Korporativno ponašanje. FCTS - kodeks korporativnog ponašanja

Nastavljen je sličan razvoj ideje multidimenzionalni CSR model , koji su razvili S. Wartik i F. Cochran, koji su se fokusirali na korporativne društvene aktivnosti(KSD).

Korporativne društvene aktivnosti predstavlja temeljni odnos između principa društvene odgovornosti, procesa društvene osjetljivosti i politika usmjerenih na rješavanje javnih problema [cor, str. 57].

Društvena odgovornost preduzeća odgovara na pitanje: kako tačno kompanija posluje?

D. Wood je predložio sljedeće korporativni društveni model performansi (KSD), uključujući:

KSD principi,

KSD procesi;

rezultati korporativnog ponašanja [cor., str.

58].

Tabela 1

Model korporativne društvene aktivnosti S. Vartika i F. Cochrana	KSD princip	Proces – društveno odgovorno poslovanje
Organizaciona politika u rešavanju javnih problema	Ekonomski	Reaktivan
Identifikacija problema	Pravni	Odbrambeni
Analiza problema	Etički	Adaptive
Razvijanje odgovora	Diskreciono	Proaktivno

Implementacija

DOP principi

Institucionalni princip legitimnosti: društvo daje biznisu legitimitet i daje mu moć. Dugoročno, ova moć je izgubljena za one koji je, iz društvene perspektive, ne koriste odgovorno.

Organizacioni princip javnopravne odgovornosti: organizacije u poslovanju odgovorne su za one rezultate koji se odnose na oblasti njihove interakcije sa društvom.

Individualni princip slobode menadžerskog izbora: menadžeri su moralni agenti. U svakoj oblasti korporativne društvene odgovornosti, od njih se traži da koriste slobodu izbora koja im je dostupna za postizanje društveno odgovornih rezultata [cor, str.

58].

Procesi korporativne socijalne osjetljivosti

Procjena poslovnog okruženja.

Upravljanje zainteresovanim stranama (stejkholderima).

Upravljanje problemima.

Rezultati korporativnog ponašanja

Uticaj na društvo.

Socijalni programi.

Socijalna politika.

želja za moći – borba za povećanje statusa unutar hijerarhije upravljanja; istovremeno, prilikom donošenja odluka, najviši menadžeri moraju staviti interese ekonomičnosti i eko-gađanja iznad želje za moći;

eko-izgradnja je proces razvoja veza organizacije sa vanjskim okruženjem, osiguravajući održivost organizacije; U isto vrijeme, organizacije su odgovorne za rezultate eko-izgradnje.

Korporativno ponašanje– koncept koji obuhvata različite radnje vezane za upravljanje poslovnim subjektima. Koncept korporativnog ponašanja uveden je Naredbom FCSM br. 421/r od 4. aprila 2002. godine „O preporukama za primjenu Kodeksa korporativnog ponašanja“.

Kodeks korporativnog ponašanja, kao i njegove norme, su savjetodavne prirode. Istovremeno, Vlada Ruske Federacije preporučila je da dd osnovana na teritoriji Ruske Federacije poštuju Kodeks korporativnog ponašanja.

Standardi korporativnog ponašanja opisani u Kodeksu važe za privredna društva svih vrsta, ali su najvažniji za akcionarska društva. To je zbog činjenice da se upravo u akcionarskim društvima, u kojima često dolazi do odvajanja vlasništva od menadžmenta, najčešće javljaju sukobi vezani za korporativno ponašanje.

Etički standardi koji se koriste u poslovnoj zajednici su uspostavljeni sistem normi ponašanja i poslovnih običaja, koji nisu zasnovani na zakonodavstvu i formiranju pozitivnih očekivanja u pogledu ponašanja učesnika u korporativnim odnosima. Praćenje etičkih standarda je moralni imperativ i pomaže društvu da izbjegne rizike korporativnog upravljanja.

Korporativno ponašanje mora biti zasnovano na poštovanju prava i legitimnih interesa njegovih učesnika i doprinosi efikasnom funkcionisanju društva, uključujući otvaranje radnih mesta, povećanje vrednosti imovine i održavanje stabilnosti društva.

Principi korporativnog ponašanja usmjereni su na stvaranje povjerenja u odnosima koji nastaju u vezi sa upravljanjem kompanijom.

Pod značajnim korporativnim radnjama općenito se podrazumijeva izvođenje niza radnji koje može dovesti do fundamentalnih korporativnih promjena, uključujući promjene u pravima dioničara. Prilikom obavljanja takvih radnji, kompanija se mora rukovoditi principima povjerenja i otvorenosti sadržanim u Kodeksu korporativnog ponašanja.

Značajne korporativne akcije uključuju sljedeće:

· Reorganizacija društva

· Stjecanje 30% ili više dionica kompanije

· Provođenje velikih transakcija i transakcija sa zainteresiranim stranama

· Smanjenje ili povećanje odobrenog kapitala

· Izmjene i dopune statuta kompanije

· Druga pitanja od fundamentalnog značaja za društvo

Značajne korporativne radnje regulisane su: čl. 6, čl. 12, čl. 15-24, čl. 33, čl. 40-41, čl. 72-77, čl. 78-84 Savezni zakon „O AD“, čl. 5 Savezni zakon “O zaštiti prava i legitimnih interesa investitora na tržištu hartija od vrijednosti”, član 8, član 17, član 19-20, član 22, član 24,25,29,30 Savezni zakon “O tržištu hartija od vrijednosti ” .

Da bi se stekla korporativna kontrola nad preduzećem, potrebno je formirati kontrolni ili dovoljno veliki paket akcija u kompaniji.

U ovom slučaju, metode za formiranje kontrolnog paketa akcija se dijele na:

1. Konstantna, tj. vezano za nastanak vlasničkih prava na dionicama

2. Privremeni, tj. vezano za sticanje određenih privremenih prava na akcije

Najčešći oblici sticanja korporativne kontrole:

1. otkup akcija od manjinskih akcionara;

2. otkup dužničkih obaveza;

3. upotreba sudskih odluka (definicije);

4. dopunska emisija akcija;

5. sprovođenje reorganizacije;

6. održavanje paralelnih skupština akcionara sa izborom novih organa izvršnog upravljanja;

7. lobiranje za određene transakcije sa akcijama koje drže federalne, regionalne i opštinske vlasti;

8. pribavljanje punomoći od akcionara.

Preuzimanje je nezakonita radnja poduzeta protiv ciljne kompanije kako bi se stekla kontrola nad njom ili njenom imovinom.

Glavna karakteristika koja razlikuje zakonite radnje za sticanje kontrole nad određenim preduzećem od samog „preuzimanja“ jeste kršenje ili poštovanje normi ruskih zakona, uključujući krivično pravo, od strane osoba koje stiču kontrolu nad preduzećem. U prvom slučaju, zainteresovano lice ima zakonski osnov za sticanje kontrole (npr. kupljeni kontrolni paket akcija ili dugovanja (u slučaju stečaja)), ali u drugom ne postoji takav pravni osnov. U drugom slučaju, da bi stekao kontrolu nad imovinom, napadač koristi fiktivne osnove, ili nastoji da dobije formalno legalne osnove za ostvarivanje kontrole putem korupcije ili na drugim nezakonitim osnovama (podnošenje namjerno krivotvorenih dokumenata sudu).

Glavne tehnike koje se koriste u „hvatanju“ preduzeća:

1. Protivpravne radnje protiv preduzeća ili njegove imovine korišćenjem falsifikovanih dokumenata (direktna upotreba falsifikata bez učešća suda).

2. „Preuzimanje“ društva nepravednim odlukama (presudom) sudova opšte nadležnosti i arbitražnih sudova

3. Zloupotrebe u krivičnopravnoj sferi

4. Nasilno “hvatanje” preduzeća

Korporativno upravljanje je svjesno upravljanje, koje sprovode tijela posebno formirana u korporaciji.

Evropsko zakonodavstvo poznaje dva modela upravljanja dd - njemački i francuski. Karakteriše ih trostepeni sistem upravljanja zasnovan na dualističkom principu, tj. o jasnom razdvajanju nadzornih i administrativnih funkcija.

U skladu sa njemačkim modelom upravljanja, sadržanim u njemačkom Zakonu o dioničarima, sistem organa upravljanja akcionarskog društva uključuje odbor, koji je izvršni organ; nadzorni odbor, koji djeluje kao kontrolno tijelo i zastupa interese dioničara u periodu između sjednica; i skupština akcionara.

Odbor upravlja kompanijom na sopstvenu odgovornost. Odbor može uključivati jednu ili više osoba. Samo potpuno sposoban pojedinac može biti član odbora. Lice kome je sudskom presudom ili odlukom organa uprave zabranjeno obavljanje profesionalne djelatnosti, određene vrste, zanata ili određene vrste, ne može za vrijeme ove zabrane biti član uprave privrednog društva čiji se predmet djelatnosti u potpunosti ili djelimično poklapa sa predmetom zabrane.

