Karakteristike kadrovskog rada u preduzeću. Samopoštovanje zaposlenih

Procjena osoblja

Redovna procena proizvodnih kompetencija zaposlenog je osnovna procedura neophodna za efikasno funkcionisanje tehnologija upravljanja osobljem u kompaniji. Tokom procesa ocjenjivanja kadrova vrši se inventar poslovnih kompetencija, neophodno za kompaniju za postizanje poslovnih rezultata. Ako ti ovaj zaposlenik ima kompetencije potrebne za dato radno mjesto - prima odgovarajuću platu ako „narastu“, plata može i „narasti“. Ukoliko zaposlenik nema dovoljno kompetencija, može biti obučen (formira se program obuke i razvoja) ili zamijenjen (formira se plan zapošljavanja). Oni zaposleni koji su "akumulirali" znatno više kompetencija nego što je potrebno na njihovom trenutnom radnom mjestu, kao rezultat ocjenjivanja, dobijaju najvišu ocjenu i postaju kandidati za kadrovska rezerva.

Tako je, zahvaljujući procjeni, moguće planirati obuku i zapošljavanje kadrova, stvoriti kadrovsku rezervu i objektivno promijeniti plate zaposlenih.

Ali najvažnije u procjeni nisu organizacijske odluke i zaključci o zaposleniku. Najvažnija stvar je živa komunikacija direktni menadžer sa zaposlenim, odnosno poseban razgovor, potkrijepljen činjenicama o proizvodnom ponašanju, vođen uzimajući u obzir korporativne poslovne kompetencije. Svrha ovog razgovora je da zaposlenik sazna šta radi dobro, a šta loše na poslu. A suština ovog razgovora nije staviti tačku na i, već motivirati zaposlenika da poboljša svoje proizvodno ponašanje, da otkrije svoj proizvodni (lični i profesionalni) potencijal.

Međunarodni standardi vrednovanja

U globalnoj praksi upravljanja postoje ključni standardi koji se preporučuju za korištenje.

1). Kompetencije. Procjena osoblja se vrši na osnovu analize kompetencija zaposlenika. Kompetencije nisu samo vještine i znanja zaposlenog, već i motivacija da ih koristi, a ako je riječ o analizi učinka izvještajni period, - i njihovu stvarnu upotrebu.

Prilikom ocjenjivanja zaposlenika koriste se tri grupe kompetencija.

Prvo- opšte korporativne vrednosti, čije je poštovanje obavezno za sve zaposlene - od spremačice do direktora.

Drugo- specifične vještine i znanja potrebna za dato radno mjesto (utovarivač, sekretar, itd.).

Treće- stvarne rezultate koje je zaposlenik uspio ostvariti u izvještajnom periodu (odrađeni zadaci, pokazatelji proizvodnje itd.)

2). Činjenice o proizvodnom ponašanju- jedinica analize proizvodnog ponašanja zaposlenika, kao i alat za potkrepljivanje procjene. Riječ je o direktno vidljivom fragmentu proizvodnog ponašanja zaposlenika, koji se može tumačiti u smislu jedne od poslovnih kompetencija.

3). Skala ponašanja- (BARS) - skale sa indikatorima ponašanja, kreirane za svaku poslovnu kompetenciju i koje omogućavaju objektivizaciju i ubrzanje procjene i samoprocjene ponašanja.

4). Petostepena skala za procenu zaposlenog uopšte i za pojedinačne kompetencije. A (+2) - izvanredno ponašanje, B (+1) - iznad očekivanog, C (0) - ispunjava očekivanja, D (-1) - ispod očekivanog, E (-2) - nezadovoljavajuće.

5). Neposredni rukovodilac vrši glavnu procenu i vodi razgovor posle ocenjivanja sa zaposlenim. Dakle, neposrednom rukovodiocu se vjeruje da ocjenjuje svog podređenog.

Trostruka zaštita od subjektivnosti

Zaposleni su posebno zabrinuti zbog moguće subjektivnosti procjene. Kompanije često pokušavaju da prevaziđu subjektivnost prilikom procene zaposlenog povećanjem broja stručnjaka ili čak privlačenjem nezavisnih stručnjaka. Ponekad se koriste testovi-ispiti, kao i “visoke” komisije koje slušaju izvještaje. Zapravo, sve to samo povećava subjektivnost i nerealnost procjena.

Ocjenjivanje je prvenstveno pokušaj da se poboljša stvarno ponašanje zaposlenika u učinku. Po pravilu, ovakvo ponašanje (njegovi ključni aspekti su kompetencije) se već više puta pokazalo tokom izvještajnog perioda, a najprecizniji i objektivniji posmatrač i ocjenjivač istog je neposredni rukovodilac zaposlenog. Naravno da postoje individualne karakteristike menadžeri: neki precenjuju, neki potcenjuju, neki ozbiljno shvataju procenu, neki su formalni. Kako bi se otklonile pojedinačne fluktuacije u procjenama i stvorila trostruka zaštita od subjektivnosti, koriste se posebne metode.

- Samopoštovanje zaposlenih

Veoma važan heuristički potez u ocjenjivanju je obavezno samoocjenjivanje zaposlenog (prije procjene menadžera i drugih stručnjaka). Samoprocjena zaposlenog omogućava mu da još jednom analizira svoje aktivnosti tokom izvještajnog perioda, odabere činjenice i razmisli o koracima za samorazvoj. Često, u procesu samoprocjene, zaposlenik još jednom pažljivo proučava zahtjeve kompanije za svojim ponašanjem, provodi samoanalizu i ponekad samostalno koriguje (poboljšava) svoje proizvodno ponašanje.

Za menadžera je samoprocjena zaposlenika odličan način da uštedite vrijeme i koncentrišete se na analizu neslaganja u procjenama i opravdavanje svog gledišta. Želim da naglasim da procjena nije namijenjena dijagnostička svrha, i komunikativnu – da zaposleniku pruži informacije potrebne za poboljšanje njegovog proizvodnog ponašanja u budućnosti.

- Procjena menadžera

Procjena neposrednog rukovodioca je najveća važna tačka procjene. Ne treba štedjeti na instrukciji i obuci menadžera; posebno mjesto, vremensku i konsultantsku podršku kako bi mogli ispravno procijeniti svoje podređene, po svim kanonima žanra. Važno je da organizacija shvati da je objektivna procjena njenih podređenih važan uslov bilo kom vođi.

Popunjavanje obrasca za evaluaciju supervizora nije pismena formalna procedura. Obrazac za evaluaciju koji popunjava menadžer je sažetak njegovog razgovora sa zaposlenim na osnovu rezultata sertifikacije. Zaposlenom je prilično teško objasniti razloge njegovog otpuštanja ili odbijanja povećanja plate ako su procjene napravljene nasumično i nisu detaljno potkrijepljene činjenicama o proizvodnom ponašanju.

Obično neposredni rukovodilac može preuzeti 100% procjene zaposlenika, ali ponekad se mogu uključiti i dodatni stručnjaci.

- Stručna procjena

Dodatni stručnjaci su korisni samo kada neki važan dio proizvodnog ponašanja ne može uočiti ili analizirati njegov neposredni rukovodilac. U pravilu se u ovom slučaju radi o funkcionalnim menadžerima ili projekt menadžerima. Na primjer, računovođu filijale ocjenjuje ne samo direktor filijale, već i glavni računovođa iz sjedišta. Međutim, treba napomenuti da stručnjak može biti samo neko ko je delovao kao interni klijent zaposlenog i mogao direktno da posmatra njegovo proizvodno, a ne demonstrirano ponašanje.

Važna tačka kada se koristi više stručnjaka je koordinacija i integracija procjene. Menadžment kompanije (koje predstavlja neposredni rukovodilac) mora zaposleniku predstaviti jedinstvenu ocjenu i preporuke za razvoj. Neposredni rukovodilac zaposlenog je odgovoran za integraciju procjena različitih stručnjaka.

Metode zaštite od subjektivnosti prilikom provođenja procjene:

1) Skale ponašanja. Posebno razvijene skale s indikatorima ponašanja (BARS) omogućavaju vam da vrlo precizno odaberete odgovarajuću gradaciju skale za zaposlenog, a također značajno snizite troškove obuke ocjenjivača (menadžera).

2) Obrazloženje ocjene činjenicama proizvodno ponašanje. Sve ocjene (posebno one koje su veće ili niže od očekivanih) moraju biti opravdane činjenicama ponašanja zaposlenika. Preporučljivo je da se ove činjenice redovno prikupljaju tokom izvještajnog perioda. Ponekad odjeli vode poseban “Dnevnik podviga i nedjela” ili jasno bilježe razloge zahvalnosti i ukora. Opravdanje procjena činjenicama o proizvodnom ponašanju jedina je zaštita od samovolje zaposlenog ili rukovodioca.

