U iskustvu funkcionisanja smeštajnih kapaciteta, najčešće se koriste sledeće vrste organizacionih upravljačkih struktura:

Linear;

funkcionalan;

Linearno-funkcionalni;

Namirnica;

Matrix.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta. Linearni tip organizacione strukture upravljanja u hotelu odražava linearne oblike komunikacije između karika menadžmenta; cijeli kompleks kontrolnih i proizvodnih funkcija upravljačke odluke fokusira se na linijskog menadžera. Linijski menadžer u potpunosti odgovoran za funkcioniranje cijelog hotela (malog) ili njegovih strukturnih podjela

(velike veličine). Svaka podređena jedinica direktno odgovara samo jednom vođi od kojeg dolaze sve upravljačke odluke. Vrhovni organ (upravnik) nema pravo da izdaje naređenja službenom osoblju, zaobilazeći njihovog neposrednog rukovodioca – odnosno sprovodi se princip jedinstva komandovanja. Na osnovu toga kreira se hijerarhija sistema upravljanja, na primjer: menadžer lokacije - menadžer servisa - direktor preduzeća. Pojedinačni stručnjaci pomažu linijskom menadžeru da prima i analizira informacije, donosi upravljačke odluke, ali sami ne daju uputstva i uputstva upravljanom objektu (Slika 3.2., Tabela 3.1.)

Rice. 3.2. Linearni tip organizacione strukture za upravljanje hotelskim preduzećem

Linearnu strukturu upravljanja karakteriše jednostavnost, jasnoća, koordinacija akcija izvođača, efikasnost, istovremeno manja fleksibilnost u prilagođavanju promenljivom tržištu hotelske usluge. Svaki menadžer ima širok raspon moći, ali malu sposobnost rješavanja problema na osnovu dubokog specijalizovanog znanja.

U iskustvu menadžmenta, linearna organizaciona struktura se prvenstveno koristi u malim smještajnim objektima koji pružaju osnovne i malu količinu dodatnih usluga (homogen proizvod) u nedostatku ekstenzivnih veza u saradnji.

Tabela 3.1

Prednosti i nedostaci linearne organizacione strukture menadžmenta

Prednosti

Nedostaci

1. Jasna i jednostavna komunikacija između odjela (jedan kanal komunikacije) 2. Jedinstvo i jasnoća naloga; 3. Jasna odgovornost rukovodioca za rezultate rada jedinice; 4. Efikasnost u donošenju odluka; 5. Prijem od strane izvršilaca međusobno povezanih naloga i zadataka koji su obezbeđeni sredstvima.

1. Visoki zahtjevi za menadžera, koji mora imati različita znanja i iskustva u svim upravljačkim funkcijama i oblastima djelovanja, istovremeno ograničavaju sposobnost menadžera da efikasno upravlja organizacijom; 2. Preopterećenost informacijama, veliki protok dokumentacije, veliki broj kontakata sa podređenim, višim i srodnim organizacijama; 3. Nedostatak stručnjaka za određene funkcije upravljanja i planiranja; 4. Neusklađenost sa rastućim zahtjevima moderne proizvodnje.

Funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta. Suština funkcionalne upravljačke strukture je obavljanje određenih funkcija od strane specijalizovanih organa upravljanja i pojedinačnih stručnjaka koji imaju značajna upravljačka ovlašćenja. U organizaciji hotelskog menadžmenta stručnjaci istog profila češće se kombinuju u strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel za marketing, recepciju i smještaj, finansije, komercijalu itd. Dakle, cjelokupni zadatak upravljanja hotelom, počevši od srednjeg nivoa, deli se prema funkcionalnom kriterijumu, pa otuda i naziv – funkcionalna upravljačka struktura.

Funkcionalnom strukturom upravljanja funkcijama menadžerskih menadžera, koji moraju imati univerzalnu obuku i obavljati sve upravljačke funkcije, nastaje kadar stručnjaka visoke kompetentnosti u određenoj oblasti, koji su odgovorni za određeni pravac upravljanja. Funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava performanse hotelskog preduzeća. Ovaj model upravljanja koristi se u uslovima brzog rasta obima proizvodnje i njenih komplikacija, pojave novih vrsta usluga i usluga u hotelskim kompleksima.

Tabela 3.2

Prednosti i nedostaci funkcionalne organizacione strukture UPRAVLJANJE

Prednosti

Nedostaci

1. Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za sprovođenje određenih funkcija; 2. Osnaživanje linijskih rukovodilaca u pitanjima strateško upravljanje proizvodnja prenošenjem niza funkcija na specijalizovane jedinice; 3. Stvara mogućnost centralizovane kontrole strateških rezultata; 4. Usklađenost sa strukturom strategije; 5. Povećava efikasnost upravljanja tamo gde su zadaci rutinski i ponavljaju; 6. Brzo odgovara na potrebe prakse kreiranja novih funkcionalnih usluga.

1. Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi; 2. Nedostatak međusobnog razumijevanja i jedinstva djelovanja između zaposlenih u funkcionalnim službama različitih proizvodnih odjela kompanije; 3. Smanjenje nivoa odgovornosti izvođača za rad zbog dvostruke subordinacije; 4. Povreda principa jedinstva komandovanja; 5. Pojava problema funkcionalne koordinacije, mogućnost međufunkcionalnog rivalstva, sukobi; 6. Formiranje užeg gledišta upravljanja i razvoja malih, parcijalnih rješenja; 7. Prenos odgovornosti za profit na najviše nivoe menadžmenta; 8. Slučajevi neracionalnog određivanja prioriteta organizacije od strane funkcionalnih stručnjaka; 9. Funkcionalna miopija često djeluje protiv postojećeg preduzetništva, prilagođavajući se promjenama.

Linearno-funkcionalna (kombinovana) struktura upravljanja hotelom formira se od specijalizovanih jedinica (smjene, timovi) za svakog linijskog rukovodioca. Ovaj model pomaže hotelskim menadžerima da proučavaju i donose odluke o problemima koji se pojavljuju, da se fokusiraju na tekuće aktivnosti.

Kombinirani tip upravljanja otklanja nedostatke linearnih i funkcionalnih tipova upravljačkih struktura. U ovoj upravljačkoj strukturi, funkcionalne veze su lišene prava da direktno utiču na izvođače, pripremaju odluke za linijskog rukovodioca, koji vrši direktan administrativni uticaj na izvođače. Pretpostavlja se da prvom (linearnom) rukovodiocu u izradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa, planova pomaže poseban aparat, koji se sastoji od funkcionalnih jedinica (odseka, grupa) (Sl. 3.4, Tabela 3.3) .

Rice. 3.4. Linearno-funkcionalni tip organizacione strukture za upravljanje hotelskim preduzećem

Uloga funkcionalnih tijela (službi) zavisi od obima ekonomska aktivnost i strukture upravljanja hotelima. Sa linearno-funkcionalnom strukturom upravljanja, ima svoje prednosti linijska organizacija, ali sa povećanjem nivoa upravljanja povećava se i uloga funkcionalnog menadžmenta. Ako je u okviru upravljanja malim strukturnim vezama njegova uloga neznatna, međutim, na skali upravljanja preduzećem značajna je uloga funkcionalnih tijela. Funkcionalne usluge obezbediti ceo volumen tehnička obuka proizvodnju, pripremiti opcije za rješavanje problema vezanih za upravljanje proizvodnim procesom, osloboditi linijske menadžere od planiranja, finansijskih kalkulacija i sl.

Tabela 3.3

Prednosti i nedostaci linearno-funkcionalne organizacione strukture menadžmenta

Prednosti	Nedostaci
1. Oslobađanje glavnog linijskog rukovodioca od detaljne studije proizvodnih zadataka i problema; 2. Stručna obrada, istraživanje i analiza upravljačkih odluka u hotelu kroz korištenje iskustva visokokvalifikovanih stručnjaka; 3. Mogućnost privlačenja usluga stručnjaka, konsultanata, naučnika, praktičara za proučavanje i unapređenje tehnološkog procesa.	1. Tendencije ka prekomjernoj centralizaciji upravljačkog odlučivanja; 2. Nedostatak bliskog odnosa i interakcije na horizontalnom nivou između strukturnih podjela hotela; 3. Teška implementacija tehnoloških inovacija bez uključivanja viših menadžera.

Kombinovane strukture obezbeđuju takvu podelu rada u kojoj linearne upravljačke veze moraju donositi odluke i kontrolisati, a funkcionalne savetovati, informisati, organizovati i planirati.

Proizvodni tip organizacione strukture menadžmenta. Vrsta proizvoda predviđa stvaranje samostalnih ekonomskih jedinica u strukturi hotela, usmjerenih na proizvodnju pojedinih hotelskih usluga, tržište ili kategoriju potrošača. U takvoj organizaciji upravljanja strukturne jedinice koje se nazivaju centar (profitni centar, prodajni centar, investicioni centar) imaju svoje odjele (službe, timovi, smjene), proizvodnju, prodaju, planiranje itd. Službe (odjeljenja, odjeljenja) su podređene hotelska uprava koja koordinira pitanja zajedničkog funkcionisanja ustanove. Takva decentralizacija u upravljanju pruža visoku fleksibilnost u strategiji svake poslovne jedinice preduzeća, predodređuje otpuštanje menadžera hotela iz upravljanja specifičnim procesima i daje mu mogućnost da se fokusira na ukupnu strategiju preduzeća.