Članove odbora imenuje nadzorni odbor na period ne duži od pet godina. Dozvoljeno je ponovno imenovanje ili produženje ovlasti u svakom slučaju na period ne duži od pet godina.

Nadzorni odbor dd sastoji se od tri člana ili bilo kojeg drugog broja djeljivog sa tri. U zavisnosti od veličine akcijskog kapitala, njemački Zakon o dioničarima propisuje maksimalan broj članova nadzornog odbora - od 9 do 21 osobe.

Nadzorni odbor čine članovi Nadzornog odbora iz reda dioničara i zaposlenika.

Francuski model upravljanja akcionarskim društvom karakteriše činjenica da kompanija ima pravo da bira sistem upravljanja između dve zakonom utvrđene opcije: dvostepeni ili trostepeni. Prva opcija je takozvano klasično rukovodstvo, u kojem upravljanje akcionarskim društvom vrši administrativno vijeće (administrativno vijeće) koje bira predsjednika. Druga opcija je novi tip upravljanja, pozajmljen iz njemačkog zakonodavstva, u kojem AD vodi direkcija, a nadzorni odbor vrši kontrolu nad njegovim aktivnostima. Jedna ili druga opcija upravljanja akcionarskim društvom mora biti definisana u statutu društva.

Kod klasičnog upravljanja akcionarskim društvom upravlja upravni savjet koji se sastoji od najmanje tri lica (administratora), ali najviše 24 lica, u zavisnosti od visine kapitala društva.

Administratore imenuje skupština akcionara na period od najviše šest godina, ali se statutom može utvrditi i kraći period. Administratori mogu biti ponovo birani osim ako statutom nije drugačije određeno. Oni se mogu opozvati u bilo kojem trenutku do sljedeće glavne skupštine.

Za upravnika se može imenovati fizičko lice (uključujući i strano) ili pravno lice, koje je u tom slučaju dužno da odredi stalnog zastupnika. Pojedinac ne može istovremeno sjediti u više od osam administrativnih vijeća akcionarskih društava koja se nalaze u Francuskoj.

"Novi" tip menadžmenta u Francuskoj (ili njemačka verzija menadžmenta) je sljedeći. Akcionarskim društvom upravlja direkcija (odbor) koja se sastoji od najviše pet članova. U DD sa malim odobrenim kapitalom, funkcije dodijeljene direkciji može obavljati jedna osoba (koja se u ovom slučaju zove generalni direktor).

Direkcija obavlja svoje funkcije pod kontrolom Nadzornog odbora. Članove direkcije imenuje nadzorni odbor, koji jednom od njih dodjeljuje prava i dužnosti predsjednika. Članovi direkcije mogu biti samo pojedinci, oni ne mogu biti dioničari. Mandat člana direkcije traje četiri godine. Članovi direkcije mogu biti i zaposleni u akcionarskom društvu. Nadzorni odbor utvrđuje standard i visinu naknade za svakog člana direkcije.

Direkcija ima najšira ovlaštenja da u svakoj situaciji djeluje u ime društva.

Direkcija najmanje jednom u tromjesečju podnosi izvještaj nadzornom odboru, koji zauzvrat daje mišljenje o izvještaju direkcije, kao io godišnjem obračunu, glavnoj skupštini.

Upravljanje kompanijom u Velikoj Britaniji zasniva se na monističkom principu, tj. princip jedinstvenog upravljanja (sistem uprave). Za razliku od trostepenog sistema upravljanja akcionarskim društvima u kontinentalnom pravu, kompanije u Engleskoj karakteriše dvostepeni sistem upravljanja.

Prema Zakonu o privrednim društvima iz 1985. godine, organi kompanije su: a) direktori i sekretar kompanije i b) glavna skupština akcionara.

Direktori. Upravljanje poslovima društva vrše direktori u vršenju ovlašćenja koja su data društvu.

Direktori određuju strukturu svakodnevnog upravljanja kompanijom. Oni imaju pravo da formiraju bilo koje komisije koje se sastoje od jednog ili više direktora. Oni takođe mogu preneti svoja ovlašćenja na generalnog direktora ili bilo kog drugog direktora da usmerava relevantne izvršne organe društva. Ovlašćenja ovih osoba mogu se u svakom trenutku opozvati.

Po pravilu, direktori formiraju odbor direktora na čijem čelu je njegov predsjednik. Upravni odbor čine direktori koji su na rukovodećim pozicijama (izvršni direktori), kao i direktori koji nemaju nijednu izvršnu funkciju (neizvršni direktori). Svaki direktor ima pravo imenovati alternativnog direktora, koji, u odsustvu glavnog direktora, ima pravo da vrši sva svoja ovlaštenja i dužnosti, uključujući i učešće u upravnom odboru sa odlučujućim glasom. Glavni direktor ima pravo smijeniti zamjenika direktora u bilo koje vrijeme.

U javnim preduzećima broj direktora mora biti najmanje dva, u privatnim preduzećima može biti jedan direktor.

Prvi direktori moraju biti navedeni u izjavi o registraciji kompanije. Oni su stavili svoje potpise na osnivačke dokumente kompanije. Prvi direktori vrše svoja ovlaštenja do prve godišnje skupštine članova društva.

Trenutna upravljačka struktura poslovnih korporacija u Sjedinjenim Državama je dvoslojna. Organi upravljanja korporacijom su: odbor direktora i skupština akcionara .

Upravni odbor usmjerava sve aktivnosti korporacije. Zakoni svih država sadrže odredbu otprilike kako slijedi: „Sve ovlasti korporacije će se vršiti od strane ili pod upravom odbora direktora, a sve aktivnosti korporacije će se obavljati pod vodstvom odbora direktora, čija ovlaštenja mogu biti ograničena statutom."

Broj direktora ne može biti manji od tri, ali ako dionice još nisu izdate, mogu biti dva ili jedan direktor. Ako korporacija ima jednog akcionara, tada je moguće imenovati jednog ili dva direktora, a ako su dva akcionara, onda tri direktora.

Direktor ne može biti dioničar korporacije. Generalno, direktori se biraju na godinu dana sa pravom ponovnog izbora. Istovremeno, mora se osigurati kontinuitet u upravnom odboru. Direktori mogu biti razriješeni dužnosti od strane skupštine po određenim osnovama (prevara, zloupotreba položaja, izvršenje krivičnog djela), a ako to zakon dozvoljava i bez razloga.

Upravni odbor formira različite komisije. Funkcije odbora obuhvataju analizu funkcionisanja sistema internih kontrola i upravljanja rizicima, analizu preliminarnih rezultata izvještajne godine, godišnje finansijske izvještaje, kontrolu usklađenosti sa zakonskom regulativom i kodeksom korporativnog upravljanja.

Jedan od glavnih komiteta je komitet za reviziju.

Porodični model.

ruski model.

Uvod

Korporativno upravljanje je sistem interakcije koji odražava interese organa upravljanja kompanije, dioničara, dioničara, a usmjeren je na ostvarivanje maksimalne dobiti od svih vrsta aktivnosti kompanije u skladu sa važećim zakonodavstvom uzimajući u obzir međunarodne standarde.

Predmet korporativnog upravljanja je kontrola nad obavljanjem korporativnih radnji.

Vjeruje se da korporativno upravljanje štiti od zloupotrebe, ali čini kompanije manje fleksibilnim. Istovremeno, kompanije koje se pridržavaju standarda korporativnog upravljanja imaju jasnu prednost pri privlačenju investicija. Prema mišljenju investitora, dobro korporativno upravljanje osigurava integritet upravljanja i transparentnost poslovanja kompanije, pa je rizik od gubitka sredstava značajno smanjen.

Uspostavljanje tržišnih odnosa u Rusiji i sve veća uloga akcionarskih društava u razvoju državne privrede i dobrobiti građana doveli su do potrebe da se shvati značaj problema korporativnog upravljanja u našoj zemlji, pojava što je neminovno povezano sa prelaskom na novi ekonomski sistem.

U većini industrijalizovanih zemalja, norme u oblasti korporativnog upravljanja, sistema upravljanja, kao i standardi etičkog ponašanja već su se pojavile i zakonski su ozakonjene. Iako se konkretna pitanja mogu različito razmatrati u različitim zemljama, ovi standardi sve više postaju opšteprihvaćeni i nema sumnje da rade kako u korist pojedinačne kompanije, tako i u korist javnosti na teritoriji na kojoj kompanija posluje.

U ovom radu ćemo razmotriti sljedeća pitanja:

Principi (norme) korporativnog ponašanja;

Oblici reorganizacije akcionarskog društva.

Principi (standardi) korporativnog ponašanja

Korporativno ponašanje je koncept koji obuhvata različite radnje vezane za upravljanje poslovnim subjektima. Korporativno ponašanje utiče na ekonomske performanse poslovnih subjekata i njihovu sposobnost da privuku kapital neophodan za ekonomski rast. Jedan od načina je uvođenje određenih standarda uspostavljenih na osnovu analize najboljih praksi u korporativnom ponašanju. Standardi korporativnog ponašanja važe za privredna društva svih vrsta, ali su najvažniji za akcionarska društva.

