Kao što je navedeno u Poglavlju 3, definicija poslovanja uključuje rješavanje sljedećih pitanja:
Koje će potrebe potrošača biti zadovoljene aktivnostima kompanije?
Na koje grupe potrošača će to uticati?
Kako će se te potrebe zadovoljiti (različite kompetencije firme)?
Potrebe potrošača povezane su s diferencijacijom proizvoda, što je proces korištenja karakterističnih prednosti za dizajniranje proizvoda kako bi se zadovoljile specifične potrebe potrošača. Marketinška segmentacija je način podjele tržišta na grupe potrošača na osnovu postojećih razlika u njihovim potrebama. Kompanija se može koncentrirati na jedan ili više segmenata.
Općenito, jasnoća proizvoda/tržišta/posebne kompetencije pruža osnovu za strategiju na nivou pojedinačnog poslovanja (SBA).
7.2. Odabir osnovne konkurentske strategije za pojedinačno poslovanje
Postoje tri vrste strategija:
Liderstvo u cijeni,
diferencijacija,
Fokusiranje.
Ove strategije se nazivaju osnovnim jer ih prate sve vrste poslovanja ili industrije, bilo da se radi o proizvodnim, uslužnim ili neprofitnim preduzećima. Karakteristike osnovne strategije su prikazane u tabeli 7.1.
Prednosti strategije liderstva sa niskim cijenama su sposobnost lidera da ponudi nižu cijenu od konkurenata uz isti nivo profita, a u uslovima cjenovnog rata, mogućnost boljeg otpora konkurenciji zbog boljih početnih uslova.
Tabela 7.1 Glavne karakteristike osnovnih strategijaLider cijena bira nizak nivo diferencijaciju proizvoda i zanemaruje segmentaciju tržišta. Djeluje za prosječnog potrošača pružanjem snižene cijene. Lider cijena je zaštićen od budućih konkurenata svojom cjenovnom prednosti. Njegove niže cijene također znače da je manje osjetljiv od konkurenata na sve veći pritisak dobavljača na ulazu i kupaca na izlazu. Štaviše, budući da cjenovno vodstvo obično zahtijeva veću veličinu tržišta, njegova pozicija u „pregovaranju“ sa dobavljačima je ojačana. Kada zamjenski proizvodi uđu na tržište, cjenovni lider može smanjiti cijenu i zadržati tržišni udio. Prednost cjenovnog lidera je u tome što postoje barijere za ulazak jer druge kompanije ne mogu ući u industriju koristeći cijene lidera. Stoga je cjenovni lider relativno siguran sve dok održava cjenovnu prednost. Glavna opasnost za njega je da konkurenti pronađu načine da smanje svoje troškove (na primjer, prilikom promjene tehnologije).
Cilj strategije diferencijacije je postizanje konkurentske prednosti stvaranjem proizvoda ili usluga koje potrošači percipiraju kao jedinstvene. U tom slučaju kompanije mogu koristiti povećanu (premium) cijenu. Prednost strategije diferencijacije je da je kompanija sigurna od konkurencije sve dok potrošači ostaju čvrsto lojalni njenim proizvodima. To mu daje konkurentsku prednost. Na primjer, moćni dobavljači rijetko su problem za takvu kompaniju, jer je više fokusirana na cijenu nego na trošak. Kompanija, naravno, nema problema sa jakim kupcima. Diferencijacija i široka lojalnost kupaca stvaraju prepreke ulasku za druge kompanije, koje moraju da sprovedu konkurentski razvoj da bi to postigle. Konačno, zamjenski proizvodi mogu predstavljati prijetnju samo ako su konkurenti u stanju proizvesti proizvode koji zadovoljavaju potrošače u istom stepenu i mogu slomiti snažnu lojalnost diferenciranoj kompaniji.
Glavni problem za takvu kompaniju ostaje očuvanje jedinstvenosti u očima potrošača, posebno u uslovima imitacije i kopiranja. Prijetnja također može nastati zbog promjene zahtjeva i ukusa potrošača.
Promjene u tehnologiji proizvodnje (na primjer, pojava GPS-a) čine razliku između cjenovnog liderstva i strategija diferencijacije manje uočljivom. Firme mogu implementirati politiku diferencijacije uz niske troškove. Drugi načini za smanjenje troškova tokom diferencijacije su široka upotreba standardnih komponenti i delova, ograničavanje broja modela i upotreba sistema isporuke tačno na vreme. S obzirom na to, neke firme pokušavaju kombinirati prednosti cjenovnog liderstva i diferencijacije. Oni mogu naplatiti premium cijenu za svoje proizvode u poređenju sa cijenom čistog cjenovnog lidera, ali koja će biti niža od cijene čistog diferencijatora, što im može pružiti veći profit od kompanija koje koriste čiste osnovne strategije.
U strategiji fokusiranja bira se ograničena grupa segmenata. Marketinška niša se može identificirati geografski, prema vrsti potrošača ili prema segmentu asortimana proizvoda. Odabravši segment, kompanija u njemu koristi ili diferencijaciju ili pristup niske cijene. Ako koristi pristup niske cijene, takmiči se s cjenovnim liderom u tržišnom segmentu gdje potonji nema prednost. Ako kompanija koristi diferencijaciju, ima koristi od činjenice da se diferencijacija vrši u jednom ili nekoliko segmenata. U ovom slučaju se najčešće koristi distinktivna prednost u vidu kvaliteta na osnovu njene kompetentnosti u uskoj oblasti.
Konkurentska prednost kompanije koja koristi strategiju fokusiranja proizlazi iz njene distinktivne prednosti. To mu daje dobru konkurentsku moć u odnosu na kupce jer isti proizvod ne mogu dobiti na drugom mjestu. U odnosu na jake dobavljače, međutim, fokalna kompanija je u lošijoj poziciji, jer kupuje u relativno malim količinama. Ali sve dok može povećati cijene za lojalne kupce, ovaj nedostatak nije toliko značajan. Potencijalne nove firme moraju prevazići barijeru lojalnosti, što takođe smanjuje opasnost od zamjenskih proizvoda. Prednost je i bliža povezanost sa potrošačima i mogućnost boljeg uzimanja u obzir njihovih potreba. Upravljanje je također pojednostavljeno u odnosu na kompanije koje se pridržavaju strategije diferencijacije.
Fleksibilni proizvodni sistemi stvaraju nove prednosti za fokusirane kompanije: male serije se mogu proizvoditi po nižim troškovima. Međutim, općenito, oni imaju manje mogućnosti za ekonomiju obima.