Organizaciona struktura proizvoda je tipična za hotelske komplekse sa složenom funkcionalnom strukturom organizacija proizvodnje. Pored osnovnih usluga u sistemu preduzeća, niz dodatnih usluga pružaju specijalizovana odeljenja. Ovakva organizaciona struktura upravljanja tipična je za odmarališta, turističko-hotelske komplekse (Slika 3.5, Tabela 3.4).

Tabela 3.4

Prednosti i nedostaci organizacione strukture upravljanja proizvodima

Matrični tip organizacione strukture menadžmenta. Matrični tip upravljačke strukture koristi se u hotelima čiji proizvod ima relativno kratak životni ciklus i često se mijenja, odnosno preduzeća moraju imati visoku fleksibilnost u proizvodnji i strategiji. Ovom strukturom formiraju se privremene grupe specijalista u koje se iz funkcionalnih odjeljenja šalju kadrovi i potrebni resursi.

U matričnoj upravljačkoj strukturi, u procesu određivanja horizontalnih veza, potrebno je:

Izbor i imenovanje rukovodioca programa (projekta), njegovih zamjenika u posebnim odjeljenjima prema strukturi programa;

Identifikacija i imenovanje odgovornih izvršilaca u svakom specijalizovanom odjeljenju;

Organizacija specijalizovane službe za upravljanje programom.

Da bi se osigurale aktivnosti unutar matrične upravljačke strukture, potrebno je izvršiti promjene u organizacijskoj strukturi: stvoriti specijalizirane ciljne jedinice u hotelskom kompleksu koje bi okupljale vodeće stručnjake kako bi zajednički razvili glavne ideje programa.

Sa matričnom upravljačkom strukturom, menadžer programa radi direktno sa stručnjacima koji su mu podređeni, koji su istovremeno odgovorni linijskim menadžerima (slika 3.6). On određuje vrijeme i obim realizacije u određenom programu, a linijski rukovodioci odlučuju o nosiocima određenih funkcija. Nakon završetka zadataka, menadžer programa, resursi i osoblje vraćaju se u svoje službe (odjele). Sa svojom fleksibilnošću, ova struktura upravljanja omogućava brže inovacije.

Problemi koji se javljaju prilikom postavljanja prioriteta i raspodjele vremena osoblja na projektima mogu narušiti stabilnost hotela i otežati postizanje njegovih dugoročnih ciljeva. Da bi se osigurala koordinacija obavljanja funkcija prema matričnoj strukturi, programski kontrolni centar treba da poveže obavljanje upravljačkih procedura po pojedinim jedinicama (službama). Matrične upravljačke strukture koje dopunjuju organizacionu strukturu menadžmenta novim elementima otvorile su kvalitativno novi pravac u razvoju najaktivnijih i najdinamičnijih problemski orijentisanih organizacionih oblika upravljanja, čiji je cilj podizanje kreativne inicijative menadžera i stručnjaka i identifikovanje mogućnosti za poboljšati efikasnost usluga (tabela 3.5).

Tabela 3.5

Prednosti i nedostaci matričnog tipa organizacijske upravljačke strukture

Prednosti

Nedostaci

1. Dovoljna pažnja svakom od strateških prioriteta hotelskog preduzeća; 2. Mogućnost istovremenog sprovođenja različitih vrsta strateških inicijativa; 3. Stvaranje uslova za donošenje odluke o kriterijumu najveće koristi za organizaciju; 4. Poticanje saradnje, koordinacije srodnih vrsta tehnološkim procesima; 5. Značajno aktiviranje aktivnosti rukovodilaca i zaposlenih u administrativnom aparatu; 6. Raspodjela upravljačkih funkcija između rukovodilaca odgovornih za osiguranje visokih konačnih rezultata (šefovi projektnih timova) i rukovodilaca funkcionalnih jedinica; 7. Osiguravanje fleksibilnosti i efikasnosti u manevriranju resursima pri izvođenju više programa u okviru hotela.

1. Poteškoće u održavanju ravnoteže između dvije linije moći; 2. Mogućnost neracionalnog trošenja vremena na komunikacije; 3. Poteškoće u ažurnom rješavanju problema zbog različitih pristupa značajnog broja menadžera; 4. Promovisanje razvoja organizacione birokratije i slabljenje efektivnog preduzetništva; 5. Značajna veličina i složenost komunikacijskog procesa.

Strukture orijentirane na usluge ili uvođenje novih hotelskih tehnologija koje koriste najbolji hotelski lanci jedna je od najnovijih shema organizacije upravljanja. Radi se o integraciji u tekući proces proizvodnje i marketinga asimiliranih isplativih proizvoda hotelske i restoranske industrije. proizvodni proces grupi trenutnu proizvodnju, te razvoj novih proizvoda i tehnologija u - grupi za pretraživanje. Potonji je odgovoran za projekat dok se ne utvrdi njegova komercijalna implementacija. Pilot proizvodnja je obezbeđena u grupi za pretragu, i Novi proizvod koje se koriste na tržištu za ove usluge.

AT praksa upravljanja Najčešći tipovi organizacionih struktura u ugostiteljstvu su:

· linearni;

· funkcionalan;

Linearni funkcionalni.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta. Linearne veze u hotelu odražavaju kretanje upravljačkih odluka i informacija koje dolaze od takozvanog linijskog menadžera, odnosno osobe koja je u potpunosti odgovorna za aktivnosti hotela (obično malih) ili njegovih strukturnih odjela (velikih). Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. Karakterizira ga činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi čelnik koji ima sva ovlaštenja, koji obavlja sve funkcije upravljanja (Sl. 1).

Rice. 1 - Linearna struktura upravljanja organizacijom

Kao što se vidi sa slike, kod linearne kontrole svaka karika i svaki podređeni imaju jednog vođu, preko kojeg sve kontrolne komande prolaze kroz jedan kanal. U ovom slučaju, upravljačke veze su odgovorne „za rezultate svih aktivnosti objekata kojima upravljaju. Riječ je o raspodjeli menadžera po objektu, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova i donosi odluke vezane za upravljanje ovaj objekat. Pošto se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose duž lanca "od vrha do dna", a rukovodilac nižeg nivoa upravljanja je podređen rukovodiocu višeg nivoa, svojevrsna hijerarhija rukovodilaca određenog formira se organizacija.U ovom slučaju deluje princip jedinstva komandovanja čija je suština da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog rukovodioca.Viši organ upravljanja nema pravo da izdaje naređenja bilo kom izvršiocu, zaobilazeći njihove neposredno pretpostavljeni.

Linearna upravljačka struktura je logično harmoničnija i formalno definisana, ali istovremeno i manje fleksibilna. Svaki od lidera ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja problema koji zahtijevaju usko, specijalizovano znanje. Linearna organizaciona struktura menadžmenta ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti linearnog sistema organizacionog upravljanja:

1. jedinstvo i jasnoća naredbi;

2. dosljednost djelovanja izvođača;

3. jednostavnost upravljanja (jedan kanal komunikacije);

4. jasno definisana odgovornost;

5. efikasnost u donošenju odluka;

6. lična odgovornost rukovodioca za konačne rezultate rada svoje jedinice.

Nedostaci linearnog sistema organizacionog upravljanja:

1. visoki zahtjevi za lidera, koji mora biti sveobuhvatno spreman da osigura efektivno vođstvo za sve funkcije upravljanja;

2. nedostatak veza za planiranje i pripremu odluka;

3. preopterećenost informacijama, veliki broj kontakata sa podređenima, nadređenima i smjenama;

4. koncentracija moći u najvišem menadžmentu.

Funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta. Funkcionalni menadžment obavlja određeni skup jedinica specijalizovanih za obavljanje određenih vrsta poslova neophodnih za donošenje odluka u linearnom sistemu upravljanja (slika 2).

Ideja je da se obavljanje određenih funkcija dodijeli specijalistima. U organizaciji, u pravilu, stručnjaci istog profila se kombiniraju u strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel za marketing, odjel za prijem i smještaj, odjel za planiranje itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednjeg nivoa, prema funkcionalnom kriteriju. Otuda i naziv - funkcionalna struktura upravljanja.

Rice. 2. Funkcionalna struktura upravljanja organizacijom

Funkcionalni menadžment postoji uz linearni menadžment, koji stvara dvostruku podređenost izvođača.

Kao što se može vidjeti sa slike 2, umjesto univerzalnih menadžera (vidi sliku 1), koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, postoji osoblje stručnjaka sa visokom kompetentnošću u svojoj oblasti i odgovornim za određenu oblast (npr. i predviđanje). Ovakva funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava efikasnost hotela.

Kao i linearna struktura, funkcionalna struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti funkcionalne strukture:

1. visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za realizaciju određenih funkcija;

2. oslobađanje resornih rukovodilaca od rješavanja nekih posebnih pitanja;

3. standardizacija, formalizacija i programiranje pojava i procesa;

4. otklanjanje dupliranja i paralelizma u obavljanju upravljačkih funkcija;

5. smanjenje potrebe za generalistima.

Nedostaci funkcionalne strukture:

1. preveliki interes za realizaciju ciljeva i zadataka "svojih" jedinica;

2. poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;

3. pojava tendencija pretjerane centralizacije;

4. trajanje postupka odlučivanja;

5. relativno smrznuto organizacioni oblik teško odgovoriti na promjenu.

Nedostaci i linearnih i funkcionalnih struktura su u velikoj mjeri eliminirani linearno-funkcionalnim strukturama.