Norme poslovnog ponašanja su sadržane u dokumentovanom Kodeksu korporativnog ponašanja Nalog „O preporukama za primenu Kodeksa korporativnog ponašanja“ od 4. aprila 2002. godine. br. 421/r (zajedno sa “Kodeksom korporativnog ponašanja” od 04.05.2002.). akcionarsko društvo (Društvo), koje utvrđuje ključne principe ponašanja zaposlenih, obavezno je za sve zaposlene i služi jačanju poslovnog ugleda.

Osnovni principi korporativnog ponašanja počeli su da se formulišu početkom 1990-ih. u “Kodeksu korporativnog ponašanja” usvojenom u zemljama sa najrazvijenijim tržištima kapitala: Engleskoj, SAD i Kanadi. Ovi kodeksi regulisali su praksu korporativnog ponašanja, posebno pitanja osiguranja interesa akcionara, odgovornosti direktora i upravljanja kompanijom. Od tada, mnoge zemlje su izdale kodekse korporativnog ponašanja sa odgovarajućim smjernicama. Pravni status ovih kodova razlikuje se od zemlje do zemlje. Negde su deo obaveznih uslova koje kompanije moraju da ispune. U drugim zemljama, kodeks je dokument koji je samo savjetodavne prirode i nije povezan ni sa kakvim obaveznim zahtjevima.

Svrha primjene standarda korporativnog ponašanja je zaštita interesa svih dioničara, bez obzira na veličinu udjela u vlasništvu. Što je veći stepen zaštite interesa akcionara koji se može postići, to će ruska akcionarska društva moći da računaju na veća ulaganja, što će se pozitivno odraziti na rusku ekonomiju u celini.

Kodeks korporativnog ponašanja je standard ponašanja. Nacionalni standardi (kodeksi) su skup pravila u obliku opštih principa i preporuka za implementaciju korporativnih odnosa. Po pravilu, glavni fokus ovakvih kodeksa je na regulisanju ostvarivanja prava glasa akcionara, formiranja i aktivnosti odbora direktora, objavljivanja informacija i transparentnosti poslovanja društva, kao i drugih mehanizama za osiguranje i zaštitu prava investitora. Kodeks korporativnog ponašanja stvara uslove za najbolje prakse korporativnog upravljanja bez kompliciranja strukture i procesa upravljanja kompanijom.

Kodeks korporativnog ponašanja, po pravilu, nema karakter opšte obavezujućeg regulatornog akta, već je akt preporuke: sadrži standarde, pravila i principe postavljene u obliku normi koje se preporučuju za primenu.

Principi korporativnog ponašanja su početni principi na kojima se zasniva formiranje, funkcionisanje i unapređenje sistema korporativnog upravljanja kompanijama.

1. Praksa korporativnog ponašanja treba da pruži akcionarima stvarnu mogućnost da ostvare svoja prava u vezi sa učešćem u društvu. Akcionarima se moraju obezbediti pouzdana i efikasna sredstva za evidentiranje vlasništva nad akcijama, kao i mogućnost da slobodno i brzo otuđuju svoje akcije.

Akcionari imaju pravo da učestvuju u upravljanju akcionarskim društvom tako što na skupštini akcionara donose odluke o najvažnijim pitanjima poslovanja društva. Da bi se ovo pravo ostvarilo, preporučuje se da se obezbedi da: procedura obaveštavanja o skupštini akcionara daje mogućnost akcionarima da se na odgovarajući način pripreme za učešće u njoj; akcionarima je data mogućnost da se upoznaju sa spiskom lica koja imaju pravo učešća na skupštini akcionara; mjesto, datum i vrijeme održavanja skupštine određeni su na način da su dioničari imali realnu i laku priliku da na njoj učestvuju; prava akcionara da traže sazivanje skupštine i daju predloge na dnevni red skupštine nisu bila povezana sa neopravdanim poteškoćama u potvrđivanju postojanja ovih prava od strane akcionara; svaki dioničar je imao mogućnost da svoje glasačko pravo ostvari na najjednostavniji i za njega najpogodniji način. Akcionarima se mora dati mogućnost da učestvuju u dobiti kompanije. Za ostvarivanje ovog prava preporučuje se: uspostavljanje transparentnog i razumljivog mehanizma za određivanje veličine dividendi i njihove isplate akcionarima; pruži dovoljno informacija za formiranje tačne predstave o postojanju uslova za isplatu dividendi i postupku njihove isplate; isključiti mogućnost dovođenja u zabludu akcionara u pogledu finansijskog položaja kompanije prilikom isplate dividendi; obezbijediti takav postupak isplate dividendi koji ne bi bio povezan sa neopravdanim poteškoćama u njihovom primanju; predvidjeti mjere koje se primjenjuju prema organima izvršne vlasti u slučaju nepotpune ili neblagovremene isplate dividendi. Akcionari imaju pravo na redovno i blagovremeno dobijanje potpunih i pouzdanih informacija o kompaniji. Ovo pravo se ostvaruje: davanjem akcionara sveobuhvatnim informacijama o svakoj tački dnevnog reda u pripremi za skupštinu akcionara; uključivanje u godišnji izvještaj koji se dostavlja dioničarima potrebnih informacija za procjenu rezultata poslovanja društva za godinu; uvođenje funkcije korporativnog sekretara, čiji zadaci uključuju osiguranje pristupa akcionarima informacijama o kompaniji. Akcionari ne smiju zloupotrebljavati prava koja su im data. Nisu dozvoljene radnje akcionara koje se vrše isključivo u namjeri nanošenja štete drugim dioničarima ili društvu, kao i druge zloupotrebe prava dioničara.

2. Praksa korporativnog ponašanja treba da obezbedi jednak tretman akcionara koji poseduju jednak broj akcija iste vrste (kategorije). Svi akcionari moraju biti u mogućnosti da dobiju efikasnu zaštitu ako su njihova prava povrijeđena. Usklađenost sa ovim principom obezbjeđuje se: uspostavljanjem procedure za održavanje skupštine koja pruža razumnu jednaku mogućnost svim prisutnim licima da izraze svoje mišljenje i postave pitanja od interesa za njih; uspostavljanje procedure za provođenje značajnih korporativnih radnji, omogućavanje akcionarima da dobiju pune informacije o takvim radnjama i garantovanje poštovanja njihovih prava; zabrana obavljanja transakcija korištenjem insajderskih i povjerljivih informacija; izbor članova odbora direktora, članova upravnog odbora i generalnog direktora u skladu sa transparentnom procedurom koja predviđa davanje potpunih informacija o ovim licima akcionarima; davanje informacija o takvom interesu od strane članova odbora, generalnog direktora i drugih lica koja se mogu smatrati zainteresovanima za transakciju; preduzimanje svih potrebnih i mogućih mera za rešavanje sukoba između organa društva i njegovog akcionara (akcionara), kao i između akcionara, ako takav sukob utiče na interese društva

3. Praksa korporativnog ponašanja treba da obezbedi sprovođenje od strane odbora direktora strateškog upravljanja aktivnostima kompanije i efektivnu kontrolu sa njegove strane nad aktivnostima izvršnih organa kompanije, kao i odgovornost članova odbora. direktora svojim dioničarima. Upravni odbor utvrđuje strategiju razvoja kompanije i obezbeđuje efektivnu kontrolu nad finansijskim i ekonomskim aktivnostima kompanije. U tu svrhu, Upravni odbor odobrava: prioritetne oblasti poslovanja društva; finansijski i ekonomski plan; procedure interne kontrole.

Sastav upravnog odbora kompanije mora da obezbedi najefikasnije sprovođenje funkcija koje su dodeljene odboru direktora. Da bi se to postiglo, preporučuje se da: članovi odbora direktora budu izabrani kroz transparentnu proceduru koja uzima u obzir različitost stavova dioničara, osigurava da sastav odbora direktora bude u skladu sa zakonskim zahtjevima i omogućava izbor nezavisni članovi odbora; u odboru direktora uključen je dovoljan broj nezavisnih direktora. Preporučuje se da članovi odbora aktivno učestvuju na sastancima odbora direktora i odbora. Preporučuje se da se sjednice upravnog odbora održavaju: redovno u skladu sa posebno izrađenim planom. Preporučuje se da upravni odbor formira komisije za prethodno razmatranje najvažnijih pitanja iz nadležnosti odbora direktora. Za kontrolu aktivnosti izvršnih organa društva, preporučuje se da odbor direktora: ima pravo da suspenduje ovlašćenja generalnog direktora (upravljačke organizacije, menadžera) društva; utvrdio uslove za kandidate za funkcije generalnog direktora (organizacija za upravljanje, menadžer) i članove odbora društva; odobrio uslove ugovora sa generalnim direktorom i članovima odbora direktora kompanije, uključujući uslove naknade i druge isplate.