Njihov drugi problem je što niša na koju kompanija cilja može iznenada nestati zbog promjena u tehnologiji ili ukusa potrošača. Budući da postoji prijetnja da će kompanije koje se razlikuju od kreiranja sličnih proizvoda, a cjenovni lider privući kupce niskom cijenom, kompanija sa fokusnom strategijom mora biti u stanju stalne odbrane svoje niše.
Ako kompanije nisu jasno definisale svoju strategiju, onda, po pravilu, dobijaju ispodprosečne rezultate i trpe zbog povećanja konkurencije.
7.3. Odabir strategije ulaganja
Investiciona strategija se odnosi na zbir resursa, ljudskih i finansijskih, od kojih se očekuje da obezbede konkurentsku prednost. Osnovne strategije pružaju konkurentske prednosti, ali se moraju razvijati i održavati. Diferencijacija sa ove tačke gledišta je najteža, jer kompanija ulaže resurse u mnoge funkcije (R&D, marketing) kako bi razvila karakteristične prednosti. Prilikom donošenja odluka o investicionoj strategiji, kompanije moraju uzeti u obzir svoj povrat na datu konkurentska strategija. Dva faktora su kritična pri odabiru strategije ulaganja:
Konkurentska pozicija kompanije u industriji,
Stage životni ciklus industrija.
Konkurentska pozicija kompanije u industriji određena je prvenstveno tržišnim udjelom koje kontrolira i njegovim karakterističnim prednostima (vidi 6 za više detalja).
Svaka faza životnog ciklusa industrije ima različite zahtjeve za ulaganje. Table Slika 7.2 sumira odnose između faze životnog ciklusa, konkurentske pozicije i strategije ulaganja za jedno preduzeće.
U početnoj fazi su potrebna velika ulaganja jer kompanija gradi svoju konkurentsku prednost. Ulaže u istraživanje i razvoj, prodaju i usluge. Ako je kompanija investirala u stvaranje konkurentskih prednosti, ona će postići jaku konkurentsku poziciju. Kompanije sa slabom konkurentskom pozicijom u svim fazama životnog ciklusa mogu odlučiti da izađu kako bi zaustavile svoje gubitke.
U fazi rasta, strategija prirodnog rasta kompanije je širenje tržišta. Kompaniji su potrebna značajna ulaganja da bi održala svoj uspjeh. Istovremeno, kompanije pokušavaju da konsoliduju postojeće marketinške niše i uđu u nove. Stoga kompanije moraju ulagati resurse u marketing, osim toga moraju konačno izabrati svoje osnovna strategija(na primjer, slabe kompanije - fokusiranje).
Tabela 7.2 Odabir strategije ulaganja u jedan posao
Kada se rast usporava, konkurencija se povećava i kompanijama sa jakom konkurentskom pozicijom su potrebni resursi za širenje tržišta na račun udjela slabih kompanija. Priroda ulaganja zavisi od strategije preduzeća. Na primjer, za cjenovnog lidera, kada prijeti rat cijenama, bitna su ulaganja u upravljanje troškovima, a u slučaju diferencijacije potrebno je ojačati asortiman proizvoda i distributivne mreže.
U fazi zrelosti, kompanije, suočene sa sve većom konkurencijom, nastoje da zaštite svoje pozicije. Stoga se ulažu kako bi se podržala strategija. U ovoj fazi, kompanije žele da povrate svoja prošla ulaganja. Dok je nova dobit reinvestirana u posao, dividende su bile male, a sada kompanije mogu izabrati strategiju maksimiziranja profita za dioničare.
7.4. Praksa konkurencije u industriji
U takmičenju možete pratiti ofanzivne i defanzivne strategije. Svaka konkurentska prednost je stalno na udaru konkurenata, posebno onih bogatih resursima. Kako bi odbranila svoje prednosti, kompanija može koristiti jednu od šest glavnih metoda napada:
Napadanje prednosti konkurenta
Napadni ga slabosti,
Opšta ofanziva
Napredujte u jednom pravcu
Gerilske akcije
Preventivni udari.
Dva su glavna razloga da se sukobite s konkurentima, suprotstavljajući konkurentske prednosti, cijene, modele i taktike promocije. Prvi pokušava da pobedi tržni prostor, prevazilazeći snage slabiji protivnik. Napad slabijeg protivnika u vrijeme njegove najveće snage donosi odlučujuću pobjedu i vodeću poziciju u takmičenju. Drugi razlog je potreba da se eliminišu konkurentske prednosti jednog ili više rivala. Kriterijum za uspjeh takve taktike je poređenje troškova napada sa dobijenom dobiti.
Uobičajeni način za agresora je da na tržište pusti proizvod istog kvaliteta po sniženoj cijeni. Međutim, koliko takva strategija povećava profit zavisi od povećanja obima prodaje.
Druga vrsta taktike je postizanje vodstva po niskim cijenama, a zatim napad na konkurente po sniženoj cijeni. Bez troškovne prednosti, napad može uspjeti ako napadač ima više finansijskih sredstava i može uvući rivale u rat cijenama.
Kada napada slabosti takmičara, napadač preusmjerava svoje snage i resurse direktno na slabosti protivnika.
Oni mogu biti:
Geografske regije u kojima rival kontroliše mali dio tržišta;
Segmenti kupaca koji su zanemareni i/ili nedovoljno uslužni od strane rivala;
Situacije u kojima rival zaostaje u kvaliteti i upotrebi proizvoda i postoji potencijal da najosjetljiviji potrošači pređu na robu najbolji kvalitet;
Situacije u kojima konkurenti ne mogu pružiti adekvatnu uslugu i relativno je lako pružiti viši nivo usluge korisnicima;
Mesta na kojima je smanjen nivo promocije i jasno definisano tržišno prisustvo konkurenata;
Neuspjesi u linijama proizvoda tržišnih lidera, što im daje priliku da se razviju u nove velike tržišne segmente;
Situacije u kojima tržišni lideri nedostaju neke potrebe kupaca.
Općenito, vjerovatnije je da će napadi na slabosti konkurenata uspjeti nego napadi na njihove prednosti.
Tokom opšte ofanzive, agresori nastoje da debalansiraju aktivnosti konkurenta u mnogim pravcima. Takva ofanziva ima najveće šanse za uspjeh kada firma ima izvanredne resurse za postizanje pozicije lidera na tržištu i konkurentske prednosti.