3) Kvote- preliminarno (prije početka ocjenjivanja) odobrenje raspodjele konačnih ocjena. Na primjer, odlične ocjene - ne više od 20%, više od očekivanog - ne više od 30% itd. U našoj zemlji (posebno u našem preduzeću, po mom mišljenju), jednostavno je nemoguće provesti procjenu bez kvota bez formalizma. Samo kvote omogućavaju menadžeru da ozbiljno razmišlja objektivna procjena učinak zaposlenih i dovodi do potrebe da se procjene potkrijepe činjenicama o proizvodnom ponašanju.

Metode za procjenu osoblja prema njihovom fokusu

1). Kvalitativne metode - deskriptivne metode koje određuju kvalitete zaposlenih bez njihovog kvantitativnog izraza.

Matrix- jedna od najjednostavnijih i najčešćih deskriptivnih metoda. Njegova suština je u poređenju stvarnih kvaliteta zaposlenih sa skupom kvaliteta koje zahteva radno mesto.

Referentna metoda podseća na prethodni, ali upoređuje stvarne podatke ne sa veštinama i ponašanjem koje zahteva radno mesto, već sa karakteristikama najuspešnijih zaposlenih u ovoj oblasti.

Sistem proizvoljnih karakteristika -- takođe uobičajena metoda. Obezbeđuje prilično besplatan (usmeni ili pismeni) oblik evaluacije zaposlenih. Menadžer ili grupa menadžera (eksperata) opisuju izuzetne uspjehe i propuste podređenih u određenom periodu njihove aktivnosti.

Metoda procjene učinka sličan prethodnom. Menadžeri mogu biti i stručnjaci, ali će procijeniti ne najsjajnije trenutke aktivnosti zaposlenika, već njegov cjelokupni rad u određenom vremenskom periodu.

Metoda grupne diskusije odnosi se i na deskriptivne. Vjerovatno se najčešće koristi u domaćoj praksi. Ovo je razgovor između grupe menadžera ili stručnjaka i zaposlenih o njihovim aktivnostima. Metod grupne diskusije omogućava, prema određenim kriterijumima, da se izaberu najaktivniji, nezavisni, logični ljudi.

2). Kombinovane metode - zasnivaju se i na deskriptivnim principima i na kvantitativnim karakteristikama.

To uključuje:

· testiranje- ocjenjivanje radnika prema stepenu u kojem rješavaju unaprijed pripremljene proizvodne zadatke (testove);

· određivanje kvocijenta inteligencije zaposlenog ( kvantitativnih indikatora nivo kvaliteta rješavanja unaprijed pripremljenih proizvodnih zadataka).

Metoda sumirane procjene sastoji se od stručnjaka koji određuju učestalost ispoljavanja ("konstantno", "često", "ponekad", "retko", "nikad") kod radnika određenih kvaliteta i dodeljuju određene bodove za ovaj ili onaj nivo učestalosti.

Sistem datog grupisanja radnika uključuje odabir ograničenog broja faktora evaluacije, raspodjelu radnika prema tim faktorima u četiri grupe („loš radnik“, „zadovoljavajući radnik“, „dobar radnik“, „odličan radnik“) i naknadnu zamjenu loših radnika sa odličnim.

3. Kvantitativne metode procjene, na osnovu kojih je moguće odrediti nivo poslovne kvalitete radnika sa dovoljnim stepenom objektivnosti.

Metoda rangiranja ili uredan sistem kvalifikacija: grupa menadžera, na osnovu određenih kriterijuma ocenjivanja, rangira ocenjene zaposlene po redosledu - od najboljih do najlošijih. Konačna ocjena je određena količinom serijski brojevi primljen od strane zaposlenog za izvršenje postavljenih zadataka.

Unaprijed postavljena metoda bodovanja sastoji se od dodjeljivanja unaprijed određenih bodova za postignuća svakog zaposlenika, a zatim određivanja njegovog ukupnog poslovnog nivoa u obliku osvojenih bodova.

Besplatna metoda bodovanja sastoji se od dodjele određenog broja bodova svakom kvalitetu zaposlenog od strane menadžera ili stručnjaka. Ukupna ocjena se zbraja kao zbir bodova ili kao prosječna ocjena.

Sistem grafičkog profila sastoji se od prikaza svakog poslovnog kvaliteta zaposlenog (u bodovima) kao tačke na grafikonu.

Navedene metode po pravilu dopuštaju rješavanje samo određenih specifičnih pitanja procjene potencijalnih sposobnosti zaposlenih i ne dozvoljavaju procjenu ličnosti u svim njenim manifestacijama. S tim u vezi, sasvim je logično da se pojavi u poslednjih godina nova sveobuhvatna metoda procene ličnosti zaposlenog - metoda centara za procenu, koji je sintetizovao pojedine elemente navedenih metoda i pravaca.

Organizacione odluke na osnovu rezultata procene.

Kao rezultat procjene, svo osoblje kompanije podijeljeno je u pet kategorija zaposlenih, u odnosu na koje se poduzimaju odgovarajuće rukovodne radnje.

Izvanredno ponašanje . Oni koji dobiju takvu ocjenu obično dobijaju maksimalno povećanje plata u okviru „viljuške“ i smatraju se kandidatima za kadrovsku rezervu (za rukovodeća mjesta). Planiranje karijere je veoma važno za ove zaposlene.

Ponašanje je veće od očekivanog . Ovi zaposleni dobijaju jednostepeno povećanje plate. Izrađuje se plan stručnog usavršavanja. Moguća su horizontalna kretanja.

Ponašanje je očekivano . U pravilu se ne povećava plata, analiziraju se razlozi, a veći akcenat se stavlja na razvoj potencijala zaposlenika.

Ponašanje ispod očekivanja . U tom slučaju se sastavlja jasan plan dodatne obuke zaposlenog i određuje datum ponovnog vrednovanja. Ako nakon ponovne procjene ostanu nedostaci u proizvodnom ponašanju, on može biti prebačen u sljedeću (nižu) kategoriju.

Ponašanje je nezadovoljavajuće . Ove zaposlene treba otpustiti jer njihovo proizvodno ponašanje (ili bolje rečeno anti-ponašanje) ne dozvoljava kompaniji da postigne poslovne rezultate. Po pravilu, takvu ocjenu zaposleni ima kada više nema nade da će svoje ponašanje ispraviti u razumnom roku.

Intervju nakon ocjenjivanja

Intervju nakon ocenjivanja između neposrednog rukovodioca i zaposlenog je kulminacija našeg komunikacijski proces. Ovaj intervju obično traje od 20 do 60 minuta. Menadžer objašnjava šta je zajedničko i kako se razlikuje samopoštovanje zaposlenika i stručnjaka, te su navedeni koraci za poboljšanje ponašanja proizvodnje u problematičnim područjima.

Posebno je važna sposobnost menadžera da saopći “loše vijesti” – loše ocjene. Morate naučiti govoriti o greškama zaposlenika na način da ih on želi ispraviti.

U procesu intervjua se ne raspravlja o organizacionim odlukama koje će uslijediti nakon procjene. Obično se o ovim odlukama ne može pregovarati i donose se automatski ako je komisija za evaluaciju odobrila procjenu.

Na kraju razgovora, zaposleni potpisuje evaluacijski list. Važno je da zaposleni svoju procjenu primi ne formalno na znanje, već se prema njoj odnosi s razumijevanjem, doživljava je kao objektivnu i slaže se sa zaključcima navedenim u njoj.

Iz analize teorije procene osoblja i sistema sertifikacije, koja je pokušana u našem preduzeću, mogu se izvući sledeći zaključci:

Menadžmentu bi trebalo ponuditi manje subjektivan pristup procjeni osoblja nego što je prethodno predloženo. Po mom mišljenju, treba uključiti fazu samoocenjivanja i procene zaposlenog od strane njegovih neposrednih kolega.

Prije provedbe kadrovske procjene, opišite modele poslova i modele potrebnih kompetencija na osnovu kojih će se izvršiti procjena.

Prenesite osoblju ideju da je proces ocjenjivanja „neprijateljski“ (da tako kažem). Kadrovi moraju shvatiti da se, prije svega, procjenjuje potencijal cjelokupnog preduzeća i njegova konkurentnost, da je prije svega riječ o povećanju nivoa obučenosti kadrova, interesu preduzeća za svakog zaposlenog, a ne o otpuštanju ili otpuštanju. represije.

„Tarch of Taimyr“, korporativni časopis OJSC Norilskgazprom, 2010.

Lyubov Zaitseva, šef Odeljenja za ljudske resurse OJSC Norilskgazprom

Oni zaposleni koji su „akumulirali“ znatno više kompetencija nego što je potrebno na njihovom trenutnom radnom mjestu, kao rezultat sertifikacije, dobijaju najvišu ocjenu i postaju kandidati za kadrovsku rezervu.

Certifikacija je prvenstveno pokušaj poboljšanja stvarnog ponašanja zaposlenika. Po pravilu, ovakvo ponašanje (njegovi ključni aspekti su kompetencije) se već više puta pokazalo tokom izvještajnog perioda, a najprecizniji i objektivniji posmatrač i ocjenjivač istog je neposredni rukovodilac zaposlenog. Naravno, postoje individualne karakteristike menadžera: neki precenjuju, neki potcenjuju, neki sertifikaciju shvataju ozbiljno, neki formalno. Kako bi se otklonile pojedinačne fluktuacije u procjenama i stvorila trostruka zaštita od subjektivnosti, koriste se posebne metode.