4. Praksa korporativnog ponašanja treba da pruži mogućnost izvršnim organima društva da razumno, savjesno, isključivo u interesu društva, efektivno upravljaju tekućim aktivnostima društva, kao i odgovornost izvršnih organa prema upravni odbor kompanije i njeni akcionari. Preduzećima se preporučuje formiranje kolegijalnog izvršnog organa (upravnog odbora), čija nadležnost treba da obuhvati rješavanje najsloženijih pitanja upravljanja tekućim aktivnostima preduzeća. Sastav izvršnih organa društva mora da obezbedi najefikasnije sprovođenje funkcija koje su dodeljene izvršnim organima. U tom cilju, članovi odbora moraju biti izabrani u skladu sa transparentnom procedurom koja akcionarima pruža pune informacije o ovim licima; pri donošenju odluke o prenosu ovlašćenja jedinog izvršnog organa na organizaciju za upravljanje (menadžera), akcionari moraju imati potpune podatke o organizaciji za upravljanje (menadžeru). Izvršnim organima se preporučuje da postupaju u skladu sa finansijsko-ekonomskim planom preduzeća. Naknada generalnog direktora (upravne organizacije, menadžera) i članova kolegijalnog izvršnog organa moraju odgovarati njihovoj kvalifikaciji i uzeti u obzir njihov stvarni doprinos rezultatima rada društva.

5. Praksa korporativnog ponašanja treba da obezbedi blagovremeno objavljivanje potpunih i pouzdanih informacija o kompaniji, uključujući njenu finansijsku poziciju, ekonomske pokazatelje, vlasničku i upravljačku strukturu kako bi se obezbedila mogućnost donošenja informisanih odluka od strane akcionara i investitora kompanije. Dioničari moraju imati jednake mogućnosti pristupa istim informacijama. Informaciona politika jednog društva mora osigurati mogućnost slobodnog i neopterećenog pristupa informacijama o društvu. Kompanija mora vršiti kontrolu nad korištenjem povjerljivih i insajderskih informacija.

6. Praksa korporativnog ponašanja mora voditi računa o pravima stejkholdera, uključujući i zaposlene u kompaniji, predviđena zakonom, i podsticati aktivnu saradnju između kompanije i zainteresovanih lica u cilju povećanja imovine preduzeća, vrednosti dionice i druge hartije od vrijednosti kompanije, te otvaraju nova radna mjesta.

7. Praksa korporativnog ponašanja mora osigurati efektivnu kontrolu nad finansijskim i ekonomskim aktivnostima kompanije u cilju zaštite prava i legitimnih interesa dioničara. Preduzeću se preporučuje da razgraniči nadležnost organa uključenih u sistem kontrole njegovog finansijsko-ekonomskog poslovanja i lica odgovornih za izradu, odobravanje, primjenu i ocjenu sistema internih kontrola. Preporučuje se uspostavljanje efektivne interakcije između interne i eksterne revizije.

Dakle, korporativno ponašanje je sistem normi, principa i pravila u skladu sa kojima se vrši upravljanje i kontrola u kompaniji.

U poglavlju posvećenom korporativnim pravnim odnosima rečeno je da u kategoriju korporativnih pravnih odnosa spadaju samo oni koji su uređeni pravnim normama. Međutim, u nekim slučajevima, standardi morala i etike su takođe važni za korporativne odnose, iako ne mogu biti obavezni.

Ne bez razloga često govorimo o takozvanom poslovnom bontonu, poslovnim običajima, poslovnim običajima itd. Sve to ima određeni značaj za korporacije i u velikoj mjeri određuje korporativno ponašanje.

Koncept korporativnih odnosa uveden je kako bi se unaprijedilo upravljanje akcionarskim društvima, osigurala prava i legitimni interesi dioničara, kao i obezbijedilo otkrivanje informacija investitorima. Korporativni odnosi u okviru korporativnog ponašanja nisu uvijek pravne prirode.

Vlada Ruske Federacije preporučila je akcionarskim društvima osnovanim na teritoriji Ruske Federacije da poštuju Kodeks korporativnog ponašanja, usvojen na sjednici Vlade Ruske Federacije 28. novembra 2001. (Zapisnik br. 49). Kodeks korporativnog ponašanja, kao i njegove norme, su savjetodavne prirode, što, međutim, ne umanjuje njegov značaj, naprotiv, njegovo postojanje naglašava važnost sveobuhvatne regulacije korporativnih aktivnosti, važnost morala i etike; u korporativnim odnosima.

Organizatorima trgovanja na tržištu hartija od vrijednosti i berzama preporučeno je i da:

Predvidjeti u pravilima za prijem hartija od vrijednosti u promet i isključenje hartija od vrijednosti iz prometa preko organizatora trgovanja na tržištu hartija od vrijednosti, kao jedan od uslova za uvrštavanje hartija od vrijednosti emitenta u kopije hartija od vrijednosti organizatora trgovine. na tržištu hartija od vrijednosti, dostavljanje od strane emitenata hartija od vrijednosti organizatoru trgovine na tržištu hartija od vrijednosti o usklađenosti sa odredbama Kodeksa korporativnog ponašanja;

razmatra navedene podatke objavljivanjem na internet stranici organizatora trgovanja na tržištu hartija od vrijednosti na Internetu ili objavljivanjem u štampanim medijima ili na drugi način.

u godišnjem izvještaju objaviti podatke o tome da li akcionarsko društvo poštuje odredbe Kodeksa korporativnog ponašanja;

navesti u godišnjem izvještaju akcionarskog društva koje slijedi odredbe Kodeksa korporativnog ponašanja, odjeljak „Korporativno ponašanje“ koji sadrži informacije o tome koje principe i preporuke Kodeksa korporativnog ponašanja dioničko društvo slijedi, uključujući prisustvo akcionarskog društva u upravnom odboru (nadzornom odboru), nezavisnim direktorima, u komisijama odbora direktora (nadzornom odboru), o sistemu kontrole finansijskog i ekonomskog poslovanja akcionarskog društva;

objelodaniti informacije o usklađenosti sa posebnim odredbama Kodeksa korporativnog ponašanja kao dio dodatnih materijalno značajnih opštih informacija o emitentu objavljenih u kvartalnom izvještaju emitenta za četvrti kvartal.

Standardi korporativnog ponašanja važe za privredna društva svih vrsta, ali su najvažniji za akcionarska društva. To je zbog činjenice da se upravo u akcionarskim društvima, u kojima često dolazi do odvajanja vlasništva od menadžmenta, najčešće javljaju sukobi vezani za korporativno ponašanje.

Stoga je Kodeks korporativnog ponašanja razvijen prvenstveno za akcionarska društva koja izlaze na tržište kapitala. Međutim, to ne isključuje mogućnost da ga koriste bilo koji drugi poslovni subjekti.

Korporativno ponašanje mora osigurati visok nivo poslovne etike u odnosima između učesnika na tržištu.

Kompanija može razviti sopstveni kodeks korporativnog ponašanja u skladu sa preporukama Kodeksa korporativnog ponašanja ili uključiti određene njegove odredbe u svoje interne dokumente. Na osnovu svoje organizaciono-pravne forme, industrijske pripadnosti, strukture kapitala i drugih karakteristika, društvo ima pravo da koristi one preporuke Kodeksa korporativnog ponašanja koje smatra prihvatljivim.

Rusko zakonodavstvo je već odražavalo većinu općeprihvaćenih principa korporativnog ponašanja, ali se praksa njihove primjene, uključujući sudsku praksu, i tradicije korporativnog ponašanja tek formiraju. Moderno rusko zakonodavstvo o privrednim društvima ima relativno kratak period razvoja, ali već odražava većinu opšteprihvaćenih principa korporativnog ponašanja.

Međutim, glavni problemi korporativnog ponašanja nisu povezani toliko s kvalitetom zakonodavstva, koliko s nedostatkom dugoročne prakse korporativnih odnosa, pa se tradicije korporativnog ponašanja još uvijek formiraju.

Kreatori Kodeksa korporativnog ponašanja zasnivali su se na principu da se pravilno korporativno ponašanje ne može osigurati samo pravnim normama. Očigledno je da zakonodavstvo ne reguliše i ne može da reguliše sva pitanja koja se javljaju u vezi sa upravljanjem preduzećima.

Prvo, zakonodavstvo uspostavlja i treba uspostaviti samo opšta obavezna pravila. Ne može i ne treba težiti da detaljno reguliše sva pitanja vezana za djelovanje društava. Detaljnost pravnih normi otežava rad društava, jer je svako od njih jedinstveno i karakteristike njegovog djelovanja ne mogu se u potpunosti odraziti u zakonodavstvu. Stoga zakonodavstvo često ili uopšte ne sadrži pravila koja regulišu relevantne odnose (a nedostatak regulacije nije uvek praznina u zakonodavstvu), ili uspostavlja opšte pravilo, ostavljajući učesnicima u takvim odnosima mogućnost da izaberu pravac. akcija.