Ofanziva u specifičnom opštem pravcu uključuje akcije kao što su zauzimanje geografski novih tržišta, stvaranje novih segmenata uz uvođenje diferencijacije proizvoda i boljeg zadovoljavanja potreba potrošača, te uvođenje novih tehnologija. Opšta ideja je da se stekne značajna pionirska prednost u novom polju.
Gerilske akcije su tipične za male preduzetnike sa malo resursa. Koriste pristup hit-and-run, napadaju na mjestima i u vrijeme koje stvaraju bolje prilike od većih konkurenata. To mogu biti:
Fokusiranje napada na uski, jasno definisan segment koji je slabo zaštićen od strane konkurencije;
Napad sa fronta gde je neprijatelj rasuo svoje resurse;
Mali raštrkani napadi na lidera korištenjem individualnih neravnoteža cijena, nedovoljne promotivne aktivnosti konkurenata, antimonopolskih zakona, propusta u patentima itd.
Preventivni udari uključuju preventivni napad radi održavanja pozicije prednosti koju neprijatelj ne može ponoviti.
Oni mogu biti:
Proširivanje mogućnosti proizvoda na tržištu kako bi se spriječio konkurent da učini isti pokušaj,
Koristeći bolje sirovine i/ili pouzdanije dobavljače umjesto dugoročnih ugovora ili integracije unatrag,
Zaštita najboljih geografskih položaja,
Usluživanje prestižnih potrošača,
Osvajanje psihološke slike i pozicije među potrošačima,
Pružanje najboljih kanala distribucije u ovoj oblasti.
Na tržištu, sve firme mogu postati mete napada konkurenata (uključujući nove učesnike na tržištu i firme koje žele da poboljšaju svoju poziciju). Cilj odbrambene strategije je smanjenje takvog rizika. Postoji nekoliko načina da to učinite:
Pokušaji blokiranja akcija napadača (popunjavanje praznina u proizvodnim linijama, poboljšanje modela proizvoda, održavanje niske cijene, dobri odnosi sa trgovinom itd.);
Signaliziranje stvarnih prijetnji (javni pozivi firmama koje posluju na tržištu, planovi za stvaranje adekvatnih proizvodnih kapaciteta, curenje informacija o novim razvojima, promjenama u tehnologiji, uvođenju novih proizvoda, itd.);
Pokušaji smanjenja profitabilnosti poslovanja napadača stvaranjem trgovinskih barijera.
7.5. Uobičajene strateške greške
Oni uključuju:
1. Imitiranje akcija lidera ili jakih konkurenata, kada više nema mjesta na tržištu za slične proizvode i takve konkurente.
2. Uštede na marketingu i promociji u pokušajima rješavanja svih problema na osnovu kvaliteta i iskorištavanja prednosti proizvoda.
3. Zauzimanje više slabih pozicija na tržištu umjesto jedne jake.
4. Korištenje duga za financiranje ulaganja u novu opremu koje smanjuju troškove, a zatim upadanje u visoke fiksni troškovi zbog niskih novčanih tokova za otplatu kredita.
5. Primjena istraživanja i razvoja na tržištu slabih proizvoda umjesto jakih.
6. Napad tržišnih lidera bez značajnih konkurentskih prednosti ili adekvatne finansijske snage.
7. Agresivni pokušaji da se zauzme dio tržišta, tako da provociraju rivale da uzvrate punom snagom i ratom cijena.
8. Počnite snižavati cijene kako biste osvojili dodatna tržišta bez troškovne prednosti.
9. Ulazak u najskuplji dio tržišta bez odgovarajuće reputacije među kupcima za poznate prestižne proizvode.
10. Pozivanje na kozmetička poboljšanja proizvoda umjesto stvarne inovacije na značajan način potrošačka svojstva.
Ove greške obično su rezultat očaja, loše analize industrije i konkurentskih uslova i/ili precjenjivanja vlastitih mogućnosti.
Izbor konkurentske strategije (niska cijena, diferencijacija, fokus) određen je specifičnim konkurentskim prednostima kompanije.
Preporučljivo je koristiti strategiju niske cijene u situacijama kada:
Industrijski proizvodi se jako razlikuju među pojedinačnim dobavljačima,
Tržištem dominira cjenovna konkurencija,
Postoji nekoliko načina diferencijacije proizvoda koji su značajni za kupce,
Većina kupaca koristi proizvod na sličan način,
Troškovi prebacivanja kupaca s jednog prodavca na drugog su niski,
Postoji mnogo kupaca i postoje značajne prepreke za ulazak.
Strategija diferencijacije temelji se na tehnološkoj superiornosti, kvaliteti, usluzi i odličnosti gotovina. ona je dobra:
Ako postoji mnogo načina za razlikovanje proizvoda/usluge koje potrošač može ocijeniti,
Sposobnost kupca da diverzificira proizvode/usluge;
Odsustvo mnogih konkurenata koji slijede slične strategije.
Konkurentska prednost Fokus se koristi za postizanje nižih troškova u ciljnoj tržišnoj niši ili za razvoj sposobnosti da se kupcima u niši ponudi nešto drugačije od konkurencije. Ova strategija se može primijeniti:
Kada se potrebe ili načini korištenja proizvoda razlikuju;
Odsustvo konkurenata koji pokušavaju da se specijalizuju za isti segment tržišta;
gubitak mogućnosti kompanije da uđe na široko tržište;
Segmenti kupaca koji se razlikuju po veličini, stopi rasta, profitabilnosti i intenzitetu pet konkurentskih sila koje neke segmente čine privlačnijima od drugih.
Razni napadači strateške akcije omogućavaju vam da zaštitite svoje konkurentske prednosti. Strateški napad se može izvesti ili na jake strane konkurenta ili na slabosti. Oni uključuju ofanzivu u odabranom pravcu ili duž cijelog fronta, gerilske akcije ili preventivne udare. Cilj takvih akcija može biti tržišni lider, njegov sljedbenik ili najslabije firme u industriji.
Strateški pristupi zaštiti pozicije kompanije obično se sprovode u vidu jačanja tržišne pozicije kompanije, sprečavanja konkurencije da remete situaciju i odvraćanja konkurenata od napada na namere.
2.2 Strateška analiza konkurentsku poziciju kompanije
Često je potrebna opšta analiza konkurentske pozicije kompanije i konkurentske snage. On mora odgovoriti na pitanja:
Koliko je danas jaka konkurentska pozicija firme?
Kakva se promjena u konkurentskoj poziciji može očekivati sa današnjom strategijom (sa njenim finim podešavanjem)?
Koji je rang firme u odnosu na ključne rivale u svakoj važnoj komponenti konkurentske snage i ključni faktor uspjeha u industriji?