Linearno-funkcionalna (sjedišna) struktura hotelskog menadžmenta. Sa takvom upravljačkom strukturom, punu vlast preuzima linijski menadžer, koji vodi određeni tim. Prilikom izrade konkretnih pitanja i pripreme odgovarajućih odluka, programa, planova pomaže mu poseban aparat, koji se sastoji od funkcionalnih jedinica (odjeljenja, odjeljenja, biroa, itd.) (Sl. 3).

U ovom slučaju, funkcionalne strukture jedinice su podređene glavnom linijskom rukovodiocu. Svoje odluke sprovode ili preko glavnog izvršnog službenika ili (u okviru svojih ovlašćenja) direktno preko odgovarajućih rukovodilaca izvršnih službi.

Rice. 3. Linearno-funkcionalna upravljačka struktura

Dakle, linearno-funkcionalna struktura uključuje posebne jedinice pod linijskim rukovodiocima.

Linearno-funkcionalna struktura također ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti linearne funkcionalne strukture:

1. bolja priprema odluka i planova vezanih za specijalizaciju radnika;

2. razrješenje glavnog linijskog rukovodioca od detaljna analiza problemi;

3. mogućnost privlačenja konsultanata i stručnjaka.

Nedostaci linearno-funkcionalne strukture:

1. nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnom nivou između proizvodnih odjela;

2. nedovoljno jasna odgovornost, jer onaj koji priprema odluku, po pravilu, ne učestvuje u njenom sprovođenju;

3. prerazvijen sistem vertikalnih veza, odnosno sklonost pretjeranoj centralizaciji.

Razmatrane organizacione strukture su osnovne i mogu biti detaljne u odnosu na određeni kontrolni objekat.

Organizacijske strukture Hotelskog preduzeća određuje njegova namjena, kapacitet soba, specifičnosti gostiju i niz drugih faktora.

Upravljačka struktura velikih hotelskih preduzeća može uključivati ​​pozicije od 5-6 direktora koji su odgovorni za određene funkcionalne jedinice (Sl. 4).

Rice. 4 - Okvirna organizaciona struktura velikog hotelskog kompleksa

Tipična piramidalna struktura hotelskog menadžmenta prikazano na sl. 5.

Oblik piramide na slici ukazuje da na svakom sljedećem nivou vlasti, počevši od dna, ima manje ljudi nego na prethodnom.

Rice. 5. Tipična piramidalna struktura hotelskog menadžmenta

Najviši nivo hotelskog menadžmenta predstavljaju vlasnik hotela i generalni direktor, koji donose opšte odluke strateške prirode. U ovom slučaju, vlasnik može biti pojedinac ili cijela korporacija.

MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE RUJSKE FEDERACIJE

Savezna državna obrazovna ustanova

srednje stručno obrazovanje

"Sankt Peterburg tehnički koledž za menadžment i trgovinu"

Rad na kursu

Disciplina: "Menadžment"

Tema: "Organizaciona struktura menadžmenta u hotelima"

Student Kryuchkova Natalya__

Grupa 9GS-31_____________

Supervizor Fedorchenko E.I.

Datum isporuke __________

Datum zaštite_________

Ocjena______________

St. Petersburg

Uvod……………………………………………………………………………………….3

Poglavlje 1. Organizacione strukture hotelskog menadžmenta, njihove vrste i vrste………………………………………………………………………………………………..6

Koncept organizacione strukture…………….. ………….6

Vrste organizacionih struktura……………………………….9

Vrste organizacionih struktura……………………………….17

Metode projektovanja organizacionih struktura za upravljanje hotelskim preduzećima…………………………………21

Poglavlje 2 Organizacione strukture hotelskog menadžmenta na primjeru Grand hotela „Evropa“ i hotela „Dinastija“…………………………..27

Zaključak…………………………………………………………………………………35

Literatura………………………………………………………………………...37

Dodatak………………………………………………………………………38

Uvod

Vrijeme u kojem živimo je vrijeme brzih promjena. Naše društvo prolazi kroz izuzetno teško, uglavnom kontradiktorno, ali istorijski neizbježno i neophodno restrukturiranje. Ove promjene u društvu su toliko globalne da ovoga puta više nije moguće raditi jednostavnom reorganizacijom (reorganizacijom, transformacijom) rada. Danas, da bismo se uskladili sa vremenom, njegovim normama i trendovima, moramo početi da shvatamo nauku i umetnost upravljanja. U pojednostavljenom smislu, menadžment je sposobnost postizanja ciljeva, korištenja rada, intelekta, motiva za ponašanje drugih ljudi. Menadžment - na ruskom "menadžment" - je funkcija, vrsta aktivnosti za upravljanje ljudima u velikom broju organizacija.

Poznato je da uspjeh svakog posla zavisi od njegove pravilne organizacije. Hotelsko poslovanje nije izuzetak od ovog pravila, tako da je organizaciona struktura hotela vrlo visok stepen utiče na ogromnu većinu pokazatelja učinka preduzeća. Da bi klijentima brzo i efikasno pružio deklarisani asortiman usluga, hotel mora imati dobro funkcionalan mehanizam za pružanje takvih usluga. Velika, srednja i mala preduzeća treba da se razlikuju po svojoj organizacionoj strukturi. Ali u svakom slučaju, za uspješan rad potrebno je lično kontrolirati ključne službe.

Kao što ne postoje dvije iste osobe, niti jedan hotel nije potpuno isti. Svaki hotel ima svoje lice, svoj polet i ličnost. Svako preduzeće je jedinstveno na svoj način. Očigledno zato svaki hotel ima redovni kupci, stalni ljudi koji u odabranom hotelu pronalaze neke prednosti za sebe. Pravo svakog hotela da kreira svoj organizacioni model, pozicija hotelskog osoblja može se naznačiti na različite načine. Važno je da hotelsko preduzeće kvalitetno ispunjava svoju osnovnu svrhu - usluživanje gostiju, maksimalno zadovoljenje njihovih potreba i, naravno, ostvarivanje prihoda.

Prilikom organizacije hotela, a što je najvažnije strukture njegovog upravljanja, neophodan je kreativan pristup usluživanju hotelskih gostiju.

Glavni zadatak je zadovoljiti zahtjeve i potrebe gosta. Svaki hotel je svojevrsni sistem ili skup međusobno povezanih elemenata koji djeluju kao cjelina u realizaciji svog općeg cilja.

Za efikasno upravljanje hotelom, neophodno je da se sve odluke menadžmenta u cilju zadovoljenja potreba gostiju zasnivaju na strogo utvrđenoj hijerarhiji upravljanja.

Organizaciona struktura menadžmenta je usmerena na kvalitativno rešavanje dva glavna zadatka. Prvi je zadatak racionalne organizacije rada na svakom radnom mjestu. Drugi je zadatak motiviranja svakog zaposlenika organizacije na produktivan i kvalitetan rad.

Organizacionu strukturu preduzeća u hotelijerstvu karakteriše skup poslova, pozicija, organa upravljanja i proizvodnih jedinica, oblika njihovih odnosa koji obezbeđuju postizanje strateških ciljeva hotela.

Svrha kursa- proučiti organizacionu strukturu hotelskog menadžmenta na primjeru Grand hotela "Evropa" i hotela "Dinastija".

Zadaci:

proučiti pojam "organizacijske strukture";

razmotriti vrste organizacionih struktura;

opisati tipove organizacionih struktura;

naučite kako se dizajniraju organizacijske strukture u hotelijerstvu;

analizirati organizacionu strukturu Grand hotela "Evropa" i hotela "Dinastija".

Metode rada - analiza literature i internet izvora.

Poglavlje 1. Organizacione upravljačke strukture u hotelima, njihove vrste i vrste.

1.1 Koncept organizacione strukture.

Hotel nije samo najvažniji tip preduzeća ekonomska aktivnost, ali i složenu organizacionu strukturu, koju karakteriše distribucija ciljeva i zadataka menadžmenta između čitavih odeljenja i pojedinačnih zaposlenih.

„Organizaciona upravljačka struktura“ ili „Organizaciona upravljačka struktura“ (OSU) je jedan od ključnih koncepata menadžmenta, usko vezan za ciljeve, funkcije, proces upravljanja, rad menadžera i raspodelu ovlašćenja između njih. U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i donošenje upravljačkih odluka), u kojem učestvuju menadžeri svih nivoa, kategorija i stručnih specijalizacija. Konstrukcija se može uporediti sa okvirom zgrade sistema upravljanja, izgrađenom tako da se svi procesi koji se u njoj odvijaju odvijaju blagovremeno i kvalitetno.

Pod organizacionom strukturom menadžmenta potrebno je razumjeti ukupnost upravljačkih veza koje se nalaze u strogoj podređenosti i obezbjeđuju odnos između menadžmenta i upravljanih sistema.

Organizaciona struktura hotela je odraz ovlasti i odgovornosti koje su dodijeljene svakom njegovom zaposleniku.

Svrha organizacione strukture je:

Podjela rada;

Definisanje zadataka i odgovornosti zaposlenih;

Definicija uloga i odnosa

Glavna funkcija organizacione strukture je da obezbedi kontrolu i koordinaciju aktivnosti odeljenja preduzeća.