Drugo, zakonodavstvo nije u stanju da pravovremeno odgovori na promjene u praksi korporativnog ponašanja, budući da uvođenje promjena u zakonodavstvo zahtijeva dosta vremena.

Mnoga pitanja vezana za korporativno ponašanje su izvan zakonodavne sfere i više su etičke nego pravne prirode.

Etički standardi koji se koriste u poslovnoj zajednici su

uspostavljen sistem normi ponašanja i poslovnih običaja, koji nisu zasnovani na zakonodavstvu i formiranju pozitivnih očekivanja u pogledu ponašanja učesnika u korporativnim odnosima. Etički standardi korporativnog ponašanja formiraju stabilne stereotipe ponašanja zajedničke svim učesnicima u korporativnim odnosima. Praćenje etičkih standarda nije samo moralni imperativ, već i pomaže društvu da izbjegne rizike, podržava dugoročni ekonomski rast i promovira uspješne poslovne aktivnosti.

Etički standardi, zajedno sa zakonskom regulativom, formulišu politiku korporativnog ponašanja kompanije, zasnovanu na vođenju računa o interesima akcionara i menadžmenta kompanije, što pomaže u jačanju pozicije kompanije i povećanju profita.

Kodeks korporativnog ponašanja sadrži preporuke u vezi sa najboljim praksama korporativnog ponašanja, koje, međutim, nisu obavezne. Kodeksu je dato posebno mjesto u razvoju i unapređenju ruske prakse korporativnog ponašanja. Ima važnu obrazovnu ulogu u postavljanju standarda za upravljanje ruskim društvima i u promovisanju daljeg razvoja ruskog tržišta akcija.

Kodeks korporativnog ponašanja je razvijen u skladu sa odredbama važećeg ruskog zakonodavstva, uzimajući u obzir ustaljene ruske i strane prakse korporativnog ponašanja, etičke standarde, specifične potrebe i uslove poslovanja ruskih kompanija i ruskih tržišta kapitala na aktuelnom fazi njihovog razvoja.

Odredbe Kodeksa zasnivaju se na međunarodno priznatim principima korporativnog upravljanja koje je razvila Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD), u skladu sa kojima su kodekse korporativnog upravljanja i slična dokumenta posljednjih godina usvojile brojne druge zemlje. .

Kodeks korporativnog ponašanja otkriva osnovne principe najbolje prakse korporativnog ponašanja, prema kojima ruske kompanije mogu izgraditi svoj sistem korporativnog ponašanja, a sadrži i preporuke za praktičnu primjenu ovih principa i otkrivanje relevantnih informacija.

Prilikom formiranja sopstvene politike korporativnog ponašanja, kompanije samostalno određuju da li će poštovati pravila i procedure preporučene Kodeksom korporativnog ponašanja ili će razviti druga pravila i procedure u skladu sa principima korporativnog ponašanja koji su u njemu navedeni.

Korporativno ponašanje je koncept koji pokriva različite akcije vezane za upravljanje organizacijom. Korporativno ponašanje utiče na ekonomski učinak njegovog poslovanja i njegovu sposobnost da privuče kapital potreban za ekonomski rast. Poboljšanje korporativnog ponašanja u Ruskoj Federaciji je najvažnija mjera neophodna za povećanje toka investicija u sve sektore ruske privrede, kako iz domaćih izvora tako i od stranih investitora. Jedan od načina da se postigne ovo poboljšanje je uvođenje određenih standarda razvijenih na osnovu analize najboljih praksi u korporativnom ponašanju.

Standardi korporativnog ponašanja važe za komercijalne organizacije svih vrsta, ali su najvažniji za akcionarska društva. To je zbog činjenice da se upravo u akcionarskim društvima, u kojima često dolazi do odvajanja vlasništva od menadžmenta, najčešće javljaju sukobi vezani za korporativno ponašanje.

Svrha primjene standarda korporativnog ponašanja je zaštita interesa svih grupa i/ili pojedinaca koji značajno utiču na funkcionisanje organizacije (kompanije) ili su u zoni njenog direktnog uticaja (stejkholderi). To uključuje dioničare, potrošače, zaposlenike, dobavljače i druge poslovne partnere, lokalno stanovništvo i okoliš.

Korporativno ponašanje mora osigurati visok nivo poslovne etike u odnosima između učesnika na tržištu. Razmotrimo osnovne principe Kodeksa korporativnog ponašanja (u daljem tekstu: Kodeks).

Korporativno ponašanje mora biti zasnovano na poštovanju prava i legitimnih interesa njegovih učesnika i doprinositi efikasnom radu organizacije, uključujući povećanje vrednosti imovine organizacije, otvaranje radnih mesta i održavanje finansijske stabilnosti i profitabilnosti organizacije.

Osnova za efikasno poslovanje i investicionu atraktivnost organizacije je poverenje između svih učesnika u korporativnom ponašanju. Principi korporativnog ponašanja usmjereni su na stvaranje povjerenja u odnosima koji nastaju u vezi sa upravljanjem organizacijom.

Principi korporativnog ponašanja su početni principi na kojima se zasniva formiranje, funkcionisanje i unapređenje sistema korporativnog upravljanja kompanijama.

1. Praksa korporativnog ponašanja treba da pruži akcionarima stvarnu priliku da ostvare svoja prava povezana sa učešćem u društvu.

1.1. akcionarima moraju biti obezbeđena pouzdana i efikasna sredstva obračuna vlasništva nad akcijama, kao i mogućnost da slobodno i brzo otuđuju svoje akcije.

1.2. Akcionari imaju pravo da učestvuju u upravljanju akcionarskim društvom tako što na skupštini akcionara donose odluke o najvažnijim pitanjima poslovanja društva. Za ostvarivanje ovog prava preporučuje se osigurati:

(1) postupak obavještavanja skupštine akcionara dao je mogućnost akcionarima da se na odgovarajući način pripreme za učešće u njoj;

(2) akcionarima je data mogućnost da se upoznaju sa spiskom lica koja imaju pravo učešća na skupštini akcionara;

(3) da su mjesto, datum i vrijeme održavanja skupštine određeni na način da akcionari imaju stvarnu i laku priliku da na njoj učestvuju;

(4) prava akcionara da zahtijevaju sazivanje skupštine i daju prijedloge na dnevni red skupštine nisu bila povezana sa neopravdanim poteškoćama u potvrđivanju postojanja ovih prava od strane akcionara;

(5) svaki akcionar je imao mogućnost da svoje glasačko pravo ostvari na najjednostavniji i za njega najpogodniji način.

1.3. Akcionarima se mora dati mogućnost da učestvuju u dobiti kompanije. Za ostvarivanje ovog prava preporučuje se:

(1) uspostaviti transparentan i razumljiv mehanizam za određivanje veličine dividendi i njihove isplate akcionarima;

(2) pruži dovoljno informacija za formiranje tačne predstave o postojanju uslova za isplatu dividendi i postupku njihove isplate;

(3) isključiti mogućnost dovođenja u zabludu akcionara u pogledu finansijskog položaja društva prilikom isplate dividendi;

(4) obezbijediti takav postupak isplate dividendi koji ne bi bio povezan sa neopravdanim poteškoćama u njihovom dobijanju;

(5) propisuje mjere koje se primjenjuju prema organima izvršne vlasti u slučaju nepotpune ili neblagovremene isplate proglašenih dividendi.

1.4. Akcionari imaju pravo na redovno i blagovremeno dobijanje potpunih i pouzdanih informacija o kompaniji. Ovo pravo ostvaruju:

(1) pružanje akcionara sveobuhvatnim informacijama o svakoj tački dnevnog reda u pripremi za glavnu skupštinu akcionara;

(2) uključivanje u godišnji izvještaj koji se dostavlja dioničarima potrebnih informacija koje omogućavaju procjenu rezultata poslovanja društva za godinu;

(3) uvođenje funkcije korporativnog sekretara (u daljem tekstu: sekretar društva), čiji zadaci obuhvataju obezbjeđivanje pristupa akcionarima informacijama o društvu.

1.5. Akcionari ne smiju zloupotrebljavati prava koja su im data.

Nisu dozvoljene radnje akcionara koje se vrše isključivo u namjeri nanošenja štete drugim dioničarima ili društvu, kao i druge zloupotrebe prava dioničara.