Koja je lista konkurentskih prednosti kompanije?
Koja je sposobnost firme da odbrani svoju poziciju u svjetlu dinamike industrije, pritisaka konkurencije i očekivanih akcija rivala?
Table 1. sadrži faktore koji se često koriste za procjenu trendova u jačanju ili slabljenju konkurentske pozicije firme.
Bodovi ključnih faktora uspjeha koriste se za procjenu konkurentske pozicije kompanije. Ovo uključuje vaganje procjena takvih faktora za firmu i njene konkurente.
Opšte pravilo: Kompanija mora graditi na svojim konkurentskim snagama i zaštititi svoje konkurentske slabosti izgradnjom strategije oko prednosti i preduzimanjem mjera za rješavanje slabosti.
Ako kompanija ima konkurentsku snagu u kojoj su rivali relativno slabi, tada se mogu preduzeti radnje da se ta činjenica iskoristi.
Tabela 1
Znakovi snage i slabosti u konkurentskoj poziciji firme
| Znakovi snage | Znakovi slabosti |
| Važne prednosti razlikovanja | Nedostatak stvarnih prednosti koje se razlikuju |
| Veliki tržišni udio (ili tržišni lider) | Tržišni gubici u odnosu na glavne rivale |
| Dosljedna ili karakteristična strategija | Nedostatak jasne strategije |
| Rastuća baza potrošača i lojalnost | Pad reputacije među potrošačima |
| Biti u favoritima strateška grupa | Biti u strateškoj grupi koja gubi tlo pod nogama |
| Koncentracija na brzo rastuće tržišne segmente | Slabosti u oblastima sa najvećim tržišnim potencijalom |
| Prednost cijene | Proizvođač skupe robe |
| Profit iznad prosjeka | Ispod prosječnog rasta prihoda |
| Iznad prosječna marketinška vještina | Nekoliko ključnih faktora za uspjeh na tržištu |
| Iznad prosječne tehnološke i inovativne sposobnosti | Sljedbenik u razvoju proizvoda, loš kvalitet |
| Proaktivan, preduzetnički pristup opasnostima | Nedostatak dobrog držanja prema novim prijetnjama |
| Položaj akumulacije povoljnih prilika | Gubici u odnosu na glavne rivale |
Elementi procjene konkurentske snage i konkurentske pozicije kompanije su sljedeći:
· Koliko čvrsto kompanija trenutno održava svoju konkurentsku poziciju.
· Kakvi su izgledi za jačanje ili slabljenje konkurentske pozicije uz održavanje postojeće strategije.
· Koje mjesto kompanija zauzima među svojim glavnim konkurentima?
· Da li kompanija trenutno ima konkurentsku prednost ili zaostaje za svojim glavnim konkurentima u pogledu konkurentnosti?
· Koja je sposobnost kompanije da odbrani svoju poziciju u kontekstu pokretača industrije, pritisaka konkurencije i očekivanih poteza konkurenata.
Posljednja faza analize je identifikacija važnih strateški pristupi, koji mora formulisati akcioni plan kompanije na osnovu završene situacione analize i odgovaranja na sledeća pitanja:
Da li je trenutna strategija usklađena sa pokretačkim snagama u industriji?
Koliko je sadašnja strategija blisko povezana sa budućim faktorima uspjeha u industriji?
Koliko dobro se sadašnja strategija brani od pet konkurentskih snaga u budućnosti, za razliku od sadašnje i prošlosti?
Može li postojeća strategija adekvatno zaštititi kompaniju od vanjskih prijetnji i unutrašnjih slabosti?
Da li kompanija treba da se plaši napada konkurencije od strane jednog ili više konkurenata?
Da li su potrebne dodatne akcije za poboljšanje vrednosne pozicije kompanije, stvaranje pozitivnih prilika ili poboljšanje njene konkurentske pozicije?
ZAKLJUČAK
U strateškom menadžmentu, u protekle dvije decenije, težište se pomjerilo u sferu implementacije strategije. Fokus nije toliko na kontroli tekuće aktivnosti koliko i praćenje ukupnog napretka razvoja organizacije. Ovim pristupom možete brzo prilagoditi ne samo metode, već i samu strategiju.
Važna komponenta procesa razvoja strategije organizacije je interna dijagnostika kompanije. Ozbiljno i efikasan alat SWOT analiza se koristi za analizu snaga i slabosti organizacije.
SWOT analiza je danas jedna od najčešćih vrsta analize u strateškom menadžmentu. SWOT analiza vam omogućava da identifikujete i strukturirate snage i slabosti kompanije, kao i potencijalne prilike i pretnje. To se postiže poređenjem internih snaga i slabosti njihove kompanije sa prilikama koje im tržište pruža. Na osnovu kvaliteta usklađenosti donosi se zaključak u kom pravcu organizacija treba da razvija svoje poslovanje i na kraju se utvrđuje alokacija resursa po segmentima.
Analiza okruženja je veoma važna za razvoj strategije organizacije i veoma složen proces koji zahteva pažljivo praćenje procesa koji se dešavaju u okruženju, procenu faktora i uspostavljanje veze između faktora i onih snaga i slabosti, kao i prilika i pretnji koje postoje u okruženju. spoljašnje okruženje. Organizacija detaljno proučava svoje okruženje kako bi osigurala uspješan napredak ka svojim ciljevima. Zato u strukturi procesa strateško upravljanje prateća dijagnostika unutrašnjih i spoljašnje okruženje, nakon čega slijedi utvrđivanje misije i ciljeva kompanije.
Za uspješan razvoj kompanija treba jasno definisati marketinška strategija i taktike, a da biste to postigli morate precizno zamisliti okruženje i interni potencijal kompanije. Za to je potrebna periodična interna dijagnostika preduzeća, kao i analiza eksternog okruženja, tj. dobavljači, potrošači i konkurenti. Pored toga, potrebno je analizirati postojeći položaj i mogućnosti same organizacije, njene finansijske, tehnološke, sirovinske, tehničke i druge resurse.
LISTA KORIŠTENE REFERENCE
1. Goldshtein G.Ya. Strateški upravljanje inovacijama: Tutorial. - Taganrog: Izdavačka kuća TRTU, 2004. - 267 str.
2. Jenster P., Hussey D. "Analiza snaga i slabosti kompanije: prepoznavanje strateških prilika." Williams, 2003. - 368 str.
3. Ignatov V.G., Albastova L.N. Teorija upravljanja: Tok predavanja - M.: ICC “MarT”; Rostov-n/D: Izdavački centar “MarT”, 2006. – 464 str. (Serija kurseva za obuku).