Organizaciona struktura hotelskog preduzeća zavisi od mnogo faktora:

po kapacitetu - u velikim hotelima je upravljačka struktura mnogo komplikovanija nego u malim i srednjim, jer u malom privatnom hotelu članovi porodice su i menadžeri i obični zaposlenici, au velikim hotelima sa velikim brojem osoblja postoji specijalizacija osoblja za obavljanje određene vrste poslova;

od destinacije - na primjer, u hotelskom odmaralištu preporučljivo je imati animatora koji će vježbati sa turistama, igrati šah i pikado. U velikom poslovnom hotelu za poslovne ljude ova pozicija će vjerovatno biti suvišna;

o obliku vlasništva - hoteli mogu postojati kao samostalna komercijalna preduzeća ili biti dio hotelskih lanaca;

nivo udobnosti i još mnogo toga.

Nemoguće je ponuditi jedinstveni idealan organizacioni model modernog hotela, moguće je samo istaknuti najčešće momente organizacije hotela. Međutim, teško je zamisliti moderan, prilično veliki metropolitan hotel bez sljedećih osnovnih usluga:

Usluga upravljanja sobama (podjela soba).

Administrativna služba (Upravni odjel).

Catering usluga (odjel hrane i pića).

Komercijalna služba (Odjel prodaje i marketinga).

Inženjersko-tehnička služba (Tehnički odjel).

Sastav ovih službi može uključivati ​​različite odjele, odjele. Struktura, funkcije, sastav, podređenost u ovim uslugama mogu se razlikovati, varirati u pojedinim hotelima.

Upravljanje strukturom hotelskog preduzeća podrazumeva optimalnu raspodelu ciljeva i zadataka između strukturnih odeljenja (službe, smene, timovi itd.) i svakog pojedinačnog zaposlenog preduzeća.

1.2 Vrste organizacionih struktura

Savremeni menadžment poznaje nekoliko osnovnih tipova klasičnih organizacionih struktura menadžmenta, u zavisnosti od načina njihove izgradnje – linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, matrične, procesne (sabotažne). Svaka od struktura može se koristiti za upravljanje hotelom, ovisno o vrsti, broju zaposlenih. Razmotrite karakteristike, metode i uslove, kao i prednosti i nedostatke korišćenja svake od organizacionih upravljačkih struktura na primeru hotelskog menadžmenta.

Linearna upravljačka struktura (LSU).

Linearna upravljačka struktura je konstrukcijski najjednostavnija i omogućava direktan, direktan uticaj na objekat upravljanja, odnosno na hotelsko osoblje (izvršioca), i poslovne procese od strane linijskog menadžera koji rukovodi određenim prostorom hotela (sobe, restorani i barovi, kongresni centar, banket usluga, zdravstveni klub, itd.)

U LSU je ispunjen princip jedinstva komandovanja, jer svi izvođači u okviru jedinice odgovaraju jednoj osobi - linijskom rukovodiocu, koji rješava pitanja iz svog područja. Takve interakcije osiguravaju veliku brzinu i pouzdanost protoka informacija, konzistentnost zadataka i pomažu u smanjenju broja menadžerskog osoblja u hotelu. Sistem upravljanja takođe pruža mogućnost kontrole izvršavanja instrukcija, jer Lični rukovodilac snosi punu ličnu odgovornost za rezultate rada svoje jedinice.

Međutim, šef LSU mora biti visoko kvalifikovan i kompetentan za sva pitanja koja se direktno odnose na njegovu lokaciju.

Building Systems hotelski menadžment po principu LSU najčešće se nalazi u mini-hotelima koji pružaju uski ili ograničeni spektar usluga i kategorisani su sa tri ili četiri zvjezdice.

Prednosti linearnog sistema organizacionog upravljanja:

1) jedinstvo i jasnoća naloga;

2) doslednost postupanja izvođača;

3) jednostavnost upravljanja (jedan kanal komunikacije);

4) jasno definisana odgovornost;

5) efikasnost u odlučivanju;

6) lična odgovornost rukovodioca za konačne rezultate rada svoje jedinice.

Nedostaci linearnog sistema organizacionog upravljanja:

1) visoki zahtevi za lidera, koji mora biti sveobuhvatno pripremljen da obezbedi efektivno vođstvo u svim funkcijama upravljanja;

1Ministarstvo prosvjete i nauke Ruska Federacija Savezna državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "Yaroslavsky Državni univerzitet nazvan po P.G. Demidov» Univerzitetski koledž Rad na kursu u disciplini "Menadžment" Organizaciona struktura hotela na primjeru hotela "Sport". Ispunio: studentska grupa GS-31KO specijalnost 100105.51 Hotelska usluga Yu.E.Kotova Provjerio: S.I.Fomina Ocjena ________________ ________________________________ (potpis) Jaroslavlj 2012.

3UvodOrganizaciona struktura hotelskog preduzeća- ovo je skup upravljačkih veza (usluga) koji se nalaze u strogom agregatu i obezbeđuju međusobnu povezanost.Uspešno funkcionisanje svakog preduzeća u velikoj meri zavisi od efikasnosti njegovog organizaciona podrška. Optimalna organizaciona struktura menadžmenta stvara povoljne uslove za proces donošenja menadžerskih odluka, njena stabilnost čini organizaciju održivom i istovremeno omogućava da uspešno odgovorite na promene u unutrašnjem i eksternom okruženju. organizaciona struktura hotelskog preduzeća Predmet proučavanja: organizaciona struktura hotela "Spotr". Relevantnost teme je organizacija menadžmenta, to je organizacioni početak čitavog sistema faktora korenite reforme privrede. Ključni problem u organizaciji menadžmenta je struktura sistema upravljanja. Poznavajući strukturu, moguće je ciljano uticati na sastav i sadržaj pojedinih elemenata sistema upravljanja, dovodeći ga u skladu sa promenljivim uslovima proizvodnje. Svrha ovog kursa je: proučavanje organizacione strukture hotela. Zadaci: - proučiti organizacionu strukturu preduzeća, okarakterisati tipove i tipove organizacione strukture preduzeća, istražiti organizacionu strukturu preduzeća na primeru hotela Sport.

41 Karakteristike tipova i tipova organizacionih struktura1.1 Karakteristike birokratskih struktura organizacije i njeni tipovi Birokratija, koju je prvobitno artikulisao njemački sociolog Max Eber početkom 1900-ih. Weberova teorija ne sadrži opise konkretnih organizacija. Weber je predložio birokratiju kao neku vrstu normativnog modela, ideala kojem organizacije treba da teže da postignu. birokratske strukture organizacije karakteriše ga visok stepen podele poslova, razvijena hijerarhija upravljanja, lanac komandi, prisustvo brojnih pravila i normi ponašanja osoblja, izbor kadrova prema njihovim poslovnim i profesionalnim kvalitetima.Često je i birokratija. naziva klasičnom ili tradicionalnom organizacijskom strukturom. Većina moderne organizacije su oblici birokratije. Razlog za tako dugu i raširenu upotrebu birokratske strukture je to što su njene karakteristike još uvijek prilično prilagođene većini uslužnih organizacija. Objektivnost donesenih odluka omogućava efektivno upravljanoj birokratiji da se prilagodi tekućim promjenama. Analiza birokratskih struktura Maksa Vebera i dalje je jedinstven i najznačajniji opis suštine modernih organizacija.1 Principi birokratskog sistema: 1. Jasna podjela posla i korištenje kvalifikovanih stručnjaka na svakoj poziciji 2. Hijerarhija upravljanja 3. Prisustvo formalnih normi i pravila koja osiguravaju ujednačenost obavljanja funkcija rada u skladu sa kvalifikacioni zahtevi, a ne subjektivnim ocjenama 6. Glavni koncepti birokratskih struktura: hijerarhija, racionalnost, odgovornost 1 http://www.bibliotekar.ru/ Osnovi menadžmenta. /188.htm(17.09.12)

5Vrste birokratske strukture organizacije Linearna organizaciona struktura To je najjednostavnija birokratska hijerarhijska struktura upravljanja. U svom najjednostavnijem obliku, sastoji se od rukovodioca preduzeća i nekoliko podređenih zaposlenih, dok velika preduzeća mogu imati do 3-4 ili čak više nivoa hijerarhije. . Ona je zasniva se na principu jednoobrazne raspodjele naredbi, prema kojem samo viši organ ima pravo da izdaje naredbe. Usklađenost sa ovim principom treba da osigura jedinstvo menadžmenta. Takva organizaciona struktura nastaje kao rezultat izgradnje upravljačkog aparata od međusobno podređenih tijela u obliku hijerarhijske ljestvice, tj. svaki podređeni ima jednog vođu, a vođa ima nekoliko podređenih. Dva menadžera ne mogu direktno komunicirati jedan s drugim.2 (Slika 1) Slika 1. Linearna organizaciona struktura Prednosti: - jednostavna konstrukcija - nedvosmisleno ograničenje zadataka, kompetencija, odgovornosti - tvrdo vodstvo organi upravljanja - efikasnost i tačnost upravljačkih odluka Nedostaci: - otežane veze između instanci - koncentracija moći u najvišem menadžmentu - veliko opterećenje srednjih nivoa menadžmenta.3 Funkcionalna organizaciona struktura 2 Bolshakov A.S. Moderno upravljanje: teorija i praksa. - Sankt Peterburg: Petar, 2006. (17.09.12.)