Samopoštovanje zaposlenih

Veoma važan korak u sertifikaciji je obavezno samoocenjivanje zaposlenog (pre ocene menadžera i drugih stručnjaka). Samoprocjena zaposlenog omogućava mu da još jednom analizira svoje aktivnosti tokom izvještajnog perioda, odabere činjenice i razmisli o koracima za samorazvoj. Često, u procesu samoprocjene, zaposlenik još jednom pažljivo proučava zahtjeve kompanije za svojim ponašanjem, provodi samoanalizu i ponekad samostalno koriguje (poboljšava) svoje proizvodno ponašanje.

Za menadžera je samoprocjena zaposlenika odličan način da uštedite vrijeme i koncentrišete se na analizu neslaganja u procjenama i opravdavanje svog gledišta. Želim da istaknem da sertifikacija nema dijagnostički cilj, već komunikativan – da zaposleniku pruži informacije potrebne za poboljšanje njegovog radnog ponašanja u budućnosti.

Procjena menadžera

Procjena neposrednog nadzornika zaposlenog je važan aspekt procesa certifikacije. Popunjavanje obrasca za evaluaciju supervizora nije pismena formalna procedura. Obrazac za evaluaciju koji popunjava rukovodilac je sažetak njegovog razgovora sa zaposlenim na osnovu rezultata certifikacije, a ponekad i objašnjenje zaposleniku razloga njegovog otpuštanja ili odbijanja povećanja plate.

Stručna procjena

Dodatni stručnjaci su korisni samo kada neki važan dio proizvodnog ponašanja ne može uočiti ili analizirati njegov neposredni rukovodilac. U pravilu se u ovom slučaju radi o funkcionalnim menadžerima ili projekt menadžerima. Na primjer, računovođu filijale ocjenjuje ne samo direktor filijale, već i glavni računovođa kancelarije. Međutim, treba napomenuti da stručnjak može biti samo onaj ko je bio interni klijent zaposlenog i mogao je direktno posmatrati njegovo ponašanje u proizvodnji.

Pored toga, obavljaju se neformalni razgovori iu intervalu između godišnjih formalnih evaluacija razmatraju rezultati rada i obavezno kontinuirano praćenje aktivnosti podređenih.

Certifikacija u OJSC Norilskgazprom se vrši na osnovu Pravilnik o sertifikaciji rukovodilaca, specijalisti i zaposleni u OJSC Norilskgazprom, odobren naredbom generalnog direktora kompanije od 25. decembra 2008. godine br. 696/08.

Sistem sertifikacije kompanije rešava sledeće zadatke:

ocjenjivanje rezultata profesionalnih aktivnosti;
studija poslovanja i lične kvalitete određeni zaposlenik;
utvrđivanje podobnosti zaposlenih za radna mjesta;
utvrđivanje potrebe za usavršavanjem, stručno osposobljavanje i prekvalifikacija zaposlenih;
identifikaciju potencijalne prilike određenog službenika za obavljanje funkcija viših pozicija.

Osnove za utvrđivanje da li nivo znanja i stručne osposobljenosti zaposlenog odgovara radnoj poziciji koju obavlja i (ili) poslu koji obavlja su:

stepen specijalnog stručnog obrazovanja;
trajanje rada u specijalnosti, radno iskustvo u specijalnosti, uključujući u OJSC Norilskgazprom;
nečije znanje poslovne obaveze, pravilnik o relevantnom odeljenju, menadžmentu OJSC Norilskgazprom;
stepen samostalnosti u vršenju službenih dužnosti, efikasnost i kvalitet njihovog izvršavanja, odgovornost za postavljene zadatke;
učešće u rješavanju zadataka dodijeljenih dotičnoj strukturnoj jedinici, složenosti obavljenog posla;
sposobnost organizovanja rada podređenih, osiguravanje kontrole nad njihovim radom, stvarni obim upravljanja (za zaposlene koji zauzimaju glavne i vodeće pozicije u kategorijama „menadžeri“ i „specijalisti“).

Certificiranju u skladu sa Pravilnikom podliježu sljedeće:

lideri društva;
specijaliste strukturne podjele društva, odjeljenja, radionice,
odjeljenja, službe.

Certifikacija zaposlenika može biti redovno i vanredno. Sljedeća certifikacija zaposlenika se provodi jednom u pet godina. Prije isteka roka od pet godina nakon prethodne certifikacije, može se izvršiti vanredno ovjeravanje zaposlenog.

Vanredna ovjera se može izvršiti po sljedećim osnovama:

sporazumom stranaka ugovora o radu;
odlukom generalnog direktora, nakon što donese odluku:
- o smanjenju pozicija u preduzeću;
- o promjenama uslova nagrađivanja radnika;
odlukom generalnog direktora na preporuku rukovodioca strukturne jedinice.

Sljedeći zaposlenici ne podliježu certificiranju:

rade na svom položaju manje od jedne godine;
trudnice;
one na porodiljskom i roditeljskom odsustvu do navršene tri godine života djeteta.

Certifikacija ovih radnika je moguća najkasnije godinu dana nakon napuštanja navedenih godišnjih odmora.

Na osnovu rezultata sertifikacije zaposlenih, komisija za sertifikaciju donosi jednu od sledećih odluka:

odgovara poziciji koja se nalazi;
odgovara radnom mjestu i preporučuje se uvrštavanje na propisani način u kadrovsku rezervu za popunu upražnjenog radnog mjesta po redoslijedu napredovanja;
odgovara poziciji, podložno uspješnom završetku stručna prekvalifikacija ili napredna obuka;
ne odgovara poziciji koja se nalazi.

Rezultati sertifikacije se saopštavaju certificiranim radnicima odmah nakon sumiranja rezultata glasanja.

U roku od mjesec dana nakon certifikacije na osnovu njenih rezultata generalni direktor društvo može donijeti pravni akt ili donijeti odluku:

degradirati ili unaprediti zaposlenog u kvalifikacionoj kategoriji;
prebaciti zaposlenog na višu poziciju;
povećanje ili smanjenje službene plate;
uključiti zaposlenog na propisan način u kadrovsku rezervu za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta po redoslijedu napredovanja;
premjestiti zaposlenog uz njegovu pismenu saglasnost na drugog upražnjeno mjesto koja odgovara kvalifikacijama zaposlenog, ili za upražnjeno niže radno mjesto.

Tako, zahvaljujući sertifikaciji, možemo planirati obuku i zapošljavanje kadrova, stvoriti kadrovsku rezervu i objektivno promijeniti plate zaposlenih.

Ali najvažnije u certifikaciji nisu organizacijske odluke i zaključci o zaposleniku. Najvažnija je živa komunikacija između neposrednog rukovodioca i zaposlenog, odnosno poseban razgovor potkrijepljen činjenicama o proizvodnom ponašanju, vođen uzimajući u obzir korporativne poslovne kompetencije. Svrha ovog razgovora je da zaposlenik sazna šta radi dobro, a šta loše na poslu. A suština ovog razgovora nije staviti tačku na i, već motivirati zaposlenika da poboljša svoje proizvodno ponašanje, da otkrije svoj proizvodni (lični i profesionalni) potencijal.

Samopoštovanje je proces kojim ljudi „mjere“ svoju efikasnost, vještine, sposobnosti i druge kvalitete. Kompanije koriste samoprocjenu kao dio ocjenjivanja učinka, 360 ocjenjivanja, pa čak i u procesu selekcije.

Pitanje je: mogu li ove vrste procjena biti objektivne i mogu li proizvesti korisne informacije za menadžere kompanija ili HR stručnjake?

Ovaj članak se bavi sljedećim pitanjima:

Faktori koji utiču na tačnost samoprocene

Načini uspješnog sprovođenja samoprocjene,

Problemi nastali tokom njegove implementacije

Aspekti vođenja i

Prijedlozi rješenja nastalih problema.

Samopoštovanje

Ljudi procjenjuju svoje vještine, sposobnosti i djelotvornost u obavljanju svakodnevnih obaveza. Takve samoprocjene daju osobi mogućnost da odredi kvalitet svog rada, nivo plate koju zaslužuje, potrebnu obuku i kako je njegova efikasnost u poređenju sa cjelokupnom prošlošću. Međutim, takva samoprocjena nije uvijek tačna i objektivna. Studija koja je upoređivala rezultate sa različite strane(na primjer, od kolega, nadređenih, podređenih i od osobe koja se ocjenjuje), pokazalo je da su ocjene o osobi od strane kolega, nadređenih i podređenih praktično iste, ali samopoštovanje ima značajne razlike. Osim toga, neki ljudi izgledaju bolje u vlastitim očima nego kada ih drugi procjenjuju. U stvari, istraživanje je pokazalo da oni ljudi koji su najprecizniji u samoprocjeni imaju bolji radni učinak i veću vjerovatnoću napredovanja. Ali oni koji imaju nisku radnu efikasnost često ni ne sumnjaju.

