos dva prema jedan između bilo koja dva takmičara je tačka ravnoteže kada želja za promjenom omjera nestane.
Konkurenti firme značajno utiču na njen uspeh u ulasku na ciljno tržište. Postoje četiri moguće konkurentske strukture: monopol, oligopol, monopolistička konkurencija i čista konkurencija.
U monopolu postoji samo jedna firma koja prodaje određeni proizvod ili uslugu. Za određeni proizvod ili uslugu tržište može biti veliko ili malo. Elastičnost potražnje u uslovima monopola zavisi uglavnom od potrebe za proizvodom. Monopolista ima potpunu kontrolu nad svojim marketinškim planom. Kada patent istekne, konkurencija se povećava.
U oligopolu postoji nekoliko firmi koje čine najveći dio prodaje određenog proizvoda. Na primjer, više od 90% putničkih automobila koji se prodaju u Sjedinjenim Državama proizvode General Motors, Ford i Chrysler.
Tržište je često podijeljeno u zasebne segmente. Elastičnost potražnje potrošača je složena: potražnja za proizvodima jedne firme zavisi od ponašanja drugih. Pošto u oligopolu postoji samo nekoliko firmi koje određuju trgovinu određenim proizvodom, one su i dalje u mogućnosti da kontrolišu svoje marketinške planove.
Monopolistička konkurencija nastaje kada postoji nekoliko firmi koje nude različite marketinške strukture. U SAD-u je ovo najčešći oblik takmičenja. Istovremeno, svaka kompanija ostvaruje prednosti koristeći svoju kombinaciju marketinških faktora.
Konkurencija i dalje postoji jer firme proizvode i prodaju slične proizvode. Veličina tržišta ovisi o potrebi za proizvodom. Kontrola cijena ovisi o jedinstvenosti proizvoda.
Čista konkurencija nastaje kada postoji veliki broj firmi koje prodaju iste proizvode. U SAD-u je takva konkurencija rjeđa i najčešća je u proizvodnji. prehrambeni proizvodi i sirovine.
Tržište svake kompanije je malo: potražnja je idealno elastična, jer povećanje cijene smanjuje prodaju, a smanjenje dovodi do gubitaka. Lakše je novim firmama ući na tržište nego u slučaju monopolističke konkurencije.
Prema metodama, konkurencija je podijeljena na sljedeći način.
1. Konkurencija cijena.
Ona leži u činjenici da se slična roba razlikuje po cijeni. Način konkurencije je smanjenje cijena. Ova metoda je bila tipična za rani periodi razvoj tržišta. Konkurencija cijena može biti direktna ili skrivena. U prvom slučaju, firme naširoko obavještavaju javnost o sniženju cijena svoje robe, u drugom ih uvode na tržište novi proizvod sa značajno poboljšanim potrošačkim svojstvima, ali njegova cijena blago raste.
2. Necjenovna konkurencija.
Karakterizira ga činjenica da je kvalitet proizvoda veći od kvaliteta proizvoda konkurenata. Proizvod se unapređuje u oblastima pouzdanosti, dizajna, udobnosti, s posebnim osvrtom na cijenu potrošnje.
Marketinške metode upravljanja kompanijom su u suštini necjenovne metode konkurencije. Konkurencija, konkurenti i njihove strategije proučavaju se koristeći iste metode kao i tržišta. Sve komponente su važne za uspeh na tržištu, ali su sledeće posebno značajne:
- 1. glavni faktori konkurentnosti strane robe;
- 2. aktivnosti u oblasti oglašavanja i unapređenja prodaje;
- 3. vježbati u zaštitni znakovi roba;
- 4. atraktivna strana pakovanja proizvoda;
- 5. organizacija garantnog i postgarantnog servisa;
- 6. prodaja i njena organizacija;
- 7. kanali distribucije.
Svaki proizvod koji se prodaje na tržištu mora se posmatrati samo kao komplet, samo u jedinstvu sa drugim komplementarnim dobrima i uslugama, inače je praktično nekonkurentan.
Mnogo je faktora koji određuju konkurentnost proizvoda. Savremeni preduzetnik, da bi opstao i napredovao, mora stalno pratiti dobavljače, kupce i druge sile koje određuju konkurenciju.
Analizirajmo marketinško takmičenje na primjeru privatnog jedinstvenog preduzeća "Universal Bobruisk" javne organizacije "BelOG". Cilj preduzeća je proizvodnja i prodaja konkurentnih proizvoda u skladu sa potrebama tržišta. Trenutno, kompanija proizvodi oko 300 vrsta proizvoda: automobilska crijeva i retrovizori, rezervni dijelovi, električni ulošci, proizvodi za šivanje, proizvodi od pruća.
Glavni konkurenti privatnog jedinstvenog preduzeća "Universal Bobruisk" za proizvodnju i prodaju retrovizora su PA "Rotton" (Gomel); creva visokog pritiska Borisovska fabrika automobilske opreme i Bobrujska fabrika traktorskih delova i sklopova.
Međutim, proizvodi privatnog jedinstvenog preduzeća "Universal Bobruisk" su najkonkurentniji, jer ima visok kvalitet i nisku cijenu u odnosu na druge proizvođače, tako da je kompanija glavni dobavljač Minske automobilske tvornice i MTZ PA.