6Zasnovano na stvaranju jedinica za obavljanje određenih funkcija na svim nivoima upravljanja. Ove funkcije uključuju istraživanje, proizvodnju, prodaju, marketing itd. Ovdje se, uz pomoć direktivnog vođenja, hijerarhijski niži nivoi upravljanja mogu povezati sa različitim višim nivoima upravljanja. Prijenos instrukcija, instrukcija i poruka vrši se u zavisnosti od vrste zadatka.Na primjer, hotelski zaposlenik (recepcionar) prima instrukcije ne od jedne osobe, već od više zaposlenih u hotelu, tj. Primjenjuje se princip višestruke podređenosti. Stoga se ovakva organizaciona struktura naziva multilinearnom Funkcionalna struktura menadžmenta organizacije je usmjerena na obavljanje stalno ponavljajućih zadataka koji ne zahtijevaju brzo donošenje odluka. Funkcionalne službe obično uključuju visoko kvalifikovane stručnjake koji obavljaju određene poslove u zavisnosti od zadataka koji su im dodeljeni (Sl. 2). Slika 2. Funkcionalna organizaciona struktura Prednosti: - smanjenje koordinacionih veza - smanjenje dupliciranja poslova - jačanje vertikalnih veza i povećana kontrola nad aktivnostima nižih nivoa - visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za obavljanje specifičnih funkcija Nedostaci: - dvosmislena raspodjela odgovornosti - otežana komunikacija - dugotrajan postupak donošenja odluka4 Divizijska organizaciona struktura 3 http://corpsys.ru Linearna organizaciona struktura upravljanja preduzećem.- URL: http://corpsys.ru/Articles/Structure/Linear.aspx(17.09.12)

7 Do kraja 1920-ih postala je jasna potreba za novim pristupima organizaciji upravljanja, povezana sa naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti, složenošću tehnoloških procesa u okruženju koje se dinamično mijenja. ( Slika 3) Divizijska organizaciona struktura nalazi primenu u velikim industrijskim organizacijama, koje birokratskim metodama postepeno gube svoju fleksibilnost i mobilnost i rad po inerciji. Upotreba divizijskih struktura tehnološkim i proizvodnim inovacijama omogućava stvaranje relativno malih i prilično ekonomski neovisnih odjela u okviru cjeline. Divizijske strukture se češće koriste za postizanje visokog stepena fleksibilnosti u proizvodnom sistemu kada se vodi intenzivna inovacijska politika.Ova struktura se koristi u uslovima višeproizvodne proizvodnje. Eksterni nivo u takvoj organizaciji vrši planiranje i raspodjelu osnovnih resursa, a organizacione jedinice preuzimaju operativne odluke i odgovorni su za primljenu dobit.5 Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom više nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele (odjele). 64 http://www.managment.aaanet.ru/ Funkcionalne organizacione strukture.- URL: http://www.managment.aaanet.ru/management/org-strukturi.php (19.09.12)5 http://lo1 .ru/ Vrste organizacionih struktura.-URL: http://lo1.ru/gos/4/Content/2/2.1.htm(29.09.12)6 Zaitseva O.A. i dr. Osnove menadžmenta: Obrazovni i praktični vodič za univerzitete / O.A. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin, Rogačeva N.I.; Ed. AA. Radugin. - M.: Centar, 2004. (29.09.12.)

8Slika 3 Struktura upravljanja divizijama Prednosti: - omogućava upravljanje diverzifikovanim preduzećima sa ukupnim brojem zaposlenih reda stotina hiljada i teritorijalno udaljenim divizijama - pruža veću fleksibilnost i brži odgovor na promene u okruženju preduzeća u poređenju sa linearnim i linearnim centralama - kada se proširuju granice samostalnosti odeljenja, oni postaju "profitni centri", aktivno rade na poboljšanju efikasnosti i kvaliteta proizvodnje - bliža povezanost proizvodnje i potrošača Nedostaci: - veliki broj "spratova" menadžmenta vertikalno; između radnika i rukovodioca proizvodnje jedinice - 3 ili više nivoa upravljanja, između radnika i menadžmenta preduzeća - 5 ili više; - razjedinjenost štabnih struktura odeljenja od sedišta preduzeća; - glavni veze su vertikalne, pa postoje nedostaci koji su zajednički hijerarhijskim strukturama - birokratija, preopterećenost menadžera, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih za odjele itd.; - dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i, kao rezultat toga, vrlo visoki troškovi o sadržaju upravljačke strukture;

9- u odeljenjima je po pravilu očuvana linearna ili linearno-štabna struktura sa svim njihovim nedostacima.77 http://www.i-see.ru/Diviziona organizaciona struktura preduzeća.-URL:http:// www.i-see .ru/articles/articles/divizionnaya_struktura.htm (30.09.12)

10Linearno-funkcionalna organizaciona struktura Linearno-funkcionalna organizacijska struktura se ponekad naziva tradicionalnom ili klasičnom, jer je to bila prva struktura koja je proučavana i razvijena. Takve strukture se s jedne strane zasnivaju na linearnim snagama. Linearna ovlaštenja su ovlaštenja koja se direktno prenose sa šefa na podređene i dalje na druge podređene (hijerarhija nivoa upravljanja). Principi upravljanja ugrađeni u linearne strukture formulisani su početkom 20. veka. Najpotpuniju formulaciju ovih principa dao je njemački sociolog Max Weber (koncept racionalne birokratije). Važna karakteristika takve strukture je jedinstvo komandovanja i lanca komandovanja. (Slika 4) Osim toga, takve upravljačke strukture zasnivaju se na principu funkcionalne odjeljenja (proces podjele organizacije na zasebne elemente, od kojih svaki ima svoj jasno definisan, specifičan zadatak i odgovornosti). Specifične karakteristike i karakteristike aktivnosti određene jedinice odgovaraju najvažnijim aktivnostima cijele organizacije. Kombinacija linearnosti vlasti i funkcionalne odjeljenja u linearno-funkcionalnoj strukturi daje prednosti i nedostatke ove vrste struktura 8 Prednosti: - Stimuliše poslovnu i profesionalnu specijalizaciju - Smanjuje dupliranje napora i potrošnju materijalnih resursa u funkcionalnim oblastima. - Poboljšava koordinaciju u funkcionalnim područjima. Nedostaci: - Odeljenja mogu biti više zainteresovana za postizanje ciljeva i zadataka svojih odeljenja nego za opšte ciljeve cele organizacije. Ovo povećava mogućnost sukoba između funkcionalnih oblasti - U velikoj organizaciji lanac komande od vođe do direktnog izvršioca postaje predugačak - Spora reakcija na eksterne promene. - Problemi sa raspodjelom odgovornosti za rješavanje problema. - M: Slučaj, 2004. (29.09.12.)

11Slika 4. Linearno-funkcionalna organizaciona struktura Linearno - centralna organizaciona struktura Ova vrsta organizacione strukture je razvoj linearne i dizajnirana je da eliminiše njen najvažniji nedostatak povezan sa nedostatkom veza strateškog planiranja. Linijsko-štabna struktura uključuje specijalizovane jedinice (štabove) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja bilo kojim podređenim jedinicama, već samo pomažu relevantnom rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Štab vrši preliminarnu analizu informacija koje dolaze iz nižih ešalona, ​​priprema analitičke izvještaje i preglede o njima i izrađuje nacrte naredbi i naredbi. Osim toga, štab otklanja jedan od najvažnijih nedostataka uobičajene linearne strukture, implementirajući taktičke i strateško planiranje aktivnosti u okviru njihove službe (Slika 5) Linijsko-štabna struktura može biti dobar međukorak u prelasku sa linearne strukture na efikasniju. Struktura omogućava, iako u ograničenom obimu, da se otelotvore ideje moderne filozofije kvaliteta.Kadrovske strukture se stvaraju u sledećim slučajevima: - otklanjanje posledica ili prevencija prirodnih katastrofa, nesreća, katastrofa. Na primjer, štab za likvidaciju posljedica poplava, štab civilne zaštite, - razvoj novih proizvoda, nove tehnologije, što nije tradicionalno za ovo preduzeće. Dakle, tokom Velikog Otadžbinski rat formirane su štabne jedinice za organizaciju proizvodnje tenkova u fabrikama traktora;

12-rješenje iznenadnog vanrednog zadatka, na primjer, povezanog s agresivnim ponašanjem konkurenata na tržištu i potrebom za razvojem odgovora.Sjedište može biti i privremeno i trajno i imati konsultantsku ulogu u postavljanju i implementaciji određenog problem, zadatak.9 Slika 5 Linearno - centralna organizaciona struktura Prednosti: - dublje nego u linearnom, proučavanje strateških pitanja; - određeno rasterećenje top menadžera; - mogućnost privlačenja eksternih konsultanata i stručnjaka; - u osnaživanju centralnih jedinica sa funkcionalnim rukovodstvom, takva struktura je dobar prvi korak ka efikasnijim strukturama organskog upravljanja. Nedostaci: - nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, jer lica koja pripremaju odluku ne učestvuju u njenoj implementaciji; - Tendencije ka prekomjernoj centralizaciji upravljanja; - slično linearnoj strukturi, djelimično - u oslabljenom obliku.