Povjerenje u društvo se u velikoj mjeri zasniva na jednakom tretmanu jednakih dioničara od strane društva. Pod jednakim akcionarima, u smislu ovog Kodeksa, smatraju se akcionari koji poseduju isti broj akcija iste vrste (kategorije). Usklađenost sa ovim principom je osigurana:

(1) uspostavljanje procedure za održavanje skupštine koja pruža razumnu jednaku mogućnost svim prisutnim licima da izraze svoje mišljenje i postave pitanja od interesa za njih;

(2) uspostavljanje procedure za sprovođenje značajnih korporativnih radnji, omogućavanje akcionarima da dobiju pune informacije o takvim radnjama i garantovanje poštovanja njihovih prava;

(3) zabrana obavljanja transakcija korištenjem insajderskih i povjerljivih informacija;

(4) izbor članova odbora direktora, članova upravnog odbora i generalnog direktora u skladu sa transparentnom procedurom koja predviđa davanje potpunih informacija o ovim licima akcionarima;

(5) davanje informacija o takvom interesu od strane članova odbora, generalnog direktora i drugih lica koja se mogu smatrati zainteresovanima za transakciju;

(6) preduzimanje svih potrebnih i mogućih mera za rešavanje sukoba između organa društva i njegovog akcionara (akcionara), kao i između akcionara, ako takav sukob utiče na interese društva (u daljem tekstu: korporativni sukob). ).

3. Praksa korporativnog ponašanja treba da obezbedi sprovođenje od strane odbora direktora strateškog upravljanja aktivnostima kompanije i efektivnu kontrolu With svoje strane u radu izvršnih organa društva, kao i odgovornost članova odbora direktora svojim akcionarima.

3.1. Upravni odbor utvrđuje strategiju razvoja kompanije i takođe obezbeđuje efektivnu kontrolu nad finansijskim i ekonomskim aktivnostima kompanije. U tom cilju, Upravni odbor odobrava:

(1) prioritetne oblasti aktivnosti kompanije;

(2) finansijski i poslovni plan;

(3) procedure interne kontrole.

3.2. Sastav upravnog odbora kompanije mora da obezbedi najefikasnije sprovođenje funkcija koje su dodeljene odboru direktora. Da biste to učinili, preporučuje se:

(1) članovi odbora direktora izabrani su transparentnom procedurom koja uzima u obzir različitost mišljenja dioničara, osigurava da sastav upravnog odbora bude u skladu sa zakonskim zahtjevima i omogućava izbor nezavisnih članova odbora direktori (u daljem tekstu nezavisni direktor);

(2) odbor direktora je uključivao dovoljan broj nezavisnih direktora;

(3) postupkom utvrđivanja kvoruma sjednica odbora direktora osigurano je učešće neizvršnih i nezavisnih direktora.

(1) redovno u skladu sa posebno izrađenim planom;

(2) lično ili u odsustvu, u zavisnosti od značaja pitanja koja se razmatraju.

(1) odbor za strateško planiranje doprinosi poboljšanju efikasnosti kompanije na duži rok;

(2) komitet za reviziju obezbjeđuje kontrolu odbora direktora nad finansijskim i ekonomskim aktivnostima društva;

(3) Komisija za ljudske resurse i naknade promoviše privlačenje kvalifikovanih stručnjaka za upravljanje kompanijom i stvaranje neophodnih podsticaja za njihov uspješan rad;

(4) Komitet za rešavanje korporativnih sukoba promoviše prevenciju i efikasno rešavanje korporativnih sukoba.

Upravni odbor takođe može razmotriti osnivanje drugih komiteta, uključujući komitet za upravljanje rizicima i etički komitet.

3.4. Upravni odbor osigurava efektivno djelovanje izvršnih organa društva i kontroliše ih.

(1) dato pravo da suspenduje ovlašćenja generalnog direktora (upravljačke organizacije, menadžera) društva;

(2) utvrdio uslove za kandidate za funkcije generalnog direktora (organizacija za upravljanje, menadžer) i članove odbora direktora društva;

(3) odobrio uslove ugovora sa generalnim direktorom (upravljačkom organizacijom, menadžerom), članovima odbora društva, uključujući uslove naknade i druga plaćanja.

4.2. Sastav izvršnih organa društva mora da obezbedi najefikasnije sprovođenje funkcija koje su dodeljene izvršnim organima. Da biste to učinili:

(1) Izvršni direktor i članovi odbora moraju biti izabrani u skladu sa transparentnom procedurom koja akcionarima daje pune informacije o ovim licima;

(2) pri donošenju odluke o prenosu ovlašćenja jedinog izvršnog organa na organizaciju za upravljanje (menadžera), akcionari moraju imati potpune podatke o organizaciji za upravljanje (menadžeru), uključujući i podatke o rizicima vezanim za prenos ovlašćenja na organizacija za upravljanje (menadžer), obrazloženje potrebe za takvim transferom, potvrda o raspoloživosti sredstava za organizaciju za upravljanje (menadžer) za nadoknadu gubitaka društvu u slučaju da su nastali krivicom organizacije za upravljanje (menadžera), kao i nacrt ugovora zaključen sa upravljačkom organizacijom (menadžerom);

(3) Izvršni direktor i članovi upravnog odbora moraju imati dovoljno vremena za obavljanje svojih dužnosti.

4.4. Preporučuje se da naknade generalnom direktoru (upravljačkoj organizaciji, menadžeru) i članovima kolegijalnog izvršnog organa odgovaraju njihovoj kvalifikaciji i uzimaju u obzir njihov stvarni doprinos rezultatima rada društva.

5.1. Dioničari moraju imati jednake mogućnosti pristupa istim informacijama.

5.2. Informaciona politika jednog društva mora osigurati mogućnost slobodnog i neopterećenog pristupa informacijama o društvu.

5.3. Akcionari moraju imati priliku da dobiju potpune i pouzdane informacije, uključujući o finansijskom položaju kompanije, rezultatima njegovih aktivnosti, menadžmentu kompanije, većim akcionarima kompanije, kao i materijalnim činjenicama koje utiču na njegovo finansijsko i ekonomsko stanje. aktivnosti.

5.4. Kompanija mora vršiti kontrolu nad korištenjem povjerljivih i insajderskih informacija.

6. Praksa korporativnog ponašanja mora voditi računa o pravima zainteresovanih lica, uključujući i zaposlene u kompaniji, predviđena zakonom, i podsticati aktivnu saradnju između kompanije i zainteresovanih lica u cilju povećanja imovine preduzeća, vrednosti dionica i drugih vrijednosnih papira kompanije, te otvaraju nova radna mjesta.

6.1. Da bi osigurali efikasno poslovanje privrednog društva, njegovi izvršni organi moraju voditi računa o interesima trećih lica, uključujući povjerioce društva, države i općina na čijoj se teritoriji nalazi privredno društvo ili njegovi strukturni dijelovi.

6.2. Organi upravljanja privrednog društva moraju promovisati interes zaposlenih u društvu za efikasno poslovanje kompanije.

7. Praksa korporativnog ponašanja mora osigurati efektivnu kontrolu nad finansijskim i ekonomskim aktivnostima kompanije u cilju zaštite prava i legitimnih interesa dioničara.

7.1. Preporučuje se da društvo stvori efikasno funkcionalan sistem svakodnevne kontrole nad svojim finansijskim i ekonomskim aktivnostima. U tu svrhu preporučuje se da se aktivnosti kompanije odvijaju na osnovu finansijskog i ekonomskog plana, koji godišnje odobrava upravni odbor kompanije.

7.2. Preduzeću se preporučuje da razgraniči nadležnost organa uključenih u sistem kontrole njegovog finansijsko-ekonomskog poslovanja i lica odgovornih za izradu, odobravanje, primjenu i ocjenu sistema internih kontrola. Preporučuje se da se razvoj procedura interne kontrole poveri službi interne kontrole (u daljem tekstu: služba kontrole i revizije), nezavisnoj od izvršnih organa društva, a odobravanje procedura interne kontrole upravnom odboru kompanija.

(1) komisija za reviziju ocjenjuje kandidate za revizore društva;

(2) zaključak revizorske organizacije (revizora) društva, prije dostavljanja na odobrenje skupštini akcionara, dostavlja se na ocjenu odboru za reviziju.

Naravno, prilikom formiranja sopstvene politike korporativnog ponašanja, organizacije mogu samostalno da odrede koja pravila i procedure preporučene Kodeksom da poštuju, i/ili da razviju druga pravila i procedure u skladu sa principima korporativnog ponašanja otkrivenim u Kodeksu.

Ponašanje pojedinaca (grupa pojedinaca) u direktnoj je vezi sa klimom koja nastaje u organizaciji (kompaniji) koja se shvata kao preovlađujuće, relativno stabilno psihološko raspoloženje tima, koje se manifestuje u efektivnosti njegovih aktivnosti. Istovremeno, organizaciona klima i kultura organizacije su dve međusobno zavisne karakteristike organizacije. Utjecanjem na klimu u organizaciji moguće je mijenjati subkulture, a preko njih i cjelokupnu organizacionu kulturu kompanije.

Klima u organizaciji igra važnu ulogu u korporativnoj kulturi, a samim tim iu ukupnom prosperitetu kompanije. S tim u vezi, uzimanje u obzir ovog odnosa, koji se manifestuje kroz sledeće komponente i uslove, od najveće je važnosti u upravljanju kompanijom:

1) Osoblje. Psihologija kompanije se manifestuje kroz ljude koji u njoj rade. Stoga svaka organizacija mora privući i odabrati ljude u skladu sa svojim sadašnjim i budućim vrijednostima i ciljevima, postojećom i planiranom kulturom i klimom.