4. Dibb Sally, Simkin Lyndon. Praktični vodič o segmentaciji tržišta. Serija: Marketing za profesionalce. 1. izdanje, 2002, - 240 str. /Original: The Market Segmentation Workbook. Ciljni marketing za marketing menadžere, Sally Dibb i Lyndon Simkin/.
5. Porter Michael. Konkurentska prednost: kako postići visoke rezultate i osigurati njegovu održivost. Per. sa engleskog – M.; Alpina Business Books, 2005. – 715 str.
6. Porter Michael. Konkurencija / prev. sa engleskog O. L. Pelyavsky i drugi; edited by Y. V. Zablotsky i drugi - Ispravka. ed. - Moskva: Williams, 2006. – 602 str.
7. Strateški menadžment/ Ed. Petrova A.N. – Sankt Peterburg: Peter, 2005. – 496 str.
8. Bogomolova E.V. SWOT analiza: teorija i praksa primjene. // Ekonomska analiza: teorija i praksa. – 2004. – br. 17. – str. 57-60.
Jenster P., Hussey D. “Analiza snaga i slabosti kompanije: prepoznavanje strateških prilika.” Williams, 2003. - str. 224.
Skraćenicu čine prva slova engleskih riječi snage, slabosti, prilike, prijetnje.
Ignatov V.G., Albastova L.N. Teorija upravljanja: Tok predavanja – M.: ICC “MarT”; Rostov-n/D: Izdavački centar “MarT”, 2006. – str. 171. (Serija kurseva za obuku).
Dibb Sally, Simkin Lyndon. Praktični vodič za segmentaciju tržišta. Serija: Marketing za profesionalce. 1. izdanje, 2002, - str. 112.
Bogomolova E.V. SWOT analiza: teorija i praksa primjene. // Ekonomska analiza: teorija i praksa. – 2004. – br. 17. – str. 57-60.
Porter Michael. Konkurentska prednost: kako postići visoke rezultate i osigurati njegovu održivost. Per. sa engleskog – M.; Alpina Business Books, 2005. – str. 280.
Strateški menadžment / Ed. Petrova A.N. – Sankt Peterburg: Peter, 2005. – str. 172.
Na osnovu dobijenih rezultata možemo izvući neke zaključke o trenutnoj poziciji dotičnih firmi.
Trenutna tržišna pozicija bazne firme (A) je jaka, budući da se nalazi u tržišnom sektoru M I I i prema tome je firma sa jakom konkurentskom pozicijom. Ali po tržišnom udjelu, osnovna firma A je tek na drugom mjestu, dok je prvo mjesto, mjesto neprikosnovenog tržišnog lidera, podijeljeno između firmi B i D. Što se tiče firme B, ovo je firma sa slabom konkurentskom pozicijom. na tržištu. Firma B ima mali tržišni udio, ali posluje ne napuštajući ga. Njen status uloge karakteriše ovisni konkurentski status i slabe konkurentske pozicije na ovom tržištu.
Pripadnost preduzeća sektorima na osnovu prirode promena konkurentske pozicije utvrđuje se korišćenjem sledećeg algoritma:
1. Odrediti vrijednosti stope rasta (pozitivne, negativne) tržišnog udjela firmi
. Primer izračunavanja stope rasta dat je za kompaniju A. Rezultati za ostala preduzeća su sažeti u tabeli 6:tržišni udjeli kompanije i, odnosno u prvom i poslednjih godina određeni vremenski period;
n je broj godina u posmatranom periodu, uzimamo n = 3 godine;
2. Pronađena je aritmetička sredina stope rasta tržišnog udjela firmi:
indikator tempa i-ti rast firme;m – broj preduzeća koja se razmatraju na tržištu, kom;
3. Razmatrana preduzeća podijeljena su na podskupove
po pravilu:Očigledno, u podskupu
uključuje firme čije su stope rasta tržišnog udjela u intervalu , a podskup uključuje firme sa tržišnim udjelom u intervalu . Tako dobijamo: -13,8%<0,28% -2,0%< 0,2% 3,0%<0,28% 13,9%>0,28%4. Procedura diferenciranja firmi prema tržišnom udjelu sada se nastavlja unutar podskupova
i . U tu svrhu, za odgovarajuće intervale promjene tržišnih udjela firmi, određuju se srednje aritmetičke vrijednosti:5. Granične vrijednosti tržišnog udjela firmi za formiranje sektora N I – N IV su fiksne:
6. Firme u razmatranoj populaciji se raspoređuju po tržišnim sektorima u skladu sa stopom rasta njihovog tržišnog udela po pravilu:
gdje je: N I - kompanija sa brzim poboljšanjem konkurentske pozicije;
N II - kompanija sa poboljšanom konkurentskom pozicijom;
N III - kompanija sa sve lošijom konkurentskom pozicijom;
N IV je kompanija sa brzo pogoršanom konkurentskom pozicijom.
7. Na osnovu rezultata implementacije opisanog algoritma generisana je tabela 6 koja prikazuje prirodu promena konkurentske pozicije svih firmi koje posluju na tržištu:
Tabela 6. Konkurentske pozicije firmi
Dakle, iz navedenih proračuna je jasno da je u proteklom određenom periodu prisustva firmi na tržištu, prema našem stanju 3 godine, osnovna firma pogoršala svoju poziciju u odnosu na početnu poziciju na tržištu i da je autsajder u smislu stope rasta u iznosu od (-13,8%).
Što se tiče firme B, njena pozicija se poboljšala tokom 3 godine i trenutno posluje u brzom rastućoj konkurentskoj poziciji sa stopom rasta od 13,9%.
Kompanija G je zabilježila blagi rast (3,0%). Firma B je značajno smanjila svoju konkurentsku poziciju i nastavlja je da smanjuje, budući da je kompanija sa sve lošijom konkurentskom pozicijom (-2,0%).
Utvrđivanje konkurentskog statusa osnovne firme
Rezultati kalkulacija izvršenih u prvom dijelu daju jasnu predstavu o poziciji razmatranih firmi na tržištu, koja karakteriše njihov konkurentski status. Svi ovi rezultati su kombinovani u mapu konkurentnog tržišta, prikazanu u tabeli 7, koja beleži konkurentski status svih datih firmi povezujući svaku od njih sa jednom od standardnih odredbi 1-20:
Tabela 7 Mapa konkurentnog tržišta
Sa ovakvim rasporedom firmi na tržištu, implementiraju se i jednostrana i dvostrana šema. U prvom slučaju, sa jednostranom šemom, liderska firma B doživljava opoziciju firmi sa slabijim konkurentskim statusom.