131.2 Karakteristike organske (prilagodljive) strukture organizacije Počevši od 1960-ih, neke organizacije su se našle u poziciji u kojoj se njihovo okruženje tako brzo mijenjalo, projekti su postali toliko složeni, a tehnologija je napredovala tako brzo da su nedostaci birokratskog upravljanja počele nadvladavati njihove prednosti. Kao takva, tanka tradicionalna organizaciona struktura (posebno tamo gde je lanac komande dugačak) može usporiti komunikaciju i donošenje odluka do tačke u kojoj organizacija više ne može efikasno da reaguje na tekuće promene. Omogućiti organizacijama da odgovore na promjene okruženje i implementirati nova tehnologija, razvijene su adaptivne organizacione strukture.10 Principi organskog sistema: 1.Visoka fleksibilnost.2.Manje vezivanje za pravila i propise.3.Korišćenje organizacije grupnog rada kao osnove.4.Odluke se donose kolektivno.5.Glavni faktori integracije su misija i strategija organizacije.6. raspodjela posla između radnika nije određena njihovim pozicijama, već priroda problema koji se rješavaju. Glavno svojstvo organskih upravljačkih struktura je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima. Vrste konstrukcija ovog tipa su projektni, matrični (programski ciljani), brigadni oblici konstrukcija. Prilikom uvođenja ovih struktura potrebno je istovremeno promijeniti odnos između odjela poduzeća.10 http://www.labex.ru/Building organizacije.

14Vrste organska struktura organizacije Matrična organizaciona struktura U vezi s potrebom da se ubrza tempo obnove proizvoda, pojavile su se strukture upravljanja programom i ciljevima koje su nazvane matričnim. Suština matričnih struktura je da se u postojećim strukturama stvaraju privremene radne grupe, dok se resursi i zaposleni iz drugih odjela prenose na šefa grupe u dvostrukoj podređenosti (Sl. 6). ciljne projekte i programe. Ove grupe su u dvostrukoj podređenosti, stvaraju se privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja, efektivna implementacija projekata Slika 6 Matrična organizaciona struktura Prednosti: - fleksibilnost - ubrzanje inovacije - lična odgovornost rukovodioca projekta za rezultate rada Nedostaci: - prisustvo dvostruke podređenosti - konflikti zbog dvostruke subordinacije - složenost informacionih veza.

15Struktura projekta organizacije Struktura projekta je malo pojednostavljena verzija matrice, iako je, u stvari, njen prethodnik.Osnovni princip izgradnje strukture projekta je koncept projekta koji se odnosi na svaku svrsishodnu promjenu u sistemu. Djelatnost preduzeća se smatra skupom tekućih projekata, od kojih svaki ima fiksni početak i kraj. Za svaki projekat se izdvajaju radna, finansijska, industrijska itd. resursa, kojima upravlja projekt menadžer. Svaki projekat ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizovanje rada, te koordinaciju akcija izvođača. Nakon što je projekat završen, struktura projekta se raspada, ulazi se u njegove komponente, uključujući zaposlene novi projekat ili daju otkaz (ako su radili na osnovu ugovora). Po obliku, struktura upravljanja projektom može odgovarati i brigadnoj i divizijskoj strukturi, u kojoj određena divizija (odjel) ne postoji trajno, već za vrijeme trajanja projekta. Drugim riječima, ovo je privremena struktura stvorena da riješi određeni problem.11 (Slika 7) Slika 7 Projektna struktura organizacije11 http://www.e-college.ru/Organization Theoryx. *page.htm(12.10.12)

16Prednosti: - visoka fleksibilnost - smanjenje broja rukovodećeg osoblja u odnosu na hijerarhijske strukture Nedostaci: - veoma visoki zahtevi za kvalifikacije, personalne i poslovne kvalitete projekt menadžer, koji ne samo da mora upravljati svim fazama životni ciklus projekta, ali i uzeti u obzir mjesto projekta u projektnoj mreži kompanije; - fragmentaciju resursa između projekata; - složenost interakcije velikog broja projekata u kompaniji; - složenost procesa razvoja organizacija u cjelini.1212 http://iteam.ru/Organizacijske upravljačke strukture http: //www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_1237 (12.10.12)

17Struktura upravljanja brigadom Osnova ove upravljačke strukture je organizacija rada u radnim grupama (timovima). Oblik organizacije rada brigade prilično je drevni organizacijski oblik, ali tek od 80-ih godina aktivno se koristi kao struktura upravljanja organizacijom, u mnogo čemu direktno suprotna hijerarhijskom tipu struktura. Osnovni principi ovakve organizacije upravljanja su: - autonoman rad radnih grupa (timova); - samostalno odlučivanje radnih grupa i horizontalna koordinacija aktivnosti; - zamjena rigidnih menadžerskih veza birokratskog tipa fleksibilnim vezama; - uključivanje službenika različitih odjela za razvoj i rješavanje problema. Ovi principi uništavaju rigidnu distribuciju zaposlenih po proizvodnim, inženjerskim, ekonomskim i menadžerskim službama svojstvenu hijerarhijskim strukturama, koje formiraju izolovane sisteme sa sopstvenim ciljevima i interesima. U organizaciji izgrađenoj prema ovim principima, funkcionalne jedinice mogu biti očuvane ili odsutne (slika 8). U prvom slučaju zaposleni su u dvostrukoj podređenosti – administrativnoj (rukovoditelji funkcionalne jedinice u kojoj rade) i funkcionalnoj (šefu radne grupe ili tima čiji su dio), au drugom slučaju postoje nema funkcionalnih jedinica kao takve, zvaćemo je brigada. Ovaj oblik se dosta široko koristi u organizaciji upravljanja projektima.1313

18Slika 8. Struktura upravljanja brigadom Prednosti: - smanjenje administrativnog aparata, povećanje efikasnosti upravljanja; - fleksibilno korištenje osoblja, njihovog znanja i kompetencija; - rad u grupama stvara uslove za samousavršavanje; - mogućnost primjene efikasne metode planiranje i upravljanje; - smanjena potreba za generalistima. Nedostaci: - komplikacija interakcije; - poteškoće u koordinaciji rada pojedinačnih timova; - visoka kvalifikacija i odgovornost osoblja; - visoki komunikacijski zahtjevi.

192Karakteristike organizacione strukture hotela"Sport" Svaka hotelska kompanija ima svoje stalne goste koji u odabranom hotelu pronalaze neke prednosti za sebe. Pravo svakog hotela da kreira sopstvenu organizacionu strukturu. Najvažnije je da hotelsko preduzeće kvalitetno ispunjava svoju osnovnu svrhu - usluživanje gostiju, maksimalno zadovoljenje njihovih potreba i ostvarivanje prihoda.Hotel Sport je prosječan hotel, raspolaže sa 45 soba. Ovo je hotel sa tri zvjezdice u gradu Jaroslavlju, koji je dio hotelske grupe Eurocity. Ciljna orijentacija hotela: - poslovna putovanja; - turistički i edukativni turizam; - turističke grupe. Ledena palača "Arena-2000 Lokomotiv " i sportski kompleks "Atlant". Organizaciona struktura hotelskog preduzeća zavisi od mnogo faktora. Prije svega, to zavisi od kapaciteta preduzeća. U malim hotelima upravljačka struktura je mnogo manja nego u velikim. Hoteli srednje veličine smatraju se najprofitabilnijim, efikasnijim, fleksibilnijim u upravljanju. Organizaciona struktura modernog hotela u velikoj mjeri ovisi i o njegovoj namjeni, lokaciji, segmentu potrošača, kategoriji hotela, obliku vlasništva i još mnogo toga.

20Tabela 1. Organizaciona struktura hotela "Sport".

22 Organizaciona struktura hotelskog preduzeća zavisi od mnogo faktora. Prije svega, to zavisi od kapaciteta preduzeća. U malim hotelima upravljačka struktura je mnogo manja nego u velikim. Hoteli srednje veličine smatraju se najprofitabilnijim, efikasnijim, fleksibilnijim u upravljanju. Organizaciona struktura modernog hotela u velikoj mjeri ovisi i o njegovoj namjeni, lokaciji, segmentu potrošača, kategoriji hotela, obliku vlasništva i još mnogo toga. Organizacionu strukturu hotela karakteriše skup poslova, pozicija, organa upravljanja i proizvodnih jedinica, oblika njihovog odnosa koji osiguravaju postizanje strateških ciljeva hotela. (Tabela 1) U okviru organizacione strukture preduzeća postoje dve glavne komponente: struktura upravljanja i struktura usluga. Uslužna struktura predodređuje podelu privrednog objekta na delove, elemente prema proizvodnim i tehnološkim principima (rezervacija, smeštaj, plaćanje usluga).U hotelu Sport posrednik između vlasnika preduzeća i rukovodstva je CEO, koji obavlja ogroman broj zadataka, na primjer, donošenje orijentiranih odluka usmjerenih na zadovoljenje potreba kupaca, određivanje općih pravaca hotelskog preduzeća u okviru ciljeva i zadataka, uključujući finansijske aktivnosti, što može uključivati ​​pitanja kao što su određivanje ograničenja osoblja za održavanje, za administrativne i ekonomske potrebe. Hotel koristi jednu od najjednostavnijih struktura - linearnu. Sa linearnom strukturom upravljanja hotelom, proizvodnja usluga i njihova realizacija jasno se razlikuju: neke jedinice se bave pripremom usluga, druge održavanjem, a treće prodajom usluga. Osnovni zadatak menadžera je da zaposlenima u hotelskoj uslužnoj delatnosti obezbedi neophodna sredstva za postizanje svojih ciljeva.Broj zaposlenih u hotelskom preduzeću treba da bude optimalan kako bi preduzeće poslovalo profitabilno, a kvalitet usluge ne patiti. Broj uslužnog osoblja trebao bi u prosjeku biti 0,8 ili više po sobi za hotele sa tri zvjezdice.