Faktori koji utiču na tačnost samoprocene

1. Rod! Da, muškarci su skloniji preuveličavanju svog samopoštovanja, dok žene mnogo lakše prihvataju negativnu kritiku.

2. Starost! Stariji zaposleni i oni s većim stažom postižu bolje rezultate na samoocjenjivanju od mlađih i zaposlenika sa kraćim stažom. To je dijelom zato što su iskusni radnici potrebni povratne informacije, na kraju krajeva... oni već znaju sve što treba da znaju. Ali mogu pogriješiti.

3. Razlog. Pametniji ljudi prave tačniju samoprocjenu; možda zato što imaju bolje pamćenje ili su više prilagođeni ovom procesu, bolje obrađuju informacije koje primaju o sebi.

4. Nisko samopoštovanje. Ljudi različiti visoko samopoštovanje, vjerovatnije će dovesti u pitanje valjanost negativnih povratnih informacija.

5. Direktne povratne informacije. Glumac-komičar uvijek zna kako je prošao njegov nastup. Bibliotekar koji dobije manje povratnih informacija možda će manje procijeniti svoj rad. Svaki izvor povratnih informacija, bilo da se radi o samom radu, kolegama, šefovima ili klijentima, može pomoći osobi da poboljša tačnost svoje samoprocjene i njenih rezultata.

Revalorizacija

Najveći problem s kojim se susrećemo pri korištenju metode samoprocjene je problem precjenjivanja ili ugađanja sebi. To znači da ljudi sebe cijene više nego što zaista jesu. Na primjer, 80% viših rukovodilaca se svrstava u prvih 10% profesionalaca u svojoj kategoriji. Problemi revalorizacije:

1. Osoba smatra da prima premalu nagradu za svoj efikasan rad.

2. Osoba ima poteškoća da prihvati negativne ili konstruktivne povratne informacije.

3. Osoba ne vidi potrebu za promjenom/rastom.

Šta se može učiniti da se poboljša tačnost samoizvještavanja?

1. Organizirajte povratne informacije. Mnoge kompanije su usvojile povratne informacije naviše ili programe povratnih informacija od 360 stepeni, gde menadžeri dobijaju anonimne povratne informacije o svom učinku od kolega, podređenih, klijenata i nadređenih. Brojne studije su pokazale da ova vrsta povratnih informacija minimizira neslaganja između samoprocjene i procjene drugih, a također smanjuje mogućnost precjenjivanja. Osim toga, česte formalne evaluacije (više od jednom godišnje) i neformalne povratne informacije o učinku također mogu biti korisne povratne informacije.

2. Potaknite traženje povratnih informacija. Kompanije mogu implicitno ili eksplicitno podsticati ljude da traže povratne informacije. Na primjer, menadžeri mogu prvo prikupiti informacije iz različitih izvora prije nego što izvrše formalne procjene svojih podređenih. Možete snabdjeti ljude razne tehnike traženje povratnih informacija. Vrhunski menadžeri mogu dati dobar primjer kada je traženje povratnih informacija uključeno u pružanje povratnih informacija o njihovom ličnom ponašanju/učinku.

3. Organizovati obuku. Ponekad jednostavno sprečavanje pokušaja preuveličavanja samopoštovanja može pomoći dobar rezultat.

4. Obezbediti regulatorne informacije. Neka ljudi vide koliko efikasno rade i koje veštine i sposobnosti imaju u poređenju sa drugim ljudima. Na primjer, na mom kursu na MBA program Studentima uvijek javljam sve rezultate ispita (bez imena, naravno). Na ovaj način su dobili ideju o tome kako se njihovi rezultati slažu u odnosu na rezultate drugih učenika. Na primjer, student je postigao 85 bodova na ispitu - ovo je dobar rezultat, ali 13 od 30 učenika je dobilo 86 ili više. U poređenju sa ostalih 85, ne ispada tako sjajno.

5. Obavijestite ljude unaprijed o stvarima koje će se procjenjivati. Ako osoba treba da završi program evaluacije rada, logično je da je prvo upozna sa kriterijumima evaluacije. Na taj način osoba može pratiti svoje ponašanje u područjima koja su predata na testiranje.

6. Zamolite svoje zaposlenike da javno provode svoje samoprocjene. Ljudi neće previše voljeti naduvati svoje samopoštovanje ako znaju da drugi promatraju kako sami sebe procjenjuju. Možda žele da pokažu svoju skromnost ili će ih prisustvo drugih ljudi naterati da budu objektivniji i pošteniji, ali će, ipak, naduvano samopoštovanje biti potisnuto.

7. Imati informacije za provjeru konzistentnosti rezultata samoprocjene. Na primjer, ako osoba zna da je njegova statistika trgovanja dostupna drugima, bit će preciznija u svojoj samoprocjeni.

Korištenje metode samoprocjene pri ocjenjivanju učinka

otprilike 5% američke kompanije koriste neki oblik samoprocjene kao dio procesa evaluacije učinka svojih zaposlenika. Na primjer, neke agencije za provođenje zakona koriste samoprocjenu kao dio procesa evaluacije za svoje službenike jer često rade sami i neke kriterije ne može procijeniti niko drugi. Druge kompanije koriste metodu samoocenjivanja kako bi prikupile početne informacije za menadžera koji se priprema da izvrši reviziju učinka zaposlenih. Druge kompanije upoređuju i diskutuju o rezultatima samoocenjivanja zaposlenih i procene istih zaposlenih od strane menadžera.

Tri glavna načina da se koristi metoda samoocenjivanja prilikom procene učinka zaposlenih.

1. Procjenu vrše i sam zaposleni i njegov menadžer. U ovom pristupu, i zaposlenik i njegov/njen menadžer nezavisno provode preglede učinka i sastaju se kako bi razgovarali o njima. U ovom slučaju, problemi počinju kada samopoštovanje zaposlenog daleko nadmaši ocjenu koju je dao menadžer. Zaposleni može postati ljut i odbrambeni tokom rasprave. Korisno je da menadžer pregleda rezultate samoprocjene zaposlenika prije rasprave kako bi imao priliku pripremiti razloge za svoju nižu ocjenu. Kompanije koje su utvrdile da je ova vrsta procjene djelotvorna uključuju Glendale Savings and Loan u Glendaleu u Kaliforniji i Lincoln Electric u Clevelandu, Ohajo.

2. Menadžer i zaposleni vrše zajedničku procjenu. U ovom slučaju, menadžer i zaposleni se sastaju kako bi zajednički ocijenili učinak u proteklom periodu (obično 6 ili 12 mjeseci). Tada se oboje dogovore o tome kako formalno ocijeniti učinak zaposlenika na obrascu. Menadžeri u kompanijama sa tradicionalnom hijerarhijom mogu smatrati ovaj pristup neprihvatljivim i prijetnjom moći koja im je data. Takav sistem takođe može dovesti do naduvanih evaluacija ako menadžeri ne žele da se sukobljavaju sa zaposlenima.

3. Samo samopoštovanje. Ovakvim pristupom zaposleni sam vrši samoprocjenu, a zatim je rukovodilac provjerava, vrši izmjene i ispravke tamo gdje smatra da je bilo netačnosti. Ovaj sistem se koristi u mnogim kompanijama, gde menadžer tokom inspekcije traži od zaposlenog da izvrši samoprocenu. General Electric je koristio samo metodu samoprocjene za procjenu učinka zaposlenih kako bi dalji razvoj, ali ne i za utvrđivanje njihove naknade ili unapređenja.

Prednosti uključivanja samoprocjene u proces ocjenjivanja rada

1. Ojačati percepciju zaposlenih o procesu ocjenjivanja kao pravednom procesu.

2. Pružanje alata koji radi na povećanju komunikacije u intervjuu za procjenu.

3. Isticanje razlika u mišljenjima između zaposlenog i osobe koja ga procjenjuje.

4. Povećava prihvatljivost testiranja stvaranjem uslova za samorefleksiju. Budući da zaposleni mora analizirati svoj učinak prije razgovora sa menadžerom.

5. Pruža više izgleda za poboljšanje učinka zaposlenih. Menadžer nije uvijek dobro svjestan svih aspekata koji utiču na učinak zaposlenika. Zaposleni može biti precizniji u nekim oblastima samoprocjene od menadžera.

Nedostaci korišćenja metode samoocenjivanja prilikom procene rada zaposlenih

1. Zaposleni može vjerovati da će njegova/njena ocjena biti uključena u njegov/njen lični dosije. Stoga možda neće biti sklon činjenici da će se mišljenje menadžera uvelike razlikovati od njegovog.

3. Zaposleni mogu odbiti samoprocjenu jer smatraju da je to posao menadžera.

4. Zaposleni mogu namjerno naduvati svoje samopoštovanje ako misle da na taj način mogu uticati na menadžera da im da višu ocjenu.

Prijedlozi za uvođenje metode samoocjenjivanja u proces ocjenjivanja rada

1. Kompanije sa zajedničkim sistemom upravljanja postižu bolje rezultate. Kada zajedničko donošenje odluka postane prihvatljivo za kompaniju, proces evaluacije učinka također može biti zajednički napor. Ali tradicionalno korporativne kulture oni sa strogom hijerarhijom, u kojima menadžeri imaju veću formalnu moć i uticaj, suočavaju se sa poteškoćama u uvođenju samoprocene u proces ocjenjivanja učinka.