Dvosmjerni obrazac odnosa je tipičan za preostale tri firme, od kojih se svaka suočava sa rivalima sa jačim i slabijim konkurentskim statusom.
Firmu D karakteriše pozitivan trend razvoja, koji služi kao podsticaj za jačanje njenog statusa, dok firme “B” i “A” imaju suprotan trend.
Osnovna firma "A" mora odražavati pritisak jake konkurencije i spriječiti druge firme da uđu u njene niše i pokušati poboljšati svoju poziciju na račun svojih najbližih konkurenata.
Ova kompanija ima tendenciju brzog propadanja sa slabom pozicijom na tržištu. Firma "B", s jedne strane, nastojaće da napadne svoje najbliže rivale sa jačim statusom, as druge strane, boriće se sa slabijim konkurentima. Firma "B" mora usmjeriti napore da ojača svoju poziciju, sprječavajući druge firme da prodru u svoje ostvarene niše.
Identifikacija konkurentskih firmi
Suština ovog zadatka je da se identifikuju konkretne firme i stepen intenziteta konkurencije između tih firmi i osnovne firme.
Ovaj problem se rješava poređenjem tržišnog udjela osnovne firme sa tržišnim udjelom svake od firmi koje posluju na dotičnom tržištu.
Mogući omjeri tržišnih udjela leže u intervalu koji se može podijeliti na podintervale prema stepenu ozbiljnosti i konkurentske aktivnosti koju pokazuju firme.
Pet podintervala predstavljeno je u tabeli 8.
Tabela 8 Podintervali mogućih omjera tržišnog udjela
Da bi se riješio problem, potrebno je pronaći omjer tržišnih udjela firmi K D koristeći formulu:
gdje su tržišni udjeli firmi A, B, C i D, redom, %;Slanje vašeg dobrog rada u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Ujedinjavanje postojećih i konkurentskih organizacija u industriji u grupe zasnovane na korištenim konkurentskim pristupima, sličnim tržišnim pozicijama i korištenim strategijama. Strateške grupe konkurenata. Analiza konkurentskih pozicija u industriji.
sažetak, dodan 25.04.2010
Teorijske osnove za razvoj strategije fokusiranja i njena uloga u jačanju tržišne pozicije firme. Strategije za osiguranje konkurentnosti preduzeća. Fokus strategija. Implementacija konkurentskih strategija. Danoneova konkurentska strategija.
kurs, dodan 27.10.2008
Opis glavnih konkurentskih strategija za razvoj preduzeća. Analiza tržišne pozicije, globalnog okruženja, snage konkurencije, strateških resursa kompanije i identifikacija održivih konkurentskih prednosti za formulisanje strategije rasta kompanije.
kurs, dodan 21.10.2010
Pojam, vrste i vrste konkurentskih pozicija. Konkurentske strategije organizacije. Osnove strateške pozicione analize organizacije. Analiza eksternog i internog okruženja, konkurentnosti, strateško upravljanje aktivnostima kluba-restorana.
rad na kursu, dodato 01.11.2016
Osnovni pravci koji oblikuju ponašanje firmi. Strategije rasta malih, srednjih i velikih preduzeća. Analiza strateškog planiranja Mendelejevskazota doo. Osnovne mjere za smanjenje proizvodnih i komercijalnih rizika u preduzeću.
kurs, dodan 16.04.2011
Međuzavisnost učesnika je centralna karakteristika industrijske konkurencije. Osnovni principi konkurentskog djelovanja firmi. Ofanzivne i defanzivne akcije, njihovi ciljevi i uloga discipline. Tražite strateške akcije koje donose korist.
sažetak, dodan 31.07.2009
Formiranje konkurentskih prednosti mašinskih preduzeća. Metodološki pristupi formiranju i implementaciji konkurentskih strategija preduzeća zasnovani na identifikovanju karakteristika i pravaca uticaja spoljašnjih i unutrašnjih faktora sredine.
kurs, dodan 07.03.2009
Kao što je već napomenuto, kada menadžeri kompanije biraju strategiju, potrebno je, osim tržišne situacije, uzeti u obzir i konkurentsku poziciju kompanije, koja je u velikoj mjeri određena veličinom njenog tržišnog udjela. Tržišna pozicija kompanije je, pak, povezana sa strateškim ciljem. Da li firma nastoji da posluje na celom tržištu (široka konkurencija) ili da zauzme tržišnu nišu (uska konkurencija)?
Vojna terminologija se često koristi za opisivanje opcija kompanija za postizanje strateškog cilja: „napad“, „front“, „odbrana“, „bokovi“, „manevar“ itd.
Leader Strategies. Vodeća kompanija je, po pravilu, poznata i zauzima dominantnu poziciju, što prepoznaju i njeni konkurenti, koji sami biraju svoju liniju ponašanja u odnosu na lidera. Oni mogu pokušati napasti lidera, ponoviti njegove akcije, imitirati proizvode i tehnologiju ili izbjeći otvorenu borbu zauzimanjem tržišne niše.
Vođa ima prilično širok izbor strategija, uključujući ofanzivne i defanzivne akcije, au nekim slučajevima i smanjenje.
Ofanzivna strategija obično koriste firme koje žele da zadrže dominantnu poziciju na tržištu („najbolja odbrana je napad“). Postoje tri tipične ofanzivne strategije za vođe:
- povećanje veličine osnovnog tržišta;
- povećanje tržišnog udjela kroz što širu upotrebu efekta iskustva;
- visoke stope inovativne aktivnosti.
U prvom slučaju, strategija može koristiti komponente intenzivnog rasta. Vodeća kompanija najviše koristi povećanjem veličine osnovnog tržišta utječući na primarnu potražnju: privlačenjem novih korisnika proizvoda i utvrđivanjem novih mogućnosti za njegovu upotrebu; poticanje kupaca da češće koriste proizvod i da ga koriste više jednom. Takva strategija je uspješna kada postoji veliki potencijal rasta tržišta, kada je potražnja još u porastu, tj. u početnim fazama
Druga strategija se obično bira u industrijama masovne proizvodnje gdje je konkurentska prednost povezana s nižim troškovima. Da bi implementirao ovu strategiju, lider mora imati sposobnost da iskoristi ekonomiju obima, značajne resurse i iskustvo.