23 Nemoguće je sugerirati organizacionu strukturu modernog hotela, realno je samo izdvojiti najopštije aspekte organizacije hotela. Međutim, teško je zamisliti moderan hotel bez sljedećih glavnih usluga: - usluga recepcije i smještaja - ekonomska usluga - inženjersko-tehničke usluge - finansijske usluge usluge - servis marketinške usluge Prehrana Postoje odjeli koje je teško svrstati među gore navedene službe. To su sve vrste dodatnih i pratećih usluga. To uključuje: - uslugu transfera - poziv taksija - uslugu prtljage - uslugu pranja rublja - kioske za prodaju suvenira, štampe, knjiga, cvijeća, farmaceutski proizvodi itd. Često osoblje nije uključeno u osoblje hotelskog preduzeća, te jedinice su zakupci. Hotel "Sport" ima sve navedene usluge i dodatne usluge, a zakupci su jedinice kao što je služba obezbeđenja.Sva odeljenja hotela mogu se podeliti u dve velike grupe: , restoranske usluge) i Srce hotela - odeljenja čije zaposleni nemaju direktan kontakt sa kupcima (računovodstvo, kadrovska služba, inženjersko-tehnička služba itd.). Po finansijskoj osnovi, hotelske usluge se dijele na profitne centre (služba recepcije i smještaja, restoran) i centre podrške (računovodstvo, sekretar i dr.) Službom prijema i smještaja rukovodi rukovodilac. Najčešće je šef ove službe podređen osoblju recepcije i smještaja, stručnjacima odjela za rezervacije, osoblju zajedničke servisne grupe (poslužno osoblje u uniformi - portirno odjeljenje). Osoblje službe prijema i smještaja rješava pitanja rezervacije soba, prijema gostiju, njihove registracije i smještaja u sobe. Osoblje ovog servisa prvo izlazi u susret gostima, stalno je u kontaktu sa njima, a posljednja služba ispraća goste hotela.

24S obzirom na to da je Sport hotel mali hotel, za rezervacije, registraciju, smještaj gostiju, povezivanje sa sobama i druge neophodne poslove zadužen je jedan zaposleni pod vodstvom direktora hotela. Svrha ove divizije je pružanje usluga u sobama za goste, održavanje potrebnog sanitarno-higijenskog stanja gostinskih soba i javnih prostorija, obezbjeđivanje usluge u domaćinstvu klijenti. Nijedan hotel ne može postojati bez ove usluge. Na čelu ove službe, po pravilu, je žena - rukovodilac ekonomske službe. Rukovodilac ekonomske službe je podređen zameniku, višim sobaricama, spremačicama, vešericama i vešericama, spremačicama.Ekonomska služba radi danonoćno. U zavisnosti od statusa hotela, čišćenje soba se vrši jednom ili više puta dnevno.14 U hotelu Sport, šef spremačice odgovara spremačici, osoblju vešeraja i hemijskog čišćenja i spremačicama. Usluga radi 24 sata dnevno, posteljina se mijenja dva puta sedmično, a peškiri svakodnevno. Administrativna usluga. Ova usluga najčešće obuhvata sekretarijat, obračunski deo, kadrovsku službu.Računovodstvo, rešava sva finansijska pitanja. U svom sastavu ovaj odjel ima glavnog računovođu, zamjenika glavnog računovođe. U obračunskom dijelu vrši se specijalizacija računovođa za obavljanje određenih poslova: obradu uplatnih dokumenata primljenih od službe prijema i smještaja, a vezanih za prijem plaćanja za smještaj i dodatne plaćene usluge; vođenje sve finansijske dokumentacije koja dolazi od ugostiteljske službe; obračunavanje plate hotelsko osoblje. Ovom odjeljenju je također potreban blagajnik. Kadrovska služba rješava pitanja izbora, raspoređivanja, napredovanja kadrova, organizacije obuke i usavršavanja kadrova. Ova jedinica je dizajnirana za stvaranje i održavanje potrebnih radnih uvjeta, sigurnosnih mjera. Odjelom rukovodi načelnik za ljudske resurse. U hotelu Sport, administrativna služba je zadužena i za organizaciju upravljanja svim uslugama hotelskog kompleksa, rješavanje finansijskih pitanja, 14 http://www.city-of-hotels.ru/Housekeeping Service.-of-hotels. ru/165/stuff-terms-ru/housekeeping-ru.html (18.10.12.)

25 pitanja kadrovskog popunjavanja, bavi se stvaranjem i održavanjem potrebnih uslova za rad Sastav službe: - sekretarijat - računovođa - finansijski servis - osoblje usluga Ketering usluga. Ova usluga pruža usluge korisnicima u restoranima, barovima, hotelskim kafićima; pruža usluge banketa i događanja u banket salama hotela; Odgovoran za pripremu hrane, skladištenje hrane i pića, čišćenje kuhinje, pranje posuđa; prima narudžbe i dostavlja ih u sobe, u pojedinim hotelima - kontrola i dopuna hrane i pića u mini barovima; Odgovoran za organizaciju usluge u restoranu za osoblje. U hotelu Sport sastavni je dio ugostiteljskog odjela hotelski posao. Restoran Lime u hotelu nije samo prestiž i imidž hotela, već i jedan od glavnih izvora zarade, a posebnu pažnju hotel poklanja usluzi doručka. Dan gostiju počinje doručkom, a od njegove organizacije u velikoj meri zavisi da li će početak dana biti dobar ili loš za goste, štaviše, u hotelu Sport doručak u restoranu Lime je uključen u cenu sobe. Uz doplatu, hotel nudi mini-bar u sobama. Bilo bi racionalno i zgodno da gosti dopune mini-bar na zahtev klijenta, ili ga uključe u cenu sobe.Inženjersko-tehnička služba u sistemu upravljanja hotelom je podređena glavnom inženjeru. Ovisno o obimu proizvodnje, sastav i funkcije inženjerske službe mogu se razlikovati. Inženjersku službu čine: električar, mehaničar klimatskih uređaja, vodoinstalater, stolar, moler, tapetar, dekorater itd. Glavni inženjer definiše tehničku politiku i pravce tehnički razvoj hotelsko preduzeće u tržišnoj privredi, načini rekonstrukcije i tehničkog opremanja, stepen specijalizacije u pružanju usluga za budućnost. Obavlja i administrativne poslove: - planira rad službe; - organizuje kontrolu stanja zgrade i njene tehničke opremljenosti; - organizuje razne vrste- vrši nadzor nad ugradnjom, sertifikacijom i sertifikacijom opreme;

26 - kontroliše kvalitet rada - izrađuje satnicu i rasporede rada osoblja, rasporede odmora, opisi poslova, sigurnosna uputstva i druga dokumenta; - zaključuje ugovore sa organizacijama koje kontrolišu i servisiraju hotel; - kontroliše održavanje, čuvanje raznih dokumenata, kao što su akti o tekućim pregledima inženjerske službe, uputstva za rad opreme Inženjersko-tehnička služba hotela "Sport" ima u stanju: električara, mehaničara, vodoinstalatera, stolara. S obzirom da hotel nije veliki, nije mu potreban veliki broj zaposlenih u ovoj službi, pa hotel po potrebi angažuje stručnjake. Hotel "Sport" ima i usluge podrške. Oni osiguravaju rad hotelskog kompleksa, nudeći usluge pranja, krojenja, posteljine, čišćenja, skladišta itd. Dodatne usluge pružaju i usluge koje se plaćaju. Uključuju: bazen, saunu, zračni hokej.

27Zaključak Struktura upravljanja preduzećem se odnosi na sastav i podređenost njegovih upravljačkih jedinica koje obavljaju određene funkcije upravljanja proizvodnjom.Na strukturu upravljanja utiče značajan broj faktora. Nivo tehničko-ekonomskih pokazatelja proizvodnje u velikoj mjeri zavisi od stepena racionalnosti upravljačke strukture. Pravilno izgrađena upravljačka struktura preduzeća stvara preduslove za visoku efikasnost upravljanja, koordiniran rad svih njegovih strukturnih odeljenja.Postoje sledeći tipovi upravljačke strukture: linearna (hijerarhijska), funkcionalna, divizijska, adaptivna. Međutim, nijedna od navedenih upravljačkih struktura se ne primjenjuje u čistom obliku, osim linearne, i to samo u malom preduzeću kao što je Hotel Sport. Većina preduzeća koristi mešoviti tip upravljanja. Hotel "Sport" za postizanje najveći uspeh Za rad su potrebne sljedeće aktivnosti: 1. restrukturiranje sistema planiranja preduzeća (dugoročnog i tekućeg) kroz reorganizaciju komercijalnih djelatnosti. 2. stvaranje nove funkcionalne upravljačke strukture – marketinške službe – i njeno uključivanje u upravljački aparat, 3. stvaranje savremenog informacionog i upravljačkog sistema u preduzeću. 4. revizija postojećih principa stimulacije zaposlenih. Rješenje ovih problema je složen složen zadatak koji zahtijeva sistemski pristup i metodološka podrška zasnovana na analizi regulatornog materijala, političke i socio-ekonomske situacije

28Spisak korišćene literature

Uvod. 2

ODJELJAK 1. Teorijska osnova organizacione strukture. četiri

1.1. Upravljačka struktura preduzeća u ugostiteljstvu. četiri

1.2. Vrste organizacionih struktura. 7

ODJELJAK 2. Karakteristike hotela "Rusko dvorište". četrnaest

ODJELJAK 3. Organizaciona struktura hotela.. 22

3.1. Glavne usluge hotela.. 22

3.2. Metode optimizacije organizacijske strukture.. 28

Zaključak. 38

Spisak korišćene literature.. 40

Dodatak 1. 42

Dodatak 2. 44

Uvod

Istorijski gledano, sve do početka prošlog stoljeća, globalnom hotelskom industrijom dominirao je evropski klasični model, koji je izgrađen oko dvije važne upravljačke pozicije – metro hotela i šefa kuhinje. Prvi je bio osoba koja je nadgledala interakciju između hotelskog osoblja i gostiju, tako da se usluga potonjeg odvijala pravilno, brzo iu skladu sa politikom hotela. A drugi je bio vlasnik kuhinje i vodio je proces odabira i pripreme jela koje nudi hotel.