2) Socijalizacija. Unatoč činjenici da kadrovska politika kompanije treba da bude usmjerena na odabir ljudi, moraju se uložiti značajni napori da se novi zaposlenici prilagode internom okruženju organizacije.

3) Identifikacija. Od velikog značaja u upravljanju kulturom i klimom su pitanja identifikacije zaposlenika sa svojom organizacijom, njegovim timom, odnosno usklađenost ličnih ciljeva zaposlenog sa ciljevima organizacije, posvećenost izabranoj profesiji, privrženost organizaciji itd.

4) Snaga. Pitanja koja se ovdje postavljaju uključuju ciljeve i stilove vršenja vlasti na svim nivoima organizacije. Koordinacione, planiranje, kontrolne i druge funkcije upravljanja provode se na različite načine iu različite svrhe, a to direktno utiče na psihologiju organizacije.

5) Interne komunikacije. Organizacija može usvojiti različite metode komunikacije između menadžera i podređenih, te radnika među sobom u i izvan proizvodnje.

6) Interakcija sa spoljašnjim okruženjem. Za razliku od prethodnog, situacija izvan organizacije nije pod kontrolom unutrašnjih snaga same organizacije.

Istovremeno, značajan dio njene kulture i klime čini stil komunikacije sa vanjskim okruženjem, odnosno načini dobijanja informacija iz okruženja; organizacioni mehanizmi se formiraju pod opštim uticajem faktora kako u proizvodnoj tako i u neproizvodnoj sferi, čija se sveukupnost može predstaviti odgovarajućom klasifikacionom šemom (slika 3.5).

Slika 3.5 – Glavne komponente proizvodne klime u organizaciji

Pozitivna (efikasna) stabilnost proizvodne klime u timu postiže se, prije svega, osiguravanjem psihološke kompatibilnosti njegovih pojedinih članova u procesu rada, uzimajući u obzir sve njihove individualne karakteristike. Inače nepotrebne napetosti i sukobi koji nastaju između ljudi, grupa ljudi, timova i praćeni su pojačanim emocionalnim iskustvima, s jedne strane, i smanjenjem radne aktivnosti, s druge strane, negativno utiču na rad pojedinih radnika i tima. u cjelini.

Kako istraživanja pokazuju, objektivni izvori konflikata nisu samo lični problemi, već i lične nepovoljne osobine onih koji su u sukobu, loša komunikaciona kultura, niska samokontrola, impulzivnost, ljuta narav i međusobno neprijateljstvo. Konflikte neće biti moguće u potpunosti izbjeći, pa je zadatak svesti ih na minimum na osnovu optimalnog odabira i rasporeda kadrova u odgovarajuće timove, uzimajući u obzir karakteristike proizvodne sfere i individualne kvalitete radnika.

Posebnu pažnju formiranju povoljne klime u timu poklanjaju direktno menadžeri, lideri, formalni i neformalni (bez ovlasti). Menadžer, kao ključna figura u procesu društveno-ekonomskog razvoja određenog proizvodnog (ekonomskog) podsistema, zajedno sa vođama timova je u stanju da konsoliduje ili dezorganizuje snagu, inteligenciju, sposobnosti, energiju i entuzijazam radnika.

Dakle, kao organizator rada timova, menadžer (vođa) mora biti u stanju da organizuje njihove aktivnosti; vršiti selekciju i raspoređivanje kadrova na način da se slabosti jednih kompenzuju snagama drugih i, obrnuto, da formiraju kohezivne, efikasne timove sa visokim učinkom; kontaktirati i raditi zajedno sa podređenima i višim rukovodiocima, bez obzira na njihove individualne kvalitete, itd.

Vrlo često, izvor sukoba u organizaciji je kritika postupaka ili učinka zaposlenih u obliku grdnje ili ukora.

Ponašanje menadžera koji praktikuju ovu vrstu ponašanja zasnovano je na želji da se snizi samopoštovanje sagovornika, zbog čega se on oseća nesposobnim; afirmisati se na račun druge osobe i nekažnjeno izbacivati svoje emocije na njega. Pod maskom "otvorene i iskrene komunikacije" koriste se povišeni ton i grubost. “Ispravljanje nedostataka” se svodi na optužbe i osudu ličnih kvaliteta, a “rad na greškama” rezultira direktnim prijetnjama i zastrašivanjem zaposlenih. Povratna informacija u ovom slučaju ima oblik destruktivne kritike. Zaista, nije teško predvidjeti reakciju zaposlenika: iritaciju, ljutnju, ogorčenost, unutrašnji otpor i upornost - čak i ako shvati da je pogriješio i da su tvrdnje menadžera opravdane. Sve to neminovno dovodi do sukoba.

Kao što je već navedeno, u uslovima proizvodnje i privredne aktivnosti često nastaju situacije kada se pozicije pojedinih radnika (radničkih timova) ili administracije i radnika u odnosu na pitanja proizvodnje, rada i sl. ne poklapaju. Stoga je jedan od najvažnijih aspekata stvaranja kulture poslovne komunikacije u kompanijama organizovanje prevencije negativnih manifestacija ovih konflikata.

Konflikt treba razumjeti nedostatak sporazuma između dvije ili više strana, koje mogu biti određene osobe ili grupe. Dakle, svaka strana čini sve kako bi osigurala da se njeno gledište ili cilj prihvati i spriječi drugu stranu da učini isto. Konflikt može biti funkcionalan i dovesti do povećane organizacijske efektivnosti i disfunkcionalan, što dovodi do smanjenja ličnog zadovoljstva grupnom saradnjom i, kao posljedicu, smanjenja efektivnosti organizacije.

Predmet sukoba je njegov izvor, njegova srž; predmet sukoba su interesi, pozicije, vrijednosti, stavovi.

Nivo (rang, važnost) strana u sukobu može biti različit. Rang pojedinca koji nema sredstva za uticaj na protivnike je minimalan, dok se rang predstavnika grupe (udruženja grupa) stalno povećava. Vladar države ima najviši rang (u pravnim uslovima razvoja).

Naravno, nije svaki spor sukob. Da bi se ovo drugo dogodilo, potrebni su početna konfliktna situacija (potencijal za sukob) i incident koji je pokrenuo sukob. Konfliktni incident je najčešće nepromišljena, nedovoljno uravnotežena akcija, neuspješan obrazac ponašanja ili nepravedna kritika.

S obzirom na naizgled beskrajnu raznolikost sukoba, razlozi za njihovo nastajanje su prilično trivijalni i mogu se grupirati na sljedeći način.

1. Glavni razlog su ograničeni resursi koje je potrebno podijeliti između učesnika.

2. Sve osobe koje su uključene u sukob imaju različite ciljeve svojih akcija. Problemi koje rješavaju međusobno se isključuju, a korištenje samo metode kompromisa vjerovatno neće dovesti do jedinstva strana.

3. Nerazumijevanje ciljeva i zadataka jednih drugih, međusobno nepovjerenje je dostiglo granicu, a svaki od učesnika u sukobu sluša samo sebe i govori samo o svojim problemima.

4. Ponašanje učesnika u sukobu je refleksivno i, kao rezultat, međusobno odbojno.

Konflikt može imati kako pozitivan uticaj na aktivnosti organizacije (firme), tako i negativan, odnosno nefunkcionalni konflikt. Pozitivni i negativni uticaji sukoba prikazani su na Sl. 3.6.

Konflikt se naziva funkcionalnim ako dovodi do povećanja efikasnosti organizacije, a disfunkcionalnim (destruktivnim) ako smanjuje efikasnost. Učinkovito upravljanje je prebacivanje svih sukoba u funkcionalni pravac.

Upravljanje konfliktima mnogi stručnjaci smatraju prenošenjem u racionalan kanal aktivnosti ljudi, značajnim uticajem na konfliktno ponašanje društvenih subjekata sukoba u cilju postizanja željenih rezultata; ograničavanje konfrontacije na konstruktivni uticaj. Upravljanje konfliktima uključuje: predviđanje, regulisanje, prevenciju nekih i stimulisanje drugih; okončanje i suzbijanje sukoba.

Slika 3.6 – Pozitivni i negativni uticaji sukoba na korporativnu kulturu

Proces organizovanja upravljanja konfliktom moguć je samo ako se razume suština sukoba i razumno primenjuju odgovarajuće metode za njihovo rešavanje. U tu svrhu, klasifikaciona struktura konflikata i metode upravljanja konfliktnim situacijama, prikazane na sl. 3.7.

U skladu sa klasifikacijskom strukturom mogu se izdvojiti dvije grupe najefikasnijih metoda za upravljanje konfliktnim situacijama koje nastaju kao rezultat unutarkompanijskih, interpersonalnih, međugrupnih sukoba ili sukoba između pojedinca i grupe - strukturne i interpersonalne metode.