Ofanzivna strategija fokusirana na visoke stope inovativne aktivnosti pretpostavlja; modifikacija proizvedenih proizvoda, razvoj novih proizvoda i perspektivnih dizajna, razvoj i upotreba najnovijih tehnologija, uključujući i one radikalne prirode. Ova opcija strategije je tipična za firme koje posluju u industrijama visoke tehnologije i znanja, gdje su inovacije glavni izvor konkurentske prednosti.
Prilikom odabira ofanzivnih strategija koje se odnose na povećanje tržišnog udjela, treba imati na umu da postoji određena granica na kojoj dalji rast postaje neprikladan, uključujući i zbog postojanja antimonopolskih zakona.
Odbrambena strategija vodeće firme prvenstveno slijede cilj zaštite svoje stečene pozicije, posebno tržišnog udjela, stvaranjem visokih barijera u najvjerovatnijim područjima napada najopasnijih konkurenata. Ovu strategiju često bira kompanija koja je inovativna, koja zbog prednosti „prvog pokretača“ ostvaruje veći profit i ima značajan udio na tržištu, što potvrđuju brojna istraživanja. Prema Institutu za planiranje za strateški menadžment (PIMS), stopa povrata ulaganja takvih firmi je u prosjeku 35% viša od one u kompanijama koje jure, od kojih se lider mora zaštititi.
Vrste odbrambenih strategija uključuju: pozicionu odbranu, bočnu odbranu, agresivnu odbranu, kontranapad i mobilnu odbranu.
Poziciona odbrana podrazumijeva kreiranje od strane lidera sredstava za zaštitu proizvedenih proizvoda i/ili korištene tehnologije. Slabost ovog pristupa je u statičnosti, odnosno pasivnosti odbrane. Proizvodi i tehnologija kompanije uvijek su osjetljivi na promjene u okruženju i tržišnim uslovima. Nijedna reklamna kampanja ili politika cijena kao sredstvo odbrane neće zaštititi proizvode od neizbježne zastarjelosti uzrokovane neumoljivim logističkim zakonom životnog ciklusa.
Zaštita boka uključuje upotrebu uzvratnih napada poslije neprijateljske napade. Takve akcije trebale bi spriječiti napade takmičara na najranjivije dijelove linije fronta stvaranjem dodatnih odbrambenih utvrđenja od strane vođe. Ako pređemo sa vojne terminologije na marketinški jezik, to može značiti: puštanje jeftinijih brendiranih proizvoda ako konkurenti napadaju glavni brend kroz cijenu; politika asortimana proizvoda koja pokriva sve tržišne segmente itd.
Agresivna odbrana za razliku od prethodne strategije zaštite bokova, predviđa proaktivne odbrambene akcije u vidu preventivnih udara vođe na potencijalnog konkurenta, predviđajući njegov mogući napad. Na primjer, švedska kompanija SKF Lider u proizvodnji čeličnih ležajeva, saznavši da japanske firme planiraju isporuku sličnih proizvoda u Evropu, proaktivno je smanjio cijene napadnutih artikala za 40%, čime je zadržao svoj tržišni udio.
Treba uzeti u obzir da je provođenje masovnih preventivnih štrajkova povezano s dodatnim troškovima. Da bi ih izbjegli, ponekad lideri samo jasno daju do znanja potencijalnim konkurentima o svojim namjerama da se brane „do posljednje kapi krvi“, a to je dovoljno da zaštite svoju poziciju. Na primjer, kompanija Sosa - Cola je naveo da bi grupa vodećih evropskih supermarketa pustila tonik na bazi kole pod svojom robnom markom, smanjila svoje prodajne cijene za 20%. Shvatajući ozbiljnost namera i moć kompanije, „agresori“ su izbegavali konkurenciju.
Kontranapad povezan sa uzvratnim udarom vođe na najranjiviju tačku takmičara u napadu. Češće nego ne, vođa odbrane odbija da odmah odgovori i čeka povoljan trenutak za kontranapad. na primjer, British Airlines nije požurivao stvari kada je druga britanska aviokompanija napala njene najprofitabilnije rute, Laker Airlines.Čekala je dok američki dolar ne poraste u odnosu na druge valute. A pošto je konkurent podigao kredit u američkim dolarima za razvoj novih ruta, njegov glavni dug i otplate kamata su se u skladu s tim povećali. Bilo je to u ovom trenutku British Airlines naglo smanjio sopstvene cijene usluga, a nakon bankrota konkurenta vratio ih na prethodni nivo.
Mobilna odbrana je više fokusiran na stvaranje prepreka za konkurente koristeći srodne tehnologije i pokušaj napada kroz uticanje na klijente vodeće kompanije kako bi ih privukao. Ova strategija vodeće kompanije zasniva se na: proširenju ili diversifikaciji tržišnih napora; stalne inovacije i tehnološka poboljšanja u cilju jačanja odbrambenih pozicija u skladu sa osnovnim potrebama kupaca.
Strategija smanjenja- ovo je uglavnom prinudno sredstvo; mogu ga koristiti vodeće firme u slučajevima kada je svrsishodnije napustiti ofanzivne i defanzivne akcije u odnosu na one robe i usluge koje nemaju jasnu prednost i koncentrirati se na proizvode koji dominiraju tržištem. Na primjer, ovo je ono što je kompanija uradila General Electric, ukidanjem proizvoda koji nisu uspjeli postići liderske pozicije i fokusiranjem napora na održavanje uspješnih brendova.
Vodeća kompanija, u okviru strategije koja se razmatra, može smanjiti svoj tržišni udio kako bi izbjegla optužbe za monopol ili kvazimonopol. Kompanija je naišla na takve probleme Microsoft. Jedna od opcija je smanjenje nivoa potražnje u pojedinim segmentima povećanjem cijena, smanjenjem ponuđenih usluga, oglašavanjem i stimulacijom potražnje. Alternativa je strategija diverzifikacije na nova tržišta na kojima firma nema dominantnu poziciju.
Dodatna motivacija za lidera da smanji svoje aktivnosti može biti snažan pritisak društava za zaštitu potrošača (konzumerizam), koji voljno ciljaju na dominantne firme, kao npr. Nestle u Svajcarskoj, Fiat u Italiji.
Strategije firmi - kandidata za liderstvo. Kandidati za liderstvo su kompanije koje nisu zadovoljne svojom pozicijom na tržištu i koje su sebi postavile cilj da zauzmu mjesto lidera. U industrijama sa izraženom ekonomijom obima, to je moguće samo povećanjem tržišnog udjela kroz smanjenje troškova. Ovo malim firmama daje male šanse za uspjeh.