Ovih dana u malim hotelima obično ima malo problema vezanih za organizacionu strukturu. Raspodjela zadataka, definisanje ovlaštenja i odgovornosti, kao i odnos između članova preduzeća može se graditi na ličnoj i neformalnoj osnovi. Ali većina hotela zahtijeva neku vrstu strukture kroz koju međuljudskim odnosima zajednički i koordinirani. U velikim hotelima postoji potreba za urednom i svrsishodnom organizacionom strukturom.

Organizaciona struktura hotelskog preduzeća određena je namenom hotela, njegovom lokacijom, specifičnostima gostiju i drugim faktorima. To je odraz ovlasti i odgovornosti dodijeljenih svakom od zaposlenih. Ali to nas ne sprječava da identificiramo glavne usluge dostupne u bilo kojem hotelu:

Usluge upravljanja sobama (odjel za usluge gostiju);

Catering usluge;

Administrativne usluge;

komercijalne usluge;

Inženjering (tehničke usluge);

Pomoćne i dodatne usluge.

Bez obzira na faktore koji utiču na veličinu hotelskog preduzeća i sastav njegove strukture, postoji koncept „gostijućeg (ili tehnološkog) ciklusa“, koji definiše minimalni skup hotelskih usluga neophodnih za proizvodnju i prodaju kvalitetnog hotela. proizvod.

Relevantnost i značaj teme rada leži u činjenici da u savremenim uslovima turistički biznis i ekonomske integracije Ruske Federacije, pitanja ugostiteljstva su značajna za privredu zemlje. Stoga je razvoj metodologije za proučavanje sistema upravljanja u hotelskim kompleksima od praktične važnosti za razvoj ruske privrede u cjelini u sadašnjoj fazi njenog razvoja, kada je potrebno novo razumijevanje koncepta upravljanja i njegovih funkcija. . Proučavanje hotelske industrije uopšte, a posebno aktivnosti pojedinih hotelskih preduzeća u gradu Moskvi, praktično je značajno i relevantno.

Svrha ovog rada je proučavanje i analiza problematike metoda upravljanja u preduzećima hotelskog tipa.

Predmet istraživanja u ovom predmetnom radu je hotel „Rusko dvorište“.

Ovaj kurs će se baviti sljedećim pitanjima:

Upravljačka struktura hotela, vrste organizacijskih struktura;

Karakteristike organizacionih i ekonomskih aktivnosti objekta proučavanja;

Analiza njegovog organizacionog i pravnog oblika;

Analiza strukture upravljačkog aparata;

Ekonomski pokazatelji ekonomske aktivnosti;

Analiza glavnih usluga hotela;

Proučavanje metoda za optimizaciju organizacijske strukture.

Odjeljak 1. Teorijske osnove organizacionih struktura

1.1 Upravljačka struktura ugostiteljskih preduzeća

Hoteli i restorani nisu samo najvažniji vid privredne djelatnosti, već i složena organizacijska struktura koju karakterizira distribucija ciljeva i zadataka upravljanja između cijelih odjela i pojedinačnih zaposlenika.

Pod organizacionom strukturom menadžmenta potrebno je razumjeti ukupnost upravljačkih veza koje se nalaze u strogoj podređenosti i obezbjeđuju odnos između menadžmenta i upravljanih sistema.

Organizaciona struktura menadžmenta se sastoji od sastava, korelacije, lokacije i međusobne povezanosti pojedinih podsistema organizacije. Stvaranje takve strukture ima za cilj prvenstveno raspodjelu prava i odgovornosti između pojedinih odjela organizacije.

U strukturi upravljanja hotelom izdvajaju se sljedeći elementi: veze (odjeljenja), nivoi (koraci) upravljanja i komunikacije - horizontalni i vertikalni.

Upravljačke veze uključuju strukturne podjele, kao i pojedince specijaliste koji obavljaju relevantne upravljačke funkcije ili dio njih (npr. menadžeri koji reguliraju i koordiniraju aktivnosti više strukturnih odjela).

Formiranje upravljačke veze zasniva se na obavljanju određene funkcije upravljanja od strane odjela. Uspostavljene veze između odjeljenja su horizontalne.

Pod nivoom upravljanja se podrazumijeva skup upravljačkih veza koje zauzimaju određenu fazu u sistemu upravljanja hotelom. Nivoi upravljanja su vertikalno zavisni i podređeni jedni drugima: menadžeri na višem nivou menadžmenta donose odluke koje se konkretizuju i dovode na niže nivoe.

Promjena prioriteta preduzetničku aktivnost(poslovni rad) - od osnivanja posla (50-ih godina) do usvajanja teorije društvenog ugovora (biznis duguje svoje postojanje društvu i mora biti odgovoran ne samo svojim dioničarima, već i društvu) - doveo je do promjene u principima funkcionisanja proizvodnje (tabela 1.), što je direktno uticalo na rad sa osobljem.

Tabela 1. Principi funkcionisanja proizvodnje DOO "SPSZ"

TRADICIONALNA NAČELA	MODERNI PRINCIPI
Individualistička etika, imovinsko pravo, nezavisne odluke	Razvoj društvene etike sa fokusom na lokalno društvo, kolektivno učešće i odgovornost, socio-kulturni uticaj na ličnu dobrobit
Lična korist i prosperitet svakoga je ključ višeg društvenog blagostanja	Potreba za usaglašenim javnim djelovanjem
Podizanje efikasnosti kroz podjelu rada i specijalizaciju	Svest o granici specijalizacije sa stanovišta ljudskog zadovoljstva
Preduzeće kao ekonomska jedinica	Organizacija preduzeća kao društveno-ekonomskog sistema
Maksimizacija profita kao jedini cilj	Profit je glavni cilj ali postoji sve veća svijest o društvenim ciljevima. Višenamjensko zadovoljstvo
Univerzalni fokus na profitabilna i efektivna ekonomska dostignuća	Naglasak na profitabilnosti, efikasnosti i zadovoljstvu učesnika
Organizacija preduzeća kao zatvorenog sistema	Organizacija preduzeća kao otvorenog sistema u interakciji sa okruženjem
Reakcija samo na tržište i konkurentsko okruženje	Reakcija na mnoge interesne grupe i društvene snage
Pristup vladi iz vladine perspektive	Razumijevanje uloge vlade u odnosu na javne ciljeve
Čovjek nastoji iskoristiti prirodu i dominirati njome	Život u harmoniji sa prirodom i u pokornosti njoj
Snažna povezanost korištenja ekoloških resursa sa ekonomskim rastom	Svijest o granicama rasta i djelovanje za održavanje ekološkog integriteta
Neograničeno korištenje nauke i tehnologije. Pogled na nauku sa stanovišta neintervencije i determinizma	Svest o granici nauke i tehnologije. Prepoznavanje potrebe za kontrolom primijenjene upotrebe tehnologije
Smanjenje očekivanja javnosti od preduzeća na proizvodnju materijalnih vrednosti i usluga	Društvo očekuje od preduzeća da se bavi pitanjima kvaliteta života u širem smislu
Merenje postignuća preduzeća po profitu	Vrednovanje preduzeća po dobiti i pokazateljima društvenih rezultata

Važna karakteristika unutarkompanijskog upravljanja u DOO "SPSZ" je jedinstven i kompleksan uticaj na sve zaposlene u celini. S tim u vezi formira se sistem kadrovskog rada koji:

1) integriše upravljanje kadrovima u zajednički sistem upravljanje firmom, povezuje ga sa strateškim ciljevima i korporativne kulture, kao i sa planiranjem istraživanja, proizvodnje, marketinga, poboljšanja kvaliteta itd.;

2) obuhvata detaljan sistem stalnih i programskih mera za regulisanje zapošljavanja, planiranje poslova, organizovanje izbora, raspoređivanja i usavršavanja kadrova, predviđanje sadržaja rada;

3) uključuje pažljivo računovodstvo (uključujući u informacioni sistemi) kvalitete i profesionalne karakteristike zaposlenih, kao i rezultate njihovog rada;

4) obezbeđuje propagandno-edukativni rad kako sa zaposlenima u preduzeću tako i sa članovima njihovih porodica (japanska praksa);

5) centralizuje upravljanje radom u firmi u rukama jednog od njenih rukovodilaca, a takođe preduzima mere za unapređenje mehanizma kadrovskog rada.

Suština upravljanja kadrovima (HR) u SPSZ doo je da se ljudi posmatraju kao konkurentsko bogatstvo kompanije, koje se mora plasirati, razvijati, motivisati zajedno sa drugim resursima kako bi se postigli njeni strateški ciljevi.