STRUKTURNE METODE ZA UPRAVLJANJE KONFLIKTNIM SITUACIJAMA
Pojašnjenje zahtjeva za posao		Upotreba mehanizama koordinacije i integracije		Uspostavljanje sistema nagrađivanja		Koristeći sveobuhvatne ciljeve cijele organizacije
1) Konflikt unutar kompanije (konflikt uloga zbog nedosljednosti zahtjeva za izvođača, intrapersonalni sukob zbog nedosljednosti između zahtjeva menadžera i ličnih interesa podređenog) 3) Sukob između pojedinca i grupe (zbog nedosljednosti sa normama ponašanja, različitog stava o proizvodnim i ekonomskim pitanjima)				2) Interpersonalni sukob (industrijski između menadžera, između pojedinaca zbog razlika u pogledima, karakterima itd.) 4) Međugrupni sukob (zbog razlika u ciljevima između linijskog i osoblja osoblja, između funkcionalnih grupa, itd.)
Utaja	Smoothing		Kompulzija		Kompromis	Rješavanje problema
INTERPERSONALNE METODE ZA UPRAVLJANJE KONFLIKTNIM SITUACIJAMA

Slika 3.7 – Klasifikaciona struktura konflikata i metode upravljanja konfliktnim situacijama

Među strukturalnim metodama, najefikasnija sa stanovišta prevencije disfunkcionalnog konflikta je pojašnjavanje radnih zahtjeva, čija je suština objašnjenje menadžera o tome koji se rezultati očekuju od svakog zaposlenika i odjela u procesu obavljanja svojih zadataka. stručnih zadataka.

Ako se uoče nedostaci u radu zaposlenih, glavni zadatak profesionalnog menadžera nije kažnjavanje ili osveta za neuspjeh (koji će dovesti do sukoba), već dovesti do željenog rezultata i pomoći zaposleniku da se nosi sa situacijom.

Kako osigurati da ne dođe do disfunkcionalnih sukoba u kompaniji? Glavna stvar je profesionalno pristupiti kritici.

1. Ljutnja i iritacija su loši pomagači. „Kazne izrečene u naletu gneva ne postižu svoj cilj“, napisao je I. Kant. Suočite se sa svojim emocijama i kontrolirajte se, čak i ako su greške zaposlenika dovele do ozbiljnih problema. Sastanak ne treba održavati odmah, „za petama“, kada se strasti još nisu smirile, ali ga ne treba odlagati na duže vrijeme. I, naravno, izuzetno je važno odoljeti iskušenju da se odmah po povratku iz menadžmenta koji je otkrio ovu grešku započne „debrifing“.

2. Razmislite o tome koliko je vaš zaposlenik spreman da prihvati kritiku. Možda trenutno doživljava svoje greške ili ga obuzima strah za budućnost i zabrinutost za predstojeći sastanak.

Možda sada sređuje stvari sa kolegama koji su mu "namestili" ili je ljut na ceo svet zbog svoje greške. Morate biti sigurni da je podređeni u stanju procijeniti situaciju i čuti riječi upućene njemu.

3. Odvojite osobu od problema i rezultata. Mislite li da je to nemoguće? Ali samo ovaj pristup pruža konstruktivnu kritiku. Najčešća greška menadžera je da personalizuju problem. Ne zaboravite na krajnji cilj – vaš zadatak nije da promijenite ili ispravite zaposlenika: ne radi se o njemu, već o kvaliteti njegovog rada. Razgovarajte minimalno o osobi, maksimalno o situaciji i rezultatu; Ne svodite greške zaposlenog na njegove lične kvalitete. Ne ocjenjujte podređenog, već samo njegove postupke i rezultate. I ne generalizujte! Ne očekujte fraze poput "Opet si sve upropastio!" ili „Ništa vam se ne može vjerovati: uvijek nas iznevjerite!“ će izazvati sramotu zaposlenika ili goruću želju da odmah sve popravi.

4. Stvaranjem uslova za miran, poverljiv razgovor u četiri oka, pokazaćete individualan pristup i poštovanje prema zaposlenom, čak i ako je pogrešio; pokažite svoj pravi interes za objektivnu procjenu situacije i predstavite sastanak kao element razvoja podređenog, a ne njegovu kaznu. Javna rasprava ne samo da će osramotiti, već i poniziti zaposlenog. I teško je očekivati otvorenost i iskrenost od osobe kada javno preispituje svoje greške.

5. Jednako je važno odabrati pravo vrijeme za sastanak. Razgovor na kraju radnog dana ili prije pauze za ručak samo će dovesti do dodatne iritacije vašeg sagovornika, kao i pokušaja rješavanja svih problema „u hodu“, svakog minuta: gledanjem na sat. A ako ste već započeli razgovor, nemojte da vas ometaju telefonski pozivi, razgovori sa posjetiocima, pauze itd.

6. Odaberite svoje izraze! Za većinu ruskih lidera, kritika u početku implicira povišen glas. Neki menadžeri smatraju da bezobrazluk i bezobrazluk ukazuju na njihovu emotivnu, iskrenu i duboku zabrinutost za posao, drugi smatraju da će na taj način brže i efikasnije prenijeti svoje nezadovoljstvo na podređene, a treći smatraju da će psovke učiniti njihov govor demokratičnijim i razumljivo.

Zapravo, vikanje i grubost samo ukazuju na nedostatak argumentacije i ograničene sposobnosti menadžera da utiču na svoje podređene. Povišen ton znak je slabosti i neprofesionalnosti menadžera.

7. Ja sam šef - vi... Tretirajte zaposlenog koji je kriv kao ravnopravnog. Ni vi niste bezgrešni... Nemojte se zanositi kritičkim monolozima Više uprave i pokušajte izbjeći iskušenje da osuđujete ljude.

Samo istinski profesionalan vođa neće dokazati svoju superiornost kritiziranjem i ukorom zaposlenika za njihove greške i nedostatke. U takvim timovima po pravilu nema sukoba.

Način rješavanja konfliktne situacije uz pomoć mehanizama koordinacije i integracije podrazumijeva njeno sprječavanje donošenjem odluke od strane menadžera o nesuglasicama koje nastaju između njegovih podređenih. Istovremeno, najefikasniji načini integracije u upravljanju konfliktnom situacijom su:

hijerarhija upravljanja;

Korištenje višefunkcionalnih usluga;

Korištenje ciljnih grupa;

Korištenje međusektorskih sastanaka.

Metoda utvrđivanja sveobuhvatnih ciljeva organizacije usmjerena je na jačanje interesa svih učesnika u proizvodnim i privrednim aktivnostima za postizanje zajedničkog konačnog cilja. Isto tako, postavljanje jasno definisanih ciljeva za cijelu organizaciju također će ohrabriti šefove odjela da donose odluke koje su od koristi cijeloj organizaciji, a ne samo njihovoj vlastitoj funkcionalnoj oblasti.

Važan i prilično efikasan metod upravljanja konfliktnom situacijom zasniva se na korišćenju sistema nagrađivanja, koji treba da stimuliše aktivnosti zaposlenih u postizanju sveobuhvatnih ciljeva organizacije koji odgovaraju interesima i željama menadžmenta i same kompanije.

Među međuljudskim metodama rješavanja sukoba najznačajnije su: izbjegavanje (povlačenje osobe iz konflikta); izglađivanje (uvjerenje osobe da je nepotrebno stvarati sukob kako bi se postigla "solidnost" tima); prisila; kompromis (prihvatanje gledišta druge strane); rješavanje problema (prepoznavanje razlika u mišljenjima i spremnost za donošenje odluka prihvatljivih za sukobljene strane).

Treba napomenuti da u složenim situacijama u kojima su različiti pristupi i tačne informacije od suštinskog značaja za donošenje zdravih odluka, mora se poticati pojava suprotstavljenih mišljenja i upravljati situacijom metodom rješavanja problema.

Kodeks korporativnog ponašanja pripremljen je pod vodstvom Savezne komisije za legalno tržište vrijednosnih papira od strane Coudert Brothers. Radovi su finansirani grantom Evropske banke za obnovu i razvoj (EBRD) koji je obezbijedila japanska vlada.

Principi su formulisani uzimajući u obzir principe korporativnog upravljanja Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD), međunarodnu praksu u oblasti korporativnog ponašanja, kao i iskustvo stečeno u Rusiji od usvajanja Federalnog zakona. “O akcionarskim društvima”,

Rybkin, A. "Idemo razgovarati...", ili Malo o kritici podređenih // Časopis za upravljanje kompanijom - 2006. - br. 7. - SA.

Muzychenko, V.V. Menadžment osoblja. Predavanja: udžbenik za studente. viši udžbenik institucije / Izdavački centar "Akademija", 2003. - 528 str.

Sarukhanov, E.R., Tomilov V.V. Upravljanje ljudskim resursima u uslovima intenziviranja građevinske proizvodnje. - L.: Stroyizdat, 1991.

Prethodno