U industrijama s malo ekonomije obima, gdje je profitabilnost slabo povezana s veličinom firme, izazivač može pribjeći nizu strategija usmjerenih na stvaranje konkurentske prednosti. Agresivne strategije, da koristimo vojnu terminologiju, uključuju frontalni ili bočni napad na vođu.
Frontalni napad sastoji se u korišćenju izazivača protiv vodeće kompanije složenih akcija u mnogim oblastima, uključujući: inovativne inicijative, obnavljanje proizvoda, agresivnu komunikacijsku politiku, pritisak na cene, itd. Ključni faktor za uspeh u frontalnom napadu je značajna superiornost napadača u resurse. U vojnoj strategiji, ovaj omjer se obično određuje trostrukom superiornošću. Na primjer, kompanija IBM 1981. napali kompanije koje su dominirale kompjuterskim tržištem Apple, Commodore I Tandy, počinju da proizvode svoje personalne računare. Dvije godine kasnije IBM postao vođa. Njegov uspjeh je određen značajnom superiornošću u odnosu na konkurente u korištenim sredstvima, posebno u oglašavanju.
Uprkos određenim uspjesima, statistika je utvrdila da se, po pravilu, implementacija takve strategije „frontalnog napada“ završava neuspjehom. Frontalni napad je opravdan samo ako je vođa ozbiljno oslabljen i nema dovoljno sredstava za kontranapad.
Ravni napad predviđa napad na liderove slabo branjene strateške pozicije. To može biti regija ili distributivna mreža u kojoj je dominantna firma slabo zastupljena, ili tržišni segment za koji proizvodi lidera nisu u potpunosti prilagođeni.
Klasična agresivna strategija kandidata za liderstvo je cjenovni rat, odnosno ponuditi tržištu sličan proizvod, ali po znatno nižoj cijeni. Upravo tako su se ponašale brojne japanske firme na tržištu elektronike i automobila.
Napad cijenama može biti prilično efikasno sredstvo napada za izazivača koji trpi znatno manje gubitke u odnosu na lidera koji je prihvatio cjenovnu konkurenciju. Na primjer, velike europske čeličane pretrpjele su velike gubitke kao rezultat smanjenja cijena koje su predložile italijanske mini fabrike čelika Bresciani.
Bočni, ili indirektni, napadi mogu imati i druge oblike, kao što su:
- prelazak na proizvodnju fundamentalno novih proizvoda ili značajan skok u tehnologiji;
- razvoj novih tržišta;
- proširenje područja poslovanja zbog diverzifikacije proizvodnje;
- prepoznavanje dubokih potreba kupaca;
- održavanje posebnih događaja za poticanje prodaje;
- povećana aktivnost u zemljama u kojima se ne primjećuje prisustvo vodeće kompanije.
Važno razmatranje pri odabiru strategije je faza životnog ciklusa industrije. Najlakše je napasti lidera u početnoj fazi životnog ciklusa, kada inovativna kompanija još nije u stanju da izdrži odlučne akcije konkurencije, uglavnom zbog nedostatka resursa koji se izdvajaju za istraživanje i razvoj i izvođenje proizvoda na tržište. Uspjeh se može povezati i sa obilježjem rane faze razvoja tržišta, kada lider uspijeva ovladati samo relativno malim dijelom. Koristeći ovu okolnost, kandidat za liderstvo se ne fokusira na klijente inovativne kompanije, već na „tržište koje miruje“, privlačeći potencijalne kupce i koncentrirajući se na nove tržišne segmente. Visoko specijalizovan inovativni segment može stvoriti odskočnu dasku za osvajanje velikih novih tržišnih segmenata.
U fazi zrelosti tržišta, strateški cilj kandidata za liderstvo treba uglavnom da se sastoji od napadačkih akcija na aktivnom tržištu kako bi se privukli kupci vodeće kompanije. Ova strategija je ponuditi nove modifikacije proizvoda, što je povezano sa davanjem proizvoda novih kvaliteta koje osiguravaju superiornost u odnosu na proizvode tržišnih lidera. Ova strategija diferencijacije proizvoda je detaljnije razmotrena u odjeljku 5.4.
Dok završavamo naš pregled agresivnih strategija izazivača, rizik koji dolazi s previše fokusiranja na borbu protiv lidera može biti gubitak iz vida cilj zadovoljavanja potreba kupaca.
Strategije firmi koje slijede lidera. Ove strategije podrazumevaju izbor sledbenika adaptivnog ponašanja u odnosu na lidersku kompaniju, što ne izaziva otpor sa njene strane. Takve firme teže cilju „mirnog postojanja“ i svjesne podjele tržišta, zadovoljne su dobiti koju ostvaruju, uzdržavaju se od proaktivnih strateških koraka i pokušaja da se klijenti odvuku od lidera; Takvo ponašanje je tipično za tržišta u fazi zrelosti, kada je primarna potražnja postala neproširiva, kao iu situacijama nediferenciranog oligopola.
Prilagodljivi odgovor sljedbenika ne znači njihovo pasivno ponašanje na tržištu. Ako su ekonomija obima ili efekti krivulje iskustva mali u industriji, sljedbenici, bez kršenja sfere utjecaja lidera, mogu slijediti strategiju fokusiranja zasnovanu na diferencijaciji sa fokusom na visokokvalitetne proizvode, kao i strategiju prepoznatljivog imidža.
Strategija karakteristične slike zasniva se na specifičnim tehnikama koje omogućavaju razlikovanje kompanije od konkurencije. Na primjer, stvaranje reputacije za kompaniju koja nudi robu po najnižim cijenama ili originalne oblike promocije proizvoda; pružanje besprijekorne usluge, odlične usluge nakon prodaje, jedinstvena svojstva proizvoda, itd.
Strategije firmi sa slabom konkurentskom pozicijom. U naučnim radovima na proučavanju strategija razvoja firmi sa malim tržišnim učešćem, utvrđeno je da na sporo rastućim ili zasićenim tržištima, što je tipično za većinu privrednih grana, firme koje efikasno posluju:
- koncentrirati napore na jedan ili nekoliko segmenata tržišta, a ne na tržište u cjelini;
- fokusirati se na tržišne segmente u kojima mogu bolje ostvariti svoje specifične kompetencije ili izbjeći direktan sukob sa dominantnim firmama;
- poboljšati tehnologije za smanjenje troškova;
- fokusiranje na profit, a ne na povećanje prodaje ili tržišnog udjela;
- težiti specijalizaciji, a ne diversifikaciji.