2. Zaposlenicima su potrebne povratne informacije i informacije kako bi donosili presude zasnovane na činjenicama. Ako im sam posao ili menadžer ne daju povratnu informaciju, a nemaju informacije o tome kako drugi zaposlenici rade, veća je vjerovatnoća da će napraviti netačne samoprocjene.

3. Neformalne samoprocjene ponekad mogu biti poželjnije od formalnih. Jednostavno zamoliti zaposlenike da pregledaju svoj učinak i sami sebe ocijene može biti bolja strategija od formalnih pismenih evaluacija.

4. Metoda samoprocjene je prikladnija za intervju u svrhu razvoja zaposlenika nego za procjenu u svrhu pregleda naknade ili napredovanja. Profesor sa Univerziteta Harvard, Terry Beehr, na primjer, smatra da je optimalno da kompanija provodi dvije revizije godišnje, od kojih je jedna u potpunosti usmjerena na razvoj zaposlenika, a druga identificira ciljeve za unapređenja, povišice i degradacije. Metoda samoprocjene je pogodnija za intervjue u svrhu razvoja zaposlenika, jer se govori o prednostima i slabosti, kao i oblasti koje zahtijevaju obuku/razvoj.

Korišćenje metode samoocenjivanja kao dela procesa selekcije

Većina najbolji savjet, koji se može dati u vezi sa upotrebom metode samoocjenjivanja u selekciji, ne koristiti! Metoda samoprocjene se ne preporučuje za korištenje u procesu selekcije. Mnoge studije su pokazale da u ovom kontekstu ne postoji veza između samopoštovanja i radnog učinka. Na primjer, utvrđeno je da samopoštovanje nema veze s rezultatima centra za procjenu, ocjenama kolega i sposobnostima zaposlenika. Osim toga, u nekim slučajevima samopoštovanje ima suprotno značenje (nevažeće) i negativno utiče na radnu efikasnost. Jedno istraživanje je pokazalo da su osobe koje su sebi dale najviše ocjene na samoprocjeni bile ili odbijene kao kandidati za posao od strane administratora ljudskih resursa ili su napustili poslodavca prije isteka ugovora, u poređenju s ljudima koji su sebi dali niže ocjene. Pretpostavlja se da takav nedostatak valjanosti može biti posljedica činjenice da ljudi sa slabo razvijenom sposobnošću za samousavršavanje pokušavaju sakriti ovu svoju osobinu.

U ovom slučaju, bolje je pitati kandidate o osnovi za svaku sposobnost ili kompetenciju. Na primjer, obavljeni zadaci kao što su uspješni pregovori o ugovoru ili pisani izvještaji su bolji pokazatelj budućeg učinka od vlastite procjene neke osobe o njenim ili njenim sposobnostima pregovaranja ili pisanja.

Korištenje metode samoprocjene kao dijela povratnog sistema od 360 stepeni

25% svih američkih kompanija koristi neku vrstu povratne informacije od gore ili od 360 stepeni opisanu gore. Tipično, pored ocjenjivanja podređenih, kolega i nadređenih, od osobe koja se ocjenjuje traži se da popuni obrazac za samoprocjenu. Njeni rezultati se zatim upoređuju u brojevima ili grafikonima sa rezultatima koje su prijavili drugi ljudi. Na taj način se identifikuju takozvane „slepe tačke“, odnosno oblasti u kojima osoba sebe ocenjuje više od drugih. To vam omogućava da otvorite oči za određene tačke, osoba počinje da shvata da u očima drugih izgleda drugačije nego što vidi sebe. Metoda samoprocjene je u ovom slučaju vrlo korisna.

Zaključak

1. Pazite na naduvavanje vašeg samopoštovanja.

2. Dajte povratne informacije/informacije osobi kako bi ona mogla izvršiti preciznije samoprocjene.

3. Koristite metodu samoprocjene da razgovarate o pitanjima razvoja zaposlenika, umjesto da donosite odluke o njegovoj evaluaciji (napredovanje/nagrada).

4. Nemojte koristiti metodu samoprocjene kada procjenjujete vještine, prednosti i slabosti kandidata.

5. Uključite metodu samoprocjene za poređenje rezultata u sistem povratnih informacija od 360 stepeni.

Samoocenjivanje je sveobuhvatna procena, čiji je rezultat mišljenje ili sud o efektivnosti i efikasnosti organizacije i stepenu zrelosti sistema upravljanja kvalitetom. Samoprocjenu obično provodi menadžment organizacije.

Samoprocjena može biti korisna u mjerenju postignuća u odnosu na ciljeve i u ponovnoj procjeni stalne usklađenosti s tim ciljevima.

Samoocenjivanje se vrši sa ciljem (po opadajućem redosledu važnosti):

– identifikovati oblasti poboljšanja;

– proširiti učešće linijskih menadžera u TQM-u;

– povećati učešće zaposlenih u TQM-u;

– procijeniti osnovno stanje organizacije;

– identifikovati snage;

– poboljšati odnose i razumijevanje između višeg menadžmenta i običnih zaposlenika;

– dobiti povratne informacije od eksterne revizije;

– uporediti karakteristike različitih odjela;

– procijeniti značaj samoprocjene za organizaciju;

– pribaviti podatke za benchmarking;

– osvojiti nacionalnu/međunarodnu nagradu za kvalitet.

Prilikom provođenja samoprocjene važno je imati jasno razumijevanje strukture faktora koji podliježu samoprocjeni. Ovo pitanje je detaljno razmotreno na slici 1 (stablo samopoštovanja).

Prilikom provođenja samoprocjene za bilo koju kompaniju, važno je odabrati model s kojim će se vršiti poređenje. Mnoge kompanije u tu svrhu koriste modele svojih nacionalnih ili poznatih međunarodnih nagrada za kvalitet - američke M. Baldrige nagrade, japanske Deming nagrade ili Evropske nagrade za kvalitet.

Primjena kriterija za dodjelu kvaliteta za samoocjenjivanje firmi

Razvijeni kriterijumi za Evropsku nagradu za kvalitet (kao i druge slične nagrade) mogu se koristiti za samoocenjivanje kompanije. Ovu metodu sve više koriste u različitim zemljama kompanije u bilo kojoj oblasti djelatnosti. Možda se čini da je takav sistem ocjenjivanja subjektivan, ali nije. Kriterijumi ocjenjivanja odražavaju one faktore koji zaista omogućavaju objektivnu procjenu sposobnosti kompanije i njenog poslovnog uspjeha. Provođenje samoprocjene predstavlja dobru osnovu za unapređenje aktivnosti kompanije u svim oblastima i odjeljenjima.

Kriterijumi za nacionalne nagrade za kvalitet omogućavaju gotovo svakoj kompaniji da zacrta pravce svog razvoja kako bi postigla sve više i više efikasnu proizvodnju sve kvalitetniji i konkurentniji proizvodi. Dakle, premija kvaliteta obavlja ne toliko funkciju stimulacije i ohrabrenja, koliko funkciju orijentacije u potrazi za mogućnostima za poboljšanje. Nije slučajno da na godišnjem takmičenju za nagradu Malcolm Baldrige u SAD-u učestvuje oko 100 kompanija koje su se prijavile u tri kategorije:

1) među velikim proizvođačima;

2) među srednjim i malim industrijskim preduzećima;

3) među preduzećima koja posluju u sektoru usluga;

a samoocenjivanje po istim kriterijumima godišnje sprovodi više od 200 hiljada kompanija.

Zabrinuti zbog sve veće konkurencije iz godine u godinu, firme nastoje koristiti metodu samoprocjene kao najefikasnije, iz sljedećih razloga:

Traženje novih mogućnosti za poboljšanje upravljanja kvalitetom unutar kompanije;

Prelazak na savladavanje principa opće vlade kvaliteta;

Određivanje područja za dalje unapređenje kako za kompaniju u cjelini tako i za pojedinačne pokazatelje;

Podsticanje unapređenja rada kompanije;

Nove tehnike i metode upravljanja preduzetničku aktivnost. Firme koje su savladale zahtjeve međunarodnim standardima Serija ISO 9000 i registrovani sistemi kvaliteta koriste samoocenjivanje za dalji razvoj aktivnosti upravljanja kvalitetom.

Poređenje vaših dostignuća sa kriterijumima nagrada za kvalitet (nacionalne ili evropske) daje sledeće prednosti:

Pojavljuje se snažan katalizator za poboljšanje kvaliteta;

Formuliran je jedinstven cilj za kompaniju;

Ubrzano učenje i profesionalni razvoj osoblje;

Identifikovani su prioriteti za poboljšanje;

Kompanija dobija razumne argumente da predstavi svoje sposobnosti vanjski svijet(oglašavanje, rad sa klijentima, zahtjev za priznanje od strane službenih organa). Aktivna upotreba metode samoocenjivanja počela je u Evropi 1992. godine.

Problemi nastali tokom samoprocjene prikazani su u tabeli 1.

Tabela 1

Problemi sa samoocjenjivanjem	Označite dostupnost ova poteškoća, %	Ocjena stepena važnost eliminisanja
Menadžeri imaju nezadovoljavajuće razumijevanje ciljeva i obima samoprocjene
Ne vide vezu između samopoštovanja i poslovnog planiranja
Nezadovoljavajuće razumijevanje zaposlenih o ciljevima i obimu samopoštovanja
Nezadovoljavajuća obuka inspektora
Neprovođenje planova zasnovanih na rezultatima samoprocjene
Loša obučenost sakupljača podataka
Poteškoće u mogućnostima rangiranja
Loša priprema
Najviši menadžment nije uključen

Istovremeno, pojednostavljeni modeli koje su firme razvile samostalno postaju sve češća praksa. Razmotrimo metodologiju samoocenjivanja razvijenu i implementiranu u jednoj od engleskih kompanija, koja se zasniva na modelu British Quality Award. Riječ je o kampanji "British Nuclear Fuels, Ltd." (BNFL), jedan od vodećih proizvođača nuklearnog goriva za nuklearne elektrane i druga nuklearna postrojenja.

Ova tehnika je zanimljiva iz dva razloga. Prvo, to je primjer kako, na osnovu prilično složenog i obimnog modela nacionalne nagrade, možete razviti prilično jednostavan i razumljiv model za provođenje samoprocjene u vašem preduzeću. Ova okolnost postaje posebno impresivna ako se obrati pažnja na izuzetno jasan i precizan sadržaj indikatora koji se koriste u samoprocjeni. Drugo, iskreno se divim organizaciono-metodološkoj razradi svih pitanja vezanih za samoprocjenu – postojanje jasnih smjernica za njeno provođenje, razvijene forme itd.

Iskustvo BNFL-a u organizaciji i provođenju samoprocjene može poslužiti dobar primjer za sve one lidere koji su odlučni da savladaju i provode u praksi savremenim metodama upravljanje kvalitetom.

BIM metodologija.

Metoda samoprocjene razvijena u BNFL-u naziva se metoda matrice poboljšanja poslovanja (BIM). Ovaj naziv odražava ne samo "tehniku" samoprocjene, već i ključni aspekt Ovaj događaj u cjelini je korištenje samoprocjene za poboljšanje učinka. U skladu s tim, na BNFL-u su formulirani sljedeći glavni ciljevi:

razvijati za praktična primjena relativno jednostavan alat koji vam omogućava da redovno ocjenjujete aktivnosti bilo koje proizvodne strukture (kompanije u cjelini ili njenog odjela) kako biste riješili probleme njenog stalnog poboljšanja;
korištene su procedure koje omogućavaju poređenje i evaluaciju aktivnosti na osnovu nacionalno priznatih kriterija;
omogućiti menadžerima da steknu jednostavnu, ali u isto vrijeme dovoljno potpunu sliku, na osnovu koje bi mogli izraditi planove za dalje unapređenje aktivnosti;
osigurati da se identificiraju najveće praznine i odstupanja u planovima ili procesima za implementaciju poboljšanja;
pomoći u identifikaciji i razumijevanju neuspjeha u učinku i razvoju odgovarajućih planova za osiguranje napretka.

Suština metode. BIM metoda je zasnovana na modelu procjene koji se koristi za određivanje dobitnika UK National Quality Awards. Ovaj model je potpuno isti kao model European Quality Award.

U skladu sa propisima Britanske nagrade za kvalitet, kandidati se ocjenjuju na osnovu kombinacije sljedećih devet kriterija, od kojih svaki ima svoju „težinu“.

1. SMJERNICE. Kako viši menadžeri učestvuju i upravljaju procesom promjena unutar firme kako bi postigli priznanje kao organizacija izvrsnosti?

2. POLITIKA I STRATEGIJA. Kako politike i strategije firme odražavaju posvećenost i pokreću smjer stalnog poboljšanja?

3. UPRAVLJANJE LJUDIMA. U kojoj mjeri kompanija ostvaruje potencijal svojih zaposlenih da kontinuirano poboljšavaju performanse kompanije?

4. RESURSI. Koliko efikasno se resursi koriste za podršku politikama i strategijama firme?

5. PROCESI. Kako se ključna pitanja identificiraju, analiziraju i revidiraju proizvodni procesi kako bi se osiguralo kontinuirano poboljšanje?

6. ZADOVOLJSTVO KUPACA. Kakva je ocjena kupaca o proizvodima ili uslugama koje su im pružene?

7. ZADOVOLJSTVO OSOBLJA. Kako sami zaposleni ocjenjuju aktivnosti kompanije?

8. UTICAJ NA DRUŠTVO. Kakvo je mišljenje kompanije u društvu u smislu njenog uticaja na kvalitet života, okruženje, očuvanje globalnih resursa?

9. REZULTATI POSLOVANJA. Kakav je učinak kompanije u poređenju sa njenim planovima?

Prvih pet kriterijuma čine grupu koja karakteriše sposobnosti kompanije, a posljednja četiri pomažu u evaluaciji rezultata njenih aktivnosti. Zbir "težina" svih kriterijuma je 100.

Ukupna ocjena za ovaj model se dobija kao zbir proizvoda svakog kriterijuma u bodovima sa „težinom“ ovog kriterijuma. Dakle, ako kandidat, na primjer, ima 10 bodova za svaki kriterij, onda će zbir svih „ponderiranih“ kriterija iznositi maksimalan broj od 1000.

Da bi se dobila specifična ocjena svakog od devet kriterija, koristi se niz relevantnih indikatora i poseban sistem za njihovu procjenu.

Razlika između BIM metode i gornje metodologije je sljedeća:

prvo, da bi se dobio evaluacijski rezultat za svaki od devet kriterija, koristi se pojednostavljena šema, odnosno: za ocjenu bilo kojeg kriterija koristi se tačno deset indikatora - za svaki, naravno, svoj.
drugo, promijenjena je šema za obračun ocjena. Ocena svakog kriterijuma se dobija kao zbir bodova dodeljenih za svaki od deset indikatora koji karakterišu ovaj kriterijum, na osnovu sledećih principa:

Nisu preduzete radnje na izradi ili implementaciji akcionog plana u vezi sa implementacijom ovog indikatora - 0,00.
Razvijen je metod za rješavanje problema i započeta je njegova implementacija. Metoda je dokumentovana, testirana i validirana, a dostupni su i dokazi o implementaciji. Metoda također mora biti testirana i odobrena. Postoje neki dokazi da je metoda postigla željeni efekat od 0,25.
Metoda je implementirana u približno polovini odjeljenja. Metoda se mora implementirati na sistematskoj osnovi, poboljšanja se uočavaju na osnovu rezultata periodične analize. Za kriterijume koji se odnose na „rezultate“, ovo znači stanje u kojem je primena metode bila uspešna. Identifikovani i shvaćeni negativni trendovi - 0,50.
Postoje dokazi da je metoda u potpunosti implementirana u svim odjelima. Metoda je odobrena, njena primjena se stalno analizira, te je postala sastavni dio redovnih aktivnosti. Za kriterijum grupe „rezultati“ to odgovara stanju kada je implementirana metoda donela uspeh i uporediva je sa pristupima prvoklasnih organizacija - 1,00.

Rezultati procene svih indikatora se unose u matricu, što zapravo daje naziv metodi. Za samoprocjenu svaki od devedeset indikatora ocjenjuju stručnjaci, a njihove ocjene mogu imati četiri vrijednosti: 0,00; 0,25; 0,50; 1.00. Zbir bodova deset indikatora koji se odnose na jedan kriterijum daje ocjenu ovog kriterijuma. Zatim se brojčana vrijednost ocjene svakog kriterija množi njegovom „težinom“ i sumira. Rezultirajuća vrijednost je željena ukupna procjena.

Primjer primjene BIM metode.

Kao što je navedeno, maksimalna vrijednost britanske ili evropske ocjene za kvalitetu kandidata može biti 1000. Za internu upotrebu u BNFL-u, nivo od 750 se uzima kao gornja granica pomnoženo sa njegovom "težinom", prethodno pomnoženo sa 0,75.

Dakle, neka grupa stručnjaka iz nekog odjela ocijeni svih devedeset indikatora i popuni odgovarajuću matricu. Zatim, u svakom redu, prebrojite broj identičnih ocjena, pomnožite ih sa odgovarajućom vrijednošću ocjene (0,25; 0,5; 0,75; 1,00), zbrojite ih i pomnožite rezultirajući iznos sa 0,75. Štaviše, oni to rade u posebnim oblicima (tabelama).

Zatim se izračunava konačni rezultat. Da bi se to postiglo, dobijeni rezultati za svaki kriterijum se množe sa „težinom” kriterijuma prema britansko-evropskom modelu i sumiraju. Na primjer, prema kriteriju „Menadžment“ dobijena je konačna ocjena 2,25. Pomnožimo to sa 0,75, dobićemo 1,69, i - sa "težinom" kriterijuma: dobijamo 16,9.

Na kraju je data ukupna ocjena učinka ove jedinice u oblasti kvaliteta.

U ovom trenutku, računski dio analize se smatra završenim. Zatim se rezultujuća vrijednost može uporediti sa prethodnom procjenom ili uporediti s procjenom učinka drugog odjela u kompaniji.

Osim toga, matrična analiza omogućava menadžmentu odjela da identificira područja aktivnosti koja trebaju poboljšati. Ovo uključuje one aktivnosti koje su dobile najniže ocjene, obje poseban kriterijum, a prema pojedinačnim pokazateljima.

Posebno bih skrenuo pažnju na činjenicu da se BNFL nije ograničio samo na razvoj metode, već je poduzeo potrebne mjere za njeno širenje i praktičnu upotrebu na različitim nivoima. Za samoprocjenu bez tehničkih i metodoloških problema, BNFL je izdao posebnu brošuru „Matrica unapređenja poslovanja“ u masovnom tiražu, koja sadrži prazne obrasce matrice i tabele za izračunavanje indikatora. Navedeni primjer (Tabela 2) preuzet je iz ove brošure.

Tabela 2.

Kriterijumi indikatora
Menadžment
Politika i strategija
Upravljanje ljudima

Procesi
Zadovoljstvo kupaca
Zadovoljstvo osoblja
Uticaj na društvo
Poslovni rezultati

Legenda:

Procjena učinka zaposlenih i optimizacija rada su fundamentalni za stvaranje jakog i efikasnog tima. Strukturirani sistemi ocjenjivanja rada zaposlenih trebali bi integrirati misiju i ciljeve kompanije sa cjelokupnom ocjenom zaposlenih. Takvi sistemi obično uključuju konceptualne i funkcionalne definicije osnovnih znanja i vještina. Sistemi vrednovanja poslova koriste standardne kriterijume, višedimenzionalne ocene, strukturirane skale ocenjivanja i druge jasno definisane kriterijume za svaki radna kategorija. Sve ove komponente pomažu da se minimiziraju subjektivne procjene i svjesne ili slučajne pristranosti. Sofisticirane tehnologije za procjenu učinka zaposlenih (na primjer, on-line ocjene i razvojni planovi, povratne informacije) su sada u visokoj fazi razvoja i sve se više koriste iu velikim i malim kompanijama.

Tačne i pouzdane informacije o evaluaciji rada zaposlenih omogućavaju kompanijama da podrže i nagrade svoje najpametnije zaposlenike. At dijeljenje Zajedno sa sistemima za optimizaciju učinka, strukturirani sistemi evaluacije zaposlenih pružaju vrijedne povratne informacije u upotrebljivom formatu, omogućavaju preorijentaciju onih zaposlenika čiji je učinak ispod očekivanog nivoa i olakšava rast karijere za sve zaposlene. Sistemi ocjenjivanja zaposlenih poboljšavaju nepristrasnost i transparentnost procesa ocjenjivanja i usmjeravaju pojedinačne zaposlenike i njihove menadžere ka ciljanim strategijama optimizacije učinka. Oni također štite zaposlenike i kompaniju od pristrasnosti ocjenjivača i zaposlenima pružaju iskrene i tačne povratne informacije.

Dok većina kompanija koristi neki oblik strukturiranog sistema ocenjivanja zaposlenih, samo mali broj kompanija je implementirao strukturirani sistem samoocenjivanja. Neki sistemi uključuju objektivnu samoprocjenu kao dio cjelokupnog procesa procjene. Drugi dozvoljavaju prikupljanje podataka o samoprocjeni, ali ne pružaju mogućnosti za komparativna analiza“Ja sam kolege.” Brojni drugi sistemi pružaju zaposlenicima mogućnost da daju povratnu informaciju u obliku pisma ili besplatnih komentara. Mnogi sistemi uopšte ne uključuju elemente samoocenjivanja. One kompanije koje odbijaju samoocenjivanje zaposlenih navode nepouzdanost i nizak stepen pouzdanosti takvih informacija, kao i nedostatak potpunog razumevanja kako da se izbore sa razlikama u rezultatima samoocenjivanja sa rezultatima procene zaposlenih od strane njegovih kolega i menadžmenta. .

Dobro osmišljeni i pravilno implementirani sistemi samoocenjivanja donose značajne koristi i kompanijama i zaposlenima. Samoprocjena zaposlenima pruža mogućnosti za povećanu motivaciju, uključenost u proces, a također povećava nivo usklađenosti između očekivanja zaposlenih i njihovih nadređenih. Sistemi samoocenjivanja povećavaju nivo odgovornosti kompanije prema svim zainteresovanim stranama, poboljšavaju odnos kompanije i zaposlenih i stvaraju više efikasne metode saradnju. Međutim, razvoj i implementacija sistema samoocenjivanja zahteva sledeće složene zadatke: jasno definisanje glavnih aspekata radnog učinka, prečišćavanje rejting poena ili uzimanje u obzir inherentnih neslaganja između rezultata samoocenjivanja i ukupna procjena, kao i promišljenu integraciju sistema samovrednovanja u cjelokupni proces analize i optimizacije procjene.

Prednosti samoprocjene

Proces ocjenjivanja učinka zaposlenika pruža zaposlenicima priliku da dobiju strukturirane, konstruktivne povratne informacije o svojim temama. svakodnevni rad i potencijal za rast. Zaposleni se mogu osjećati kao da su pasivni primaoci procesa koji nameće menadžment odozgo. U nekim slučajevima, zaposleni postaju defanzivni i doživljavaju ocjenjivanje rada kao neprijateljski proces u kojem se moraju zaštititi od vanjskih kritika. Samopoštovanje izglađuje i pasivne i odbrambene pozicije zaposlenih. Kada zaposleni imaju priliku da sami procijene svoje snage i slabosti, oni su manje neprijateljski raspoloženi i otvoreniji za kritiku drugih. Proces samoocenjivanja promoviše saradnju između zaposlenog i poslodavca u procesu ocenjivanja i povećava osećaj uključenosti zaposlenih u proces.

Sistem samoocenjivanja takođe olakšava i menadžeru i zaposlenom da daju povratne informacije. Procjene koje se bave slabostima zaposlenih jedan su od najtežih zadataka menadžmenta. Mnogi ljudi se osjećaju neugodno u situaciji u kojoj moraju kritikovati svoje podređene, a zaposlenici, zauzvrat, lako mogu postati defanzivni i ne podnose dobro kritiku. Međutim, konsultantsko i upravljačko iskustvo pokazuje da sistemi samoocenjivanja nude polaznu tačku u rešavanju slabosti zaposlenih. Čak i ako zaposleni iz nekog razloga ne ukaže na neku slabu tačku u svom radu, poznati nedostaci u njegovom radu prirodno mogu dovesti do drugih slabe tačke, koje zaposlenik nije eksplicitno formulisao.

Tačnost svake procjene se poboljšava dostupnošću dodatnih izvora podataka. Samopoštovanje pruža upravo to dodatni izvor podatke koji se mogu koristiti u više namjena odjednom. Prvo, čuveni rad profesora Prochaske (Univerzitet Rhode Island) i DiClementea (Univerzitet u Houstonu) o njihovom modelu stadijuma promjene pokazao je da pojedinci uvijek pokušavaju promijeniti one stilove ponašanja i izvedbe koje percipiraju kao problematične. I obrnuto: opiru se percepciji ili ne percipiraju ona područja o kojima nemaju znanja ili koja nisu u njihovoj nadležnosti. Svijest o problematičnom ponašanju i stilu rada i njegovom utjecaju na pojedinca i ljude oko njega glavna je pokretačka snaga koja tjera ljude da pokušavaju promijeniti situaciju i sebe. Kombinovanjem samoprocene zaposlenog sa ocenama menadžmenta i kolega, moguće je rasvetliti sve nedostatke koji postoje u zoni uticaja zaposlenog. Ova praksa omogućava zaposlenima da shvate kako ih drugi doživljavaju i stimuliše njihovu želju za promjenom.

Sistem samoocenjivanja promoviše ideju pronalaženja rešenja, a ne nedostataka. Zaposleni daju preciznije samoprocjene kada je naglasak na ličnom razvoju, a ne na pristrasnosti. Dobro osmišljeni sistemi samoocenjivanja omogućavaju zaposlenima da identifikuju oblasti u kojima žele da se poboljšaju, razgovaraju o načinima za sticanje novih veština i razjasne lične ciljeve i pravac. Primjer je odjel profesionalnih usluga proizvođača softvera The Echo Group. IN ovo odjeljenje Kritike rukovodstva da niko nije pokrenuo inicijativu za praćenje povezanih zadataka koji su dodijeljeni drugim članovima tima nisu dovele do promjena ni kod jednog zaposlenika. Međutim, promjene su počele čim je grupa objavila više visok stepen odgovornost za čitave projekte i za ljude koji na njima rade.

Poteškoće sa samopoštovanjem

Ako sistemi samoocenjivanja imaju toliko prednosti, zašto se tako retko koriste? Rukovodioci, zaposleni i odjeli za ljudske resurse predstavljaju prepreke za korištenje samoprocjene. Većina ovih barijera je premostiva ako koncept procesa samoprocjene i njegova stvarna implementacija zadovoljavaju potrebe kompanije, ali je pristrasnosti samoprocjene vrlo teško iskorijeniti.

Mnogi menadžeri u hijerarhijskim organizacijama proces ocjenjivanja doživljavaju kao jednosmjeran i linearan događaj. Menadžeri postavljaju ciljeve zaposlenima, prate njihov učinak i obavještavaju ih o postignućima i neuspjesima. Zaposleni uočava ovu povratnu informaciju i preduzima potrebne korake da ispravi svoj rad. Menadžeri imaju malo interesa (ili nemaju neophodno znanje) u cjelokupnom procesu evaluacije i takvu saradnju doživljavaju kao prijetnju njihovoj moći i autoritetu.

I menadžeri i HR profesionalci mogu biti prilično skeptični u pogledu sistema samoprocjene. Ljudi imaju tendenciju da se drže negativnih događaja i zaboravljaju pozitivne. Zato postoji velika vjerovatnoća da će se menadžeri sjetiti situacija kada se zaposleni nisu slagali sa njihovim procjenama. Sam čin suočavanja sa neslaganjem između samoprocene i procene supervizora može biti toliko težak i stresan da iskustvo može biti „dokaz“ menadžeru da zaposleni nisu u stanju da izvrše tačne samoprocene ili da je sistem samoocenjivanja kontraproduktivan.

Zaposleni se često plaše da će protiv njih biti upotrijebljena “poštena” samoprocjena. Smatraju da šef nije svjestan određenih izazova ili ograničenja, te se stoga plaše da će naštetiti svom položaju u organizaciji ako pričaju o svojim problemima. Kada je sistem ocjenjivanja direktno povezan sa sistemom bonusa ili napredovanja, ovaj strah se povećava osim ako organizacija ima snažnu istoriju korištenja samoprocjene na odgovarajući način.

Godine 1978. američki socijalni psiholog Harold Kelley je u svom radu na teoriji atribucije pokazao da ljudi objašnjavaju svoje ponašanje drugačije od onoga kako ga drugi objašnjavaju. Većina ljudi pokušava se predstaviti u pozitivnom svjetlu i minimizirati svoje slabosti ili nedostatke kako bi zadržali svoje samopoštovanje. Spoljašnji posmatrači (vršnjaci i menadžeri) imaju tendenciju da probleme zaposlenih pripišu trajnim faktorima (karakter, mentalne ili fizičke sposobnosti), dok sami zaposleni češće pripisuju probleme situacionim faktorima (neuspjeh, kontekst). Ova razlika u percepciji objašnjava razliku između samoprocjene i procjene od strane vršnjaka i menadžmenta. Nijedan od ovih sistema nije u potpunosti tačan – to je jednostavno različite tačke pogled na isti događaj.

Principi za razvoj i implementaciju sistema samoocenjivanja

Ključ uspeha u korišćenju sistema samoocenjivanja leži u njegovom pravilnom dizajnu od samog početka i njegovoj primeni u skladu sa utvrđenim principima. Programer sistema samoocenjivanja mora konstruisati skalu na takav način da može omogućiti tačnu i pouzdanu procenu zaposlenog sa njegove tačke gledišta, ali u isto vreme rezultat takve procene ne bi trebalo da bude u suprotnosti sa procenama. kolega i menadžera. Ispravno formulisanje pitanja, definisanje ključnih indikatora ponašanja i kreiranje delotvornih uputstava za korišćenje upitnika imaju značajan uticaj na rezultate samoocenjivanja.

Rezultati samoprocjene mogu biti mnogo tačniji ako se od zaposlenih traži da sami sebe ocjenjuju po određenim individualnim aspektima, a ne o općim kompetencijama. Na primjer, ljudi su skloni precijeniti sebe kada ih pitaju da odgovore na pitanje: „Koliko dobro sarađujete s drugima?“ Suprotno tome, rezultati samoocenjivanja u većoj meri koreliraju sa ocenama kolega i menadžera u slučaju kada zaposleni daje odgovor o određenoj biheviorističkoj kompetenciji, na primer: „Pokušava da nauči mišljenja i stavove kolega tokom sastanaka. .” Ovim pristupom, zaposleni će morati da izvrši samoprocjenu na nekoliko specifičnih stavki kako bi pokrio jednu oblast kompetencija, za razliku od toga da mora dati jednu procjenu o jednoj prilično širokoj oblasti znanja ili vještina.

Ljudi obično precjenjuju svoje snage u odnosu na svoje kolege. Mnogi ljudi smatraju da je neprihvatljivo biti “jedan od mnogih”. Skale samoocenjivanja koje imaju jednak broj pozitivnih i negativnih pitanja daju rezultate sa samoocenjivanjem iskrivljenim za pozitivnu stranu. Skale s pretežno pozitivnim pitanjima (samo jedno negativno) daju ravnomjerno raspoređene rezultate i maksimiziraju raspon mogućih odgovora.

Uputstva na upitniku trebaju eksplicitno naglasiti ideju da je sposobnost zaposlenika za samospoznaju važan kvalitet. Izrađivači skala ocenjivanja treba da preciziraju da će se rezultati samoocenjivanja upoređivati sa rezultatima drugih oblika ocenjivanja, a dokazi utvrđeni kao rezultat takvog poređenja da zaposleni ima dovoljno visok stepen samospoznaje biće smatra pozitivnom kvalitetom. Ova vrsta instrukcija će uravnotežiti prirodnu sklonost ljudi da se zaštite od kritika naduvavanjem njihovog samopoštovanja i ignoriranjem njihovih nedostataka.

Uspješna implementacija je važna koliko i efikasan koncept. Svrha procjene zaposlenih je povećanje njihove samospoznaje i želje za promjenom i rastom u budućnosti. Preporuke za efektivnu implementaciju sistema samoocenjivanja uključuju sledeće ideje:

Ako ne postoji plan za korištenje rezultata samoprocjene, onda nema smisla prikupljati podatke. Zaposleni su uvijek skeptični u pogledu toga kako će organizacija koristiti podatke o procjeni. Ako menadžeri zanemare podatke o samoprocjeni, onda zaposleni vrlo brzo gube interes za proces i neoprezno reagiraju (ako uopće). Važno je da menadžeri na neki način reaguju na prikupljene podatke, kao da je zaposlenik dao informaciju tokom razgovora licem u lice.
Proces samoprocjene treba biti odvojen od procesa isplate bonusa. Ljudima je općenito teško pružiti pouzdane podatke samoanalize zbog brige o samozaštiti. Kada dodate bonuse u jednadžbu, postaje potpuno nemoguće da zaposleni ostanu samokritični. Sistem samoocenjivanja može biti deo procesa nagrađivanja i napredovanja tek kada je integrisan u kulturu ličnog rasta i optimizacije.
Sistem samoocenjivanja treba da posluži za kreiranje konstruktivnog plana za lični razvoj zaposlenog. Samoocenjivanje zaposlenih trebalo bi da se koristi kao ključni element za njihove strategije rasta jer... znanja i vještine koje su sami identificirali stvorit će živi sloj na kojem će najvjerovatnije raditi. Uvijek treba isticati prilike za razvoj, a ne prisustvo nedostataka i neuspjeha.
Samoprocjenu treba uporediti sa drugim vrstama povratnih informacija. Poklapanje rezultata samoprocene i ocene menadžera može povećati potrebu za radom na problemu. Osim toga, želja zaposlenika da se fokusira na problem bit će veća ako i njegove kolege i nadređeni dijele mišljenje da postoji takav problem.
Sistem samoocenjivanja treba da postane deo čitavog procesa: takve procene treba da otkriju ne samo trenutni status zaposlenog, već i njegovo kretanje ka dugoročnim ciljevima. Kada pojedinac odabere ono na čemu je odlučio da radi, vredi razmisliti o proceni njegovog napretka u ovoj stvari (u poređenju sa polazna tačka i željeni dugoročni rezultati). Biti u mogućnosti da pomognete zaposlenima da vide gdje su počeli i gdje su stigli do svojih ciljeva ključno je za uspjeh svakog procesa ocjenjivanja.

Zaključak

Sistem samoocenjivanja može pružiti značajne koristi zaposlenima, menadžmentu i organizaciji u cjelini kada je integriran sa cjelokupnim procesom ocjenjivanja učinka. Samoprocjena pomaže u povećanju uključenosti zaposlenika u proces procjene i čini ih vlasnicima rezultata takvog procesa. Ispravne strategije samoocenjivanja, zajedno sa sveobuhvatnim programom sveukupne procene zaposlenih i jasnim uputstvima o ciljevima procesa, sigurno će nadmašiti sve strahove i sumnje u vezi sa samoprocenom. A najvažnije je da su prednosti uključivanja sistema samoocenjivanja tradicionalni programi evaluacije zaposlenih daleko nadmašuju stvarne ili zamišljene nedostatke takvih praksi evaluacije.